คิดใหม่การตลาดพอดคาสต์: เปลี่ยนรูปแบบธุรกิจองค์กรให้ห่วยน้อยลง

โจเซฟ แจฟเฟ่เชื่อว่ารูปแบบธุรกิจของบริษัทแบบเดิมๆ พังทลาย และตั้งคำถามว่าสามารถแก้ไขได้หรือไม่ในหนังสือเล่มใหม่ของเขาที่ชื่อว่า Built to Suck อย่างที่ Jaffe พูดไว้ว่า "ความสำเร็จมาพร้อมกับการดูดดื่ม กุญแจสู่ความสำเร็จคือการดูดให้น้อยลง”

เราได้สัมภาษณ์ Jaffe สำหรับพอดคาสต์ Rethink Marketing เขาเป็นผู้เขียนหนังสือเล่มก่อนหน้าสี่เล่มและเล่มที่ห้า Built to Suck ของเขากำลังถูกตีพิมพ์ในเดือนนี้

Jaffe รายงานว่า 51 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 ในช่วงสามปีที่ผ่านมามีรายได้ลดลง เขากล่าวว่าบรรษัทที่มีปัญหามักพาดหัวข่าวเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ล้มเหลวหรือไม่มีกลยุทธ์เลย

“ สมมติฐานของ Built to Suck ตามที่หัวเรื่องย่อยแนะนำ เป็นการล่มสลายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของบริษัท และวิธีบันทึกด้วยเครื่องหมายคำถาม เพราะนี่ไม่ใช่เทพนิยาย ไม่มีตอนจบที่มีความสุข ไม่จำเป็นต้องจบอย่างมีความสุขเพราะฉันไม่แน่ใจว่าบริษัทต่างๆ จะรอดได้ ฉันไม่แน่ใจว่าพวกเขาสามารถช่วยตัวเองได้” Jaffe กล่าว “ถึงแม้จะมอบกุญแจสู่อาณาจักรให้กับพวกเขา พวกเขาก็ยังอาจไม่สามารถหลีกหนีจากวิถีของตัวเองได้ แต่แนวคิดเบื้องหลังก็คือองค์กรในปัจจุบันนั้นใหญ่เกินไป พวกเขากำลังการเมืองเกินไป พวกมันโดดเดี่ยวเกินไป พวกมันผิดปกติเกินไป พวกเขาไม่ชอบความเสี่ยงเกินไป พวกมันกำลังช้าลงเมื่อโลกเร่งความเร็วขึ้น

องค์กรสามารถบันทึกได้หรือไม่? พวกเขาสามารถสร้างสรรค์ตัวเองใหม่และมีความเกี่ยวข้องได้หรือไม่?

นาธาน: ถ้าบริษัทใหญ่โตเกินกว่าจะหันหลังกลับได้ พวกเขาจะหมุนไปที่จุดไหน? มีวิธีที่จะสร้างตัวเองใหม่หรือไม่?

โจเซฟ: มีตัวอย่างการคิดค้นหรือการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงไม่มากนัก ฉันพูดถึง IBM ซึ่งฉันเรียกว่าการแสดงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดหรือการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในยุคของเราในแง่ที่ว่านี่คือบริษัทที่เปลี่ยนจากบิ๊กบลูไปเป็นบิ๊กดาต้า ได้เปลี่ยนจากเฟรมหลักเป็น AI

ฉันหมายถึง นั่นเป็นการเปลี่ยนแปลงที่น่าทึ่งมาก ถ้าคุณคิดเกี่ยวกับโครงสร้างและกลยุทธ์ เปลี่ยนจากคงทนถาวรเป็นไม่คงทน เป็นบริษัทที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่ในหนังสือเล่มนี้ จริงๆ แล้ว ฉันพูดถึงสิ่งที่ฉันเรียกว่านัก ขี่ม้าสี่คนของการเปิดเผยของบริษัท

อันแรกคือขนาดซึ่งเราได้พูดคุยกัน เหตุผลที่ผมเรียกหนังสือ Built to Suck นั้นมาจากคำกล่าวที่ว่า “มาดูกันว่าเราจะโตขนาดไหนก่อนดูด” ซึ่งหลายคนเคยกล่าวไว้ ฉันได้ยินเรื่องนี้เป็นครั้งแรกจากผู้ก่อตั้งเอเจนซี่โฆษณาที่ฉันทำงานให้

