Rethink Marketing Podcast: Zmiana korporacyjnego modelu biznesowego, aby mniej ssać

Joseph Jaffe uważa, że ​​tradycyjny korporacyjny model biznesowy jest zepsuty i zastanawia się, czy można go naprawić w swojej nowej książce Built to Suck. Jak mówi Jaffe: „Z sukcesem przychodzi frajda. Kluczem do sukcesu jest mniej ssać.”

Przeprowadziliśmy wywiad z Jaffe dla podcastu Rethink Marketing. Jest autorem czterech poprzednich książek, a jego piąta, Built to Suck, zostanie opublikowana w tym miesiącu.

Jaffe informuje, że 51 procent firm z listy Fortune 500 w ciągu ostatnich trzech lat odnotowało spadek przychodów. Powiedział, że kłopotliwe korporacje regularnie pojawiają się na pierwszych stronach gazet o nieudanych strategiach lub o ich braku.

„ Założeniem Built to Suck, jak sugeruje podtytuł, jest nieuchronny upadek korporacji i jak ją uratować ze znakiem zapytania, bo to nie jest bajka. Nie ma szczęśliwego zakończenia. Niekoniecznie oznacza to szczęśliwe zakończenie, ponieważ nie jestem pewien, czy korporacje da się uratować. Nie jestem pewien, czy mogą się uratować” – powiedział Jaffe. „Nawet dając im klucze do królestwa, nadal mogą nie być w stanie zejść z drogi, ale kryje się za tym idea, że ​​dzisiejsze korporacje są zbyt duże. Są zbyt polityczni. Są zbyt silosowi. Są zbyt dysfunkcyjne. Za bardzo unikają ryzyka. Zasadniczo zwalniają, gdy świat przyspiesza.

Czy korporacje można uratować? Czy potrafią się na nowo wymyślić i pozostać na czasie?

Nathan: Jeśli korporacje stają się zbyt duże, aby zawrócić statek, w którym momencie mogą się obracać? Czy istnieje sposób na wymyślenie siebie na nowo?

Joseph: Nie ma wielu naprawdę udanych przykładów reinwencji lub transformacji. Mówię o IBM, który nazywam największym dziełem Houdiniego lub największą transformacją naszych czasów w tym sensie, że jest to firma, która przeszła od big blue do big data, przeszła od mainframe'ów do AI.

To niesamowita transformacja, jeśli pomyślisz o tym strukturalnie i strategicznie, przejście od całkowicie trwałego do nietrwałego. To firma, która wciąż się zmienia i ewoluuje, ale w książce tak naprawdę mówię o tym, co nazywam czterema jeźdźcami korporacyjnej apokalipsy .

Pierwszy to rozmiar, o którym mówiliśmy. Powód, dla którego nazwałem książkę „Built to Suck”, opiera się na cytacie, który brzmi: „Zobaczmy, jak duży zrobimy, zanim będziemy do bani”, który wielu ludzi powiedziało. Po raz pierwszy usłyszałem to od założyciela agencji reklamowej, dla której pracowałem.

Drugi to wiek. Rzeczywistość jest taka, że ​​100 lat historii, o której firmy na ogół dumnie mówią, jest obecnie w rzeczywistości obciążeniem, a nie atutem, ponieważ 100 lat plus historii przedstawia wszelkiego rodzaju kłopoty i problemy związane ze spuścizną i zasiedziałem oraz odpornością na zmiany i zło. nawyki i bagaż. Właściwie mówię, że dla mnie wstrzymanie egzekucji zbliża się do tysiąclecia, więc firmy urodzone po 1980 roku mają przynajmniej wstrzymanie egzekucji.

Trzeci to bycie spółką publiczną. Jak mówiłem, prawdopodobnie dlatego Elon Musk miał załamanie nerwowe lub pozorne załamanie nerwowe, ponieważ wizjonerzy nie lubią, gdy liczniki fasoli i wiele osób im mówi, co mają robić, ponieważ mają wizję. To znaczy, to jest człowiek, który chce nas zabrać na kolejną granicę w kosmosie. Również bycie spółką publiczną prowadzi do tej przewlekłej choroby zwanej krótkotrwałym zapaleniem. Kiedy jesteś zakładnikiem tych kwartalnych zarobków i nie możesz wyjść z tego krótkoterminowego planowania, wiem, że będziemy rozmawiać o planowaniu długoterminowym, bardzo, bardzo trudno jest wyrwać się z tego błędnego koła.

Następnie czwarta to kultura. Kultura w tych korporacjach jest obecnie chora pod względem tego, jak przyciągają i zatrzymują najlepszych i najzdolniejszych pod względem politycznym, ale także pod względem zachowania, takich jak przyjmowanie porażki, obracanie się, myślenie i działanie jak startup lub posiadanie cel. To trochę idealna burza, jeśli chodzi o rozpakowywanie i analizowanie korporacji. Nie jestem pewien, czy to potem przepakujemy, czy zmontujemy, czy to ma sens. Jeśli już, to będzie wyglądać trochę jak Frankenstein.

