Reforge'dan Brian Balfour On Neden Elde Tutmanın Önemlidir—ve Kıyaslamaların Önemi Yok
Yayınlanan: 2022-05-06Dijital pazarlama söz konusu olduğunda, her birinin diğerini nasıl etkilediğine ve her ikisinin de şirketin genel para kazanma stratejisini nasıl beslediğine dair çok az iç anlayışla, kullanıcı edinme ve kullanıcıyı elde tutmanın silinmesi çok yaygındır. Pazarlama ekiplerinin, işlerini tanımlayan benzersiz faktörleri asla hesaba katmadan, performansı ölçmek için aşırı basitleştirilmiş karşılaştırma ölçütleri kullanması da aynı derecede yaygındır.
Bunun değişmesi gerekiyor.
CleverTap Engage'in -anlamlı ve akılda kalıcı müşteri katılımı sağlayan pazarlama liderlerini öne çıkaran podcast ve video röportaj serimiz- bu bölümünde, Peggy Anne Salz ve John Koetsier bu değişim hareketine öncülük eden biriyle konuşuyor: Brian Balfour . Teknoloji liderleri için kariyer geliştirme üyelik programı olan Reforge'un kurucusu ve CEO'sudur . Büyüme ve kullanıcı edinme konusunda uzman olan Balfour, daha önce HubSpot'ta Büyüme Başkan Yardımcısıydı. Birkaç VC destekli şirket kurdu ve kullanıcı tabanlarını milyonlarca günlük aktif kullanıcıya ulaştırdı . Bugün, şirketlerin elde tutma konusuna yeni bir ışık altında bakmalarını istiyor.
Yüksek Elde Tutma Oranları Pazar Liderliğine Tekabül ediyor
Balfour, Reforge için bir elde tutma katılımı kursu geliştirirken, kendisinin ve ekibinin, kullanıcıyı elde tutmanın pazar liderliğinde kilit bir rol oynadığını sezgisel olarak bildiklerini söylüyor. “SaaS şirketleri, B2C sosyal, herhangi bir şey arasında herhangi bir kategoriye bakarsanız, kendi alanlarında kategori lideri olan şirketleri ve ürünleri her zaman en yüksek tutma oranına sahip olanları görürsünüz.”
Reforge ekibi, iş büyümesi ile kullanıcıyı elde tutma arasındaki tam korelasyona baktı. Büyümeyi bir sistem olarak görmekle başlar. Balfour, büyümenin üç bölümden oluştuğunu açıklıyor: edinme, elde tutma ve para kazanma . “Bu üçü silolarda çalışmıyor; birlikte tek bir sistem olarak çalışırlar. Bir parçayı değiştirirseniz, sistemin [geri kalanını etkiler]. Tüm bu ilişkileri anlamanız gerekiyor.”
Elde Tutma, Edinmeyi ve Para Kazanmayı Nasıl Artırır?
Elde tutma katılımını temel düzeyde anlamak için derinlemesine inceleyen Balfour, Reforge'un elde tutmanın "büyüme motorunun merkezi" - diğer her şeyi hareket ettiren şey - olduğunu bulduğunu söylüyor. “Elde tutma, edinmeyi harekete geçirir. Tutmayı artırdıkça, genellikle çeşitli edinme mekanizmalarınıza akar. Birincil edinme mekanizmanız viralite ise, artan tutma viral kullanıcılarınızı artıracaktır. Diğer kullanıcıları davet eden daha büyük bir kullanıcı grubu yüzdesine sahip olacaksınız.”
Örnek olarak Dropbox'tan bahseder: Dosyaları paylaşma ihtiyacı nedeniyle “Dropbox'ı ne kadar uzun kullanırsam, muhtemelen Dropbox'a daha fazla insan davet ederim” ve bu da Dropbox kullanıcı tabanını büyütür. Bu kullanıcılar ne kadar uzun süre kalırsa, o kadar çok davet temas noktasıyla karşılaşırlar.
En önemlisi, elde tutma oranını artırdıkça para kazanmayı da artırmış olursunuz. Balfour, “Bir kullanıcıyı ne kadar uzun süre elimde tutarsam, onlardan o kadar çok para kazanacağım” diyor. Dropbox örneğine dönersek: Kullanıcılar daha fazla dosya ekledikçe depolama ihtiyaçlarını artırırlar, bu da bu ihtiyaçları karşılamak için harcama yapma olasılıklarının daha yüksek olduğu anlamına gelir.
Paylaşılan Bilgi Kurumsal Karşılaştırmalardan Daha Ağırdır
Balfour'un hayran olmadığı bir şey var mı? Kurumsal kriterler. Çoğu kıyaslama, şirketlerin kendilerine “Kötü, iyi mi yoksa harika bir iş mi yapıyoruz?” diye sormasını içerdiğini söylüyor. Sorun şu ki, hem soru hem de yanıt, bir şirketin büyüme modelindeki, para kazanma stratejisindeki, hedef kitledeki ve diğer faktörlerdeki nüanslardan etkilenir ve bunların birkaçı kıyaslamalarda dikkate alınır. Bu nüanslar olmadan, Balfour, “dev bir telefon oyunu veya sulandırılmış ölçümler gibi” diye açıklıyor. Sonuç olarak, sorunuzu gerçekten cevaplamıyor. Ya da daha da kötüsü, soruyu cevapladığınızı sanıyorsunuz ama aslında cevaplamadınız.”
Kriterlere güvenmek yerine, “birçok özelliği veya yakınlığı paylaştığınız diğer profesyonellerden oluşan küçük bir grup aramanızı tavsiye ediyor. Belki ikiniz de freemium SaaS şirketlerisiniz ve nispeten fiyatlısınız, ancak farklı kitleleri hedefliyorsunuz. Bir örtüşme yüzdesine sahip olmanız gerekir ve sayıları ve gördüklerinizi paylaşabilirsiniz. [Onu] bulun ve muhtemelen çok daha alakalı bilgiler toplayacaksınız.”
Brian Balfour'un, elde tutmanın şirketinizin satın alma ve para kazanma ve nihayetinde büyümeyi yönlendirmesine nasıl yardımcı olabileceğine ilişkin görüşlerinden daha fazla bilgi almak için bölümün tamamını buradan dinleyin. Ve tam transkript aşağıdadır.
Tam Transkript
John Koetsier: Elde tutma yeni kazanım mı ve karşılaştırma ölçütleri sahte mi? CleverTap Engage'e hoş geldiniz; benim adım John Koetsier.
