Rethink Marketing Podcast: cambiare il modello di business aziendale per fare schifo di meno

Joseph Jaffe crede che il tradizionale modello di business aziendale sia rotto e si chiede se possa essere risolto nel suo nuovo libro, Built to Suck. Come dice Jaffe, "Con il successo arriva il suckage. La chiave del successo è succhiare di meno".

Abbiamo intervistato Jaffe per il podcast Rethink Marketing. È l'autore di quattro libri precedenti e il suo quinto, Built to Suck, verrà pubblicato questo mese.

Jaffe riferisce che il 51% delle aziende Fortune 500 negli ultimi tre anni ha registrato ricavi in ​​calo. Ha detto che le società in difficoltà fanno regolarmente notizia di strategie fallite o di nessuna strategia.

“ La premessa di Built to Suck, come suggerisce il sottotitolo, è l'inevitabile fine della società e come salvarla con un punto interrogativo, perché questa non è una favola. Non esiste un lieto fine. Non c'è necessariamente un lieto fine perché non sono sicuro che le società possano essere salvate. Non sono sicuro che possano salvarsi”, ha detto Jaffe. "Anche dando loro le chiavi del regno, potrebbero non essere ancora in grado di togliersi di mezzo, ma l'idea alla base è che le corporazioni oggi sono troppo grandi. Sono troppo politici. Sono troppo chiusi. Sono troppo disfunzionali. Sono troppo avversi al rischio. Stanno essenzialmente rallentando quando il mondo sta accelerando.

Le aziende possono essere salvate? Possono reinventarsi e rimanere rilevanti?

Nathan: Se le aziende stanno diventando troppo grandi per far girare la nave, a che punto possono girare? C'è un modo per reinventarsi?

Joseph: Non ci sono molti veri esempi di successo di reinvenzione o trasformazione. Parlo di IBM, che io chiamo il più grande atto di Houdini o la più grande trasformazione del nostro tempo, nel senso che questa è un'azienda che è passata dal big blue ai big data, è passata dai frame principali all'IA.

Voglio dire, è una trasformazione incredibile se ci pensi strutturalmente e strategicamente, passando da completamente durevole a non durevole. È un'azienda che continua a cambiare ed evolversi, ma nel libro parlo proprio di quelli che chiamo i quattro cavalieri dell'apocalisse aziendale .

Il primo è la dimensione, di cui abbiamo discusso. Il motivo per cui ho chiamato il libro Built to Suck si basa su una citazione, che è: "Vediamo quanto diventiamo grandi prima di succhiare", che molte persone l'hanno detto. L'ho sentito la prima volta dal fondatore di un'agenzia pubblicitaria per cui ho lavorato.

Il secondo è l'età. La realtà è che cento anni di storia di cui le aziende generalmente parlano con orgoglio al giorno d'oggi sono in realtà una responsabilità, non un vantaggio, perché oltre 100 anni di storia presentano ogni sorta di guai e problemi rispetto all'eredità e all'incombenza e alla resistenza al cambiamento e al male abitudini e bagaglio. In realtà dico che per me la sospensione dell'esecuzione è al limite del millennio, quindi le aziende nate dopo il 1980 hanno almeno una sospensione dell'esecuzione.

Il terzo è essere una società pubblica. Come ho detto, questo è probabilmente il motivo per cui Elon Musk ha avuto un esaurimento nervoso o un apparente esaurimento nervoso perché ai visionari non piace sentirsi dire cosa fare dai contafagioli e da molte persone perché hanno una vista. Voglio dire, questo è un uomo che vuole portarci alla prossima frontiera nello spazio. Anche essere un'azienda pubblica porta a questa malattia cronica chiamata ite a breve termine. Quando sei ostaggio di questi guadagni trimestrali e non riesci a uscire da quella pianificazione a breve termine, so che parleremo di pianificazione a lungo termine, diventa molto, molto difficile uscire da questo circolo vizioso.

Poi il quarto è la cultura. La cultura all'interno di queste società è al momento malaticcia in termini di come attraggono e trattengono i migliori e i più brillanti in termini di politica, ma anche in termini di comportamento, cose come accettare il fallimento o fare perno o pensare e agire come una startup o avere uno scopo. È un po' una tempesta perfetta quando si tratta di disfare e sezionare la società. Non sono sicuro se poi lo reimballiamo o lo montiamo, che avrà senso. Semmai, sembrerà un po' un Frankenstein.

