Pazarlama Podcast'ini Yeniden Düşünün: Kurumsal İş Modelini Daha Az Emmek İçin Değiştirmek

Joseph Jaffe, geleneksel kurumsal iş modelinin bozulduğuna inanıyor ve yeni kitabı Suck to Suck'ta düzeltilip düzeltilemeyeceğini sorguluyor. Jaffe'nin dediği gibi, "Başarı ile birlikte emilme gelir. Başarının anahtarı daha az emmek.”

Rethink Marketing podcast'i için Jaffe ile röportaj yaptık. Daha önce dört kitabının yazarıdır ve beşinci kitabı, Built to Suck, bu ay yayınlanmaktadır.

Jaffe , Fortune 500 şirketlerinin yüzde 51'inin son üç yılda düşen gelirlere sahip olduğunu bildirdi. Sorunlu şirketlerin rutin olarak başarısız stratejiler hakkında manşetlerde bulunduğunu veya hiç strateji olmadığını söyledi.

Alt başlığın da belirttiği gibi, Built to Suck'ın öncülü, şirketin kaçınılmaz sonu ve bir soru işaretiyle nasıl kurtarılacağıdır, çünkü bu bir peri masalı değil. Mutlu son yoktur. Mutlu bir son olması gerekmiyor çünkü şirketlerin kurtarılabileceğinden emin değilim. Kendilerini kurtarabileceklerinden emin değilim," dedi Jaffe. "Onlara krallığın anahtarlarını verseler bile kendi yollarından çıkamayabilirler, ancak bunun arkasındaki fikir, günümüzde şirketlerin çok büyük olduğudur. Fazla politikler. Çok sessizler. Fazla işlevsizler. Fazla riskten kaçınırlar. Dünya hızlanırken aslında yavaşlıyorlar.

Şirketler kurtarılabilir mi? Kendilerini yeniden icat edip güncel kalabilirler mi?

Nathan: Şirketler gemiyi tersine çeviremeyecek kadar büyüyorsa, hangi noktada dönebilirler? Kendilerini yeniden keşfetmenin bir yolu var mı?

Joseph: Yeniden icat veya dönüşümün pek çok gerçek başarılı örneği yoktur. En büyük Houdini eylemi veya zamanımızın en büyük dönüşümü olarak adlandırdığım IBM'den bahsediyorum, bunun büyük maviden büyük veriye giden bir şirket olması, ana çerçevelerden yapay zekaya geçmesi anlamında.

Yani, yapısal ve stratejik olarak düşünürsek, tamamen dayanıklıdan dayanıksıza giden inanılmaz bir dönüşüm. Değişmeye ve gelişmeye devam eden bir şirket ama kitapta aslında kurumsal kıyametin dört atlısı dediğim şeyden bahsediyorum.

İlki, tartıştığımız boyuttur. Emmek için İnşa Edilmiş kitabı seçmemin nedeni, birçok kişinin söylediği “Emzirmeden önce ne kadar büyüyeceğimizi görelim” şeklindeki bir alıntıya dayanıyor. İlk defa çalıştığım bir reklam ajansının kurucusundan duydum.

İkincisi yaş. Gerçek şu ki, şirketlerin genel olarak gururla bahsettiği yüz yıllık tarih, günümüzde bir varlık değil, bir yükümlülüktür, çünkü 100 yılı aşan tarih, miras ve yükümlülük, değişime ve kötülüğe karşı direnç konusunda her türlü sıkıntı ve sorunu barındırmaktadır. alışkanlıklar ve bagaj. Aslında bana göre yürütmenin durdurulması milenyumda, yani 1980'den sonra doğan şirketlerde en azından yürütmenin durdurulması var.

Üçüncüsü, halka açık bir şirket olmaktır. Bahsettiğim gibi, muhtemelen Elon Musk'ın sinir krizi geçirmesinin veya bariz bir sinir krizi geçirmesinin nedeni budur çünkü vizyonerler fasulye sayaçları tarafından ve birçok insan tarafından vizyonları olduğu için ne yapacaklarının söylenmesinden hoşlanmazlar. Demek istediğim, bu bizi uzayda bir sonraki sınıra götürmek isteyen bir adam. Ayrıca halka açık bir şirket olmak, kısa süreli itis adı verilen bu kronik hastalığa yol açmaktadır. Bu üç aylık kazançlara rehin olduğunuzda ve o kısa vadeli planlamadan çıkamadığınızda, uzun vadeli planlamadan bahsedeceğimizi biliyorum, bu kısır döngüden çıkmak çok ama çok zor oluyor.

Dördüncüsü ise kültürdür. Bu şirketlerdeki kültür, politika açısından en iyileri ve en parlakları nasıl cezbettikleri ve korudukları açısından, ama aynı zamanda davranış açısından, başarısızlığı benimsemek, dönme, düşünmek ve bir startup gibi davranmak veya sahip olmak gibi şeyler açısından şu anda hastalıklı. bir amaç. İş şirketi boşaltmaya ve parçalara ayırmaya gelince, biraz mükemmel bir fırtına gibi. Daha sonra yeniden paketleyelim mi yoksa birleştirelim mi, mantıklı olacağından emin değilim. Bir şey olursa, bu biraz Frankenstein gibi görünecek.