Peggy Anne Salz: Ve benim adım Peggy Anne Salz. John, bir yandan LTV'lerini büyütmek isteyen ancak aynı zamanda neyi amaçlamaları gerektiğini de bilmek zorunda olan pazarlamacılar için ana odak noktası olarak edinimi gölgede bırakan elde tutma hakkında konuşuyoruz.
İşte bu yüzden Retention Masterclass podcast'imizin gelmiş geçmiş en iyi bölümlerinden bazılarını öne çıkarıyoruz.
John Koetsier: En iyilerinden bazıları, Peggy. Mobil pazarlamanın en zeki insanlarından bazılarıyla sohbet ettik. Bu kişi farklı değil. Reforge'un kurucusu ve CEO'su. Duymuşsundur. Belki de gezegendeki en iyi mobil pazarlamacıların biraz daha akıllı olmak için gittikleri yer burasıdır.
Aynı zamanda HubSpot'ta büyüme başkan yardımcısıydı. HubSpot'u hiç duydunuz mu? Kesinlikle. Demek istediğim, HubSpot ile kaç on binlerce pazarlamacı çalışıyor? Adı Brian Balfour. Ve bize bazı tartışmalı şeyler anlattı. Bize elde tutma, karşılaştırma ölçütleri ve ayrıca elde tutmada nasıl mühendislik yapılacağı hakkında bazı ilginç şeyler anlattı.
Peggy Anne Salz: Sana katıldım John, çünkü çok heyecanlıyım. Gerçek bir pazarlama yıldızına ışık tutacağımız için heyecanlıyız. Aynı zamanda rezidansta kurucu ve girişimci olmuştur. Bu programda Brian bize akılda tutma konusundaki kendi araştırmasını anlattı. Ve bize edinme, para kazanma ve elde tutmanın nasıl karmaşık bir şekilde bağlantılı olduğunu anlattı. Birbirine bağlı kollardan oluşan bir üçgen. Birini hareket ettirirsin, diğerini etkilersin. İyi haber John: Bir müşteriyi ne kadar uzun süre elinizde tutarsanız, onlardan o kadar çok para kazanabilirsiniz.
John Koetsier: Kim düşünebilirdi, kim düşünebilirdi? Müşteri kaybettiğinde daha çok para kazanacağını düşünmüştüm. Sadece şaka yapıyorum. bekleyemem Bu harika olacak. Lafı fazla uzatmadan, işte Brian Balfour. Zevk almak.
Brian Balfour: Bana sahip olduğunuz için teşekkürler. Tüm nazik sözleri takdir ediyorum.
John Koetsier: Bu büyük bir zevk. Geçen sefer MasterClass.com'dan birileri vardı, şimdi Reforge var. Bu harika. En iyinin en iyisi! Bu harika. Yakın zamanda elde tutmanın kategori liderlerini belirlediğini söylediniz. Bundan biraz bahseder misin?
Brian Balfour: Bu, Reforge için bir elde tutma katılımı kursunun bir parçası olarak yaptığımız ve sezgisel olarak neden bu kadar önemli olduğunu bildiğimizi ortaya koymaya çalıştığımız araştırmanın bir parçasıydı. SaaS şirketleri, B2C sosyal, herhangi bir şey arasında herhangi bir kategoriye bakarsanız, kendi alanlarında kategori lideri olan şirket ve ürünlerin her zaman en yüksek tutma oranına sahip olduğunu görürsünüz.
Asıl soru neden . Bu sadece rastgele bir tesadüf mü? Rastgele değil. Elde tutma katılımını temel düzeyinde ve ne yaptığını gerçekten incelediğinizde ve anladığınızda, bulduğunuz şey, büyüme motorunun merkezi dediğimiz şeydir. Büyüme hakkında düşünürseniz, bu üç bölümden oluşan bir sistemdir: edinme, elde tutma ve para kazanma. Ve bu üçü silolarda çalışmıyor; hepsi birlikte tek bir sistem olarak çalışırlar. Sistemin bir parçasını değiştirirseniz, diğer parçanın sistemin diğer parçası üzerinde etkileri olur ve bu nedenle tüm bu ilişkileri anlamanız gerekir.
Öyle oluyor ki, tutma, diğer her şeyi hareket ettiren şeydir. Böylece elde tutma, edinmeyi harekete geçirir. Tutmayı artırdıkça, genellikle çeşitli edinme mekanizmalarınıza akar. Birincil edinme mekanizmanız viralite ise, artan tutma, elde ettiğiniz viral kullanıcılarınızı iki farklı şekilde artıracaktır. Diğer kullanıcıları davet eden daha büyük bir kullanıcı grubu yüzdesine sahip olacaksınız, ancak ne kadar uzun süre kalırlarsa, daha fazla davet temas noktasına sahip olacaklar.
Bunu Dropbox'ta düşünebilirsiniz, Dropbox'ı ne kadar uzun süre kullanırsam, muhtemelen o kadar çok insanı Dropbox'a davet ederim çünkü o kadar çok dosya ve bu tür şeyler paylaşırım. Bu, virallik, ücretli satın alma, satış, içerik, herhangi bir şey olsun, her tür edinme mekanizması için çalışır. İkincisi, elde tutma oranını artırdıkça, ekosisteminizin para kazanma kısmını da artırmanızdır. Bir kullanıcıyı ne kadar uzun süre elimde tutarsam, onlardan o kadar çok para kazanacağım.
Ayrıca, elimde tuttuğum bir kullanıcı grubunun yüzdesi ne kadar büyükse, o gruptan o kadar fazla para alacağım. Bir gruptan kazandığım daha fazla para, satın almaya geri dönüyor çünkü bu, LTV'mi uzattığım anlamına geliyor. CAC'ye harcayacak daha çok şeyim var. CAC'ye ne kadar çok harcamak zorunda kalırsam, o kadar fazlasını elde edebilirim; ne kadar çok alırsam, o kadar çok tutarım. Bunların nasıl birlikte çalışmaya başladığını görebilirsiniz; gerçekten tutmanın temelinde başlar. Eğer o şeye sahip değilseniz, sisteminizin sağlıklı bir şekilde birlikte çalışan parçalarının bir şekilde birbirine bağlı olması gerekmez.
