إعادة التفكير في البودكاست التسويقي: تغيير نموذج أعمال الشركة لامتصاص أقل

يعتقد جوزيف جافي أن نموذج الأعمال التقليدي للشركات معطل ويتساءل عما إذا كان من الممكن إصلاحه في كتابه الجديد ، "بنيت للإمتصاص". كما يقول جاف ، "مع النجاح يأتي الامتصاص. مفتاح النجاح هو أن تمتص أقل ".

أجرينا مقابلة مع جافي في بودكاست Rethink Marketing. وهو مؤلف لأربعة كتب سابقة وخامس كتبه "بنيت للامتصاص" يتم نشره هذا الشهر.

أفادت جافي أن 51 في المائة من شركات Fortune 500 على مدى السنوات الثلاث الماضية شهدت انخفاضًا في الإيرادات. وقال إن الشركات المضطربة تتصدر عناوين الصحف بشكل روتيني حول الاستراتيجيات الفاشلة أو عدم وجود استراتيجيات على الإطلاق.

" فرضية Built to Suck ، كما يقترح العنوان الفرعي ، هي الزوال الحتمي للشركة وكيفية حفظها بعلامة استفهام ، لأن هذه ليست قصة خيالية. لا توجد نهاية سعيدة. ليس هناك بالضرورة نهاية سعيدة لأنني لست متأكدًا من إمكانية إنقاذ الشركات. قال جافي: "لست متأكدًا من أنهم يستطيعون إنقاذ أنفسهم". "حتى بمنحهم مفاتيح المملكة ، ربما لا يزالون غير قادرين على الابتعاد عن طريقتهم الخاصة ، لكن الفكرة من وراء ذلك هي أن الشركات اليوم أكبر من اللازم. إنهم سياسيون للغاية. إنهم منعزلين للغاية. إنهم مختلون للغاية. إنهم يتجنبون المخاطرة بشكل كبير. إنها تتباطأ بشكل أساسي عندما يتسارع العالم.

هل يمكن إنقاذ الشركات؟ هل يمكنهم إعادة ابتكار أنفسهم والبقاء على صلة؟

ناثان: إذا كانت الشركات أكبر من أن تتمكن من قلب مسارها ، في أي نقطة يمكنها أن تدور حول محورها؟ هل هناك طريقة لإعادة اختراع أنفسهم؟

جوزيف: لا توجد أمثلة حقيقية كثيرة ناجحة لإعادة الابتكار أو التحول. أنا أتحدث بالفعل عن شركة IBM ، والتي أسميها أعظم عمل هوديني أو أعظم تحول في عصرنا ، بمعنى أن هذه شركة انتقلت من اللون الأزرق الكبير إلى البيانات الضخمة ، وانتقلت من الأطر الرئيسية إلى الذكاء الاصطناعي.

أعني ، هذا تحول مذهل إذا فكرت به هيكليًا واستراتيجيًا ، الانتقال من دائم تمامًا إلى غير دائم. إنها شركة مستمرة في التغيير والتطور ، لكن في الكتاب ، أتحدث في الواقع عما أسميه الفرسان الأربعة في نهاية العالم للشركات .

الأول هو الحجم الذي ناقشناه. يستند سبب دعوتي للكتاب "بنيت للإمتصاص" إلى الاقتباس ، وهو ، "دعونا نرى مدى ضخامة حجمنا قبل أن نمتص" ، وهو ما قاله كثير من الناس. سمعته في المرة الأولى من مؤسس وكالة إعلانية عملت بها.

والثاني هو العمر. الحقيقة هي أن مائة عام من التاريخ الذي تتحدث عنه الشركات بشكل عام بفخر هو في الواقع مسؤولية في الوقت الحاضر ، وليس أحد الأصول ، لأن 100 عام من التاريخ تقدم جميع أنواع المشاكل والمشاكل فيما يتعلق بالإرث وشغل المنصب ومقاومة التغيير والسيئة. العادات والأمتعة. أقول في الواقع إن وقف التنفيذ بالنسبة لي هو علامة الألفية ، لذا فإن الشركات التي ولدت بعد 1980 على الأقل لديها وقف تنفيذ.