Anche le grandi aziende di oggi – Amazon, Facebook, Netflix – falliranno un giorno?

Nathan : Mi chiedo quali siano le grandi aziende di oggi, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Tra 10 anni affronteranno questo tipo di sfida o tra 20 anni affronteranno ancora questo tipo di sfida?

Joseph : La risposta è che se non fanno schifo oggi, un giorno succhieranno.

Ti darò due esempi in realtà per dimostrartelo. Innanzitutto, Facebook fa già schifo. Penso che non sia nemmeno discutibile in termini di molte sfide che hanno affrontato e si trovano ad affrontare, dalle notizie false e in particolare quello che è successo con le ultime elezioni ai problemi di privacy. Ci sono solo una serie di passi falsi che l'azienda continua a fare. La realtà che Facebook è solo il MySpace di ieri, nel senso che i giovani non sono su Facebook. Se lo sono, trascorrono sempre meno tempo lì.

Allora hai Amazon d'altra parte. Ora, la cosa su Amazon è che sono passate circa due settimane prima che il libro andasse in stampa. Ho visto una citazione di Jeff Bezos. Avrei potuto baciare il ragazzo. Com'è pazzesca tutta questa conversazione dopo che HQ2 è stato assegnato alla Virginia e, naturalmente, a New York, nella città di Long Island. Ora sappiamo che si sono ritirati da New York.

Questo ti mostra solo la volatilità e come Amazon forse non è così forte come pensavamo che fosse, ma Bezos ha convocato una riunione a tutti gli effetti e ha detto al suo staff: "Un giorno Amazon fallirà. Un giorno Amazon andrà in bancarotta. Il tuo compito è ritardarlo il più a lungo possibile.

Ecco perché ho detto che potevo semplicemente abbracciare il ragazzo, perché se può dirlo ad Amazon o su Amazon, mi dici qualsiasi azienda che è a prova di futuro o protetta dal futuro o che non vivrà lo stesso, se non peggio dolori. Poi ovviamente, come ho detto, guardiamo cosa sta succedendo con Bezos ultimamente, dalle questioni personali specificamente relative al suo divorzio, a questo tipo di ammutinamento, l'ammutinamento di stato in un certo senso, e pensi a cosa succede se se ne va l'azienda. Cosa succede all'azienda senza Bezos al timone? Improvvisamente, ti rendi conto che come ho detto, se può succedere ad Amazon, sicuramente può succedere a qualsiasi azienda.

Qual è la differenza tra pianificazione a lungo termine e pensiero a lungo termine?

Nathan : Hai menzionato la pianificazione a breve termine, o qualunque cosa fosse quella malattia. Solo per caso, ti ho sentito sul podcast BeanCast e stavi parlando di strategia. Era qualcosa che ho scritto: pensiero a lungo termine contro pianificazione a lungo termine. In che modo questo si collega al motivo per cui le aziende potrebbero fallire?

Joseph : Pensando a lungo termine, devi pensare in grande. Devi pensare in modo audace, il concetto di BHAG, il Big Hairy Audacious Goal. Le aziende devono pensare al colpo di luna. Devono pensare alla strategia dell'Oceano Blu. Devono pensare a una stella polare, soprattutto dal punto di vista della trasformazione, specialmente di fronte a tutta questa interruzione, disintermediazione e volatilità.

Non c'è dibattito sul pensiero a lungo termine, ma la parte della pianificazione a lungo termine è dove le aziende stanno inciampando, piani quinquennali, piani triennali, spesa anticipata, pianificazione strategica a settembre per i prossimi 15 mesi quando non lo sappiamo nemmeno cosa diavolo accadrà nei prossimi 15 giorni.

Voglio dire, vivere negli Stati Uniti in questo momento è solo un vortice. Sono solo sollevato quando non ci sono notizie dell'ultima ora, cioè quando la mia televisione è spenta. C'è così tanta volatilità e ciò che le aziende devono davvero essere in grado di fare ora è continuare a navigare o utilizzare il riferimento nautico che North Star, il grande pensiero e il pensiero a lungo termine, ma devono essere in grado di correggere la rotta e ruota in un attimo.

Una delle cose che ho effettivamente fatto come parte della scrittura di questo libro è che ho creato una tela. La chiamo la tela per la pianificazione della sopravvivenza. C'è anche una tela per la pianificazione della sopravvivenza delle startup.