John Koetsier: Aslında biraz komik, sadece yarım anlığına bunu pinglemek. Uzun zamandır içinde bulunduğum ve satın almadığım, beni tekmelemek için ellerinden gelenin en iyisini yapan bazı mobil oyunlar, hiper-gündelik oyunlar ya da belki o kadar hiper-gündelik olmayan ama oldukça sıradan oyunlar olduğundan oldukça eminim. dışarı. [Gülüyor] Bazen neredeyse böyle hissettiriyor. Tutmanın tersidir çünkü bu adam burada hiç para harcamıyor; ondan kurtul.
Peggy Anne Salz: Muhtemelen miyoptur, ancak tahmin edersiniz.
Brian Balfour: Evet, olabilir. Yani, bakın, herhangi bir sağlıklı ürün veya pazarlama ekibi, tam olarak kimi hedeflediklerini ve sadece bugün kimi hedeflediklerini değil, bundan sonra kimi hedeflemeye çalıştığınızı net bir şekilde anlıyor. Bu, şu anki EIR'lerimizden Bangaly Kaba ile Reforge'da hakkında çok konuştuğumuz bir kavramdır – o, Instagram ve Instacart'ın eski büyüme başkanıdır.
Şu anda kimi hedeflediğiniz ve bundan sonra kimi hedeflediğiniz konusunda çok net bir tanımınız olmalıdır; bunlar, ekiplerinizin üzerinde çalışması gereken kişilerdir. Bu durumda, sizinle konuşmuyor olabilirler ve sorun değil. Bu temelde tamam bir şey.
Bunu HubSpot'un tarihi olan HubSpot'un bilgisinde yaşadık. Yeni bir çalışan olarak geldiğinizde, şirketteki birkaç farklı önemli noktadan bahsediyorlar. Şirketteki en önemli noktalardan biri, birkaç yıl içinde tam olarak kimi hedefleyip kimi hedeflemedikleri konusunda aşırı netlik kazanmaktı. Sonunda, bir grup müşteriyi işten çıkardıkları ve onları görmezden geldikleri büyük bir aşamadan geçtiler. Belki de ateş eden taraftasındır kim bilir.
John Koetsier: Mümkün.
Peggy Anne Salz: Bu büyüleyici. hayran kaldım; Hiç bir fikrim yoktu. Bunu düşündüğünüzde, kategori liderini belirleyen şeyin merkezinde elde tutmanın olduğu çok mantıklı geliyor. Yüksek kalıcılıkta yüksek performansın anatomisindedir. Bence bu büyüleyici bir düşünce.
Pek çok kez dile getirdiğin başka bir düşünceyi daha eklemek istiyorum Brian ve sadece anlamak istiyorum. Dediğim gibi, buna anatominin bir parçası olarak bakmanın önemli olduğunu söylemek bir şey, ama… ölçütler, ölçütler. Kim ortalama olmak ister? Karşılaştırmalar işe yaramaz! Bu, tişörtün üzerine giydiğin bir şey olabilir. Bunun arkasındaki mantık nedir? Bunun arkasındaki düşünce nedir? Rahatsız ediyorsun Brian. Bu ne anlama geliyor?
Brian Balfour: Kriterlerle ilgili çok fazla hayal kırıklığım var. Gerçekten istersek, muhtemelen karşılaştırmalı bir podcast bölümü yapabiliriz. Kendimi kısıtlamaya çalışacağım ve öne çıkanlardan bahsedeceğim. Başlamak için, kişinin veya ekibin kıyaslama ile cevaplamaya çalıştığı soruyu gerçekten anlamanız ve oradan başlamanız gerekir. Deneyimlerimin çoğunda yanıtlamaya çalıştıkları soru şudur: Kötü mü, iyi mi yoksa harika bir iş mi yapıyoruz?
Sorun bu sorudur ve bu sorunun cevabı, ürününüzün kim olduğu, büyüme modelinizin ne olduğu, hedef kitlenizin ne olduğu, para kazanma modelinizin ne olduğu, kategorinizin ne olduğu hakkında bazı ilk ilkeli düşüncelere bağlıdır. Tüm bu farklı şeyler. Sorun şu ki, ölçütlerin tipik olarak toplanma ve sunulma şekli tüm bu nüanslardan kurtuluyor. Aslında bu nüansları aynı şekilde toplayamıyorlar çünkü gerçekten zor. Tüm bu nüansları yakalamak ve mümkün olan en iyi şekilde kategorize etmek gerçekten zor olduğunda, karşılaştırma ölçütlerine baktığınızda elde ettiğiniz şey şudur - buradaki doğru analojinin ne olduğunu bilmiyorum. Tüm bu nüanslar olmadan dev bir telefon oyunu veya sulandırılmış ölçümler gibi.
Sonuç olarak, aslında sorunuza gerçekten cevap vermiyor. Daha da kötüsü, soruyu cevapladığınızı düşünüyorsunuz ama aslında cevaplamadınız, yani bu bir takım için kötü bir pozisyon. Bir takımın faaliyet göstermesi için gerçekten kötü bir pozisyon.
Her türlü başka sorun var. Çoğu kıyaslama ortalamalara dayanmaktadır. Temizlemiyorlar - bazıları aykırı değerleri temizliyor, ancak girişim destekli bir şirket olmanın tüm amacı aykırı değer olmak ve ben de diyorum ki, neden aykırı değerleri temizliyorsunuz? Aslında kıyaslamanız gereken şey budur. Bununla ilgili tüm bu hayal kırıklıkları var, ancak günün sonunda, on üzerinden dokuz kez kıyaslama aslında soruyu çok sağlıklı bir şekilde anlamanıza yardımcı olmuyor.
Bu yüzden tavsiyemde yapılacak en iyi şey, bu sayılara güvenmek yerine, birçok özelliği veya yakınlığı paylaştığınız diğer profesyonellerden oluşan küçük bir grup bulmaya çalışmaktır. Belki ikiniz de freemium SaaS şirketlerisiniz ve nispeten aynı şekilde fiyatlanıyorsunuz, ancak farklı kitleleri hedefliyorsunuz. Bunun gibi bir şey. Bir örtüşme yüzdesine sahip olmanız gerekir ve sayıları ve gördüklerinizi paylaşabilirsiniz. Bunu yapabileceğiniz küçük bir grup insan bulun ve muhtemelen çok daha alakalı bilgiler toplayacaksınız.
