Memikirkan Kembali Podcast Pemasaran: Mengubah Model Bisnis Korporat Menjadi Lebih Sedikit

Joseph Jaffe percaya bahwa model bisnis korporat tradisional telah rusak dan mempertanyakan apakah model tersebut dapat diperbaiki dalam buku barunya, Built to Suck. Seperti yang dikatakan Jaffe, “Dengan kesuksesan, datanglah pengisapan. Kunci sukses adalah menyedot lebih sedikit.”

Kami mewawancarai Jaffe untuk podcast Rethink Marketing. Dia adalah penulis dari empat buku sebelumnya dan buku kelimanya, Built to Suck, akan diterbitkan bulan ini.

Jaffe melaporkan bahwa 51 persen dari perusahaan Fortune 500 selama tiga tahun terakhir mengalami penurunan pendapatan. Dia mengatakan perusahaan bermasalah secara rutin menjadi berita utama tentang strategi yang gagal atau tidak ada strategi sama sekali.

“ Premis Built to Suck, seperti yang disarankan oleh subjudulnya, adalah kehancuran korporasi yang tak terhindarkan dan bagaimana menyimpannya dengan tanda tanya, karena ini bukan dongeng. Tidak ada akhir yang bahagia. Belum tentu ada akhir yang bahagia karena saya tidak yakin korporasi bisa diselamatkan. Saya tidak yakin mereka bisa menyelamatkan diri,” kata Jaffe. “Bahkan memberi mereka kunci kerajaan, mereka mungkin masih tidak bisa keluar dari jalan mereka sendiri, tetapi ide di baliknya adalah bahwa perusahaan saat ini terlalu besar. Mereka terlalu politis. Mereka terlalu tertutup. Mereka terlalu disfungsional. Mereka terlalu menghindari risiko. Mereka pada dasarnya melambat ketika dunia semakin cepat.

Bisakah perusahaan diselamatkan? Bisakah mereka menemukan kembali diri mereka sendiri dan tetap relevan?

Nathan: Jika perusahaan menjadi terlalu besar untuk membalikkan keadaan, pada titik mana mereka dapat berputar? Apakah ada cara untuk menemukan kembali diri mereka sendiri?

Joseph: Tidak banyak contoh nyata dari penemuan kembali atau transformasi. Saya berbicara tentang IBM, yang saya sebut sebagai tindakan Houdini terbesar atau transformasi terbesar di zaman kita dalam arti bahwa ini adalah perusahaan yang berubah dari biru besar menjadi data besar, telah beralih dari kerangka utama ke AI.

Maksud saya, itu adalah transformasi yang luar biasa jika Anda memikirkannya secara struktural dan strategis, dari sepenuhnya tahan lama menjadi tidak tahan lama. Ini adalah perusahaan yang terus berubah dan berkembang, tetapi dalam buku ini, saya sebenarnya berbicara tentang apa yang saya sebut empat penunggang kuda dari kiamat perusahaan .

Yang pertama adalah ukuran, yang telah kita bahas. Alasan mengapa saya menyebut buku Built to Suck didasarkan pada kutipan, yaitu, "Mari kita lihat seberapa besar kita sebelum mengisap," yang telah dikatakan banyak orang. Saya mendengarnya pertama kali dari pendiri biro iklan tempat saya bekerja.

Yang kedua adalah usia. Kenyataannya adalah bahwa sejarah seratus tahun yang umumnya dibicarakan oleh perusahaan dengan bangga sebenarnya adalah kewajiban saat ini, bukan aset, karena 100 tahun lebih sejarah menghadirkan segala macam masalah dan masalah sehubungan dengan warisan dan jabatan dan penolakan terhadap perubahan dan buruk kebiasaan dan bagasi. Saya sebenarnya mengatakan bahwa bagi saya penundaan eksekusi adalah pada tanda milenium, jadi perusahaan yang lahir setelah tahun 1980 setidaknya memiliki penundaan eksekusi.