Al contrario di un piano aziendale, questa è la capacità di un'azienda di ottenere effettivamente tutto ciò di cui ha bisogno per elaborare un piano di sopravvivenza e, in definitiva, un piano di crescita. Include esercizi e processi progettati per camminare sulla tavola e poi scoprire nuovi mondi. In altre parole, mettiti fuori mercato e quindi esegui un hard reset o un riavvio.

A volte la chiamo mappa del tesoro del tesoro o bacchetta magica, alcuni degli esercizi, ma in realtà si riduce a se potessi rifare tutto da capo, come lo faresti? Se non avessi accordi a lungo termine, nessun accordo decennale con Salesforce o SAP, come lo faresti?

Se stai conducendo lo spettacolo, se avevi un assegno in bianco, tutti questi esercizi sono così potenti perché quando vedi un nuovo ... Pensa a JetBlue. JetBlue potrebbe farlo bene perché non avevano sindacati in quel momento o questi piani pensionistici a lungo termine. Non avevano quello che ha Sears. Sono stati in grado di dire semplicemente che non era solo una cosa strutturale. Si trattava più di se potessimo avviare una compagnia aerea, come lo faremmo? Come daremmo da mangiare alle persone? Come intratteneremmo le persone? Come vedremmo le persone? Come potremmo creare uno scambio di valori basato sull'umanità in un certo senso?

Ecco perché vedi un marchio fresco e pulito che può sfondare il disordine, perché ricominciano da capo con una lavagna pulita o una tela bianca. Questo è esattamente ciò che le aziende devono essere in grado di fare. Se non lo fanno, allora incoraggiamo ... In realtà attraverso l'HMS Beagle, ma anche, lo vedrai nel libro, incoraggiamo quella tela a essere ripensata e rivisitata ogni tre mesi. Per me è così che deve funzionare la pianificazione, una pianificazione trimestrale per realizzare il pensiero a lungo termine.

Perché la cultura è così importante per prevenire il risucchio aziendale?

Nathan : Hai menzionato nel libro e nei tuoi scritti uno dei punti chiave in cui è un problema all'interno delle aziende è con il middle management. Puoi parlarne di più, ampliarlo un po' per noi?

Giuseppe : Certo. Molte volte mi vengono poste un sacco di domande, come le mie domande più frequenti, e in un certo senso ho risposto a tutte nel libro, ma una di queste è lo studio su come lo vendiamo al senior management?

La risposta è che in realtà è solo una parte della risposta perché è dall'alto in basso. Ciò di cui hai bisogno è anche il bottom up. Quello che devi anche fare è essere in grado di vendere dal basso in termini di coinvolgimento della parete rocciosa e dei giovani talenti nell'organizzazione. Poi c'è un aspetto esterno in cui è possibile attingere a leader di pensiero oggettivo indipendenti, esperti in materia.

Ecco perché costruire un ponte con la comunità di startup, Madison Avenue incontra Mountain View, è così importante, non solo in termini di idee e ispirazione, ma a volte anche portare quell'opinione imparziale, ma il quarto è al rovescio. Questa è la vendita più difficile.

Questo è ciò che io chiamo il marciume del middle management. Questo è l'imperativo culturale e perché è il più difficile da raggiungere e perché la maggior parte delle aziende sta fallendo perché c'è quasi un ammutinamento dal nucleo, il nucleo marcio. Non è per battere il middle manager, ma il middle manager non è abbastanza giovane per avere un'ampia scelta, e niente mutui, niente figli e eccetera, eccetera.

Inoltre, non sono abbastanza anziani e di ruolo abbastanza da poter contare i giorni per il loro Rolex d'oro o il loro piano pensionistico, se vuoi, e quindi sono bloccati nel mezzo. Fino a quando non capiremo come coinvolgerli... aspettarci che disimparino e poi imparino nuove abilità, sono impostati a modo loro.

Sono una parte enorme dell'organizzazione, ed è grazie a questo gruppo che penso che molte aziende stiano scoprendo che le idee che vengono dall'alto verso il basso o anche dal basso verso l'alto non vedono mai la luce del giorno.

Gli amministratori delegati possono imporre tutto ciò che vogliono, ma se non possono ispirare il cambiamento dall'interno, cadrà nel vuoto.