Açıkçası, mükemmel senaryo, rakiplerinizin tüm sayılarını ve kimin en iyisini yaptığını bilmektir. Ve tüm bu sayıların tam olarak aynı şekilde ölçülmesini sağlamak. Üzgünüm, atladığım diğer şey de bu ve sanırım hakkında konuşacağız. Baktığım her şirketteki tüm bu metrikler, tüm bu sayılar temelde farklı şekillerde ölçülme ve tanımlanma eğilimindedir. Aynı şeyi adlandırdım, ancak bu sayılara nasıl ulaştıklarının yüzeyinin altında olup bitenler temelde farklı. Tüm bu bileşenler, faktör sadece - Reforge'da bu soruları her zaman alıyoruz. Sürekli savaşıyormuş gibi hissettiğim bir savaş. İnsanları gerçekten düşünmeye teşvik edeceğim şey, şu soruyu cevaplamaya çalışıyorsanız, teşvik ettiğimiz şeyin gerçekten ilk ilkeleridir: Sayılarım kötü mü, iyi mi yoksa harika mı?
Özellikle elde tutma konusunda, yapmak istediğim şey, sadece bir düşünce alıştırması yapmak ve "tamam, hedef pazarınız kim?" demek. Bugün hedef pazarınızın %100'ünü elde ettiyseniz ve bunu, para kazanma modeliniz ne olursa olsun, şimdiki uzun vadeli elde tutma oranlarınızla çarpsaydınız? Bu, yıllık gelir işi açısından size ne kazandırır? Çoğu zaman insanlar bu matematiği yaptığında, bu çok büyük bir iş sayılmaz. Yani tam orada ve sonra, kötü tutma numaralarınızın olduğunu bilirsiniz ve o zaman gerçekten anlamak için bu sayılarla oynamaya başlayabilirsiniz. Burada, hedef pazarınızın yüzde ne kadarını gerçekçi bir şekilde yakalayabileceğinize dair bir denklem var ve buna benzer şeyler. Bu perspektiften daha fazla aşağıdan yukarıya, genellikle oradaki bu sayılara bakmaktan çok daha iyi bir yaklaşımdır.
Bu konuda son şey, ve sonra kendimi keseceğim. Bunun bazı istisnaları vardır; Bazı oldukça iyi rakamlar toplayan ve bu bağlamın bir kısmını sağlayan bazı insanlar var. Matrix ve Pacific Crest'ten David Skok tarafından yapılan bir SaaS araştırması var. Şu anda bununla ilgili e-postalar alıyorum. Bu yılın verilerini topladıklarını biliyorum, bu çok ilginç. ProfitWell, gelir elde tutma, metrik sayılar konusunda oldukça iyi bir iş çıkarıyor. O kadar çok veriye sahipler ki, onu sizin için bölümlere ayırabilir ve size bu bağlamın ve nüansın bir kısmını verebilirler.
Bu yüzden bazı istisnalar var, ancak çoğu durumda, kıyaslamalarla ilgili konuşmalardan oldukça rahatsız oluyorum. Tamam ben bittim. İşim bitti, kendimi durduracağım.
Peggy Anne Salz: Sadece bir şeye ping atmak istiyorum. Bence bu harika John, şu anda hediye çantamız burada. Yalnızca karşılaştırma ölçütlerinin işe yaramaz ve neden olduğuna sahip değiliz, ayrıca gerçekten bakabileceğimiz, okuyabileceğimiz ve gelecekte düşünebileceğimiz birkaç veri sağlayıcımız var. İşte bu bir artı; Bu şovu neredeyse orada bitirebilirsin.
Ama yine de bir şey daha düşünmek istiyordum. Sen konuşurken — yani, merak ederdim çünkü burada oturuyordum; Bunu ilk kez duyuyorum Brian. Bu sayıların işe yaramaz olduğunu, onlara nasıl baktığımızı, aykırı değerleri ve diğer her şeyi söylediğinde neredeyse hiperventilasyona hazırım. Sadece insanlardan gelen tepkiyi merak ediyorum. İnsanların sana bakıp ' Evet , Brian'ı takip ediyorum' dediğini fark ediyor musun? Yoksa 'Aman Tanrım' mı diyorlar? Geri dönmeliyim çünkü şimdi sessiz, karanlık bir yere gitmem ve tüm modelimi yeniden düşünmem gerekiyor'? Çünkü şok edicidir.
Brian Balfour: Esasen ikisi de oluyor. Aslında Reforge'da bunu başaran epeyce insan elde ediyoruz ve aslında gözlerini “harika”nın gerçekte nasıl göründüğüne açıyor. Yani, evet, tek sepette kafa üstü çalışırken bu sizin için gerçekten zor bir manzara. Bunu anlıyoruz.
'Harika, bunu ilk ilkelerden ve temel perspektiften düşünmeye başlayayım' gibi insanlarla karşılaşıyoruz, ancak birkaç nedenden dolayı ölçütlerden uzaklaşmak zor. Birincisi, ne yazık ki, yöneticiler hala talep ediyor.
John Koetsier: Yapıyorlar .
Brian Balfour: Bu çok sinir bozucu. Çoğu zaman, onlara “iyi” ve “harika”nın neye benzediğini söylemek için o dış inanılırlığı ararlar, çok sayıda ilk prensip düşüncesinden geçmelerine yardımcı olmak yerine. Ayrıca, profesyoneller inanılmaz derecede - zamanları inanılmaz derecede kısıtlı ve talep ediliyor ve bunu temel bir perspektiften düşünmek daha fazla zaman alıyor. Bu daha zor.
Oradaki sürtüşmeyi anlıyorum, ancak kıyaslamalardan yanlış sonuç çıkarmanın potansiyel maliyetlerinin ve olumsuzluklarının aslında sizi kötü bir yöne götürebileceğini düşündüğünüzde bu sürtüşme buna değer ve buna girdiğinizi bile bilmiyorsunuz. . Aptalın altınına bakıyorsun. Her şey bir tuğla duvara çarpıncaya kadar kötü bir yöne gittiğinizi bile bilmiyorsunuz. Bunun dezavantajı budur.
Hepsini biraz görüyoruz ve görmüyorum – mazeretiniz 'Çok çalışmak istemiyorum' ise, bu çok kötü bir bahane. Mazeretiniz 'Hey, bunu zaten yaptım ve yöneticilerim hala talep ediyor' ise, o zaman bununla savaşması zor bir şey. Keşke herkesi temelde nasıl düşünecekleri, etkileyecekleri ve herkesin fikrini nasıl değiştirecekleri konusunda eğitebilseydik. Üzerinde çalışıyoruz, ancak bunun biraz zaman alacağını düşünüyorum.