Bugünün büyük şirketleri - Amazon, Facebook, Netflix - bir gün başarısız mı olacak?

Nathan : Bugünün büyük şirketlerini merak ediyorum, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Bundan 10 yıl sonra bu tür bir meydan okumadan geçecekler mi, yoksa bundan 20 yıl sonra bu tür bir meydan okumadan geçecekler mi?

Joseph : Cevap, bugün emmezlerse bir gün emeceklerdir.

Aslında size kanıtlamak için iki örnek vereceğim. Birincisi, Facebook zaten berbat. Sahte haberlerden ve özellikle son seçimde olanlardan gizlilik endişelerine kadar, karşılaştıkları ve karşılaştıkları birçok zorluk açısından bunun tartışılmaz bile olduğunu düşünüyorum. Şirketin yapmaya devam ettiği birkaç yanlış adım var. Gençlerin Facebook'ta olmaması anlamında Facebook'un sadece dünün MySpace'i olduğu gerçeği. Eğer öyleyse, orada giderek daha az zaman harcıyorlar.

O zaman diğer tarafta Amazon var. Şimdi, Amazon'la ilgili olan şey, kitabın basılmasından yaklaşık iki hafta önceydi. Jeff Bezos'tan bir alıntı gördüm. Adamı öpebilirdim. Tüm bu konuşma, HQ2'nin Virginia'ya ve tabii ki New York, Long Island şehrine verilmesinden sonra ne kadar çılgın. Artık New York'tan çekildiklerini biliyoruz.

Bu sadece size oynaklığı ve Amazon'un nasıl düşündüğümüz kadar güçlü olmadığını gösteriyor, ancak Bezos herkesi bir araya getirdi ve çalışanlarına “Bir gün Amazon başarısız olacak. Bir gün Amazon iflas edecek. Senin işin bunu mümkün olduğu kadar geciktirmek.”

Bu yüzden adama bir ayıcık sarılabileceğimi söyledim, çünkü bunu Amazon'a ya da Amazon hakkında söyleyebiliyorsa, bana geleceğin kanıtı olan ya da gelecekte korunan ya da daha kötüsü olmasa da aynısını yapmayacak herhangi bir şirket söyle. ağrılar. Sonra elbette, dediğim gibi, son zamanlarda Bezos'a neler olduğuna bakıyoruz, özellikle boşanmasıyla ilgili kişisel meselelerden, bu tür isyana, bir anlamda devlet isyanına kadar her şeye ve o ayrılırsa ne olacağını düşünüyorsunuz. şirket. Bezos'un başında olmadığı şirkete ne olacak? Aniden, dediğim gibi, Amazon'un başına gelebiliyorsa, kesinlikle herhangi bir şirketin başına gelebileceğini fark ediyorsunuz.

Uzun vadeli planlama ile uzun vadeli düşünme arasındaki fark nedir?

Nathan : Kısa vadeli planlamadan ya da o hastalık her ne ise ondan bahsettin. Şans eseri, sizi BeanCast podcast'inde duydum ve strateji hakkında konuşuyordunuz. Yazdığım bir şeydi: uzun vadeli düşünmeye karşı uzun vadeli planlama. Bu, şirketlerin neden başarısız olabileceğine nasıl bağlanıyor?

Joseph : Uzun vadeli düşünmek, büyük düşünmek zorundasın. Büyük Tüylü Cesur Hedef olan BHAG kavramını cesurca düşünmelisiniz. Şirketler moonshot hakkında düşünmek zorunda. Mavi okyanus stratejisi hakkında düşünmeleri gerekiyor. Bir kuzey yıldızı hakkında düşünmek zorundalar, özellikle de tüm bu bozulma ve arabuluculuk ve oynaklık ile karşı karşıya kaldıklarında, dönüşüm açısından.

Uzun vadeli düşünme hakkında bir tartışma yok, ancak uzun vadeli planlama kısmı, şirketlerin tökezlediği, beş yıllık planlar, üç yıllık planlar, ön harcamalar, önümüzdeki 15 ay için stratejik planlamanın Eylül'de olduğunu bile bilmediğimiz zaman. 15 gün sonra ne olacak.

Demek istediğim, şu anda ABD'de yaşamak sadece bir kasırga. Sadece son dakika haberleri olmadığında rahatlıyorum, yani televizyonum kapalıyken. Çok fazla oynaklık var ve şirketlerin şu anda gerçekten yapabilmeleri gereken şey, Kuzey Yıldızı, büyük düşünme ve uzun vadeli düşünme gibi denizcilik referansına doğru ilerlemeye veya kullanmaya devam etmek, ancak doğru rotayı görebilmeleri gerekiyor. ve bir an önce döndürün.

Bu kitabı yazarken yaptığım şeylerden biri de bir tuval oluşturdum. Ben buna hayatta kalma planlama tuvali diyorum. Ayrıca bir başlangıç ​​hayatta kalma planlama tuvali de var.

