Podcastul Rethink Marketing: Schimbarea modelului de afaceri corporative pentru a suge mai puțin

Joseph Jaffe crede că modelul tradițional de afaceri corporativ este rupt și se întreabă dacă poate fi remediat în noua sa carte, Built to Suck. Așa cum spune Jaffe, „Odată cu succesul vine și sugerea. Cheia succesului este să sugi mai puțin.”

L-am intervievat pe Jaffe pentru podcastul Rethink Marketing. El este autorul a patru cărți anterioare, iar a cincea sa, Built to Suck, este publicată luna aceasta.

Jaffe raportează că 51% dintre companiile Fortune 500 în ultimii trei ani au avut venituri în scădere. El a spus că corporațiile cu probleme fac în mod obișnuit titluri despre strategiile eșuate sau despre nicio strategie.

„ Premiza lui Built to Suck, așa cum sugerează subtitlul, este dispariția inevitabilă a corporației și cum să o salvezi cu un semn de întrebare, pentru că acesta nu este un basm. Nu există un final fericit. Nu există neapărat un final fericit pentru că nu sunt sigur că corporațiile pot fi salvate. Nu sunt sigur că se pot salva pe ei înșiși”, a spus Jaffe. „Chiar și dându-le cheile regatului, s-ar putea să nu fie capabili să iasă din calea lor, dar ideea din spatele ei este că corporațiile de astăzi sunt prea mari. Sunt prea politici. Sunt prea izolate. Sunt prea disfuncționale. Sunt prea aversivi la riscuri. În esență, ei încetinesc atunci când lumea accelerează.

Pot fi salvate corporațiile? Pot ei să se reinventeze și să rămână relevanți?

Nathan: Dacă corporațiile devin prea mari pentru a întoarce nava, în ce moment pot pivota? Există vreo modalitate de a se reinventa?

Joseph: Nu există multe exemple reale de succes de reinventare sau transformare. Vorbesc despre IBM, pe care o numesc cel mai mare act Houdini sau cea mai mare transformare a timpului nostru, în sensul că aceasta este o companie care a trecut de la big blue la big data, a trecut de la cadre principale la AI.

Adică, aceasta este o transformare incredibilă dacă te gândești la ea structural și strategic, trecând de la complet durabil la nedurabil. Este o companie care continuă să se schimbe și să evolueze, dar în carte vorbesc de fapt despre ceea ce eu numesc cei patru călăreți ai apocalipsei corporative .

Prima este dimensiunea, despre care am discutat. Motivul pentru care am numit cartea Built to Suck se bazează pe un citat, care este: „Să vedem cât de mari ajungem înainte de a suge”, pe care mulți l-au spus. Am auzit-o prima dată de la fondatorul unei agenții de publicitate pentru care am lucrat.

A doua este vârsta. Realitatea este că o sută de ani de istorie despre care companiile vorbesc în general cu mândrie este de fapt o datorie în zilele noastre, nu un atu, pentru că peste 100 de ani de istorie prezintă tot felul de probleme și probleme în ceea ce privește moștenirea și obligația și rezistența la schimbare și rău. obiceiuri și bagaje. Eu chiar spun că pentru mine suspendarea execuției este la mileniar, așa că firmele care se nasc după 1980 au cel puțin o suspendare.

A treia este a fi o companie publică. După cum am vorbit despre asta, probabil că acesta este motivul pentru care Elon Musk a avut o cădere nervoasă sau o cădere nervoasă aparentă, deoarece vizionarilor nu le place să li se spună ce să facă de către contoarele de fasole și de mulți oameni pentru că au vedere. Adică, acesta este un om care vrea să ne ducă la următoarea graniță în spațiu. De asemenea, a fi o companie publică duce la această boală cronică numită pe termen scurt. Când ești ostatic de aceste câștiguri trimestriale și nu poți ieși din acea planificare pe termen scurt, știu că vom vorbi despre planificarea pe termen lung, devine foarte, foarte greu să ieși din acest cerc vicios.

Apoi al patrulea este cultura. Cultura din cadrul acestor corporații este bolnavă în acest moment în ceea ce privește modul în care atrag și rețin pe cei mai buni și mai străluciți din punct de vedere politic, dar și în ceea ce privește comportamentul, lucruri precum îmbrățișarea eșecului sau pivotarea sau gândirea și acționarea ca un startup sau a avea un scop. Este un pic o furtună perfectă când vine vorba de despachetarea și disecția corporației. Nu sunt sigur dacă apoi îl reambalăm sau îl asamblam, că va avea sens. Dacă ceva, asta va arăta ca un Frankenstein.

