重新思考营销播客：改变企业商业模式以减少吸吮

Joseph Jaffe 认为传统的企业商业模式已被打破，并质疑是否可以在他的新书《Built to Suck》中对其进行修复。 正如 Jaffe 所说，“成功伴随着失败。 成功的关键是少吸。”

我们为 Rethink Marketing 播客采访了 Jaffe。 他是前四本书的作者，他的第五本书《Buil to Suck》将于本月出版。

Jaffe 报告说，在过去三年中，51% 的财富 500 强公司的收入都在下降。 他说，陷入困境的公司经常成为失败战略或根本没有战略的头条新闻。

“正如副标题所暗示的那样，Built to Suck 的前提是公司不可避免的消亡以及如何用问号拯救它，因为这不是童话。 没有幸福的结局。 不一定有一个幸福的结局，因为我不确定公司是否可以得救。 我不确定他们能不能自救，”贾菲说。 “即使给了他们王国的钥匙，他们可能仍然无法摆脱自己的方式，但其背后的想法是今天的公司太大了。 他们太政治化了。 他们太孤立了。 他们太不正常了。 他们太规避风险了。 当世界加速时，它们实际上在减速。

企业能得救吗？ 他们可以重塑自我并保持相关性吗？

内森：如果公司变得太大而无法扭转局面，他们可以在什么时候转向？ 有没有办法重塑自己？

Joseph：真正成功的重塑或转型的例子并不多。 我确实谈到了 IBM，我称之为最伟大的 Houdini 行为或我们这个时代最伟大的变革，因为这是一家从蓝色大数据转向大数据、从大型框架转向人工智能的公司。

我的意思是，如果你从结构和战略上考虑，这是一个令人难以置信的转变，从完全耐用到不耐用。 这是一家不断变化和发展的公司，但在书中，我实际上谈到了我所说的企业天启四骑士。

第一个是我们已经讨论过的尺寸。 我之所以称这本书为“Built to Suck”，是基于一句名言，即“让我们先看看自己能长多大”，很多人都这么说过。 我第一次从我工作的一家广告公司的创始人那里听说过。

二是年龄。 现实情况是，企业普遍引以为豪的一百年历史在今天实际上是一种负担，而不是资产，因为一百多年的历史在遗产和在职以及对变革和坏事的抵制方面带来了各种麻烦和问题习惯和包袱。 我实际上是说，对我来说，执行的停留时间是千禧年，所以 1980 年以后出生的公司至少有执行的停留时间。

三是成为上市公司。 正如我所说，这可能就是埃隆马斯克精神崩溃或明显精神崩溃的原因，因为有远见的人不喜欢被豆类柜台和许多人告诉他们该做什么，因为他们有远见。 我的意思是，这是一个想把我们带到太空下一个前沿的人。 作为一家上市公司也会导致这种称为短期炎的慢性疾病。 当您受制于这些季度收益并且无法摆脱短期计划时，我知道我们将谈论长期计划，摆脱这种恶性循环变得非常非常困难。

第四是文化。 目前，这些公司的文化在如何吸引和留住政治方面最优秀和最聪明的人方面是病态的，但在行为方面，比如接受失败或转向或像初创公司一样思考和行动或拥有一个目的。 在拆解和剖析公司时，这是一场完美的风暴。 我不确定我们是否重新包装或组装它，这是否有意义。 如果有的话，那看起来有点像弗兰肯斯坦。

今天的大公司——亚马逊、Facebook、Netflix——有一天也会失败吗？

内森：我想知道今天的大公司，亚马逊、谷歌、Facebook、Netflix。 10年后，他们会经历这样的挑战，还是20年后，他们还会经历这样的挑战？

约瑟夫：答案是，如果他们今天不烂，他们就会烂到某一天。

我给你举两个例子来证明给你看。 首先，Facebook 已经很烂了。 我认为就他们所面临和发现自己面临的许多挑战而言，这甚至没有争议，从假新闻，特别是上次选举发生的事情到隐私问题。 该公司继续犯一些错误。 Facebook 只是昨天的 MySpace 的现实，因为年轻人不在 Facebook 上。 如果是的话，他们在那里花费的时间越来越少。

另一方面，你有亚马逊。 现在，关于亚马逊的事情是，这本书印刷前大约两周。 我看到了 Jeff Bezos 的一句话。 我本来可以吻那个人的。 在 HQ2 被授予弗吉尼亚，当然还有纽约和长岛市之后，整个谈话是多么疯狂。 现在我们知道他们已经撤出了纽约。

这只是向你展示了波动性以及亚马逊可能没有我们想象的那么强大，但贝佐斯召集了一次全体会议，他对他的员工说，“总有一天，亚马逊会失败。 总有一天，亚马逊会破产。 你的工作就是尽可能地推迟它。”