Bir iş planının aksine, bu, bir şirketin bir hayatta kalma planı ve nihayetinde bir büyüme planı bulmak için ihtiyaç duydukları her şeyi gerçekten elde etme yeteneğidir. Plank üzerinde yürümek ve ardından yeni dünyaları keşfetmek için tasarlanmış egzersizleri ve süreçleri içerir. Başka bir deyişle, kendinizi işten çıkarın ve ardından donanımdan sıfırlama yapın veya yeniden başlatın.

Bazen hazine haritası veya sihirli değnek olarak adlandırıyorum, bazı alıştırmalar, ama gerçekten, her şeyi yeniden yapabilseydiniz, nasıl yapardınız? Salesforce veya SAP ile uzun vadeli anlaşmalarınız, 10 yıllık anlaşmalarınız olmasaydı, bunu nasıl yapardınız?

Şovu yürütüyorsanız, açık çekiniz varsa, tüm bu alıştırmalar çok güçlü çünkü yeni bir şey gördüğünüzde… JetBlue'yu bir düşünün. JetBlue bunu doğru yapabilirdi çünkü o zamanlar sendikaları ya da bu uzun vadeli emeklilik planları yoktu. Sears'ın sahip olduğu şeye sahip değillerdi. Bunun sadece yapısal bir şey olmadığını söyleyebildiler. Daha çok bir havayolu şirketi kurabilseydik, bunu nasıl yapardık ile ilgiliydi. İnsanları nasıl beslerdik? İnsanları nasıl eğlendireceğiz? İnsanları nasıl görecektik? Bir anlamda insanlığa dayalı bir değer alışverişini nasıl yaratabiliriz?

Bu nedenle, dağınıklığı ortadan kaldırabilecek taze, temiz bir marka görüyorsunuz, çünkü temiz bir sayfa veya boş bir tuval ile yeniden başlıyorlar. İşte şirketlerin yapması gereken de tam olarak bu. Olmazlarsa, o zaman teşvik ediyoruz… Aslında HMS Beagle aracılığıyla yapıyoruz, ancak kitapta da göreceksiniz, o tuvalin her üç ayda bir yeniden düşünülmesini ve yeniden gözden geçirilmesini teşvik ediyoruz. Bana göre planlama böyle işlemeli, uzun vadeli düşünmeyi gerçekleştirmek için üç aylık planlama.

Kurumsal emilmeyi önlemede kültür neden bu kadar önemlidir?

Nathan : Kitapta ve yazılarınızda bunun şirketlerde sorun olduğu anahtarlardan birinin orta yönetimle ilgili olduğundan bahsetmiştiniz. Daha fazlası hakkında konuşabilir misiniz, bizim için bunu biraz açar mısınız?

Yusuf : Tabii. Çoğu zaman, en çok sorulan sorularım gibi bir sürü soru soruluyor ve hepsini kitapta yanıtladım, ancak bunlardan biri, bunu üst yönetime nasıl satarız?

Cevap, aslında cevabın sadece bir kısmı çünkü bu yukarıdan aşağıya. Ayrıca ihtiyacınız olan şey aşağıdan yukarıya. Sizin de yapmanız gereken, organizasyondaki rock face ve genç yetenekler açısından aşağıdan yukarıya satış yapabilmek. Sonra bağımsız nesnel düşünce liderlerine, konu uzmanlarına erişebilecek bir dış var.

Bu nedenle startup topluluğu ile bir köprü kurmak, Madison Avenue Mountain View ile buluşuyor, sadece fikir ve ilham açısından değil, bazen bu tarafsız görüşü getirmek açısından da çok önemli, ancak dördüncüsü içten dışa. En zor satış budur.

Orta yönetimin çürümesi diye buna derim ben. Kültürel zorunluluk budur ve başarılması en zor olan budur ve çoğu şirketin başarısız olmasının nedeni budur çünkü çekirdekten, çürümüş çekirdekten neredeyse isyan çıkar. Orta düzey yöneticiyi devirmek için değil, ama orta düzey yönetici, bol seçeneğe sahip olacak kadar genç değil ve ipotek ve çocuk yok ve saire ve saire.

Ayrıca, altın bir Rolex'lerinin veya emeklilik planlarının devreye girmesi için gün sayabilecek kadar kıdemli değiller ve yeterince kadrolu değiller ve bu yüzden ortada sıkışıp kalıyorlar. Onlarla nasıl etkileşim kuracağımızı anlayana kadar… öğrendiklerini unutmalarını ve ardından yeni beceriler öğrenmelerini beklemek için, kendi yollarına kurulurlar.

Onlar organizasyonun büyük bir parçası ve bu grup sayesinde birçok şirketin yukarıdan aşağıya, hatta aşağıdan yukarıya gelen fikirlerin aslında asla gün ışığına çıkmadığını fark ettiğini düşünüyorum.

CEO'lar istedikleri her şeyi yetkilendirebilir, ancak değişime içeriden ilham veremezlerse, bu sadece sağır kulaklara düşecektir.