Rethink Marketing 팟캐스트: 덜 먹도록 기업 비즈니스 모델 변경

Joseph Jaffe는 전통적인 기업 비즈니스 모델이 망가졌다고 믿고 그의 새 책, Build to Suck에서 이를 고칠 수 있는지 의문을 제기합니다. Jaffe가 말했듯이 “성공에는 빨려 들어가는 것이 옵니다. 성공의 열쇠는 덜 빠는 것입니다.”

Rethink Marketing 팟캐스트에서 Jaffe를 인터뷰했습니다. 그는 이전에 4권의 책을 저술했으며 다섯 번째 책인 Build to Suck이 이번 달에 출간될 예정입니다.

Jaffe 는 지난 3년 동안 Fortune 500대 기업 중 51%가 수익이 감소했다고 보고합니다. 그는 문제가 있는 기업은 전략이 실패하거나 전략이 전혀 없다는 사실에 대해 일상적으로 헤드라인을 장식한다고 말했습니다.

" 부제에서 알 수 있듯, Build to Suck의 전제는 기업의 불가피한 몰락과 기업을 물음표와 함께 저장하는 방법입니다. 왜냐하면 이것은 동화가 아니기 때문입니다. 해피엔딩은 없습니다. 기업이 구원받을 수 있을지 확신이 서지 않기 때문에 반드시 해피엔딩은 아닙니다. 그들이 스스로를 구할 수 있을지 확신이 서지 않습니다.”라고 Jaffe가 말했습니다. “그들에게 왕국의 열쇠를 줘도 여전히 자신의 길을 벗어나지 못할 수도 있지만 그 배후에는 오늘날 기업이 너무 크다는 생각이 있습니다. 그들은 너무 정치적입니다. 그들은 너무 고립되어 있습니다. 너무 기능이 좋지 않습니다. 그들은 너무 위험을 회피합니다. 그들은 세상이 빨라질 때 본질적으로 느려지고 있습니다.

기업을 살릴 수 있습니까? 그들은 스스로를 재창조하고 관련성을 유지할 수 있습니까?

Nathan: 기업이 너무 커져서 배를 뒤집을 수 없다면 어느 시점에서 선회할 수 있습니까? 자신을 재발견하는 방법이 있습니까?

Joseph: 재창조나 변형의 실제 성공적인 사례는 많지 않습니다. 빅 블루에서 빅 데이터로, 메인 프레임에서 AI로 이동했다는 점에서 IBM이 가장 위대한 Houdini 행위 또는 우리 시대의 가장 큰 변화라고 부르는 IBM에 대해 이야기하고 있습니다.

내 말은, 구조적으로나 전략적으로 생각해 보면 완전히 내구성이 있는 것에서 내구성이 없는 것으로 바뀌는 놀라운 변화입니다. 계속해서 변화하고 진화하는 회사지만 책에서는 사실 제가 말하는 기업 종말의 4명의 기수에 대해 이야기하고 있습니다.

첫 번째는 우리가 논의한 크기입니다. 내가 이 책을 빨기 위해 만든 책이라고 이름을 붙인 이유는 많은 사람들이 말한 "우리가 빨기 전에 우리가 얼마나 큰지 보자"라는 인용문에 근거합니다. 제가 다니던 광고대행사 창업자에게 처음 들었습니다.

두 번째는 나이입니다. 기업들이 자랑스럽게 이야기하는 100년의 역사는 오늘날 자산이 아니라 부채인 것이 현실입니다. 100년이 넘는 역사는 유산과 재직, 변화와 악에 대한 저항과 관련하여 온갖 고민과 문제를 안겨주기 때문입니다. 습관과 짐. 나는 실제로 나에게 실행 유예가 밀레니얼 마크에 있으므로 1980 이후에 태어난 회사는 적어도 실행 유예가 있다고 말합니다.

세 번째는 공기업이다. 내가 말했듯이 이것이 아마도 Elon Musk가 신경 쇠약이나 명백한 신경 쇠약을 앓은 이유일 것입니다. 왜냐하면 비전가들은 비전이 있기 때문에 콩 카운터와 많은 사람들로부터 무엇을 하라는 지시를 받는 것을 좋아하지 않기 때문입니다. 내 말은, 이 사람은 우리를 우주의 다음 개척지로 데려가고 싶어하는 사람입니다. 또한 공기업이 되는 것은 단기염이라는 이 만성 질환으로 이어집니다. 이러한 분기별 수익에 사로잡혀 단기 계획에서 벗어날 수 없을 때 장기 계획에 대해 이야기할 것이라는 것을 알고 있습니다. 이 악순환에서 벗어나기가 매우, 매우 어려워집니다.

네 번째는 문화입니다. 이러한 기업의 문화는 정치 측면에서 가장 우수하고 가장 밝은 사람을 끌어들이고 유지하는 방법 측면에서 현재 병약합니다. 또한 행동 측면에서도 실패를 포용하거나 회전하거나 생각하고 행동하는 것과 같은 것입니다. 목적. 회사의 포장을 풀고 해부하는 데 있어서는 약간의 완벽한 폭풍우입니다. 그런 다음 다시 포장할지 조립할지 확신이 서지 않습니다. 그것이 의미가 있을지 모르겠습니다. 만약 그렇다면, 그것은 단지 약간의 프랑켄슈타인처럼 보일 것입니다.