这就是为什么我说我可以给那个家伙一个熊抱，因为如果他可以对亚马逊或关于亚马逊这么说，你告诉我任何有未来证明或未来保护的公司，或者不会经历同样的事情，如果不是更糟的话痛苦。 然后当然，正如我所说，我们看看贝索斯最近发生了什么，从与他离婚有关的个人事务，到这种叛乱，某种意义上的国家叛乱，你想想如果他离开会发生什么公司。 没有贝佐斯掌舵的公司会怎样？ 突然间，你意识到，正如我所说，如果它可以发生在亚马逊身上，那么它肯定会发生在任何公司身上。

长期规划和长期思考有什么区别？

内森：你提到了短期计划炎，或者其他什么毛病。 碰巧，我在 BeanCast 播客上听到你在谈论策略。 这是我写下来的：长期思考与长期计划。 这与企业可能失败的原因有何联系？

约瑟夫：长远的思考，你必须想得远一点。 你必须大胆思考 BHAG 的概念，即 Big Hairy Audacious Goal。 公司必须考虑登月计划。 他们必须考虑蓝海战略。 他们必须考虑北极星，尤其是从转型的角度来看，尤其是在面对所有这些中断、去中介化和波动时。

没有关于长期思考的争论，但长期规划部分是公司在哪里绊倒，五年计划，三年计划，前期支出，9月份的未来15个月的战略规划，我们甚至不知道在接下来的 15 天里到底会发生什么。

我的意思是，现在住在美国，这只是一场旋风。 当没有突发新闻时，我才松了一口气，也就是我的电视关掉的时候。 波动太大了，企业现在真正需要做的是继续航行或使用北极星的航海参考，大思维和长远思维，但他们需要能够正确地航向并立即进行调整。

作为写这本书的一部分，我实际上做的一件事是我创建了一个画布。 我称之为生存计划画布。 还有一个启动生存计划画布。

与商业计划相反，这是公司真正获得制定生存计划并最终制定增长计划所需的一切的能力。 它包括旨在走木板然后发现新世界的练习和过程。 换句话说，让自己破产，然后进行硬重置或重新启动。

有时我称它为藏宝图或魔杖，一些功法，但归根结底，如果你能从头再来，你会怎么做？ 如果你没有与 Salesforce 或 SAP 的长期交易，也没有 10 年的交易，你会怎么做？

如果你正在主持节目，如果你有一张空白支票，所有这些练习都非常强大，因为当你看到一个新的......想想JetBlue。 JetBlue 可以做到这一点，因为他们当时没有工会或这些长期养老金计划。 他们没有西尔斯所拥有的。 他们只能说这不仅仅是结构性的事情。 更重要的是，如果我们可以创办一家航空公司，我们会怎么做？ 我们将如何养活人们？ 我们将如何娱乐人们？ 我们将如何看待人？ 我们如何才能在某种意义上创造一种基于人性的价值交换？

这就是为什么你会看到一个清新、干净的品牌，它可以打破混乱，因为他们可以从一张干净的石板或一张空白的画布重新开始。 这正是公司必须能够做到的。 如果他们不这样做，那么我们鼓励......我们实际上通过 HMS Beagle，而且，你会在书中看到它，我们鼓励每三个月重新思考和重新审视这幅画布。 对我来说，这就是计划的运作方式，季度计划以实现长期思考。

为什么文化在防止企业吸纳方面如此重要？

内森：你在书中和你的著作中提到，公司内部存在问题的关键之一是中层管理人员。 你能谈谈更多，为我们扩展一点吗？

约瑟夫：当然。 我经常被问到很多问题，就像我最常问的问题一样，我在书中都回答了这些问题，但其中一个是研究我们如何将其推销给高级管理层？

答案实际上只是答案的一部分，因为那是自上而下的。 您还需要自下而上。 您还需要做的是能够自下而上地进行销售，以吸引组织中的摇滚面孔和年轻人才。 然后有一个外部可以利用独立客观的思想领袖，主题专家。

这就是为什么在麦迪逊大道与山景城之间建立一座与创业社区的桥梁是如此重要的原因，不仅在想法和灵感方面，而且有时还引入了公正的意见，但第四点是由内而外的。 那是最难卖的。

这就是我所说的中层管理的腐败。 这就是文化的必要性，也是为什么它最难实现，为什么大多数公司都失败了，因为核心几乎是叛变，腐烂的核心。 不是要敲中层管理人员，而是中层管理人员还不够年轻，没有足够的选择余地，没有抵押贷款，没有孩子等等。

他们的资历和年限也不够高，无法倒计时让他们的金劳力士或退休金计划生效，如果你愿意的话，所以他们被困在中间。 直到我们弄清楚如何让他们参与……期望他们忘却然后学习新技能，他们才会以自己的方式行事。

他们是组织的重要组成部分，正是因为这个群体，我认为许多公司发现自上而下甚至自下而上的想法实际上从未见识过。

CEO 可以随心所欲地授权，但如果他们不能从内部激发变革，就会被置若罔闻。