Rethink Marketing Podcast: Mudando o Modelo de Negócios Corporativos para Sugar Menos

Joseph Jaffe acredita que o modelo de negócios corporativo tradicional está quebrado e questiona se isso pode ser corrigido em seu novo livro, Built to Suck. Como Jaffe diz: “Com o sucesso vem o fracasso. A chave para o sucesso é sugar menos.”

Entrevistamos Jaffe para o podcast Rethink Marketing. Ele é autor de quatro livros anteriores e seu quinto, Built to Suck, está sendo publicado este mês.

Jaffe relata que 51% das empresas da Fortune 500 nos últimos três anos tiveram receitas em declínio. Ele disse que corporações problemáticas rotineiramente fazem manchetes sobre estratégias fracassadas ou nenhuma estratégia.

“ A premissa de Built to Suck, como sugere o subtítulo, é o inevitável fim da corporação e como salvá-la com um ponto de interrogação, porque isso não é um conto de fadas. Não há final feliz. Não há necessariamente um final feliz porque não tenho certeza se as corporações podem ser salvas. Não tenho certeza se eles podem se salvar”, disse Jaffe. “Mesmo dando a eles as chaves do reino, eles ainda podem não conseguir sair do seu próprio caminho, mas a ideia por trás disso é que as corporações hoje são muito grandes. São políticos demais. Eles estão muito isolados. Eles são muito disfuncionais. Eles são muito avessos ao risco. Eles estão essencialmente desacelerando quando o mundo está acelerando.

As corporações podem ser salvas? Eles podem se reinventar e permanecer relevantes?

Nathan: Se as corporações estão ficando grandes demais para virar o barco, em que ponto elas podem girar? Existe uma maneira de se reinventar?

Joseph: Não há muitos exemplos bem-sucedidos de reinvenção ou transformação. Eu falo sobre a IBM, que eu chamo de o maior ato de Houdini ou a maior transformação do nosso tempo no sentido de que esta é uma empresa que passou de big blue para big data, passou de main frames para IA.

Quero dizer, essa é uma transformação incrível se você pensar nisso estrutural e estrategicamente, passando de completamente durável para não durável. É uma empresa que continua mudando e evoluindo, mas no livro, na verdade, falo sobre o que chamo de os quatro cavaleiros do apocalipse corporativo .

O primeiro é o tamanho, que já discutimos. A razão pela qual eu chamei o livro de Built to Suck é baseado em uma citação, que é: “Vamos ver o quão grande nós ficamos antes de sermos péssimos”, o que muitas pessoas disseram. Ouvi pela primeira vez do fundador de uma agência de publicidade para a qual trabalhei.

A segunda é a idade. A realidade é que cem anos de história que as empresas geralmente falam com orgulho são na verdade um passivo hoje em dia, não um ativo, porque mais de 100 anos de história apresentam todos os tipos de problemas e problemas com relação ao legado e incumbência e resistência à mudança e más hábitos e bagagem. Na verdade, digo que para mim a suspensão da execução está na marca do milênio, então as empresas que nascem após 1980 têm pelo menos a suspensão da execução.

A terceira é ser uma empresa pública. Como falei, é provavelmente por isso que Elon Musk teve um colapso nervoso ou um colapso nervoso aparente, porque os visionários não gostam que os contadores de feijão digam o que fazer e muitas pessoas porque têm visão. Quero dizer, este é um homem que quer nos levar para a próxima fronteira no espaço. Também ser uma empresa pública leva a esta doença crônica chamada de curto prazo. Quando você fica refém desses ganhos trimestrais e não consegue sair desse planejamento de curto prazo, eu sei que vamos falar de planejamento de longo prazo, fica muito, muito difícil sair desse ciclo vicioso.

Então a quarta é a cultura. A cultura dentro dessas corporações é doentia no momento em termos de como elas atraem e retêm os melhores e mais brilhantes em termos de política, mas também em termos de comportamento, coisas como abraçar o fracasso ou girar ou pensar e agir como uma startup ou ter uma proposta. É uma tempestade perfeita quando se trata de desempacotar e dissecar a corporação. Não tenho certeza se vamos reembalar ou montar, se vai fazer sentido. Se alguma coisa, isso vai parecer um pouco de Frankenstein.