John Koetsier: Komik ve burada ikinizden de yardım isteyeceğim çünkü sanırım yeni bir terime ihtiyacımız var. Çünkü ilk başta bundan bahsettiğin ve bildiğini düşünmenin tehlikesinden bahsettiğin için , ben bilinen bilinenleri düşünüyordum; bilinen bilinmeyenleriniz var; Ayrıca, muhtemelen önemli olan ticari riskler olan bilinmeyen bilinmeyenleriniz de var.
O zaman bildiğinizi sandığınız , bilinen bilinenler sandığınız ama aslında bilinmeyen bu şeylere sahipsiniz . Bunlar en tehlikelileri olabilir.
Brian Balfour: Kesinlikle en tehlikelisi, %100 en tehlikelisi.
John Koetsier: Ölçüm açısından, biraz derinlemesine incelediniz, ancak ölçüm farklılıkları, CAC olup olmadığı, LTV olup olmadığı, farklı şeyler olup olmadığı konusunda ne gördünüz? Çoğunlukla farklı ölçtükleri farklı dikeylerden mi bahsediyorsunuz? Veya aynı sektör içinde bile standart kategori türlerini ölçmek için çok farklı yöntemlere mi sahipsiniz?
Brian Balfour: Ah, aynı kategoride bile kesinlikle çok farklı. Bir noktada bu blog yazısı vardı, o zamandan beri onu bulmakta zorlandım, gerçekten umarım bulabilirim — birkaç yıl önce bir PE firması tarafından tüm halka açık SaaS şirketlerine bakarak yapılmış harika bir blog yazısıydı. LTV için zaman ve denklemleri ve her bir şirket, 20 şirkette denklemlerinde farklı bir şey vardı. Ah oğlum dedim.
Tutma tarafında, bu konu üzerindeyken, burada bir daldan geçelim. Biri, 'Bizim alıkoymamız budur' diyecek ve bir yüzde rakamını tükürecekler. Ve ben, tamam, bu kullanıcı tutma mı yoksa dolar tutma mı? Bu ağacın ilk dalı.
Artık kullanıcı tutma oranını azaltabiliriz ve ben, bir kullanıcıdan mı, bir ekipten mi yoksa bir şirketten mi bahsediyorsunuz? Çünkü bir SaaS dikeyinde bu üç şey çok farklıdır. Öyleyse, üründe, özellikte, kullanım durumundan mı bahsediyorsunuz? Birdenbire, tam orada tanımladığım permütasyonların sayısını bile bilmiyorum, ama hepsi farklı. Tüm bunları tanımladığınızda, permütasyonlara bile ulaşamıyoruz, o zaman zaman frekansında her türden farklı permütasyon var, alıkonmayı gösteren eylem ve bir dizi başka faktör var. Tanımladığınız şeyde çok spesifik olmalısınız.
Ayrıca zaman diliminden bahsetmedik bile. İnsanlar 'Üründe %80 kullanıcı elde tutma oranına sahibim ve bunun XYZ olduğunu gösteren eylem' dediğinde, bu hala yeterli değil. 6 ayda, 12 ayda, 18 ayda %80 mi? Bu şeylerin birçoğunun temel olarak zaman periyoduyla bağlamlaştırılması gerekir. Hepsi farklı. Her bir şirkete bakıyorsunuz ve bir dereceye kadar farklı olmaları gerekiyor. Çünkü bir kez daha, elde tutma metriği temelde özünde, bir sorunu çözmek için ürününüzü kullanan bir kullanıcıyla bir alışkanlık oluşturduğunuzu göstermelidir. Belirtmesi gereken şey budur – ürününüz, sorununuz, çözümünüz, hedef kitleniz. Bütün bunlar farklıdır ve onu milyonlarca farklı şekilde dilimleyebilir ve zar atabilirsiniz. Sonuç olarak, bir şirketten elde edilen alıkoyma numarası, başka bir şirketteki alıkoyma numarasına eşit değildir.
Peggy Anne Salz: Bu daha çok bir çıktı. Ürettiğim şey çok fazla çünkü kullanıcımı geri getiren, kullanıcımı sadık tutan, kullanıcımı tutan bir şey yaptım - aşağı inmeyeceğiz bile, özellik mi yoksa ürün mü? Sadece sadık olduklarını söyleyeceğiz.
Tamam Brian, sadece orada tutmak için, ben de bu çıktıyı nasıl tasarladığımı merak ediyorum. Bunu yapabilmemin bir yolu var mı, paylaşmak için en iyi uygulama, çünkü bu benim kontrolümde olan bir şey. İtmek ve çekmek için bazı kollarım var. Rakamlar çok, çok ama bunun üzerinde biraz kontrolüm var. Yapabileceğim şey nedir? Ne mühendisliği yapabilirim?
Brian Balfour: Bu, Reforge'da söylediğimiz temel bir mesajdır: Tutma temelde bir çıktıdır. Tutmaya yönelik üç temel girdi, bazen yeniden etkinleştirme olarak adlandırılan aktivasyon, katılım ve diriliştir. Çoğu durumda bu girdilerden birine odaklanarak gelir elde tutmayı iyileştirmeye giden kullanım elde tutmayı iyileştirebilirim. Bu girdiler, kategorilerinin her birine özgü bir dizi başka girdiye bölünür. Tüm bu girdileri ve tam olarak hangi alana odaklandığınızı bilmek inanılmaz derecede önemlidir.
Genellikle bir şirket büyüdükçe zaman içinde, hedef kitleniz her zaman değiştiğinden, temel olarak bu alanların her birine sürekli olarak odaklanan ekiplere ihtiyacınız olur. Dolayısıyla bu girdileri üreten ürün deneyimlerinin de temelde sürekli değişmesi gerekiyor.
Bunlar üç ana girdidir, ancak aslında Reforge'da “kullanım senaryolarında katman oluşturma” olarak adlandırdığımız başka bir girdi daha var. Tutma, temel olarak ürününüzün kullanım durumundan kaynaklanmaktadır. Ürününüzün çözdüğü sorun nedir ve kimin için? Alternatifleri nelerdir? Neden alternatif yerine sizi seçiyorlar? Bu sorunun doğal frekansı nedir? Onu bir kullanım durumunun özü yapan şey budur.
