重新思考營銷播客：改變企業商業模式以減少吸吮

Joseph Jaffe 認為傳統的企業商業模式已被打破，並質疑是否可以在他的新書《Built to Suck》中對其進行修復。 正如 Jaffe 所說，“成功伴隨著失敗。 成功的關鍵是少吸。”

我們為 Rethink Marketing 播客採訪了 Jaffe。 他是前四本書的作者，他的第五本書《Buil to Suck》將於本月出版。

Jaffe 報告說，在過去三年中，51% 的財富 500 強公司的收入都在下降。 他說，陷入困境的公司經常成為失敗戰略或根本沒有戰略的頭條新聞。

“正如副標題所暗示的那樣，Built to Suck 的前提是公司不可避免的消亡以及如何用問號拯救它，因為這不是童話。 沒有幸福的結局。 不一定有一個幸福的結局，因為我不確定公司是否可以得救。 我不確定他們能不能自救，”賈菲說。 “即使給了他們王國的鑰匙，他們可能仍然無法擺脫自己的方式，但其背後的想法是今天的公司太大了。 他們太政治化了。 他們太孤立了。 他們太不正常了。 他們太規避風險了。 當世界加速時，它們實際上在減速。

企業能得救嗎？ 他們可以重塑自我並保持相關性嗎？

內森：如果公司變得太大而無法扭轉局面，他們可以在什麼時候轉向？ 有沒有辦法重塑自己？

Joseph：真正成功的重塑或轉型的例子並不多。 我確實談到了 IBM，我稱之為最偉大的 Houdini 行為或我們這個時代最偉大的變革，因為這是一家從藍色大數據轉向大數據、從大型框架轉向人工智能的公司。

我的意思是，如果你從結構和戰略上考慮，這是一個令人難以置信的轉變，從完全耐用到不耐用。 這是一家不斷變化和發展的公司，但在書中，我實際上談到了我所說的企業天啟四騎士。

第一個是我們已經討論過的尺寸。 我之所以稱這本書為“Built to Suck”，是基於一句名言，即“讓我們先看看自己能長多大”，很多人都這麼說過。 我第一次從我工作的一家廣告公司的創始人那裡聽說過。

二是年齡。 現實情況是，企業普遍引以為豪的一百年曆史在今天實際上是一種負擔，而不是資產，因為一百多年的歷史在遺產和在職以及對變革和壞事的抵制方面帶來了各種麻煩和問題習慣和包袱。 我實際上是說，對我來說，執行的停留時間是千禧年，所以 1980 年以後出生的公司至少有執行的停留時間。

三是成為上市公司。 正如我所說，這可能就是埃隆馬斯克精神崩潰或明顯精神崩潰的原因，因為有遠見的人不喜歡被豆類櫃檯和許多人告訴他們該做什麼，因為他們有遠見。 我的意思是，這是一個想把我們帶到太空下一個前沿的人。 作為一家上市公司也會導致這種稱為短期炎的慢性疾病。 當您受制於這些季度收益並且無法擺脫短期計劃時，我知道我們將談論長期計劃，擺脫這種惡性循環變得非常非常困難。

第四是文化。 目前，這些公司的文化在如何吸引和留住政治方面最優秀和最聰明的人方面是病態的，但在行為方面，比如接受失敗或轉向或像初創公司一樣思考和行動或擁有一個目的。 在拆解和剖析公司時，這是一場完美的風暴。 我不確定我們是否重新包裝或組裝它，這是否有意義。 如果有的話，那看起來有點像弗蘭肯斯坦。

今天的大公司——亞馬遜、Facebook、Netflix——有一天也會失敗嗎？

內森：我想知道今天的大公司，亞馬遜、谷歌、Facebook、Netflix。 10年後，他們會經歷這樣的挑戰，還是20年後，他們還會經歷這樣的挑戰？

約瑟夫：答案是，如果他們今天不爛，他們就會爛到某一天。

我給你舉兩個例子來證明給你看。 首先，Facebook 已經很爛了。 我認為就他們所面臨和發現自己面臨的許多挑戰而言，這甚至沒有爭議，從假新聞，特別是上次選舉發生的事情到隱私問題。 該公司繼續犯一些錯誤。 Facebook 只是昨天的 MySpace 的現實，因為年輕人不在 Facebook 上。 如果是的話，他們在那里花費的時間越來越少。

另一方面，你有亞馬遜。 現在，關於亞馬遜的事情是，這本書印刷前大約兩週。 我看到了 Jeff Bezos 的一句話。 我本來可以吻那個人的。 在 HQ2 被授予弗吉尼亞，當然還有紐約和長島市之後，整個談話是多麼瘋狂。 現在我們知道他們已經撤出了紐約。

這只是向你展示了波動性以及亞馬遜可能沒有我們想像的那麼強大，但貝佐斯召集了一次全體會議，他對他的員工說，“總有一天，亞馬遜會失敗。 總有一天，亞馬遜會破產。 你的工作就是盡可能地推遲它。”