아마존, 페이스북, 넷플릭스와 같은 오늘날의 대기업들도 언젠가는 망하게 될까요?

네이선 : 오늘날의 대기업인 아마존, 구글, 페이스북, 넷플릭스에 대해 궁금합니다. 10년 후 그들은 이런 도전을 할 것인가, 아니면 20년 후에도 여전히 이런 도전을 겪을 것인가?

Joseph : 대답은 그들이 오늘 빨지 않으면 언젠가는 빨 것입니다.

실제로 그것을 증명하기 위해 두 가지 예를 들어 드리겠습니다. 첫째, 페이스북은 이미 형편없다. 가짜 뉴스, 특히 지난 선거에서 일어난 일부터 개인 정보 보호 문제에 이르기까지 그들이 직면하고 직면하고 있는 많은 문제에 관해서는 논쟁의 여지가 없다고 생각합니다. 회사가 계속해서 저지르는 몇 가지 실수가 있습니다. 젊은이들이 페이스북에 있지 않다는 점에서 페이스북은 어제의 마이스페이스에 불과한 현실. 그렇다면 그들은 점점 더 적은 시간을 그곳에서 보내고 있습니다.

다른 한편으로는 아마존이 있습니다. 이제 아마존에 관한 것은 책이 인쇄되기까지 약 2주가 걸렸다는 것입니다. 나는 Jeff Bezos의 인용문을 보았습니다. 나는 그 남자에게 키스할 수 있었다. HQ2가 버지니아와 물론 롱 아일랜드 시 뉴욕에 수여된 후 이 전체 대화가 얼마나 미친 짓입니다. 이제 우리는 그들이 뉴욕에서 철수했다는 것을 압니다.

그것은 변동성과 아마존이 우리가 생각하는 것만큼 강하지 않을 수 있음을 보여줍니다. 그러나 Bezos는 전면 회의를 소집하여 직원들에게 말했습니다. “언젠가 Amazon은 실패할 것입니다. 언젠가 아마존은 파산할 것이다. 당신의 임무는 그것을 가능한 한 오랫동안 미루는 것입니다.”

그래서 내가 그 남자를 꼭 안아줄 수 있다고 말한 이유입니다. 왜냐하면 그가 Amazon이나 Amazon에 대해 말할 수 있다면 미래의 증거가 있거나 미래가 보호되는 회사나 더 나쁜 것은 아니지만 같은 일을 겪지 않을 회사에 대해 이야기할 수 있기 때문입니다. 고생. 물론 제가 말했듯이, 우리는 최근에 Bezos에게 무슨 일이 일어나고 있는지, 특히 그의 이혼과 관련된 개인적인 문제부터 이런 종류의 반란, 어떤 의미에서는 국가 반란에 이르기까지 모든 것을 살펴보고 그가 떠나면 어떻게 될지 생각합니다. 그 회사. Bezos가 주도하지 않는 회사는 어떻게 됩니까? 갑자기 내가 말했듯이 아마존에 일어날 수 있는 일이라면 어느 회사에도 일어날 수 있다는 것을 깨닫게 됩니다.

장기 계획과 장기 사고의 차이점은 무엇입니까?

네이선 : 당신은 단기 계획염이나 그 병이 무엇이든 언급했습니다. 우연히 BeanCast 팟캐스트에서 당신이 전략에 대해 이야기하는 것을 들었습니다. 장기 계획 대 장기 계획을 적어 놓은 것입니다. 이것이 기업이 실패할 수 있는 이유와 어떻게 연결됩니까?

Joseph : 장기적으로 생각하려면 크게 생각해야 합니다. Big Hairy Audacious Goal인 BHAG의 개념을 대담하게 생각해야 합니다. 기업은 문샷에 대해 생각해야 합니다. 그들은 블루오션 전략에 대해 생각해야 합니다. 그들은 특히 이 모든 혼란과 탈중개화 및 변동성에 직면했을 때 변화의 관점에서 북극성에 대해 생각해야 합니다.

장기적 사고에 대해서는 논쟁의 여지가 없지만, 장기 계획 부분은 회사가 넘어지는 부분, 5개년 계획, 3개년 계획, 선지급 지출, 9월에 우리가 알지 못하는 향후 15개월 동안의 전략 계획입니다. 앞으로 15일 동안 무슨 일이 벌어질까.

제 말은, 지금 미국에 살고 있다는 것은 그저 회오리바람일 뿐입니다. 나는 속보가 없을 때, 즉 내 텔레비전이 꺼졌을 때 안도합니다. 변동성이 너무 커서 기업이 지금 정말로 할 수 있는 것은 North Star를 향한 항해를 계속하거나 항해 참조를 사용하는 것입니다. 순간의 통지에 피벗.

이 책을 쓰면서 실제로 한 일 중 하나는 캔버스를 만든 것입니다. 나는 그것을 생존 계획 캔버스라고 부릅니다. 스타트업 생존 계획 캔버스도 있습니다.

