Подкаст Rethink Marketing: изменение корпоративной бизнес-модели, чтобы сделать ее менее отстойной

Джозеф Джаффе считает, что традиционная корпоративная бизнес-модель сломана, и задается вопросом, можно ли это исправить в своей новой книге «Созданные, чтобы терпеть неудачу». Как говорит Джаффе: «С успехом приходит неудача. Ключ к успеху — меньше сосать».

Мы взяли интервью у Джеффа для подкаста Rethink Marketing. Он является автором четырех предыдущих книг, а в этом месяце выходит его пятая книга «Построенные, чтобы сосать».

Джаффе сообщает, что у 51% компаний из списка Fortune 500 за последние три года наблюдалось снижение доходов. Он сказал, что проблемные корпорации регулярно попадают в заголовки о неудачных стратегиях или вообще об отсутствии стратегий.

« Предпосылка книги «Построенные на высос», как следует из подзаголовка, — это неизбежная гибель корпорации и вопрос о том, как ее спасти, потому что это не сказка. Нет счастливого конца. Не обязательно счастливый конец, потому что я не уверен, что корпорации можно спасти. Я не уверен, что они смогут спастись сами», — сказал Джаффе. «Даже дав им ключи от королевства, они все равно не смогут уйти со своего пути, но идея в том, что корпорации сегодня слишком велики. Они слишком политизированы. Они слишком изолированы. Они слишком нефункциональны. Они слишком склонны к риску. Они существенно замедляются, когда мир ускоряется.

Можно ли спасти корпорации? Могут ли они заново изобретать себя и оставаться актуальными?

Натан: Если корпорации становятся слишком большими, чтобы развернуть корабль, в какой момент они могут развернуться? Есть ли способ заново изобрести себя?

Джозеф: Существует не так много действительно успешных примеров переосмысления или трансформации. Я действительно говорю об IBM, которую я называю величайшим деянием Гудини или величайшей трансформацией нашего времени в том смысле, что это компания, которая перешла от больших синих к большим данным, перешла от мейнфреймов к ИИ.

Я имею в виду, что это невероятная трансформация, если вы думаете об этом структурно и стратегически, переход от полностью прочного к недолговечному. Это компания, которая продолжает меняться и развиваться, но в книге я действительно говорю о том, что я называю четырьмя всадниками корпоративного апокалипсиса .

Первый — это размер, который мы обсуждали. Причина, по которой я назвал книгу «Построенные, чтобы сосать», основана на цитате: «Давайте посмотрим, насколько большими мы станем, прежде чем облажаемся», которую говорили многие люди. Впервые я услышал это от основателя рекламного агентства, в котором работал.

Второе — возраст. Реальность такова, что столетняя история, о которой обычно с гордостью говорят компании, на самом деле в настоящее время является обязательством, а не активом, потому что более чем 100 лет истории создают всевозможные проблемы и проблемы, связанные с наследием, занимаемой должностью, сопротивлением изменениям и плохим. привычки и багаж. На самом деле я говорю, что для меня отсрочка исполнения находится на отметке тысячелетия, поэтому компании, которые родились после 1980 года, по крайней мере, имеют отсрочку исполнения.

В-третьих, это публичная компания. Как я уже говорил, вероятно, именно поэтому у Илона Маска случился нервный срыв или очевидный нервный срыв, потому что провидцы не любят, когда им говорят, что делать, счетчики бобов и многие люди, потому что у них есть видение. Я имею в виду, это человек, который хочет вывести нас на следующий рубеж в космосе. Кроме того, то, что компания является публичной, приводит к этому хроническому заболеванию, называемому краткосрочным отитом. Когда вы находитесь в заложниках этих квартальных доходов и не можете выбраться из этого краткосрочного планирования, я знаю, что мы будем говорить о долгосрочном планировании, становится очень, очень трудно вырваться из этого порочного круга.

Затем четвертое — культура. Культура внутри этих корпораций в настоящее время болезненна с точки зрения того, как они привлекают и удерживают лучших и самых ярких с точки зрения политики, но также и с точки зрения поведения, таких вещей, как принятие неудачи или разворот, или мышление и действие как стартап или цель. Это что-то вроде идеального шторма, когда дело доходит до распаковки и анализа корпорации. Я не уверен, что если мы потом переупакуем его или соберем, это будет иметь смысл. Во всяком случае, это будет немного похоже на Франкенштейна.