ประการที่สองคืออายุ ความจริงก็คือ ประวัติศาสตร์กว่าร้อยปีที่บริษัทมักพูดถึงอย่างภาคภูมิใจ แท้จริงแล้วคือหนี้สินในปัจจุบัน ไม่ใช่สินทรัพย์ เพราะ 100 ปีบวกกับประวัติศาสตร์นำเสนอปัญหาและปัญหาทุกประเภทที่เกี่ยวกับมรดกและการดำรงตำแหน่งและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและความไม่ดี นิสัยและสัมภาระ ที่จริงแล้ว ฉันพูดกับฉันว่า การคงอยู่ของการประหารชีวิตอยู่ที่เครื่องหมายพันปี ดังนั้นบริษัทที่เกิดหลังปี 1980 อย่างน้อยต้องได้รับการประหารชีวิต

ที่สามคือการเป็นบริษัทมหาชน ตามที่ฉันพูดถึง นี่อาจเป็นสาเหตุที่ Elon Musk มีอาการทางประสาทหรือมีอาการทางประสาทอย่างเห็นได้ชัด เนื่องจากผู้มองการณ์ไกลไม่ชอบให้คนหลายคนรู้ว่าต้องทำอะไรผ่านเคาน์เตอร์ถั่วและคนจำนวนมากเพราะพวกเขามีวิสัยทัศน์ ฉันหมายถึง นี่คือชายคนหนึ่งที่ต้องการพาเราไปยังพรมแดนถัดไปในอวกาศ การเป็นบริษัทมหาชนทำให้เกิดโรคเรื้อรังที่เรียกว่าโรคระยะสั้น เมื่อคุณถูกจับเป็นตัวประกันกับรายได้รายไตรมาสเหล่านี้และไม่สามารถออกจากแผนระยะสั้นนั้นได้ ฉันรู้ว่าเรากำลังจะพูดถึงการวางแผนระยะยาว มันยากมากที่จะแยกตัวออกจากวงจรอุบาทว์นี้

ประการที่สี่คือวัฒนธรรม วัฒนธรรมภายในองค์กรเหล่านี้กำลังแย่ในแง่ของการดึงดูดและรักษาสิ่งที่ดีที่สุดและฉลาดที่สุดในแง่ของการเมือง แต่ยังรวมถึงพฤติกรรม สิ่งต่าง ๆ เช่นการยอมรับความล้มเหลวหรือการหมุนความคิดและการกระทำเช่นการเริ่มต้นหรือการมี จุดประสงค์. มันเป็นเรื่องที่ค่อนข้างจะสมบูรณ์แบบเมื่อต้องแกะกล่องและผ่าองค์กร ฉันไม่แน่ใจว่าถ้าเราจะแพ็คใหม่หรือประกอบใหม่ มันจะสมเหตุสมผล ถ้ามีอะไรก็จะดูเหมือนแฟรงเกนสไตน์

บริษัทใหญ่ในปัจจุบัน เช่น Amazon, Facebook, Netflix จะล้มเหลวในวันหนึ่งด้วยหรือไม่

นาธาน : ฉันสงสัยเกี่ยวกับบริษัทใหญ่ๆ ในปัจจุบันอย่าง Amazon, Google, Facebook, Netflix 10 ปีจากนี้ พวกเขาจะต้องเผชิญกับความท้าทายแบบนี้ หรือในอีก 20 ปีต่อจากนี้ พวกเขาจะยังต้องเผชิญกับความท้าทายแบบนี้หรือไม่?