Vor eșua într-o zi și marile corporații de astăzi – Amazon, Facebook, Netflix?

Nathan : Mă întreb despre marile corporații de astăzi, Amazon, Google, Facebook, Netflix. Peste 10 ani, vor trece prin acest tip de provocare, sau peste 20 de ani, vor trece în continuare prin acest tip de provocare?

Joseph : Răspunsul este că dacă nu suge astăzi, vor suge într-o zi.

Vă dau două exemple pentru a vă dovedi. În primul rând, Facebook deja e nasol. Cred că acest lucru nu este nici măcar discutabil în ceea ce privește multe dintre provocările cu care s-au confruntat și cu care se confruntă, de la știri false și în special ceea ce s-a întâmplat cu ultimele alegeri până la preocupările legate de confidențialitate. Există doar o serie de pași greșiți pe care compania continuă să le facă. Realitatea că Facebook este MySpace-ul de ieri în sensul că tinerii nu sunt pe Facebook. Dacă sunt, ei petrec din ce în ce mai puțin timp acolo.

Atunci ai Amazon pe de altă parte. Acum, treaba cu Amazon este că au trecut aproximativ două săptămâni înainte ca cartea să fie tipărită. Am văzut un citat din Jeff Bezos. Aș fi putut să-l sărut pe tip. Cât de nebunească este toată această conversație după ce HQ2 a fost acordat Virginiei și, bineînțeles, New York-ului, orașul Long Island. Acum știm că s-au retras din New York.

Asta vă arată doar volatilitatea și cum Amazon poate nu este atât de puternic pe cât credeam că sunt, dar Bezos a convocat o întâlnire cu toți mâinile și le-a spus personalului său: „Într-o zi, Amazon va eșua. Într-o zi, Amazon va da faliment. Treaba ta este să amâni asta cât mai mult posibil.”

De aceea i-am spus că aș putea să-i îmbrățișez tipul cu un urs, pentru că dacă poate să-i spună asta lui Amazon sau despre Amazon, spune-mi orice companie care este sigură pentru viitor sau protejată în viitor sau nu va trece prin aceeași, dacă nu mai rău. dureri. Apoi, bineînțeles, așa cum am spus, ne uităm la ce se întâmplă cu Bezos în ultima vreme, totul, de la chestiuni personale legate în mod specific de divorțul său, până la acest tip de revoltă, revolta de stat într-un fel, și te gândești la ce se întâmplă dacă pleacă. Compania. Ce se întâmplă cu compania fără Bezos la cârmă? Dintr-o dată, îți dai seama că, așa cum am spus, dacă se poate întâmpla cu Amazon, cu siguranță se poate întâmpla oricărei companii.

Care este diferența dintre planificarea pe termen lung și gândirea pe termen lung?

Nathan : Ai menționat planificarea pe termen scurt, sau orice ar fi boala aceea. Doar întâmplător, te-am auzit pe podcastul BeanCast și vorbeai despre strategie. A fost ceva ce am notat: gândire pe termen lung versus planificare pe termen lung. Cum se leagă acest lucru de motivul pentru care corporațiile ar putea eșua?

Joseph : Gândind pe termen lung, trebuie să gândești mare. Trebuie să gândiți îndrăzneț, conceptul BHAG, Big Hairy Audacious Goal. Companiile trebuie să se gândească la moonshot. Trebuie să se gândească la strategia oceanului albastru. Ei trebuie să se gândească la o stea nordică, mai ales din punct de vedere al transformării, mai ales când se confruntă cu toată această perturbare, dezintermediere și volatilitate.

Nu există nicio dezbatere despre gândirea pe termen lung, dar partea de planificare pe termen lung este în cazul în care companiile se împiedică, planuri pe cinci ani, planuri pe trei ani, cheltuieli inițiale, planificare strategică în septembrie pentru următoarele 15 luni, când nici măcar nu știm. ce naiba se va întâmpla în următoarele 15 zile.

Adică, trăind în SUA chiar acum, este doar un vârtej. Sunt uşurat când nu există ştiri de ultimă oră, adică atunci când televizorul meu este oprit. Există atât de multă volatilitate și ceea ce companiile trebuie să poată face acum este să continue să navigheze spre sau să folosească referința nautică pe care North Star, gândirea mare și gândirea pe termen lung, dar trebuie să fie capabile să corecteze cursul. și pivotează dintr-o clipă.

Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut de fapt în timpul scrierii acestei cărți este că am creat o pânză. O numesc pânza de planificare a supraviețuirii. Există, de asemenea, o pânză de planificare a supraviețuirii pentru startup.

Spre deosebire de un plan de afaceri, aceasta este o capacitate pentru o companie de a obține efectiv tot ceea ce are nevoie pentru a veni cu un plan de supraviețuire și, în cele din urmă, un plan de creștere. Include exerciții și procese care sunt concepute pentru a merge pe scândură și apoi a descoperi lumi noi. Cu alte cuvinte, scoateți-vă din afacere și apoi faceți o resetare completă sau reporniți.

O numesc uneori o hartă a comorii sau baghetă magică, unele dintre exerciții, dar într-adevăr se rezumă la, dacă ai putea face totul din nou, cum ai face-o? Dacă nu ați avea oferte pe termen lung, nicio înțelegere pe 10 ani cu Salesforce sau SAP, cum ați proceda?

Dacă conduci spectacolul, dacă ai avut un cec în alb, toate aceste exerciții sunt atât de puternice pentru că atunci când vezi un nou... Gândește-te doar la JetBlue. JetBlue ar putea face bine pentru că nu aveau sindicate în acel moment sau aceste planuri de pensii pe termen lung. Nu aveau ceea ce are Sears. Au putut să spună că nu a fost doar un lucru structural. Era mai mult despre dacă am putea înființa o companie aeriană, cum am face-o? Cum am hrăni oamenii? Cum am distra oamenii? Cum am vedea oamenii? Cum am putea crea un schimb de valori bazat pe umanitate într-un sens?

De aceea vezi o marcă proaspătă, curată, care poate sparge dezordinea, pentru că încep să înceapă din nou cu o tablă curată sau o pânză goală. Exact asta trebuie să poată face companiile. Dacă nu o fac, atunci încurajăm... De fapt, prin HMS Beagle, dar, de asemenea, veți vedea în carte, încurajăm acea pânză să fie regândită și revizuită la fiecare trei luni. Pentru mine așa trebuie să funcționeze planificarea, planificarea trimestrială pentru a realiza gândirea pe termen lung.

De ce este cultura atât de importantă în prevenirea supărării corporative?

Nathan : Ai menționat în carte și în scrierile tale că una dintre problemele cheie în cadrul corporațiilor este managementul de mijloc. Poți să vorbim despre mai multe, să ne extinzi puțin despre asta?

Joseph : Sigur. Mi se pun o grămadă de întrebări de multe ori, cum ar fi cele mai multe întrebări pe care le-am adresat, și le-am cam răspuns la toate în carte, dar una dintre ele este studiul cum vindem acest lucru către conducerea superioară?

Răspunsul este că aceasta este doar o parte a răspunsului, de fapt, pentru că este de sus în jos. Ceea ce ai nevoie este de jos în sus. Ceea ce trebuie să faci este să poți vinde de jos în sus în ceea ce privește implicarea faței rock și a tinerilor talente din organizație. Apoi, există un exterior în care este posibilitatea de a accesa lideri de gândire obiectivi independenți, experți în domeniu.

De aceea, construirea unei punți cu comunitatea startup-ului, Madison Avenue întâlnește Mountain View, este atât de importantă, nu doar în ceea ce privește ideile și inspirația, dar și aducerea uneori a acelei opinii imparțiale, dar a patra este pe dinafară. Asta e cea mai grea vânzare.

Asta numesc eu putrezirea managementului de mijloc. Acesta este imperativul cultural și de ce este cel mai greu de realizat și de ce majoritatea companiilor eșuează pentru că există aproape revoltă din miez, miezul putred. Nu este să-l lovești pe managerul de mijloc, dar managerul de mijloc nu este suficient de tânăr pentru a avea opțiuni din belșug, fără credite ipotecare și fără copii și etcetera, etc.

De asemenea, nu sunt suficient de seniori și suficient de titulari încât să poată număra înapoi zilele pentru ca un Rolex de aur sau planul lor de pensii să înceapă, dacă vrei, și așa că sunt blocați la mijloc. Până când ne dăm seama cum să-i angajăm... ca să ne așteptăm să dezvăluie și apoi să învețe noi abilități, ei sunt pusi în calea lor.

Sunt o parte uriașă a organizației și din cauza acestui grup cred că multe companii descoperă că ideile care vin de sus în jos sau chiar de jos în sus nu văd niciodată lumina zilei.

Directorii executivi pot ordona tot ce doresc, dar dacă nu pot inspira schimbarea din interior, va cădea în urechi surde.