Repenser le podcast marketing : changer le modèle commercial de l'entreprise pour moins sucer

Joseph Jaffe pense que le modèle d'entreprise traditionnel est brisé et se demande s'il peut être corrigé dans son nouveau livre, Built to Suck. Comme le dit Jaffe, "Avec le succès vient la succion. La clé du succès est de sucer moins.

Nous avons interviewé Jaffe pour le podcast Rethink Marketing. Il est l'auteur de quatre livres précédents et son cinquième, Built to Suck, est publié ce mois-ci.

Jaffe rapporte que 51% des entreprises du Fortune 500 au cours des trois dernières années ont eu des revenus en baisse. Il a déclaré que les entreprises en difficulté font régulièrement les gros titres sur les stratégies qui ont échoué ou sur aucune stratégie du tout.

« La prémisse de Built to Suck, comme le suggère le sous-titre, est la disparition inévitable de l'entreprise et comment la sauver avec un point d'interrogation, car ce n'est pas un conte de fées. Il n'y a pas de fin heureuse. Il n'y a pas nécessairement de fin heureuse parce que je ne suis pas sûr que les entreprises puissent être sauvées. Je ne suis pas sûr qu'ils puissent se sauver », a déclaré Jaffe. «Même en leur donnant les clés du royaume, ils ne pourront peut-être toujours pas s'en sortir, mais l'idée sous-jacente est que les entreprises d'aujourd'hui sont trop grandes. Ils sont trop politiques. Ils sont trop cloisonnés. Ils sont trop dysfonctionnels. Ils sont trop averses au risque. Ils ralentissent essentiellement lorsque le monde accélère.

Les entreprises peuvent-elles être sauvées ? Peuvent-ils se réinventer et rester pertinents ?

Nathan : Si les entreprises deviennent trop grandes pour faire demi-tour, à quel moment peuvent-elles pivoter ? Existe-t-il un moyen de se réinventer ?

Joseph : Il n'y a pas beaucoup d'exemples réels réussis de réinvention ou de transformation. Je parle d'IBM, que j'appelle le plus grand acte Houdini ou la plus grande transformation de notre époque dans le sens où c'est une entreprise qui est passée du big blue au big data, qui est passée des mainframes à l'IA.

Je veux dire, c'est une transformation incroyable si vous y réfléchissez structurellement et stratégiquement, en passant de complètement durable à non durable. C'est une entreprise qui continue de changer et d'évoluer, mais dans le livre, je parle en fait de ce que j'appelle les quatre cavaliers de l'apocalypse corporative .

Le premier est la taille, dont nous avons discuté. La raison pour laquelle j'ai appelé le livre Built to Suck est basée sur une citation, qui est "Voyons à quel point nous devenons gros avant de sucer", ce que beaucoup de gens ont dit. Je l'ai entendu pour la première fois du fondateur d'une agence de publicité pour laquelle je travaillais.

La seconde est l'âge. La réalité est qu'une centaine d'années d'histoire dont les entreprises parlent généralement avec fierté est en fait un handicap de nos jours, pas un atout, parce que plus de 100 ans d'histoire présentent toutes sortes de problèmes et de problèmes en ce qui concerne l'héritage et la charge et la résistance au changement et au mauvais habitudes et bagages. En fait, je dis que pour moi, le sursis d'exécution est à la marque du millénaire, donc les entreprises qui sont nées après 1980 ont au moins un sursis d'exécution.

Le troisième est d'être une entreprise publique. Comme je l'ai dit, c'est probablement la raison pour laquelle Elon Musk a fait une dépression nerveuse ou une dépression nerveuse apparente parce que les visionnaires n'aiment pas qu'on leur dise quoi faire par des compteurs de haricots et par de nombreuses personnes parce qu'ils ont une vision. Je veux dire, c'est un homme qui veut nous emmener à la prochaine frontière de l'espace. Le fait d'être une entreprise publique entraîne également cette maladie chronique appelée ite à court terme. Lorsque vous êtes otage de ces revenus trimestriels et que vous ne pouvez pas sortir de cette planification à court terme, je sais que nous allons parler de planification à long terme, il devient très, très difficile de sortir de ce cercle vicieux.

Ensuite, le quatrième est la culture. La culture au sein de ces entreprises est maladive en ce moment en ce qui concerne la façon dont elles attirent et retiennent les meilleurs et les plus brillants en termes de politique, mais aussi en termes de comportement, des choses comme embrasser l'échec ou pivoter ou penser et agir comme une startup ou avoir un but. C'est un peu une tempête parfaite quand il s'agit de déballer et de disséquer la société. Je ne sais pas si nous le remballons ou l'assemblons ensuite, cela aura du sens. Au contraire, cela ressemblera un peu à un Frankenstein.