الثالث هو أن تكون شركة عامة. كما تحدثت ، ربما يكون هذا هو سبب تعرض إيلون ماسك لانهيار عصبي أو انهيار عصبي واضح لأن الحالمين لا يحبون أن يُقال لهم ما يجب فعله من خلال عدادات الفاصوليا ومن قبل العديد من الناس لأن لديهم رؤية. أعني ، هذا رجل يريد أن يأخذنا إلى الحدود التالية في الفضاء. كما أن كونها شركة عامة يؤدي إلى هذا المرض المزمن الذي يسمى قصير المدى. عندما تكون رهينة هذه الأرباح الفصلية ولا يمكنك الخروج من هذا التخطيط قصير المدى ، أعلم أننا سنتحدث عن التخطيط طويل المدى ، ويصبح من الصعب للغاية الخروج من هذه الحلقة المفرغة.

ثم الرابع هو الثقافة. الثقافة داخل هذه الشركات مريضة في الوقت الحالي من حيث كيفية جذبها والاحتفاظ بها للأفضل والأكثر إشراقًا من حيث السياسة ، ولكن أيضًا من حيث السلوك ، أشياء مثل احتضان الفشل أو التمحور أو التفكير والتصرف مثل شركة ناشئة أو امتلاك غرض. إنها عاصفة مثالية عندما يتعلق الأمر بتفريغ الشركة وتشريحها. لست متأكدًا مما إذا كنا قد أعدنا حزمها أو قمنا بتجميعها ، فسيكون ذلك منطقيًا. إذا كان هناك أي شيء ، فسيبدو قليلاً مثل فرانكشتاين.

هل ستفشل الشركات الكبرى اليوم - أمازون ، وفيسبوك ، ونتفليكس - في يوم من الأيام؟

ناثان : أتساءل عن الشركات الكبرى اليوم ، أمازون ، وجوجل ، وفيسبوك ، ونتفليكس. بعد 10 سنوات من الآن ، هل سيخوضون هذا النوع من التحدي ، أم بعد 20 عامًا من الآن ، هل سيستمرون في مواجهة هذا النوع من التحدي؟

جوزيف : الجواب هو أنه إذا لم يرضعوا اليوم ، فسوف يمرضون يومًا ما.

سأعطيك مثالين في الواقع لإثبات ذلك لك. أولا ، الفيسبوك سيئة بالفعل. أعتقد أن هذا ليس قابلاً للنقاش من حيث الكثير من التحديات التي واجهوها ووجدوا أنفسهم يواجهونها ، من الأخبار المزيفة وبالتحديد ما حدث في الانتخابات الأخيرة إلى مخاوف الخصوصية. هناك عدد من الأخطاء التي تواصل الشركة القيام بها. حقيقة أن Facebook هو مجرد موقع MySpace بالأمس بمعنى أن الشباب ليسوا على Facebook. إذا كانوا كذلك ، فإنهم يقضون وقتًا أقل هناك بشكل متزايد.

ثم لديك أمازون من ناحية أخرى. الآن ، الشيء الذي يتعلق بأمازون هو أنه كان قبل حوالي أسبوعين من طباعة الكتاب. رأيت اقتباسًا من جيف بيزوس. كان بإمكاني تقبيل الرجل. ما مدى جنون هذه المحادثة برمتها بعد أن مُنحت HQ2 لفيرجينيا وبالطبع نيويورك ، مدينة لونغ آيلاند. نحن نعلم الآن أنهم انسحبوا من نيويورك.

هذا يوضح لك التقلبات وكيف أن أمازون ربما ليست قوية كما اعتقدنا ، لكن بيزوس دعا إلى اجتماع شامل ، وقال لفريقه ، "ذات يوم ، ستفشل أمازون. ذات يوم ، ستفلس أمازون. مهمتك هي تأخير ذلك لأطول فترة ممكنة ".

لهذا السبب قلت إنني أستطيع فقط أن أعانق الرجل الدب ، لأنه إذا كان بإمكانه أن يقول ذلك إلى أمازون أو عن أمازون ، فأنت تخبرني أن أي شركة هي دليل مستقبلي أو محمية في المستقبل أو لن تمر بنفس الشيء ، إن لم يكن أسوأ الآلام. ثم بالطبع ، كما قلت ، ننظر إلى ما يحدث مع بيزوس مؤخرًا ، كل شيء من الأمور الشخصية المتعلقة على وجه التحديد بطلاقه ، إلى هذا النوع من التمرد ، وتمرد الدولة بمعنى ما ، وتفكر فيما يحدث إذا غادر الشركة. ماذا يحدث للشركة بدون بيزوس على رأس القيادة؟ فجأة ، أدركت أنه كما قلت ، إذا كان يمكن أن يحدث لأمازون ، فمن المؤكد أنه يمكن أن يحدث لأي شركة.

