Repensar el podcast de marketing: Cambiar el modelo de negocio corporativo para chupar menos

Joseph Jaffe cree que el modelo comercial corporativo tradicional está roto y se pregunta si se puede arreglar en su nuevo libro, Built to Suck. Como dice Jaffe, “Con el éxito viene la succión. La clave del éxito es chupar menos”.

Entrevistamos a Jaffe para el podcast Rethink Marketing. Es autor de cuatro libros anteriores y el quinto, Built to Suck, se publica este mes.

Jaffe informa que el 51 por ciento de las empresas Fortune 500 en los últimos tres años han tenido ingresos decrecientes. Dijo que las corporaciones con problemas habitualmente aparecen en los titulares sobre estrategias fallidas o ninguna estrategia en absoluto.

“ La premisa de Built to Suck, como sugiere el subtítulo, es la inevitable desaparición de la corporación y cómo salvarla con un signo de interrogación, porque esto no es un cuento de hadas. No hay final feliz. No hay necesariamente un final feliz porque no estoy seguro de que las corporaciones puedan salvarse. No estoy seguro de que puedan salvarse a sí mismos”, dijo Jaffe. “Incluso dándoles las llaves del reino, es posible que no puedan salirse de su propio camino, pero la idea detrás de esto es que las corporaciones de hoy son demasiado grandes. Son demasiado políticos. Están demasiado aislados. Son demasiado disfuncionales. Son demasiado reacios al riesgo. Básicamente, se están desacelerando cuando el mundo se está acelerando.

¿Se pueden salvar las corporaciones? ¿Pueden reinventarse y seguir siendo relevantes?

Nathan: Si las corporaciones se están volviendo demasiado grandes para hacer girar el barco, ¿en qué punto pueden pivotar? ¿Hay alguna forma de reinventarse?

Joseph: No hay muchos ejemplos exitosos reales de reinvención o transformación. Hablo de IBM, a la que llamo el mayor acto de Houdini o la mayor transformación de nuestro tiempo en el sentido de que esta es una empresa que pasó de big blue a big data, pasó de mainframes a AI.

Quiero decir, esa es una transformación increíble si lo piensas estructural y estratégicamente, pasar de ser completamente duradero a no duradero. Es una empresa que continúa cambiando y evolucionando, pero en el libro, en realidad hablo de lo que llamo los cuatro jinetes del apocalipsis corporativo .

El primero es el tamaño, del que ya hemos hablado. La razón por la que titulé el libro Built to Suck se basa en una cita que dice: "Veamos qué tan grandes somos antes de apestar", que mucha gente ha dicho. Lo escuché por primera vez del fundador de una agencia de publicidad para la que trabajé.

La segunda es la edad. La realidad es que cien años de historia de los que las empresas generalmente hablan con orgullo son en realidad un pasivo hoy en día, no un activo, porque más de 100 años de historia presentan todo tipo de problemas y problemas con respecto al legado y la titularidad y la resistencia al cambio y al mal. hábitos y equipaje. De hecho digo que para mí la suspensión de la ejecución está en la marca del milenio, entonces las empresas que nacen después de 1980 al menos tienen una suspensión de la ejecución.

El tercero es ser una empresa pública. Como mencioné, esta es probablemente la razón por la cual Elon Musk tuvo un ataque de nervios o un ataque de nervios aparente porque a los visionarios no les gusta que los contadores de frijoles les digan qué hacer y muchas personas porque tienen visión. Quiero decir, este es un hombre que quiere llevarnos a la próxima frontera en el espacio. Además, ser una empresa pública conduce a esta enfermedad crónica llamada itis a corto plazo. Cuando eres rehén de estas ganancias trimestrales y no puedes salir de esa planificación a corto plazo, sé que vamos a hablar de planificación a largo plazo, se vuelve muy, muy difícil salir de este círculo vicioso.

Luego el cuarto es la cultura. La cultura dentro de estas corporaciones es enfermiza en este momento en términos de cómo atraen y retienen a los mejores y más brillantes en términos de política, pero también en términos de comportamiento, cosas como aceptar el fracaso o pivotar o pensar y actuar como una empresa nueva o tener a proposito. Es una especie de tormenta perfecta cuando se trata de desempacar y diseccionar la corporación. No estoy seguro si luego lo empaquetamos o lo ensamblamos, que tenga sentido. En todo caso, eso se verá como un Frankenstein.