Les grandes entreprises d'aujourd'hui - Amazon, Facebook, Netflix - échoueront-elles également un jour ?

Nathan : Je m'interroge sur les grandes entreprises d'aujourd'hui, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Dans 10 ans, traverseront-ils ce genre de défi, ou dans 20 ans, traverseront-ils encore ce genre de défi ?

Joseph : La réponse est que s'ils ne sucent pas aujourd'hui, ils suceront un jour.

Je vais vous donner deux exemples en fait pour vous le prouver. Premièrement, Facebook craint déjà. Je pense que ce n'est même pas discutable en termes de nombreux défis auxquels ils ont été confrontés et auxquels ils sont confrontés, des fausses nouvelles et plus particulièrement de ce qui s'est passé lors de la dernière élection aux problèmes de confidentialité. Il y a juste un certain nombre de faux pas que l'entreprise continue de faire. La réalité que Facebook n'est que le MySpace d'hier dans le sens où les jeunes ne sont pas sur Facebook. S'ils le sont, ils y passent de moins en moins de temps.

Ensuite, vous avez Amazon d'autre part. Maintenant, le truc avec Amazon, c'est qu'il a fallu environ deux semaines avant que le livre ne soit imprimé. J'ai vu une citation de Jeff Bezos. J'aurais pu embrasser le gars. Comme toute cette conversation est folle après que HQ2 ait été attribué à Virginia et bien sûr à New York, Long Island City. Maintenant, nous savons qu'ils se sont retirés de New York.

Cela vous montre simplement la volatilité et comment Amazon n'est peut-être pas aussi fort que nous le pensions, mais Bezos a convoqué une réunion à main levée et il a dit à son personnel : « Un jour, Amazon échouera. Un jour, Amazon fera faillite. Votre travail consiste à retarder cela aussi longtemps que possible.

C'est pourquoi j'ai dit que je pouvais simplement faire un câlin au gars, parce que s'il peut dire cela à Amazon ou à propos d'Amazon, vous me dites n'importe quelle entreprise qui est à l'épreuve du futur ou protégée du futur ou qui ne traversera pas la même chose, sinon pire des douleurs. Ensuite, bien sûr, comme je l'ai dit, nous regardons ce qui se passe avec Bezos ces derniers temps, des questions personnelles spécifiquement liées à son divorce, à ce genre de mutinerie, la mutinerie d'État dans un sens, et vous pensez à ce qui se passe s'il part l'entreprise. Qu'arrive-t-il à l'entreprise sans Bezos à la barre ? Soudain, vous vous rendez compte que comme je l'ai dit, si cela peut arriver à Amazon, cela peut sûrement arriver à n'importe quelle entreprise.

Quelle est la différence entre la planification à long terme et la réflexion à long terme ?

Nathan : Vous avez mentionné la planification à court terme, ou quoi que ce soit de cette maladie. Par hasard, je vous ai entendu sur le podcast BeanCast et vous parliez de stratégie. C'est quelque chose que j'ai écrit : réflexion à long terme contre planification à long terme. Comment cela est-il lié aux raisons pour lesquelles les entreprises pourraient échouer ?

Joseph : Penser à long terme, il faut voir grand. Il faut penser audacieux, le concept du BHAG, le Big Hairy Audacious Goal. Les entreprises doivent penser à Moonshot. Ils doivent réfléchir à la stratégie de l'océan bleu. Ils doivent penser à une étoile polaire, surtout du point de vue de la transformation, surtout face à toutes ces perturbations, cette désintermédiation et cette volatilité.

Il n'y a pas de débat sur la réflexion à long terme, mais la partie planification à long terme est celle où les entreprises trébuchent, les plans quinquennaux, les plans triennaux, les dépenses initiales, la planification stratégique en septembre pour les 15 prochains mois quand nous ne savons même pas que diable va-t-il se passer dans les 15 prochains jours.

Je veux dire, vivre aux États-Unis en ce moment, c'est juste un tourbillon. Je suis juste soulagé quand il n'y a pas de nouvelles de dernière heure, c'est-à-dire quand ma télévision est éteinte. Il y a tellement de volatilité, et ce que les entreprises doivent vraiment être capables de faire maintenant, c'est de continuer à naviguer vers ou d'utiliser la référence nautique que North Star, la grande réflexion et la réflexion à long terme, mais elles doivent être capables de corriger le cap et pivoter à tout moment.

L'une des choses que j'ai réellement faites dans le cadre de l'écriture de ce livre est que j'ai créé une toile. Je l'appelle le canevas de planification de la survie. Il existe également un canevas de planification de la survie des startups.