ما الفرق بين التخطيط طويل المدى والتفكير طويل المدى؟

ناثان : لقد ذكرت التخطيط قصير المدى ، أو أيًا كان هذا المرض. فقط بالصدفة ، سمعتك على بودكاست BeanCast وأنت تتحدث عن الإستراتيجية. لقد كان شيئًا كتبته: التفكير طويل المدى مقابل التخطيط طويل المدى. كيف يعود هذا الارتباط إلى سبب فشل الشركات؟

جوزيف : التفكير طويل المدى ، عليك التفكير بشكل كبير. عليك أن تفكر بجرأة ، مفهوم BHAG ، هدف Big Hairy Audacious. يجب على الشركات أن تفكر في إطلاق النار على القمر. عليهم التفكير في استراتيجية المحيط الأزرق. يجب أن يفكروا في نجم الشمال ، خاصة من وجهة نظر التحول ، خاصة عندما يواجهون كل هذا الاضطراب وعدم الوساطة والتقلب.

لا يوجد نقاش حول التفكير طويل المدى ، ولكن جزء التخطيط طويل المدى هو المكان الذي تنطلق فيه الشركات ، والخطط الخمسية ، والخطط الثلاثية ، والإنفاق المسبق ، والتخطيط الاستراتيجي في سبتمبر لمدة 15 شهرًا القادمة عندما لا نعرف حتى ماذا سيحدث بحق الجحيم في الأيام الخمسة عشر القادمة.

أعني ، العيش في الولايات المتحدة الآن ، إنها مجرد زوبعة. أشعر بالارتياح فقط عندما لا تكون هناك أخبار عاجلة ، وهو عندما يكون التلفزيون مغلقًا. هناك الكثير من التقلبات ، وما تحتاج الشركات حقًا لتكون قادرة على القيام به الآن هو الاستمرار في الإبحار نحو أو استخدام المرجع البحري الذي يمثل نورث ستار والتفكير الكبير والتفكير طويل المدى ، لكنهم بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على تصحيح المسار. والدوران المحوري في أي لحظة.

أحد الأشياء التي فعلتها في الواقع كجزء من تأليف هذا الكتاب هو أنني صنعت لوحة قماشية. أسميها لوحة التخطيط للبقاء. هناك أيضًا لوحة تخطيط بقاء بدء التشغيل.

على عكس خطة العمل ، فهذه هي قدرة الشركة على الحصول فعليًا على كل ما تحتاجه للتوصل إلى خطة بقاء وخطة نمو في النهاية. يتضمن تمارين وعمليات مصممة للسير على اللوح الخشبي ثم اكتشاف عوالم جديدة. بمعنى آخر ، توقف عن العمل ثم قم بإعادة ضبط الجهاز أو إعادة تشغيله.

أسميها أحيانًا خريطة كنز أو عصا سحرية ، بعض التمارين ، لكن الأمر يتعلق حقًا إذا كان بإمكانك تكرارها مرة أخرى ، كيف ستفعلها؟ إذا لم تكن لديك صفقات طويلة الأجل ، ولم تكن لديك صفقات مدتها 10 سنوات مع Salesforce أو SAP ، فكيف ستفعل ذلك؟

إذا كنت تدير العرض ، إذا كان لديك شيك على بياض ، فإن كل هذه التمارين قوية جدًا لأنه عندما ترى جديدًا ... فقط فكر في JetBlue. يمكن لشركة JetBlue أن تفعل ذلك بشكل صحيح لأنه لم يكن لديهم نقابات عمالية في ذلك الوقت أو خطط المعاشات طويلة الأجل هذه. لم يكن لديهم ما لدى سيرز. كانوا قادرين فقط على القول أنه ليس مجرد شيء هيكلي. كان الأمر يتعلق أكثر إذا كان بإمكاننا بدء شركة طيران ، فكيف سنفعل ذلك؟ كيف نطعم الناس؟ كيف يمكننا ترفيه الناس؟ كيف سنرى الناس؟ كيف يمكننا إنشاء تبادل قيم على أساس الإنسانية بمعنى ما؟