Потерпят ли крах сегодняшние крупные корпорации — Amazon, Facebook, Netflix?

Натан : Меня интересуют сегодняшние крупные корпорации, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Будут ли они через 10 лет сталкиваться с такой проблемой или через 20 лет они все еще будут сталкиваться с такой проблемой?

Джозеф : Ответ в том, что если сегодня они не отстой, то однажды они будут отстой.

Я приведу два примера, чтобы доказать это вам. Во-первых, Facebook уже отстой. Я думаю, что это даже не подлежит обсуждению с точки зрения многих проблем, с которыми они столкнулись и сталкиваются, от фейковых новостей и, в частности, того, что произошло с последними выборами, до проблем с конфиденциальностью. Есть только ряд оплошностей, которые компания продолжает делать. Реальность того, что Facebook — это вчерашний MySpace в том смысле, что молодые люди не зарегистрированы на Facebook. Если да, то они проводят там все меньше времени.

Тогда у вас есть Amazon, с другой стороны. Что касается Amazon, то это произошло примерно за две недели до того, как книга вышла в печать. Я видел цитату Джеффа Безоса. Я могла бы поцеловать парня. Как безумен весь этот разговор после того, как HQ2 был присужден Вирджинии и, конечно же, Нью-Йорку, городу Лонг-Айленд. Теперь мы знаем, что они ушли из Нью-Йорка.

Это просто показывает вам волатильность и то, что Amazon, возможно, не так сильна, как мы думали, но Безос созвал всеобщее собрание и сказал своим сотрудникам: «Однажды Amazon потерпит неудачу. Однажды Amazon обанкротится. Ваша задача — отсрочить это как можно дольше».

Вот почему я сказал, что могу просто обнять этого парня, потому что, если он может сказать это Amazon или об Amazon, вы назовете мне любую компанию, которая ориентирована на будущее или защищена будущим или не пройдет через то же самое, если не хуже. боли. Затем, конечно, как я уже сказал, мы смотрим на то, что происходит с Безосом в последнее время, все, от личных дел, конкретно касающихся его развода, до такого рода мятежа, в некотором смысле государственного мятежа, и вы думаете о том, что произойдет, если он уйдет. компания. Что будет с компанией без Безоса у руля? Внезапно вы понимаете, что, как я уже сказал, если это может случиться с Amazon, это наверняка может случиться с любой компанией.

В чем разница между долгосрочным планированием и долгосрочным мышлением?

Натан : Вы упомянули краткосрочное планирование или что-то в этом роде. Случайно я услышал вас в подкасте BeanCast, и вы говорили о стратегии. Это было то, что я записал: долгосрочное мышление против долгосрочного планирования. Как это связано с тем, почему корпорации терпят неудачу?

Джозеф : Думая о долгосрочной перспективе, ты должен мыслить масштабно. Вы должны мыслить смело, концепция БИХАГа, Большой Волосатой Дерзкой Цели. Компании должны думать о лунном выстреле. Им нужно подумать о стратегии голубого океана. Им нужно подумать о полярной звезде, особенно с точки зрения трансформации, особенно когда они сталкиваются со всеми этими разрушениями, отсутствием посредников и нестабильностью.

Нет споров о долгосрочном мышлении, но часть долгосрочного планирования — это то, где компании спотыкаются, пятилетние планы, трехлетние планы, авансовые расходы, стратегическое планирование в сентябре на следующие 15 месяцев, когда мы даже не знаем что, черт возьми, произойдет в ближайшие 15 дней.

Я имею в виду, что жить в США сейчас просто вихрь. Я просто чувствую облегчение, когда нет экстренных новостей, когда мой телевизор выключен. Существует так много волатильности, и что компании действительно должны быть в состоянии сделать сейчас, так это продолжать плыть к Полярной звезде или использовать ее, масштабное мышление и долгосрочное мышление, но они должны быть в состоянии скорректировать курс. и поворот в любой момент.