Tüm bu ürünleri kullanım durumlarına ayırabilirsiniz ve bu kullanım durumları iyi saklamanın nasıl göründüğünü belirler. Göreceğiniz şey, çoğu ürünün bir kullanım senaryosunu hedefleyerek başladığı ve bu tek kullanımlık durum için etkinleştirme katılımını ve yeniden etkinleştirmeyi sağlamanız gerektiğidir ve bu, temel olarak kullanıcılarınız arasında belirli bir tutma eşiğini belirler. Ancak akıllı şirketlerin yaptığı şey, temel olarak ürünleri için potansiyel kullanım sıklığını oluşturmak için zaman içinde kullanım durumları üzerine katman oluşturmaktır. Pazar ortamında, bu genellikle kategoriler üzerinde katman oluşturmaya benziyor.
Thumbtack'i düşünürseniz, bir pazara girerken, bilmiyorum, çatı ustaları ile başlayabilirler veya - üzgünüm, Thumbtack, uluslararası kullanıcılarınız için burada ABD'de yerel bir hizmet pazarıdır. Aslında uluslararası olup olmadıklarını bilmiyorum. Bir çatı ustası ile başlayabilirim. Pekala, sadece bir çatı ustasına ihtiyacım var, umarım, birkaç yılda bir ya da onun gibi bir şey. Sonuç olarak, kategori olarak sadece çatı ustalarım varsa, Thumbtack'i birkaç yılda bir kullanacağım. Ancak Thumbtack gibi bir şirket, bir dizi başka kullanım örneğini ve özellikle bu kullanım durumlarını daha sık kullanım durumlarına nasıl sıraladıklarını katmanlar. Diyelim ki aylık veya iki ayda bir ihtiyaç duyabileceğim ev temizliği veya yaz aylarında çim biçme veya benim de ihtiyacım olan bir şey. Birdenbire, tüm bu kullanım durumları, genel olarak Thumbtack'in çok daha sık kullanılmasına neden olur.
Bunu birkaç başka alanda da parlak bir şekilde gördünüz. Biri, orada inanılmaz bir lider tarafından yönetilen meditasyon uygulaması Calm, adı Dun Wang. Takımları inanılmaz derecede iyi iş çıkardı. Meditasyonun temel kullanım durumları için yalnızca aktivasyon katılımı ve yeniden etkinleştirme konusundaki gelişmeleri çivilemekle kalmadılar, aynı zamanda uyumanıza yardımcı olma durumunu kullanan ilk kişilerden biriydiler.
Şimdi bunu düşünüyorsun, değil mi? Bu iki kullanım durumu temelde farklıdır. Meditasyonda, genellikle bir kullanıcı olarak bir alışkanlık oluşturuyorum. Bir ürün için bu çok zor bir şey. Uyu, zaten yerleşik bir alışkanlığım var. Her gece uyuyorum. Uyumak zorundayım, değil mi? Sadece bu da değil, benim gibi uyumakta zorluk çekenler için sorun gerçek. Acı noktası çok gerçektir. Bu yüzden, bir alışkanlık oluşturmadıkları bir kullanım senaryosu oluşturuyorlar, doğal bir alışkanlıktan yararlanıyorlar ve bu alışkanlık oldukça sık, günlük. Bu ikisini bir araya getirmek, bu bitişiklikleri bir araya getirmek, aslında bir bütün olarak tutmayı arttırır. Böyle …
John Koetsier: Bu dahice! Bu tam bir dahi.
Peggy Anne Salz: Evet.
John Koetsier: Benim bir İlham Perim var ve İlham Perisinin meditasyon yapmanıza ve bunun gibi şeylere yardım etmesi gerekiyor. Dürüst olmak gerekirse, her üç ayda bir kutudan çıkarabilirim ya da bunun gibi bir şey, çünkü meditasyon çalmaz, değil mi? "Hey, şimdi meditasyon yap" diyen hiçbir şey yok. Çoğu zaman oraya gitmem için yanan bir platform yok. Ama uyumak için, dediğin gibi her gece bunu yapmam gerekiyor ve “başarılı uyumak” ya da iyi bir uyku çekmek istememin bir nedeni var. Bu güzel bir alışkanlık oluşturucu.
Brian Balfour: Evet, aynen. Bunlar, tutma konusundaki nüanslardan bazılarıdır. Biz sadece birkaç tanesinden bahsettik, ki etrafta var, yeni bir tane inşa etmeye çalışmak yerine mevcut bir alışkanlıktan mı yararlanıyorsunuz? Bunun başka yönleri de var. Bunu bir örnek olarak vermek istersek, meditasyondan aldığım ödül, harika bir gece uykusundan aldığım ödül kadar içgüdüsel değil. Gece uykum kötüyse bunu söylemekten nefret ediyorum ama ben iyi bir insan değilim. Ben sadece - Ben sefil bir insanım. Yani oradaki ödül çok güçlü ve çok içten. Meditasyona karşı, daha sonra iyi hissettiğimi biliyorum; İyi hissetmenin çok uzun bir süre boyunca birçok meditasyon yapmanın üzerine ekleneceğini biliyorum. Mantıklı olarak bunu biliyorum, ama benim için hala çok zor bir şey.
Bunu metriklere geri bağlayarak, metriklerinizin her zaman stratejinizdeki kullanım durumunuzun bu yönlerini anlamakla başlamasının nedeni budur. Bu iki şeyi anlamadan ölçümler işe yaramaz ve daha da kötüsü, bahsettiğiniz gibi, sizi yanlış yönlere yönlendirebilir.
John Koetsier: Ve bu ilginç. Çünkü bu Peggy ve benim daha önce konuştuğumuz bir şeydi. Tutma konusunda mühendislik yapabilir misiniz yoksa temel ürün kullanımının bir parçası mı? Bir şekilde, anladıysam, her ikisi de olduğunu söyledin. Açıkçası, Calm'a mühendislik olan ancak ürünün temel bir parçası haline gelen ek bir özellik eklendi. Ve aynı zamanda akrabalar, değil mi?
Brian Balfour: Evet, kesinlikle akrabalar. Kesinlikle ikisi de. Bunu tasarlamanın yolları var; mühendislik yapabileceğiniz yönler vardır ve ürününüzün kullanım durumuna göre doğal olarak gelen yönler vardır. Büyüme modelinize bir bütün olarak baksanız bile, bunu tüm Reforge'da söylüyoruz.