لهذا السبب ترى علامة تجارية جديدة ونظيفة يمكنها اختراق الفوضى ، لأنها تبدأ من جديد بقائمة نظيفة أو لوحة قماشية فارغة. هذا هو بالضبط ما يجب أن تكون الشركات قادرة على القيام به. إذا لم يفعلوا ذلك ، فنحن نشجع ... نحن في الواقع من خلال HMS Beagle ، ولكن أيضًا ، سترى ذلك في الكتاب ، نشجع على إعادة التفكير في اللوحة القماشية ومراجعتها كل ثلاثة أشهر. هذا بالنسبة لي هو كيف يجب أن يعمل التخطيط ، التخطيط الفصلي من أجل تحقيق التفكير طويل المدى.

لماذا تعتبر الثقافة مهمة للغاية في منع استغراق الشركات؟

ناثان : لقد ذكرت في الكتاب وفي كتاباتك أن أحد المفاتيح التي تمثل مشكلة داخل الشركات هو الإدارة الوسطى. هل يمكنك التحدث عن المزيد ، والتوسع في ذلك قليلاً بالنسبة لنا؟

جوزيف : بالتأكيد. يتم طرح مجموعة من الأسئلة في كثير من الأحيان ، مثل الأسئلة الأكثر شيوعًا ، وقد أجبت عليها جميعًا في الكتاب ، ولكن أحدها هو دراسة كيفية بيع هذا من خلال الإدارة العليا؟

الإجابة هي أن هذا مجرد جزء واحد من الإجابة في الواقع لأن هذا هو الجزء العلوي لأسفل. ما تحتاجه أيضًا هو من أسفل إلى أعلى. ما عليك القيام به أيضًا هو أن تكون قادرًا على البيع من الأسفل إلى الأعلى من حيث إشراك Rock Face والمواهب الشابة في المنظمة. ثم هناك مجال خارجي يمكنك من خلاله الاستفادة من قادة الفكر الموضوعيين المستقلين وخبراء الموضوع.

هذا هو السبب في أن بناء جسر مع مجتمع الشركات الناشئة ، حيث يلتقي Madison Avenue مع Mountain View ، يعد أمرًا مهمًا للغاية ، ليس فقط من حيث الأفكار والإلهام ، ولكن أيضًا في بعض الأحيان يجلب هذا الرأي غير المتحيز ، ولكن الرابع هو من الداخل إلى الخارج. هذا هو أصعب بيع.

هذا ما أسميه تعفن الإدارة الوسطى. هذه هي الضرورة الثقافية ولماذا من الصعب تحقيقها ولماذا تفشل معظم الشركات لأن هناك تمردًا يكاد يكون من الجوهر ، النواة الفاسدة. لا يتعلق الأمر بضرب المدير الأوسط ، لكن المدير الأوسط ليس شابًا بما يكفي ليكون لديه خيارات وفيرة ، ولا قروض عقارية ولا أطفال وما إلى ذلك ، وما إلى ذلك.

هم أيضًا ليسوا كبارًا بما يكفي ومثبتين بما يكفي بحيث يمكنهم العد التنازلي لأيام رولكس الذهبية أو خطة معاشاتهم التقاعدية ، إذا صح التعبير ، ولذا فهم عالقون في المنتصف. حتى نتوصل إلى كيفية إشراكهم ... نتوقع منهم أن يتخلصوا من التعلم ثم يتعلموا مهارات جديدة ، فإنهم يتم تعيينهم وفقًا لأساليبهم.

إنهم جزء كبير من المنظمة ، وبسبب هذه المجموعة أعتقد أن العديد من الشركات تجد أن الأفكار التي تأتي من أعلى إلى أسفل أو حتى من أسفل إلى أعلى لا ترى في الواقع ضوء النهار.

يمكن للمديرين التنفيذيين أن يفوضوا كل ما يريدون ، ولكن إذا لم يتمكنوا من إلهام التغيير من الداخل ، فسوف يقع على آذان صماء.