사업 계획과 달리 이것은 회사가 생존 계획과 궁극적으로 성장 계획을 세우는 데 필요한 모든 것을 실제로 얻을 수 있는 능력입니다. 여기에는 판자를 걷고 새로운 세계를 발견하도록 설계된 운동과 과정이 포함됩니다. 다시 말해, 회사를 그만두고 하드 리셋 또는 재부팅을 수행하십시오.

나는 그것을 때때로 보물지도나 마법의 지팡이라고 부르지만, 연습 중 일부는 실제로 그것을 다시 할 수 있다면 어떻게 하시겠습니까? Salesforce나 SAP와 장기 계약이나 10년 계약이 없다면 어떻게 하시겠습니까?

쇼를 진행 중이고 백지 수표가 있었다면 이 모든 연습은 매우 강력합니다. 왜냐하면 새로운 것을 볼 때 ... JetBlue에 대해 생각하십시오. JetBlue는 그 당시 노동 조합이나 장기 연금 계획이 없었기 때문에 제대로 할 수 있었습니다. 그들은 Sears가 가진 것을 가지고 있지 않았습니다. 그들은 단지 구조적인 문제가 아니라고 말할 수 있었습니다. 우리가 항공사를 시작할 수 있다면 어떻게 할 것인가에 대한 것이었습니다. 사람들을 어떻게 먹일 것인가? 우리는 어떻게 사람들을 즐겁게 할까요? 우리는 사람들을 어떻게 볼 것인가? 어떤 의미에서 인간성을 기반으로 한 가치 교환을 어떻게 만들 수 있습니까?

그렇기 때문에 혼란을 깰 수 있는 신선하고 깨끗한 브랜드를 볼 수 있습니다. 깨끗한 슬레이트나 빈 캔버스로 다시 시작할 수 있기 때문입니다. 그것이 바로 기업이 할 수 있는 일입니다. 그렇지 않다면, 우리는 다음을 권장합니다. 우리는 실제로 HMS Beagle을 통해 하지만 또한 책에서 볼 수 있습니다. 우리는 그 캔버스를 3개월마다 다시 생각하고 다시 방문하도록 권장합니다. 장기적인 사고를 실현하기 위해 계획, 분기별 계획이 작동해야 하는 방식입니다.

기업의 빠짐을 방지하는 데 문화가 중요한 이유는 무엇입니까?

Nathan : 당신은 책과 당신의 글에서 기업 내에서 문제가 되는 핵심 중 하나가 중간 경영진에 있다고 언급했습니다. 더 이야기할 수 있습니까? 우리를 위해 조금 더 확장해 주시겠습니까?

조셉 : 물론입니다. 나는 가장 많이 묻는 질문과 같이 자주 많은 질문을 받고 책에 있는 모든 답을 얻었지만 그 중 하나는 우리가 이것을 고위 경영진에게 어떻게 판매할 것인가에 대한 연구입니다.

대답은 위에서 아래로 내려가기 때문에 실제로 대답의 한 부분일 뿐입니다. 또한 필요한 것은 상향식입니다. 또한 당신이 해야 할 일은 조직의 젊고 재능 있는 인재를 끌어들이는 측면에서 아래에서 위로 판매할 수 있는 것입니다. 그런 다음 독립적인 객관적 사고 리더, 주제 전문가를 활용할 수 있는 외부가 있습니다.

그렇기 때문에 Madison Avenue와 Mountain View를 만나는 신생 커뮤니티와 다리를 구축하는 것은 아이디어와 영감의 측면에서 뿐만 아니라 때로는 편견 없는 의견을 불러일으키기도 하지만 네 번째는 인사이드 아웃입니다. 가장 어려운 판매입니다.

그것이 내가 중간 관리의 부패라고 부르는 것입니다. 그것이 문화적 필수 요건이며 달성하기 가장 어려운 이유이자 핵심, 즉 부패한 핵심에서 거의 반란이 있기 때문에 대부분의 회사가 실패하는 이유입니다. 중간 관리자를 노크하는 것은 아니지만 중간 관리자는 선택의 폭이 넓을 만큼 젊지 않고 모기지, 자녀 및 기타 등등이 없습니다.

그들은 또한 골드 롤렉스나 연금 계획이 시작되는 날짜를 셀 수 있을 만큼 충분히 고위직도 아니고 근속 기간도 충분하지 않기 때문에 중간에 갇히게 됩니다. 우리가 그들을 참여시키는 방법을 알아낼 때까지 ... 그들이 배우지 않고 새로운 기술을 배우기를 기대하기 전까지는 그들의 방식대로 설정되어 있습니다.

그들은 조직의 큰 부분이며 많은 회사들이 위에서 아래로 또는 심지어 아래에서 위로 오는 아이디어가 실제로는 결코 빛을 보지 못한다는 것을 알게 된 것은 이 그룹 때문이라고 생각합니다.

CEO는 원하는 모든 것을 위임할 수 있지만 내부에서 변화를 불러일으킬 수 없다면 귀머거리가 될 뿐입니다.