Her büyüme modelinin bazı doğal güçleri ve bazı doğal zayıflıkları vardır. Başka bir deyişle, ürüne çok kolay gelen şeyler var ve ekibin tekrar tekrar üzerinde çalıştığı şeyler var. Bunu vurgulamak için bazı örnekler üzerinde düşünelim. Sadece Facebook gibi bir sosyal ürün alırsınız. Edinme — süper kolay, değil mi? Birini satın alma duvarından çok, çok kolay bir şekilde geçebilirim. Ücretsizdir, çoğu zaman bir arkadaşımdan gelen bir tavsiyeden geliyorum ki bu çok yüksek niyetli bir şey.
Ama bu kadar sürtünmesiz olduğu gerçeği, böyle bir üründe birini elinde tutmak inanılmaz derecede zor. Şimdi Facebook ustaca bir iş çıkardı, ancak hayatınız boyunca muhtemelen kaç tane başka türde ücretsiz sosyal ürün denediğinizi bir düşünün. Her Facebook için, muhtemelen alışkanlığını sürdürmediğin 20 veya daha fazla kişi var. Bu bağlamda bakıldığında, böyle bir ürün için ne kadar zor olduğunu görebilirsiniz.
Bu, Facebook'un zaman içinde çalışmalarının çoğunu kesinlikle etkinleştirme ve katılım etrafında ve bir dereceye kadar - bir zarara, konuşmayacağız, buna girmeyeceğiz, tam bir tavşan deliği. bu an — diğer ürünler.
"Ayarla ve unut" ürünleri adı verilen bu ürün kategorisinin tamamı var, burada - ah, bir düşüneyim - bu kategoriye, API ürünlerine ve diğer şeylere pek çok geliştirici aracı sığar. Bir Twilio ya da onun gibi bir şey düşünürsek, yapmam gereken tüm bu kurulumlar var. Stripe de harika bir örnek. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Sonuç olarak, bu yeni ürünlerin ilk günlerinde bizi yönlendirdi… Onu belirli bir ürün yönüne, belirli bir izleyici yönüne yönlendirdim, sonunda rotayı düzelttik çünkü kafamızda neyle ilgili boşluklar olduğunu fark ettik. şirketin stratejisi ve orada bazı çok nüanslar ve bu modele ulaşmak için ne gerekeceği konusunda kafamda bildiğim tüm nüanslar vardı. Çok fazla hayal kırıklığı vardı, bu yolda çok fazla düşünce vardı, 'Haklıyım. Bu insanlar bunu neden anlamıyor?'
Geriye dönüp baktığımda, oradaki sorundan daha fazlasına eşitmişim gibi hissediyorum. Tüm bu tür durumlar vardır ve çoğu zaman bir tür söylenmemiş gerçek veya bir ölçüm veya şirket stratejisinin bir parçası veya bazı önemli bağlamlar veya hedef kitle veya buna yol açan her neyse etrafında bir miktar yanlış hizalama vardır. bu deltalar. Eğer genel olarak gerçekten zeki insanlarla çalıştığınızı varsayarsanız, bu tür hayal kırıklıklarına verilecek muhtemel cevap, sizin haklı olduğunuz ve onların haksız olduğu değildir; sadece birinin bir bilgi parçası eksik. Bu benim deneyimimdi, ancak bu kolay çerçeveyi yazacağız. Ama kesinlikle o.
John Koetsier: Bunu okumak çok ilginç olacak. Benzer bir blog yazısı yazacak olsaydım, şu anda sahip olduğum bilgiyle geri dönüp bunları değiştirebilseydim , daha önce verdiğim iki veya üç kararın tam anlamıyla yüz binlerce dolar tasarruf ettireceğini biliyorum. . Burada sona geliyoruz, ancak son zamanlarda COVID-19 hakkında yazdınız ve elbette bu birçok iş kategorisinde büyük bir karışıklık oldu. Ve bazı kategoriler büyük bir yeni müşteri akışı gördü.
COVID ve koronavirüs nedeniyle kapanmalar ve meydana gelen farklı şeyler sonucunda yeni alışkanlıklardan bahsettiniz. Marjinal kitlenizi belirlemek ve marjinal kitlenizi korumaktan bahsettiniz. Bundan biraz bahseder misin? O nedir?
Brian Balfour: Bu konsepte verilen övgü, Instagram'ın eski büyüme başkanı ve Instacart'ta büyümeden sorumlu Başkan Yardımcısı Bangaly Kaba'ya gidiyor. Onunla konuşuyordum; O şu anda Reforge'da EIR, birkaç programımıza liderlik ediyor. Bunun hakkında çok konuştuk. Esasen marjinal bir hedef kitle kavramı ya da “bitişik kullanıcı” olarak yeniden adlandırdığımız şey, esasen mevcut kullanıcılarınızın sınırında olan, edinmek istediğiniz bir sonraki kullanıcıdır.
Bunun etrafında bir sürü hile var. Kişiler, mevcut kitlenizin kim olduğuna odaklanma eğilimindedir. Ürün ekipleri, kendileri veya ileri düzey kullanıcılar için geliştirme tuzağına düşme eğilimindedir, ancak gerçekten büyümek istiyorsanız, aslında yapmanız gereken bir sonraki kullanıcının kim olduğunu belirlemektir. Uçta ziyaret etme ve kaydolma niyetini gösteren veya ürünü kullanmaya çalışan, ancak herhangi bir nedenle başarısız olan bu kişi kim ? Onları engellemeye nasıl başlarsınız? Neden mücadele ediyorlar ve mücadeleyi bırakmalarına nasıl yardımcı oluyorsunuz?
Marjinal kullanıcı, özellikle “kuyruk rüzgarı yaşamak” olarak adlandırdığımız kişiler için COVID bağlamında önemlidir. Yararlanıyorlar, nedense yeni davranış değişikliğinden yararlanıyorlar. Bunun önemli olmasının nedeni, arkadan esen rüzgarlar yaşayan çoğu insanın büyük bir büyüme görmesidir.
Yine de şu gerçek soru var. Umarım bir noktada COVID'i çözeriz ve bazı davranışlar “normal”e döner veya “yeni normal”e girerler, buna ne derseniz deyin, herkesi elde tutmaya çalışan insanların diğerleri kadar iyi yapmayacağına inanıyoruz. .
Bunun nedeni, arkadan esen rüzgarlar yaşayanların, muhtemelen, ürünün başlangıçta henüz üretilmediği büyük bir müşteri ve kullanıcı akışı görmüş olmasıdır. Bu kullanım durumunu hedef almıyorlardı. Orada tonlarca örnek var, özellikle Zoom, bahsedilmesi en popüler olanı.
John Koetsier: Poster çocuğu.