這就是為什麼我說我可以給那個傢伙一個熊抱，因為如果他可以對亞馬遜或關於亞馬遜這麼說，你告訴我任何有未來證明或未來保護的公司，或者不會經歷同樣的事情，如果不是更糟的話痛苦。 然後當然，正如我所說，我們看看貝索斯最近發生了什麼，從與他離婚有關的個人事務，到這種叛亂，某種意義上的國家叛亂，你想想如果他離開會發生什麼公司。 沒有貝佐斯掌舵的公司會怎樣？ 突然間，你意識到，正如我所說，如果它可以發生在亞馬遜身上，那麼它肯定會發生在任何公司身上。

長期規劃和長期思考有什麼區別？

內森：你提到了短期計劃炎，或者其他什麼毛病。 碰巧，我在 BeanCast 播客上聽到你在談論策略。 這是我寫下來的：長期思考與長期計劃。 這與企業可能失敗的原因有何联系？

約瑟夫：長遠的思考，你必須想得遠一點。 你必須大膽思考 BHAG 的概念，即 Big Hairy Audacious Goal。 公司必須考慮登月計劃。 他們必須考慮藍海戰略。 他們必須考慮北極星，尤其是從轉型的角度來看，尤其是在面對所有這些中斷、去中介化和波動時。

沒有關於長期思考的爭論，但長期規劃部分是公司在哪裡絆倒，五年計劃，三年計劃，前期支出，9月份的未來15個月的戰略規劃，我們甚至不知道在接下來的 15 天裡到底會發生什麼。

我的意思是，現在住在美國，這只是一場旋風。 當沒有突發新聞時，我才鬆了一口氣，也就是我的電視關掉的時候。 波動太大了，企業現在真正需要做的是繼續航行或使用北極星的航海參考，大思維和長遠思維，但他們需要能夠正確地航向並立即進行調整。

作為寫這本書的一部分，我實際上做的一件事是我創建了一個畫布。 我稱之為生存計劃畫布。 還有一個啟動生存計劃畫布。

與商業計劃相反，這是公司真正獲得制定生存計劃並最終制定增長計劃所需的一切的能力。 它包括旨在走木板然後發現新世界的練習和過程。 換句話說，讓自己破產，然後進行硬重置或重新啟動。

有時我稱它為藏寶圖或魔杖，一些功法，但歸根結底，如果你能從頭再來，你會怎麼做？ 如果你沒有與 Salesforce 或 SAP 的長期交易，也沒有 10 年的交易，你會怎麼做？

如果你正在主持節目，如果你有一張空白支票，所有這些練習都非常強大，因為當你看到一個新的......想想JetBlue。 JetBlue 可以做到這一點，因為他們當時沒有工會或這些長期養老金計劃。 他們沒有西爾斯所擁有的。 他們只能說這不僅僅是結構性的事情。 更重要的是，如果我們可以創辦一家航空公司，我們會怎麼做？ 我們將如何養活人們？ 我們將如何娛樂人們？ 我們將如何看待人？ 我們如何才能在某種意義上創造一種基於人性的價值交換？

這就是為什麼你會看到一個清新、乾淨的品牌，它可以打破混亂，因為他們可以從一張乾淨的石板或一張空白的畫布重新開始。 這正是公司必須能夠做到的。 如果他們不這樣做，那麼我們鼓勵......我們實際上通過 HMS Beagle，而且，你會在書中看到它，我們鼓勵每三個月重新思考和重新審視這幅畫布。 對我來說，這就是計劃的運作方式，季度計劃以實現長期思考。

為什麼文化在防止企業吸納方面如此重要？

內森：你在書中和你的著作中提到，公司內部存在問題的關鍵之一是中層管理人員。 你能談談更多，為我們擴展一點嗎？

約瑟夫：當然。 我經常被問到很多問題，就像我最常問的問題一樣，我在書中都回答了這些問題，但其中一個是研究我們如何將其推銷給高級管理層？

答案實際上只是答案的一部分，因為那是自上而下的。 您還需要自下而上。 您還需要做的是能夠自下而上地進行銷售，以吸引組織中的搖滾面孔和年輕人才。 然後有一個外部可以利用獨立客觀的思想領袖，主題專家。

這就是為什麼在麥迪遜大道與山景城之間建立一座與創業社區的橋樑是如此重要的原因，不僅在想法和靈感方面，而且有時還引入了公正的意見，但第四點是由內而外的。 那是最難賣的。

這就是我所說的中層管理的腐敗。 這就是文化的必要性，也是為什麼它最難實現，為什麼大多數公司都失敗了，因為核心幾乎是叛變，腐爛的核心。 不是要敲中層管理人員，而是中層管理人員還不夠年輕，沒有足夠的選擇餘地，沒有抵押貸款，沒有孩子等等。

他們的資歷和年限也不夠高，無法倒計時讓他們的金勞力士或退休金計劃生效，如果你願意的話，所以他們被困在中間。 直到我們弄清楚如何讓他們參與……期望他們忘卻然後學習新技能，他們才會以自己的方式行事。

他們是組織的重要組成部分，正是因為這個群體，我認為許多公司發現自上而下甚至自下而上的想法實際上從未見識過。

CEO 可以隨心所欲地授權，但如果他們不能從內部激髮變革，就會被置若罔聞。