Czy dzisiejsze wielkie korporacje — Amazon, Facebook, Netflix — również pewnego dnia zawiodą?

Nathan : Zastanawia mnie dzisiejsze wielkie korporacje, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Czy za 10 lat będą przechodzić przez tego rodzaju wyzwanie, czy za 20 lat nadal będą przez nie przechodzić?

Joseph : Odpowiedź jest taka, że ​​jeśli dzisiaj nie będą ssać, to pewnego dnia będą ssać.

Podam ci dwa przykłady, aby ci to udowodnić. Po pierwsze, Facebook już jest do bani. Myślę, że nie jest to nawet dyskusyjne, jeśli chodzi o wiele wyzwań, z jakimi się zmierzyli i stoją przed nimi, od fałszywych wiadomości, a konkretnie tego, co wydarzyło się podczas ostatnich wyborów, po obawy dotyczące prywatności. Jest tylko kilka błędów, które firma nadal popełnia. Rzeczywistość, że Facebook jest tylko wczorajszym MySpace w tym sensie, że młodzi ludzie nie są na Facebooku. Jeśli tak, to spędzają tam coraz mniej czasu.

Z drugiej strony masz Amazon. Rzecz w Amazon polega na tym, że minęło około dwóch tygodni, zanim książka trafiła do druku. Widziałem cytat z Jeffa Bezosa. Mogłem pocałować faceta. Jak szalona jest ta cała rozmowa, po przyznaniu HQ2 Virginii i oczywiście Nowego Jorku, miasta Long Island. Teraz wiemy, że wycofali się z Nowego Jorku.

To tylko pokazuje zmienność i jak Amazon może nie jest tak silny, jak myśleliśmy, że był, ale Bezos zwołał spotkanie wszystkich rąk i powiedział do swojego personelu: „Pewnego dnia Amazon upadnie. Pewnego dnia Amazon zbankrutuje. Twoim zadaniem jest opóźnianie tego tak długo, jak to możliwe.

Dlatego powiedziałem, że mogę po prostu przytulić faceta, bo jeśli może powiedzieć to Amazonowi lub o Amazonie, powiesz mi jakąkolwiek firmę, która jest zabezpieczona na przyszłość lub zabezpieczona na przyszłość, albo nie przejdzie przez to samo, jeśli nie gorzej trud. Potem oczywiście, jak powiedziałem, patrzymy na to, co się ostatnio dzieje z Bezosem, wszystko od spraw osobistych związanych konkretnie z jego rozwodem, po tego rodzaju bunt, w pewnym sensie bunt państwowy, i myślisz o tym, co się stanie, jeśli odejdzie Firma. Co dzieje się z firmą bez Bezosa na czele? Nagle zdajesz sobie sprawę, że tak jak powiedziałem, jeśli może się to przydarzyć Amazonowi, to z pewnością może przydarzyć się każdej firmie.

Jaka jest różnica między planowaniem długoterminowym a myśleniem długoterminowym?

Nathan : Wspomniałeś o krótkoterminowym planowaniu, czy czymkolwiek była ta dolegliwość. Przez przypadek usłyszałem Cię w podcastie BeanCast i mówiłeś o strategii. To było coś, co zapisałem: myślenie długoterminowe kontra planowanie długoterminowe. Jak to się ma do tego, dlaczego korporacje mogą upaść?

Joseph : Myślenie długofalowe, musisz myśleć z rozmachem. Musisz odważnie myśleć o koncepcji BHAG, Wielkiego Owłosionego Zuchwałego Celu. Firmy muszą myśleć o moonshotie. Muszą pomyśleć o strategii błękitnego oceanu. Muszą myśleć o gwieździe północnej, zwłaszcza z punktu widzenia transformacji, zwłaszcza w obliczu tych wszystkich zakłóceń, rozproszenia i zmienności.

Nie ma debaty na temat myślenia długoterminowego, ale część planowania długoterminowego polega na tym, że firmy się potykają, plany pięcioletnie, plany trzyletnie, wydatki z góry, planowanie strategiczne we wrześniu na następne 15 miesięcy, kiedy nawet nie wiemy co do diabła się wydarzy w ciągu najbliższych 15 dni.

Mam na myśli, że mieszkając teraz w USA, to tylko trąba powietrzna. Po prostu czuję ulgę, gdy nie ma wiadomości z ostatniej chwili, czyli gdy mój telewizor jest wyłączony. Jest tak duża zmienność, a firmy naprawdę muszą być teraz w stanie to zrobić, to kontynuować żeglowanie w kierunku morskiego odniesienia, które North Star, wielkie myślenie i myślenie długoterminowe, lub używać go, ale muszą być w stanie poprawić kurs. i obracaj się w mgnieniu oka.