Ketiga, menjadi perusahaan publik. Seperti yang saya bicarakan, ini mungkin mengapa Elon Musk mengalami gangguan saraf atau gangguan saraf yang jelas karena visioner tidak suka diberi tahu apa yang harus dilakukan oleh penghitung kacang dan oleh banyak orang karena mereka memiliki penglihatan. Maksudku, ini adalah pria yang ingin membawa kita ke perbatasan berikutnya di luar angkasa. Juga menjadi perusahaan publik menyebabkan penyakit kronis yang disebut short-term-itis. Ketika Anda disandera oleh pendapatan triwulanan ini dan tidak bisa keluar dari perencanaan jangka pendek itu, saya tahu kita akan berbicara tentang perencanaan jangka panjang, menjadi sangat, sangat sulit untuk keluar dari lingkaran setan ini.

Kemudian yang keempat adalah budaya. Budaya dalam perusahaan-perusahaan ini saat ini sakit-sakitan dalam hal bagaimana mereka menarik dan mempertahankan yang terbaik dan tercerdas dalam hal politik, tetapi juga dalam hal perilaku, hal-hal seperti menerima kegagalan atau berputar atau berpikir dan bertindak seperti startup atau memiliki sebuah tujuan. Ini sedikit badai yang sempurna ketika harus membongkar dan membedah korporasi. Saya tidak yakin apakah kita kemudian mengemasnya kembali atau merakitnya, bahwa itu akan masuk akal. Jika ada, itu hanya akan terlihat seperti Frankenstein.

Akankah perusahaan besar saat ini — Amazon, Facebook, Netflix — juga suatu hari akan gagal?

Nathan : Saya ingin tahu tentang perusahaan besar saat ini, Amazon, Google, Facebook, Netflix. 10 tahun dari sekarang, apakah mereka akan melalui tantangan semacam ini, atau dalam 20 tahun dari sekarang, apakah mereka masih akan melalui tantangan semacam ini?

Joseph : Jawabannya adalah jika mereka tidak mengisap hari ini, mereka akan mengisap suatu hari nanti.

Saya akan memberi Anda dua contoh sebenarnya untuk membuktikannya kepada Anda. Pertama, Facebook sudah menyebalkan. Saya pikir itu bahkan tidak bisa diperdebatkan dalam hal banyak tantangan yang mereka hadapi dan hadapi, dari berita palsu dan khususnya apa yang terjadi dengan pemilihan terakhir hingga masalah privasi. Hanya saja ada beberapa kesalahan langkah yang terus dilakukan perusahaan. Kenyataan bahwa Facebook hanyalah MySpace kemarin dalam arti bahwa anak muda tidak ada di Facebook. Jika ya, mereka semakin sedikit menghabiskan waktu di sana.

Kemudian Anda punya Amazon di sisi lain. Sekarang, hal tentang Amazon adalah sekitar dua minggu sebelum buku itu dicetak. Saya melihat kutipan dari Jeff Bezos. Aku bisa saja mencium pria itu. Betapa gilanya seluruh percakapan ini setelah HQ2 diberikan kepada Virginia dan tentu saja New York, kota Long Island. Sekarang kita tahu bahwa mereka telah keluar dari New York.

Itu hanya menunjukkan kepada Anda volatilitas dan bagaimana Amazon mungkin tidak sekuat yang kami kira, tetapi Bezos mengadakan pertemuan semua tangan, dan dia berkata kepada stafnya, “Suatu hari, Amazon akan gagal. Suatu hari, Amazon akan bangkrut. Tugasmu adalah menunda itu selama mungkin.”