โจเซฟ : คำตอบคือถ้าวันนี้ไม่ดูด วันเดียวก็ดูด

ฉันจะให้ตัวอย่างสองตัวอย่างเพื่อพิสูจน์ให้คุณเห็น อย่างแรก Facebook ห่วยไปแล้ว ฉันคิดว่านั่นยังไม่เป็นที่ถกเถียงกันในแง่ของความท้าทายมากมายที่พวกเขาเผชิญและกำลังเผชิญอยู่ ตั้งแต่ข่าวลวงและโดยเฉพาะสิ่งที่เกิดขึ้นกับการเลือกตั้งครั้งล่าสุดจนถึงข้อกังวลเรื่องความเป็นส่วนตัว มีข้อผิดพลาดหลายอย่างที่บริษัทยังคงทำอยู่ ความจริงที่ Facebook เป็นเพียง MySpace ของเมื่อวาน ในแง่ที่ว่าคนหนุ่มสาวไม่ได้ใช้งาน Facebook หากเป็นเช่นนั้น พวกเขาก็ใช้เวลาที่นั่นน้อยลง

ในทางกลับกัน คุณมีอเมซอน สิ่งที่เกี่ยวกับ Amazon คือประมาณสองสัปดาห์ก่อนที่หนังสือจะพิมพ์ออกมา ฉันเห็นคำพูดของเจฟฟ์ เบซอส ฉันสามารถจูบผู้ชายคนนั้นได้ การสนทนาทั้งหมดนี้ช่างบ้าคลั่งเพียงใดหลังจากที่ HQ2 ได้รับรางวัลจากเวอร์จิเนียและแน่นอนว่านิวยอร์ก เมืองลองไอส์แลนด์ ตอนนี้เรารู้แล้วว่าพวกเขาถอนตัวออกจากนิวยอร์กแล้ว

นั่นแสดงให้คุณเห็นถึงความผันผวนและวิธีที่ Amazon อาจไม่แข็งแกร่งเท่าที่เราคิด แต่ Bezos เรียกประชุมด้วยมือทั้งหมด และเขาพูดกับพนักงานของเขาว่า "วันหนึ่ง Amazon จะล้มเหลว วันหนึ่ง Amazon จะล้มละลาย งานของคุณคือชะลอสิ่งนั้นให้นานที่สุด”

นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันบอกว่าฉันสามารถกอดผู้ชายคนนั้นได้เพราะถ้าเขาสามารถพูดแบบนั้นกับ Amazon หรือเกี่ยวกับ Amazon คุณบอกฉันว่า บริษัท ใดที่พิสูจน์ได้ในอนาคตหรือได้รับการคุ้มครองในอนาคตหรือไม่ก็จะไม่เหมือนเดิมถ้าไม่แย่กว่านั้น ปวด อย่างที่ฉันพูดไป เราดูสิ่งที่เกิดขึ้นกับ Bezos เมื่อเร็ว ๆ นี้ทุกอย่างตั้งแต่เรื่องส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับการหย่าร้างของเขาโดยเฉพาะไปจนถึงการกบฏแบบนี้การกบฏของรัฐในแง่หนึ่งและคุณคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าเขาจากไป บริษัท. จะเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทที่ไม่มี Bezos เป็นผู้ดูแล? ทันใดนั้น คุณตระหนักดีว่าอย่างที่ฉันพูด หากเกิดขึ้นกับ Amazon ได้ ก็สามารถเกิดขึ้นได้กับทุกบริษัทอย่างแน่นอน

อะไรคือความแตกต่างระหว่างการวางแผนระยะยาวกับการคิดระยะยาว?

นาธาน : คุณพูดถึงอาการการวางแผนระยะสั้น หรือโรคอะไรก็ตามที่เป็นอยู่ ฉันได้ยินคุณในพอดคาสต์ของ BeanCast โดยบังเอิญ และคุณกำลังพูดถึงกลยุทธ์ เป็นสิ่งที่ฉันเขียนลงไป: การคิดระยะยาวกับการวางแผนระยะยาว สิ่งนี้เชื่อมโยงกับสาเหตุที่องค์กรต่างๆ อาจล้มเหลวได้อย่างไร

โจเซฟ : การคิดระยะยาว คุณต้องคิดการใหญ่ คุณต้องคิดอย่างกล้าหาญ แนวคิดของ BHAG, Big Hairy Audacious Goal บริษัทต่างๆ ต้องคิดถึงภาพดวงจันทร์ พวกเขาต้องคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน พวกเขาต้องคิดถึงดาวเหนือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากมุมมองของการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องเผชิญกับการหยุดชะงัก การกระจัดกระจาย และความผันผวนทั้งหมดนี้