As grandes corporações de hoje – Amazon, Facebook, Netflix – também falharão um dia?

Nathan : Estou me perguntando sobre as grandes corporações de hoje, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Daqui a 10 anos, eles estarão passando por esse tipo de desafio, ou daqui a 20 anos, eles ainda estarão passando por esse tipo de desafio?

Joseph : A resposta é que se eles não derem errado hoje, eles serão um dia.

Vou dar-lhe dois exemplos, na verdade, para provar isso para você. Primeiro, o Facebook já é uma merda. Acho que isso nem é discutível em termos de muitos dos desafios que eles enfrentaram e estão enfrentando, desde notícias falsas e especificamente o que aconteceu com as últimas eleições até preocupações com privacidade. Há apenas uma série de erros que a empresa continua a cometer. A realidade de que o Facebook é apenas o MySpace de ontem no sentido de que os jovens não estão no Facebook. Se forem, estão cada vez mais gastando menos tempo lá.

Então você tem a Amazon, por outro lado. Agora, a coisa sobre a Amazon é que foi cerca de duas semanas antes do livro ser impresso. Eu vi uma citação de Jeff Bezos. Eu poderia ter beijado o cara. Que loucura toda essa conversa é depois que o HQ2 foi concedido à Virgínia e, claro, a Nova York, a cidade de Long Island. Agora sabemos que eles saíram de Nova York.

Isso só mostra a volatilidade e como a Amazon talvez não seja tão forte quanto pensávamos, mas Bezos convocou uma reunião geral e disse à sua equipe: “Um dia, a Amazon falhará. Um dia, a Amazon vai falir. Seu trabalho é adiar isso pelo maior tempo possível.”

É por isso que eu disse que poderia dar um abraço de urso no cara, porque se ele pode dizer isso para a Amazon ou sobre a Amazon, você me diz qualquer empresa que seja à prova de futuro ou protegida do futuro ou não passará pelo mesmo, se não pior dores. Então, é claro, como eu disse, nós olhamos para o que está acontecendo com Bezos ultimamente, desde assuntos pessoais especificamente relacionados ao seu divórcio, até esse tipo de motim, o motim do estado em certo sentido, e você pensa sobre o que acontece se ele sair a empresa. O que acontece com a empresa sem Bezos no comando? De repente, você percebe que, como eu disse, se pode acontecer com a Amazon, certamente pode acontecer com qualquer empresa.

Qual é a diferença entre planejamento de longo prazo e pensamento de longo prazo?

Nathan : Você mencionou o planejamento de curto prazo, ou qualquer que seja essa doença. Por acaso, ouvi você no podcast BeanCast e você estava falando sobre estratégia. Foi algo que escrevi: pensamento de longo prazo versus planejamento de longo prazo. Como isso se relaciona com o motivo pelo qual as corporações podem estar falhando?

Joseph : Pensamento de longo prazo, você tem que pensar grande. Você tem que pensar ousado, o conceito do BHAG, o Big Hairy Audacious Goal. As empresas têm que pensar no moonshot. Eles precisam pensar na estratégia do oceano azul. Eles precisam pensar em uma estrela do norte, especialmente do ponto de vista da transformação, especialmente quando confrontados com toda essa ruptura, desintermediação e volatilidade.

Não há debate sobre o pensamento de longo prazo, mas a parte do planejamento de longo prazo é onde as empresas estão tropeçando, planos de cinco anos, planos de três anos, gastos iniciais, planejamento estratégico em setembro para os próximos 15 meses, quando nem sabemos o que diabos vai acontecer nos próximos 15 dias.

Quero dizer, viver nos EUA agora, é apenas um turbilhão. Fico aliviado quando não há notícias de última hora, que é quando minha televisão está desligada. Há tanta volatilidade, e o que as empresas realmente precisam poder fazer agora é continuar navegando ou usando a referência náutica que a Estrela do Norte, o grande pensamento e o pensamento de longo prazo, mas precisam saber o rumo correto e pivô a qualquer momento.