Contrairement à un plan d'affaires, il s'agit d'une capacité pour une entreprise à obtenir tout ce dont elle a besoin pour élaborer un plan de survie et, finalement, un plan de croissance. Il comprend des exercices et des processus conçus pour marcher sur la planche, puis découvrir de nouveaux mondes. En d'autres termes, mettez-vous hors service, puis effectuez une réinitialisation matérielle ou un redémarrage.

Je l'appelle parfois carte au trésor ou baguette magique, certains des exercices, mais cela revient vraiment à si vous pouviez tout recommencer, comment le feriez-vous ? Si vous n'aviez pas d'accords à long terme, pas d'accords sur 10 ans avec Salesforce ou SAP, comment feriez-vous ?

Si vous dirigez le spectacle, si vous aviez un chèque en blanc, tous ces exercices sont si puissants parce que quand vous voyez un nouveau… Pensez simplement à JetBlue. JetBlue pouvait bien faire les choses parce qu'il n'y avait pas de syndicats à l'époque ni de régimes de retraite à long terme. Ils n'avaient pas ce que Sears a. Ils ont pu simplement dire que ce n'était pas seulement une chose structurelle. Il s'agissait plutôt de savoir si nous pouvions démarrer une compagnie aérienne, comment ferions-nous? Comment nourririons-nous les gens ? Comment divertirions-nous les gens? Comment verrait-on les gens ? Comment pourrions-nous créer un échange de valeur basé sur l'humanité dans un sens ?

C'est pourquoi vous voyez une marque fraîche et propre qui peut sortir de l'encombrement, car elle peut simplement recommencer avec une ardoise propre ou une toile vierge. C'est exactement ce que les entreprises doivent être capables de faire. S'ils ne le font pas, alors nous les encourageons… En fait, à travers le HMS Beagle, mais aussi, vous le verrez dans le livre, nous encourageons cette toile à être repensée et revisitée tous les trois mois. Pour moi, c'est ainsi que la planification doit fonctionner, une planification trimestrielle afin de réaliser une réflexion à long terme.

Pourquoi la culture est-elle si importante pour prévenir la dérive des entreprises ?

Nathan : Vous avez mentionné dans le livre et dans vos écrits que l'un des principaux problèmes au sein des entreprises concerne les cadres intermédiaires. Pouvez-vous en dire plus, nous en dire un peu plus ?

Joseph : Bien sûr. On me pose souvent un tas de questions, comme mes questions les plus posées, et j'y ai en quelque sorte répondu à toutes dans le livre, mais l'une d'entre elles est l'étude sur la façon de vendre cela à la haute direction ?

La réponse est que ce n'est qu'une partie de la réponse en fait parce que c'est du haut vers le bas. Ce dont vous avez également besoin, c'est du bas vers le haut. Ce que vous devez également faire, c'est être capable de vendre du bas vers le haut en termes d'engagement du rock face et des jeunes talents dans l'organisation. Ensuite, il y a un extérieur à l'intérieur duquel il est possible de puiser dans des leaders d'opinion indépendants et objectifs, des experts en la matière.

C'est pourquoi construire un pont avec la communauté des startups, Madison Avenue rencontre Mountain View, est si important, non seulement en termes d'idées et d'inspiration, mais aussi parfois en apportant cette opinion impartiale, mais la quatrième est à l'envers. C'est le plus difficile à vendre.

C'est ce que j'appelle la pourriture des cadres intermédiaires. C'est l'impératif culturel et pourquoi c'est le plus difficile à réaliser et pourquoi la plupart des entreprises échouent parce qu'il y a presque une mutinerie du noyau, le noyau pourri. Ce n'est pas pour frapper le cadre intermédiaire, mais le cadre intermédiaire n'est pas assez jeune pour avoir un choix abondant, et pas d'hypothèques et pas d'enfants et cetera, et cetera.

Ils ne sont pas non plus suffisamment expérimentés et suffisamment titularisés pour pouvoir compter les jours avant que leur Rolex en or ou leur régime de retraite ne démarre, si vous voulez, et ils sont donc coincés au milieu. Jusqu'à ce que nous trouvions comment les impliquer… nous attendre à ce qu'ils désapprennent puis apprennent de nouvelles compétences, ils sont ancrés dans leurs habitudes.

Ils représentent une partie importante de l'organisation, et c'est à cause de ce groupe que je pense que de nombreuses entreprises constatent que les idées qui viennent du haut vers le bas ou même du bas vers le haut ne voient jamais la lumière du jour.

Les PDG peuvent mandater tout ce qu'ils veulent, mais s'ils ne peuvent pas inspirer le changement de l'intérieur, cela va tomber dans l'oreille d'un sourd.