ไม่มีการโต้เถียงเกี่ยวกับการคิดระยะยาว แต่ส่วนการวางแผนระยะยาวเป็นที่ที่บริษัทต่างๆ กำลังสะดุด แผนห้าปี แผนสามปี การใช้จ่ายล่วงหน้า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในเดือนกันยายนสำหรับ 15 เดือนข้างหน้า โดยที่เราไม่รู้เลย จะเกิดอะไรขึ้นในอีก 15 วันข้างหน้านี้

ฉันหมายถึง การอาศัยอยู่ในสหรัฐอเมริกาตอนนี้ มันเป็นแค่ลมบ้าหมู ฉันรู้สึกโล่งใจเมื่อไม่มีข่าวด่วนซึ่งก็คือตอนปิดโทรทัศน์ มีความผันผวนมาก และสิ่งที่บริษัทจำเป็นต้องทำจริงๆ ในตอนนี้ก็คือ แล่นเรือต่อไปหรือใช้การอ้างอิงทางทะเลที่ North Star การคิดใหญ่และการคิดระยะยาว แต่ต้องสามารถแก้ไขหลักสูตรให้ถูกต้องได้ และหมุนได้ทันท่วงที

สิ่งหนึ่งที่ฉันทำจริงๆ ในการเขียนหนังสือเล่มนี้คือฉันสร้างผืนผ้าใบ ฉันเรียกมันว่าผืนผ้าใบการวางแผนการเอาตัวรอด นอกจากนี้ยังมีพื้นที่วางแผนการเอาตัวรอดสำหรับสตาร์ทอัพอีกด้วย

ตรงข้ามกับแผนธุรกิจ นี่คือความสามารถสำหรับบริษัทที่จะได้ทุกสิ่งที่จำเป็นจริง ๆ เพื่อสร้างแผนเอาตัวรอดและแผนการเติบโตในที่สุด รวมถึงแบบฝึกหัดและกระบวนการที่ออกแบบมาเพื่อเดินบนกระดานและค้นพบโลกใหม่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เลิกทำธุรกิจแล้วทำการฮาร์ดรีเซ็ตหรือรีบูต

บางครั้งฉันเรียกมันว่าแผนที่ขุมทรัพย์สมบัติหรือไม้กายสิทธิ์ แบบฝึกหัดบางอย่าง แต่จริงๆ แล้วถ้าคุณสามารถทำมันได้ทั้งหมดอีกครั้ง คุณจะทำได้อย่างไร หากคุณไม่มีข้อตกลงระยะยาว ไม่มีสัญญา 10 ปีกับ Salesforce หรือ SAP คุณจะทำอย่างไร

หากคุณกำลังดำเนินการแสดง หากคุณมีเช็คว่าง แบบฝึกหัดเหล่านี้ทั้งหมดมีประสิทธิภาพมาก เพราะเมื่อคุณเห็นใหม่ ... ลองนึกถึง JetBlue JetBlue สามารถทำได้ถูกต้องเพราะพวกเขาไม่มีสหภาพแรงงานในเวลานั้นหรือแผนบำนาญระยะยาวเหล่านี้ พวกเขาไม่มีสิ่งที่เซียร์มี พวกเขาสามารถพูดได้ว่าไม่ใช่แค่โครงสร้างเท่านั้น มันเกี่ยวกับว่าถ้าเราสามารถเริ่มต้นสายการบินได้ เราจะทำได้อย่างไร? เราจะเลี้ยงคนได้อย่างไร? เราจะสร้างความบันเทิงให้ผู้คนได้อย่างไร? เราจะเห็นผู้คนได้อย่างไร? เราจะสร้างการแลกเปลี่ยนมูลค่าตามความเป็นมนุษย์ได้อย่างไร?