Одна из вещей, которые я действительно сделал при написании этой книги, — это создание холста. Я называю это холстом планирования выживания. Есть также холст планирования выживания стартапа.

В отличие от бизнес-плана, это возможность для компании фактически получить все, что им нужно, чтобы придумать план выживания и, в конечном итоге, план роста. Он включает в себя упражнения и процессы, которые предназначены для того, чтобы пройти планку, а затем открыть для себя новые миры. Другими словами, выведите себя из бизнеса, а затем сделайте полный сброс или перезагрузку.

Иногда я называю это картой сокровищ или волшебной палочкой, некоторыми упражнениями, но на самом деле все сводится к тому, что если бы вы могли повторить все это снова, как бы вы это сделали? Если бы у вас не было долгосрочных контрактов с Salesforce или SAP на 10 лет, как бы вы это сделали?

Если вы управляете шоу, если у вас есть карт-бланш, все эти упражнения настолько эффективны, потому что, когда вы видите новое… Просто подумайте о JetBlue. JetBlue могла сделать это правильно, потому что в то время у них не было ни профсоюзов, ни этих долгосрочных пенсионных планов. У них не было того, что есть у Sears. Они смогли просто сказать, что это не просто структурная вещь. Это было больше о том, если бы мы могли открыть авиакомпанию, как бы мы это сделали? Как мы будем кормить людей? Как бы мы развлекали людей? Какими мы увидим людей? Как мы могли бы создать обмен ценностями, в некотором смысле основанный на человечности?

Вот почему вы видите свежий, чистый бренд, который может прорваться через беспорядок, потому что они могут просто начать заново с чистого листа или чистого холста. Это именно то, что компании должны уметь делать. Если нет, то мы поощряем… Мы на самом деле через HMS Beagle, но также, вы увидите это в книге, мы призываем переосмысливать и пересматривать это полотно каждые три месяца. Для меня это то, как должно работать планирование, ежеквартальное планирование, чтобы реализовать долгосрочное мышление.

Почему культура так важна для предотвращения корпоративного высасывания денег?

Натан : Вы упомянули в книге и в своих трудах, что одна из ключевых проблем внутри корпораций связана с менеджментом среднего звена. Можете ли вы рассказать о чем-то еще, немного расширить это для нас?

Джозеф : Конечно. Мне много раз задают кучу вопросов, как и мои самые часто задаваемые вопросы, и я как бы ответил на них в книге, но один из них — это исследование того, как мы продаем это высшему руководству?

Ответ заключается в том, что это только одна часть ответа на самом деле, потому что это сверху вниз. То, что вам также нужно, это снизу вверх. Что вам также нужно сделать, так это уметь продавать снизу вверх с точки зрения привлечения рок-лица и молодых талантов в организацию. Кроме того, есть внешняя среда, в которой можно подключиться к независимым объективным лидерам мнений, экспертам в предметной области.

Вот почему построение моста с сообществом стартапов, Мэдисон-авеню и Маунтин-Вью, так важно, не только с точки зрения идей и вдохновения, но и иногда с точки зрения беспристрастного мнения, но четвертое — наизнанку. Это самая сложная продажа.

Вот что я называю гнилью менеджеров среднего звена. Это культурный императив, и почему его труднее всего достичь, и почему большинство компаний терпят неудачу из-за почти бунта из ядра, из гнилого ядра. Это не для того, чтобы ударить менеджера среднего звена, но менеджер среднего звена недостаточно молод, чтобы иметь богатый выбор, и никаких ипотечных кредитов, и никаких детей, и так далее, и тому подобное.

Они также недостаточно пожилые и недостаточно опытные, чтобы считать дни до того, как их золотой Rolex или их пенсионный план сработают, если хотите, и поэтому они застряли посередине. Пока мы не придумаем, как их заинтересовать… ожидать, что они разучятся, а затем освоят новые навыки, они упрямы.

Они составляют огромную часть организации, и именно благодаря этой группе, я думаю, многие компании обнаруживают, что идеи, исходящие сверху вниз или даже снизу вверх, на самом деле никогда не увидят свет.

Руководители могут распоряжаться всем, что хотят, но если они не могут вдохновить на изменения изнутри, они просто не будут услышаны.