Uma das coisas que realmente fiz ao escrever este livro foi criar uma tela. Eu chamo isso de tela de planejamento de sobrevivência. Há também uma tela de planejamento de sobrevivência de startups.

Ao contrário de um plano de negócios, essa é a capacidade de uma empresa obter tudo o que precisa para criar um plano de sobrevivência e, finalmente, um plano de crescimento. Inclui exercícios e processos projetados para andar na prancha e depois descobrir novos mundos. Em outras palavras, saia do negócio e, em seguida, faça um hard reset ou reinicie.

Às vezes eu chamo isso de mapa do tesouro ou varinha mágica, alguns dos exercícios, mas na verdade se você pudesse fazer tudo de novo, como você faria? Se você não tivesse acordos de longo prazo, nem acordos de 10 anos com a Salesforce ou SAP, como faria?

Se você está comandando o show, se você teve um cheque em branco, todos esses exercícios são tão poderosos, porque quando você vê um novo... Basta pensar na JetBlue. A JetBlue podia fazer isso direito porque não havia sindicatos naquela época ou esses planos de pensão de longo prazo. Eles não tinham o que a Sears tem. Eles foram capazes de dizer que não era apenas uma coisa estrutural. Era mais sobre se pudéssemos começar uma companhia aérea, como faríamos isso? Como alimentaríamos as pessoas? Como vamos entreter as pessoas? Como veríamos as pessoas? Como poderíamos criar uma troca de valor baseada na humanidade em certo sentido?

É por isso que você vê uma marca nova e limpa que pode romper a desordem, porque eles começam de novo com uma lousa limpa ou uma tela em branco. Isso é exatamente o que as empresas precisam ser capazes de fazer. Se não, então nós encorajamos... Nós realmente através do HMS Beagle, mas também, você verá no livro, nós encorajamos que a tela seja repensada e revisitada a cada três meses. Para mim é assim que o planejamento tem que funcionar, planejamento trimestral para realizar o pensamento de longo prazo.

Por que a cultura é tão importante na prevenção da sucção corporativa?

Nathan : Você mencionou no livro e em seus escritos que um dos principais problemas dentro das corporações é com a gerência intermediária. Você pode falar mais, expandir um pouco para nós?

José : Claro. Muitas vezes me fazem um monte de perguntas, como as minhas perguntas mais frequentes, e eu meio que respondi a todas elas no livro, mas uma delas é o estudo de como podemos vender isso para a alta administração?

A resposta é que é apenas uma parte da resposta, na verdade, porque é de cima para baixo. O que você também precisa é de baixo para cima. O que você também precisa fazer é ser capaz de vender de baixo para cima em termos de engajar a face da rocha e os jovens talentos da organização. Depois, há um lado de fora em que é ser capaz de explorar líderes de pensamento objetivos independentes, especialistas no assunto.

É por isso que construir uma ponte com a comunidade de startups, Madison Avenue encontra Mountain View, é tão importante, não apenas em termos de ideias e inspiração, mas também às vezes trazendo essa opinião imparcial, mas a quarta é do avesso. Essa é a venda mais difícil.

Isso é o que eu chamo de podridão da gerência intermediária. Esse é o imperativo cultural e por que é o mais difícil de alcançar e por que a maioria das empresas está falhando porque há quase um motim do núcleo, o núcleo podre. Não é para bater no gerente de nível médio, mas o gerente de nível médio não é jovem o suficiente para ter muitas opções, sem hipotecas, sem filhos e etc., etc.

Eles também não são seniores o suficiente e não têm mandato suficiente para contar os dias para que um Rolex de ouro ou seu plano de pensão entrem em ação, se você preferir, e então eles estão presos no meio. Até descobrirmos como envolvê-los... esperar que desaprendem e depois aprendam novas habilidades, eles estão prontos para isso.

Eles são uma grande parte da organização, e é por causa desse grupo que acho que muitas empresas estão descobrindo que as ideias que vêm de cima para baixo ou mesmo de baixo para cima nunca realmente veem a luz do dia.

Os CEOs podem exigir tudo o que quiserem, mas se não conseguirem inspirar mudanças internas, isso cairá em ouvidos surdos.