Las grandes corporaciones de hoy (Amazon, Facebook, Netflix) también fracasarán algún día?

Nathan : Me pregunto acerca de las grandes corporaciones de hoy, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Dentro de 10 años, ¿estarán pasando por este tipo de desafío, o dentro de 20 años, seguirán pasando por este tipo de desafío?

Joseph : La respuesta es que si no apestan hoy, apestarán algún día.

Te daré dos ejemplos en realidad para demostrártelo. Primero, Facebook ya apesta. Creo que eso ni siquiera es discutible en términos de muchos de los desafíos que han enfrentado y enfrentan, desde noticias falsas y específicamente lo que sucedió con las últimas elecciones hasta preocupaciones de privacidad. Solo hay una serie de pasos en falso que la empresa sigue cometiendo. La realidad de que Facebook es solo el MySpace de ayer en el sentido de que los jóvenes no están en Facebook. Si lo son, cada vez pasan menos tiempo allí.

Entonces tienes Amazon por otro lado. Ahora, lo que pasa con Amazon es que pasaron unas dos semanas antes de que se imprimiera el libro. Vi una cita de Jeff Bezos. Podría haber besado al tipo. Qué loca es toda esta conversación después de que HQ2 fuera otorgado a Virginia y, por supuesto, a Nueva York, ciudad de Long Island. Ahora sabemos que se han retirado de Nueva York.

Eso solo muestra la volatilidad y cómo Amazon tal vez no sea tan fuerte como pensábamos que era, pero Bezos convocó una reunión y le dijo a su personal: “Un día, Amazon fallará. Un día, Amazon irá a la quiebra. Tu trabajo es retrasar eso el mayor tiempo posible”.

Es por eso que dije que podía darle un abrazo de oso al tipo, porque si él puede decirle eso a Amazon o sobre Amazon, díganme cualquier compañía que esté preparada para el futuro o protegida para el futuro o que no pasará por lo mismo, si no peor. esfuerzos. Luego, por supuesto, como dije, miramos lo que está pasando con Bezos últimamente, todo, desde asuntos personales específicamente relacionados con su divorcio, hasta este tipo de motín, el motín estatal en cierto sentido, y piensas en lo que sucede si se va. la empresa. ¿Qué pasa con la empresa sin Bezos al frente? De repente, te das cuenta de que como decía, si le puede pasar a Amazon, seguramente le puede pasar a cualquier empresa.

¿Cuál es la diferencia entre la planificación a largo plazo y el pensamiento a largo plazo?

Nathan : Mencionaste la planificaciónitis a corto plazo, o lo que sea que fuera esa enfermedad. Por casualidad, te escuché en el podcast BeanCast y estabas hablando de estrategia. Fue algo que escribí: pensamiento a largo plazo versus planificación a largo plazo. ¿Cómo se relaciona esto con la razón por la que las corporaciones podrían estar fallando?

Joseph : Pensamiento a largo plazo, hay que pensar en grande. Tienes que pensar en negrita, el concepto de BHAG, la Gran Meta Peluda y Audaz. Las empresas tienen que pensar en moonshot. Tienen que pensar en la estrategia del océano azul. Tienen que pensar en una estrella polar, especialmente desde el punto de vista de la transformación, especialmente cuando se enfrentan a toda esta interrupción, desintermediación y volatilidad.

No hay debate sobre el pensamiento a largo plazo, pero la parte de la planificación a largo plazo es donde las empresas tropiezan, planes de cinco años, planes de tres años, gastos iniciales, planificación estratégica en septiembre para los próximos 15 meses cuando ni siquiera sabemos qué diablos va a pasar en los próximos 15 días.

Quiero decir, vivir en los EE. UU. en este momento es solo un torbellino. Me siento aliviado cuando no hay noticias de última hora, que es cuando mi televisor está apagado. Hay tanta volatilidad, y lo que las empresas realmente deben poder hacer ahora es continuar navegando o utilizar la referencia náutica que North Star, el gran pensamiento y el pensamiento a largo plazo, pero deben poder corregir el rumbo. y pivote en cualquier momento.