Itu sebabnya saya bilang saya hanya bisa memeluk pria itu, karena jika dia bisa mengatakan itu kepada Amazon atau tentang Amazon, beri tahu saya perusahaan mana pun yang merupakan bukti masa depan atau masa depan yang dilindungi atau tidak akan mengalami hal yang sama, jika tidak lebih buruk sakit. Lalu tentu saja, seperti yang saya katakan, kita melihat apa yang terjadi dengan Bezos akhir-akhir ini, mulai dari masalah pribadi khususnya yang berkaitan dengan perceraiannya, hingga pemberontakan semacam ini, pemberontakan negara dalam arti tertentu, dan Anda berpikir tentang apa yang terjadi jika dia pergi. perusahaan. Apa yang terjadi pada perusahaan tanpa Bezos di pucuk pimpinan? Tiba-tiba, Anda menyadari bahwa seperti yang saya katakan, jika itu bisa terjadi pada Amazon, itu pasti bisa terjadi pada perusahaan mana pun.

Apa perbedaan antara perencanaan jangka panjang dan pemikiran jangka panjang?

Nathan : Anda menyebutkan perencanaan jangka pendek, atau penyakit apa pun itu. Secara kebetulan, saya mendengar Anda di podcast BeanCast dan Anda berbicara tentang strategi. Itu adalah sesuatu yang saya tulis: pemikiran jangka panjang versus perencanaan jangka panjang. Bagaimana ini mengikat kembali mengapa perusahaan mungkin gagal?

Joseph : Berpikir jangka panjang, Anda harus berpikir besar. Anda harus berpikir berani, konsep BHAG, Big Hairy Audacious Goal. Perusahaan harus memikirkan tentang moonshot. Mereka harus memikirkan strategi samudra biru. Mereka harus memikirkan bintang utara, terutama dari sudut pandang transformasi, terutama ketika menghadapi semua gangguan dan disintermediasi dan volatilitas ini.

Tidak ada perdebatan tentang pemikiran jangka panjang, tetapi bagian perencanaan jangka panjang adalah di mana perusahaan tersandung, rencana lima tahun, rencana tiga tahun, pengeluaran di muka, perencanaan strategis pada bulan September untuk 15 bulan ke depan ketika kita bahkan tidak tahu apa yang akan terjadi dalam 15 hari ke depan.

Maksudku, tinggal di AS sekarang, itu hanya angin puyuh. Saya baru lega ketika tidak ada berita terbaru, yaitu saat televisi saya dimatikan. Ada begitu banyak volatilitas, dan apa yang benar-benar harus dapat dilakukan perusahaan sekarang adalah terus berlayar ke arah atau menggunakan referensi bahari bahwa Bintang Utara, pemikiran besar dan pemikiran jangka panjang, tetapi mereka harus bisa tentu saja benar. dan berputar pada saat itu juga.

Salah satu hal yang sebenarnya saya lakukan sebagai bagian dari penulisan buku ini adalah saya membuat kanvas. Saya menyebutnya kanvas perencanaan kelangsungan hidup. Ada juga kanvas perencanaan kelangsungan hidup startup.

Berbeda dengan rencana bisnis, ini adalah kemampuan bagi perusahaan untuk benar-benar mendapatkan semua yang mereka butuhkan untuk menghasilkan rencana kelangsungan hidup dan akhirnya rencana pertumbuhan. Ini mencakup latihan dan proses yang dirancang untuk berjalan di atas papan dan kemudian menemukan dunia baru. Dengan kata lain, keluarkan diri Anda dari bisnis dan kemudian lakukan hard reset atau reboot.

Saya menyebutnya kadang-kadang peta harta karun atau atau tongkat sihir, beberapa latihan, tetapi itu benar-benar tergantung pada jika Anda bisa melakukannya lagi, bagaimana Anda akan melakukannya? Jika Anda tidak memiliki kesepakatan jangka panjang, tidak ada kesepakatan 10 tahun dengan Salesforce atau SAP, bagaimana Anda akan melakukannya?