Jedną z rzeczy, które faktycznie zrobiłem w ramach pisania tej książki, jest stworzenie płótna. Nazywam to płótnem planowania przetrwania. Jest też kanwa planowania przetrwania dla startupów.

W przeciwieństwie do biznesplanu, jest to zdolność firmy do uzyskania wszystkiego, czego potrzebuje, aby opracować plan przetrwania i ostatecznie plan rozwoju. Obejmuje ćwiczenia i procesy, które mają na celu chodzenie po desce, a następnie odkrywanie nowych światów. Innymi słowy, wyjdź z biznesu, a następnie wykonaj twardy reset lub uruchom ponownie.

Czasami nazywam to mapą skarbów lub magiczną różdżką, niektóre ćwiczenia, ale tak naprawdę sprowadza się to do tego, że gdybyś mógł to zrobić od nowa, jak byś to zrobił? Gdybyś nie miał umów długoterminowych ani 10-letnich umów z Salesforce lub SAP, jak byś to zrobił?

Jeśli prowadzisz program, jeśli miałeś czek in blanco, wszystkie te ćwiczenia są tak potężne, ponieważ kiedy widzisz nowy… Pomyśl tylko o JetBlue. JetBlue mógł zrobić to dobrze, ponieważ nie mieli wtedy związków zawodowych ani tych długoterminowych planów emerytalnych. Nie mieli tego, co ma Sears. Mogli po prostu powiedzieć, że to nie była tylko kwestia strukturalna. Chodziło bardziej o to, gdybyśmy mogli założyć linię lotniczą, jak byśmy to zrobili? Jak nakarmimy ludzi? Jak mielibyśmy zabawiać ludzi? Jak byśmy postrzegali ludzi? Jak moglibyśmy stworzyć wymianę wartości opartą w pewnym sensie na człowieczeństwie?

Dlatego widzisz świeżą, czystą markę, która może przebić się przez bałagan, ponieważ mogą po prostu zacząć od nowa z czystym kontem lub czystym płótnem. To jest dokładnie to, co firmy muszą być w stanie zrobić. Jeśli nie, zachęcamy… Właściwie przez HMS Beagle, ale także, zobaczysz to w książce, zachęcamy do ponownego przemyślenia i ponownego odwiedzania tego płótna co trzy miesiące. Tak dla mnie musi działać planowanie, planowanie kwartalne, aby realizować myślenie długoterminowe.

Dlaczego kultura jest tak ważna w zapobieganiu korporacyjnej marności?

Nathan : Wspomniałeś w swojej książce iw swoich pismach, że jednym z kluczowych problemów korporacji jest zarządzanie średniego szczebla. Czy możesz opowiedzieć o więcej, rozwinąć trochę dla nas?

JOSEPH : Jasne. Często zadaje mi się wiele pytań, tak jak moje najczęściej zadawane pytania, i właściwie na wszystkie odpowiedziałem w książce, ale jednym z nich jest badanie, w jaki sposób sprzedamy to kierownictwu wyższego szczebla?

Odpowiedź brzmi, że to tylko jedna część odpowiedzi, ponieważ to jest odgórne. Potrzebujesz również oddolnego. Musisz również umieć sprzedawać oddolnie, angażując rockową twarz i młode talenty w organizacji. Jest też coś na zewnątrz, w którym można sięgnąć do niezależnych, obiektywnych liderów myśli, ekspertów w danej dziedzinie.

Dlatego budowanie mostu ze społecznością startupową, Madison Avenue spotyka Mountain View, jest tak ważne, nie tylko pod względem pomysłów i inspiracji, ale także czasami wnoszenia tej bezstronnej opinii, ale czwarta jest na lewą stronę. To najtrudniejsza sprzedaż.

To właśnie nazywam zgnilizną średniego kierownictwa. To jest kulturowy imperatyw i dlatego jest to najtrudniejsze do osiągnięcia i dlaczego większość firm upada, ponieważ niemal bunt rodzi się z rdzenia, z tego zgniłego rdzenia. Nie chodzi o to, żeby powalić menedżera średniego szczebla, ale menedżer średniego szczebla nie jest wystarczająco młody, by mieć duży wybór, żadnych kredytów hipotecznych, dzieci i tak dalej, i tak dalej.

Nie są też wystarczająco starsi i mają wystarczająco stażu pracy, aby mogli odliczać dni, w których ich złoty Rolex lub plan emerytalny zostanie uruchomiony, jeśli chcesz, więc utknęli w środku. Dopóki nie wymyślimy, jak ich zaangażować… aby oczekiwać, że oduczą się, a następnie nauczą nowych umiejętności, są ustawione na swoich drogach.

Stanowią ogromną część organizacji i myślę, że dzięki tej grupie wiele firm odkrywa, że ​​pomysły, które pochodzą odgórnie, a nawet oddolnie, nigdy nie ujrzą światła dziennego.

Dyrektorzy generalni mogą zlecać wszystko, co chcą, ale jeśli nie mogą inspirować zmian od wewnątrz, to po prostu nie usłyszą ich.