Una de las cosas que realmente hice como parte de la escritura de este libro es crear un lienzo. Yo lo llamo el lienzo de planificación de supervivencia. También hay un lienzo de planificación de supervivencia de inicio.

A diferencia de un plan de negocios, esta es la capacidad de una empresa para obtener todo lo que necesita para elaborar un plan de supervivencia y, en última instancia, un plan de crecimiento. Incluye ejercicios y procesos que están diseñados para caminar por el tablón y luego descubrir nuevos mundos. En otras palabras, quede fuera del negocio y luego haga un restablecimiento completo o reinicie.

A veces lo llamo mapa del tesoro o varita mágica, algunos de los ejercicios, pero realmente se reduce a si pudieras hacerlo todo de nuevo, ¿cómo lo harías? Si no tuviera acuerdos a largo plazo, acuerdos de 10 años con Salesforce o SAP, ¿cómo lo haría?

Si está dirigiendo el programa, si tiene un cheque en blanco, todos estos ejercicios son tan poderosos porque cuando ve algo nuevo... Solo piense en JetBlue. JetBlue pudo hacerlo bien porque no tenían sindicatos en ese momento ni estos planes de pensiones a largo plazo. No tenían lo que tiene Sears. Pudieron decir que no era solo algo estructural. Se trataba más de si pudiéramos iniciar una aerolínea, ¿cómo lo haríamos? ¿Cómo alimentaríamos a la gente? ¿Cómo entretendríamos a la gente? ¿Cómo veríamos a las personas? ¿Cómo podríamos crear un intercambio de valor basado en la humanidad en cierto sentido?

Es por eso que ve una marca fresca y limpia que puede romper el desorden, porque pueden comenzar de nuevo con una pizarra limpia o un lienzo en blanco. Eso es exactamente lo que las empresas deben poder hacer. Si no lo hacen, entonces alentamos... De hecho, a través del HMS Beagle, pero también, lo verán en el libro, alentamos a que ese lienzo sea repensado y revisado cada tres meses. Para mí, así es como tiene que funcionar la planificación, la planificación trimestral para realizar el pensamiento a largo plazo.

¿Por qué la cultura es tan importante para prevenir la succión corporativa?

Nathan : Mencionaste en el libro y en tus escritos que uno de los problemas clave dentro de las corporaciones es con la gerencia intermedia. ¿Puedes hablar de más, ampliar eso un poco para nosotros?

José : Claro. Me hacen un montón de preguntas muchas veces, como la mayoría de las preguntas, y las respondí todas en el libro, pero una de ellas es el estudio de cómo vendemos esto a la alta dirección.

La respuesta es que en realidad es solo una parte de la respuesta porque es de arriba hacia abajo. Lo que también necesita es de abajo hacia arriba. Lo que también debe hacer es poder vender de abajo hacia arriba en términos de involucrar a la roca y al talento joven en la organización. Luego hay un exterior en el que se puede acceder a líderes de pensamiento independientes y objetivos, expertos en la materia.

Es por eso que construir un puente con la comunidad de startups, Madison Avenue y Mountain View, es tan importante, no solo en términos de ideas e inspiración, sino también a veces aportando esa opinión imparcial, pero la cuarta está al revés. Esa es la venta más difícil.

Eso es lo que yo llamo la podredumbre de los mandos intermedios. Ese es el imperativo cultural y por qué es lo más difícil de lograr y por qué la mayoría de las empresas están fracasando porque casi hay un motín desde el núcleo, el núcleo podrido. No es para criticar al gerente intermedio, pero el gerente intermedio no es lo suficientemente joven como para tener muchas opciones, sin hipotecas, sin hijos, etcétera, etcétera.

Tampoco tienen la antigüedad ni la titularidad suficientes para poder contar los días hasta que su Rolex de oro o su plan de pensiones entren en vigor, por así decirlo, por lo que están atrapados en el medio. Hasta que descubramos cómo involucrarlos... esperar que desaprendan y luego aprendan nuevas habilidades, están establecidos en sus caminos.

Son una gran parte de la organización, y es debido a este grupo que creo que muchas empresas están descubriendo que las ideas que vienen de arriba hacia abajo o incluso de abajo hacia arriba nunca ven la luz del día.

Los directores ejecutivos pueden ordenar todo lo que quieran, pero si no pueden inspirar el cambio desde adentro, caerá en oídos sordos.