Jika Anda menjalankan pertunjukan, jika Anda memiliki cek kosong, semua latihan ini sangat kuat karena ketika Anda melihat yang baru ... Pikirkan saja tentang JetBlue. JetBlue dapat melakukannya dengan benar karena mereka tidak memiliki serikat pekerja pada waktu itu atau program pensiun jangka panjang ini. Mereka tidak memiliki apa yang Sears miliki. Mereka hanya bisa mengatakan itu bukan hanya hal struktural. Itu lebih tentang jika kita bisa memulai sebuah maskapai penerbangan, bagaimana kita melakukannya? Bagaimana kita memberi makan orang? Bagaimana kita menghibur orang? Bagaimana kita melihat orang? Bagaimana kita bisa menciptakan pertukaran nilai berdasarkan kemanusiaan dalam arti tertentu?

Itulah mengapa Anda melihat merek yang segar dan bersih yang dapat menembus kekacauan, karena mereka dapat memulai lagi dengan kertas yang bersih atau kanvas kosong. Itulah tepatnya yang harus dapat dilakukan oleh perusahaan. Jika tidak, maka kami mendorong ... Kami sebenarnya melalui HMS Beagle, tetapi juga, Anda akan melihatnya di buku, kami mendorong kanvas itu untuk dipikirkan kembali dan ditinjau kembali setiap tiga bulan. Itu bagi saya bagaimana perencanaan harus bekerja, perencanaan triwulanan untuk mewujudkan pemikiran jangka panjang.

Mengapa budaya begitu penting dalam mencegah penghisapan perusahaan?

Nathan : Anda menyebutkan dalam buku dan tulisan Anda salah satu kunci di mana masalah dalam perusahaan adalah dengan manajemen menengah. Bisakah Anda berbicara lebih banyak, memperluasnya sedikit untuk kami?

Yusuf : Tentu. Saya sering mendapat banyak pertanyaan, seperti pertanyaan saya yang paling sering diajukan, dan saya menjawab semuanya di buku, tetapi salah satunya adalah studi tentang bagaimana kami menjual ini kepada manajemen senior?

Jawabannya itu hanya satu bagian dari jawaban sebenarnya karena itu top down. Yang juga Anda butuhkan adalah bottom up. Yang juga perlu Anda lakukan adalah mampu menjual dari bawah ke atas dalam hal melibatkan wajah rock dan talenta muda dalam organisasi. Lalu ada bagian luar yang mampu memanfaatkan pemimpin pemikiran objektif yang independen, pakar materi pelajaran.

Itulah mengapa membangun jembatan dengan komunitas startup, Madison Avenue bertemu Mountain View, sangat penting, tidak hanya dalam hal ide dan inspirasi, tetapi juga terkadang membawa pendapat yang tidak bias itu, tetapi yang keempat adalah luar dalam. Itu adalah penjualan yang paling sulit.

Itulah yang saya sebut busuk manajemen menengah. Itulah keharusan budaya dan mengapa hal itu paling sulit dicapai dan mengapa sebagian besar perusahaan gagal karena hampir ada pemberontakan dari intinya, inti yang busuk. Ini bukan untuk menjatuhkan manajer menengah, tetapi manajer menengah tidak cukup muda untuk memiliki banyak pilihan, dan tidak ada hipotek dan tidak ada anak dan lain-lain, dan lain-lain.

Mereka juga tidak cukup senior dan cukup bertekun sehingga mereka dapat menghitung mundur hari-hari untuk memulai Rolex emas atau rencana pensiun mereka, jika Anda mau, sehingga mereka terjebak di tengah-tengah. Sampai kita menemukan cara untuk melibatkan mereka ... untuk mengharapkan mereka untuk melupakan dan kemudian mempelajari keterampilan baru, mereka sudah diatur dalam cara mereka.

Mereka adalah bagian besar dari organisasi, dan karena kelompok inilah saya pikir banyak perusahaan menemukan bahwa ide-ide yang datang dari atas ke bawah atau bahkan dari bawah ke atas tidak pernah benar-benar terlihat.

CEO dapat mengamanatkan semua yang mereka inginkan, tetapi jika mereka tidak dapat menginspirasi perubahan dari dalam, itu hanya akan diabaikan.