นั่นเป็นเหตุผลที่คุณเห็นแบรนด์ที่สดใหม่และสะอาดซึ่งสามารถทำลายความยุ่งเหยิงได้ เพราะพวกเขาเพิ่งเริ่มต้นใหม่ด้วยกระดานชนวนที่สะอาดหรือผ้าใบเปล่า นั่นคือสิ่งที่บริษัทต้องทำให้ได้ หากไม่เป็นเช่นนั้น เราขอสนับสนุน … จริง ๆ แล้วเราผ่าน HMS Beagle แต่คุณจะเห็นมันในหนังสือด้วย เราสนับสนุนให้มีการคิดทบทวนและทบทวนผืนผ้าใบนั้นใหม่ทุกสามเดือน สำหรับฉันนั่นคือวิธีการทำงานของการวางแผน การวางแผนรายไตรมาสเพื่อให้เกิดการคิดระยะยาว

เหตุใดวัฒนธรรมจึงมีความสำคัญในการป้องกันการดูดขององค์กร

นาธาน : คุณพูดถึงในหนังสือและในงานเขียนของคุณ กุญแจสำคัญอย่างหนึ่งที่เป็นปัญหาภายในองค์กรอยู่ที่ผู้บริหารระดับกลาง คุณช่วยพูดถึงมากกว่านี้หน่อยได้ไหม ขยายเรื่องนั้นให้เราหน่อยได้ไหม?

โจเซฟ : แน่นอน ฉันถูกถามคำถามหลายครั้งบ่อยครั้ง เช่น คำถามที่ถูกถามบ่อยที่สุด และฉันก็ตอบไปหมดแล้วในหนังสือ แต่หนึ่งในนั้นคือการศึกษาว่าเราจะขายสิ่งนี้ให้ผู้บริหารระดับสูงได้อย่างไร

คำตอบคือนั่นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของคำตอบจริงๆ เพราะนั่นคือคำตอบจากบนลงล่าง สิ่งที่คุณต้องการคือล่างขึ้นบน สิ่งที่คุณต้องทำก็คือสามารถขายจากล่างขึ้นบนได้ในแง่ของการมีส่วนร่วมกับหน้าร็อคและพรสวรรค์รุ่นใหม่ในองค์กร จากนั้นมีภายนอกที่สามารถใช้ประโยชน์จากผู้นำทางความคิดที่เป็นกลางซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในหัวข้อ

นั่นคือเหตุผลที่การสร้างสะพานเชื่อมกับชุมชนสตาร์ทอัพ Madison Avenue พบกับ Mountain View มีความสำคัญมาก ไม่ใช่แค่ในแง่ของแนวคิดและแรงบันดาลใจเท่านั้น แต่บางครั้งก็นำความคิดเห็นที่เป็นกลางเข้ามาด้วย แต่ข้อที่สี่คือจากภายใน นั่นเป็นการขายที่ยากที่สุด

นั่นคือสิ่งที่ผมเรียกว่าเน่าของผู้บริหารระดับกลาง นั่นเป็นความจำเป็นทางวัฒนธรรม และเหตุใดจึงเป็นเรื่องยากที่สุดที่จะบรรลุ และเหตุใดบริษัทส่วนใหญ่จึงล้มเหลว เพราะเกือบจะเกิดการกบฏจากแกนกลาง ซึ่งเป็นแกนที่เน่าเสีย ไม่ใช่เรื่องที่จะเคาะผู้จัดการระดับกลาง แต่ผู้จัดการระดับกลางยังไม่เด็กพอที่จะมีทางเลือกมากมาย ไม่มีการจำนอง ไม่มีลูก และอื่นๆ เป็นต้น

พวกเขายังไม่อาวุโสและอายุยืนมากพอที่พวกเขาสามารถนับถอยหลังวันที่ Rolex สีทองหรือแผนบำนาญของพวกเขาจะเริ่มได้ ถ้าคุณต้องการ และพวกเขาก็ติดอยู่ตรงกลาง จนกว่าเราจะค้นพบวิธีมีส่วนร่วมกับพวกเขา … เพื่อคาดหวังให้พวกเขาเลิกเรียนรู้และเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ พวกเขาก็พร้อมแล้ว

พวกเขาเป็นส่วนใหญ่ขององค์กร และเป็นเพราะกลุ่มนี้ที่ฉันคิดว่าหลายบริษัทกำลังพบว่าแนวคิดที่มาจากบนลงล่างหรือแม้แต่จากล่างขึ้นบนไม่เคยเห็นแสงสว่างของวันจริงๆ

ซีอีโอสามารถมอบอำนาจทุกอย่างที่ต้องการได้ แต่ถ้าพวกเขาไม่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากภายในได้ ก็จะกลายเป็นคนหูหนวก