Brian Balfour: Evet, poster çocuğu, hey, şimdi Zoom'u kullanmak zorunda kalan tüm bu üniversite profesörlerine sahipsiniz, ancak bundan gerçekten nefret ediyorlar ve muhtemelen sınıfa güvenli bir şekilde geri dönebilecekleri an, Bu nedenle, bu insanları elde tutmaya odaklanmaya çalışmak muhtemelen boşa çaba sarf etmektir. Ateş gücünüzü, zaten bir temel kullanım senaryosu oluşturduğunuz ve alışkanlıkları henüz hızlandırılmış olan insanları elde tutmaya odaklamaya çalışmak iyidir, ancak en yüksek yatırım getirisi çabası bu bitişik kullanıcı üzerindedir, bu bitişik kullanım durumları bir derecedir. temel kullanım durumunuzun dışında ve ürünü COVID zamanlarında kullanmaya başlıyorlar çünkü COVID onlara ürünü benimsemede yaşadıkları sürtüşme konusunda temel olarak bir itici güç verdi.
Bu kullanıcıları alıp alışkanlıklarını kilitlemeye çalışmak ve gerçekten bulmak istiyorsunuz… Zoom için verdiğimiz örnek, muhtemelen daha önce uzak olmayan, şimdi uzaklara gitmek zorunda kalan ve muhtemelen bir grup şirket var. bundan sonra tamamen uzak veya bazı melez kalacak. Bunlar, ne olursa olsun davranışlarını kilitlediğinizden emin olmak için muhtemelen harika bir grup olacak şirketler grubudur. Ama sadece konferans salonuna ya da onun gibi bir şeye geri dönmek isteyen o üniversite profesörü - muhtemelen çabalarınızın en iyi şekilde kullanılması değil. Benim tahminim elde tutma konusunda, arka rüzgarlar yaşayan bu şirketlerin birçoğu, bir noktada elde tutma düşüşünü ve düşüşünü göreceğiz.
Piyasaların buna nasıl tepki verdiğini görmek ilginç olacak çünkü bu şirketlerin gelen yeni kullanımın %100'ünü elinde tutmaları imkansız çünkü geliyorlar ve ürünü sizin daha önce hiç yapmadığınız şeyler için kullanıyorlar. için inşa etmek amaçlanmıştır. Bu yeni kullanım durumu için inşa etmek, şu anda bulunduğunuz yerden belki iki, üç, dört atlama uzaktadır. Sadece mantıklı değil. Esasen yeni bir adaya atlamaya çalışmak yerine aşamalı olarak inşa etmeniz gerekiyor.
Peggy Anne Salz: Bu tartışmada tutmanın konumu büyüleyici, bilirsiniz. Bir sonraki kullanıcıyı düşünmeniz ve elde tutma oluşturmanız gibi. Döngüler oluşturmanız gerekir. Mevcut alışkanlıklara atlayıp atlamayacağınızı, yeni alışkanlıklar yaratıp yaratmayacağınızı seçmelisiniz. Şimdi, yaptığım şey, uygulama pazarlamacılarıyla röportaj yapmak ve bunlar hakkında gerçekten yeni düşünmeye başlayanlar ve bu ilginç çünkü işte orada, 'Ah, satın alma burada, elde tutma şurada' ve çok ayrık.
Orada başlı başına büyüleyici ve muhtemelen sizin için bir kabus olan bir kopukluk var. İşlevler arası ekipleri daha yeni görmeye başladığım için, elde tutmanın bir organizasyonda nerede olması gerektiğine dair kısa bir açıklama – gerçekten heyecan verici hale geliyor; onları yalnız bırakıp ne olacağını görmek için bir petri kabı gibi. Ancak kuruluş şemasında elde tutma için bir yer olması gerekir. Bu ne? Ne olmalı? Uygun nerede?
Brian Balfour: Bulunacağı hemen hemen her kuruluşta, üründen kaynaklanacak ve çapraz işlevli bir ekipten oluşturulmalıdır: PM, mühendis, tasarım; büyüme modelinize bağlı olarak, o ekipte pazarlamacılarınız olabilir. Bu ekipte müşteri başarısına sahip kişiler bile olabilir, ancak bunun temel olarak üründen kaynaklanması gerekir.
Temelde ürün ve mühendislik desteği olmadan çözebileceğiniz çok az anlamlı problem olduğuna inanıyorum. Aslında, bu desteğin olmadığı bir moda girerseniz, ona ceset atmaya başlama eğilimindesiniz. Ve sadece ceset atmaya başladığınızda, yapmıyorsunuz - işinizde herhangi bir kaldıraç oluşturmuyorsunuz. Kaldıraç, teknoloji yazılımı gibi oluşturmaktan ve onu ürününüze yerleştirmekten gelir.
Bu ekiplerin temelde birlikte çalışması gerekiyor. En azından HubSpot'ta yeni modelimize odaklandığımız ilk günlerde, para kazanma ekibimiz mühendis, tasarımcı ve satış elemanıydı - adı Mike Pici; aslında şu anda HubSpot'taki büyüme ekibini, ürün geliştirme ekibini yönetiyor. Bu satış elemanının takımda olması gerçekten önemliydi çünkü onlar yeni satış sahasını, yeni modeli bulmak için siperlerdeydiler. Her şeyi çok hızlı bir şekilde test ediyordu ve sonra bunlardan birçoğunu aldık ve verimlilik ve avantaj elde etmek için onu üretmeye, etrafında teknoloji oluşturmaya başladık.
Takımları farklı şekillerde sildiğinizde, temelde – bu şekilde, sadece sorunu etkili bir şekilde çözmekle kalmaz , aynı zamanda zaman içinde kaldıraç oluşturmazsınız. Bu, pazarlama veya müşteri başarısı veya diğer şeyler anlamına gelmez - bence bunun tersine benmerkezci görüşü, bu işlevlerin önemli olmadığıdır ve bu da %100 doğru değildir. Ama onları bir siloya koyarsanız ve ellerini arkalarından bağlarsanız, ne anlamı var? Bu son derece etkisizdir ve size garanti ederim ki bu işlevlerdeki en iyi insanları o ortamda çalışmak istemedikleri için zamanla kaybedeceksiniz. Ben de o ortamda çalışmak istemezdim.
John Koetsier: Evet, kesinlikle. Brian, seninle sohbet etmemiz harika, neredeyse bir saat oldu. Çok anlayışlı. Gösteriye katıldığın için sana çok teşekkür etmek istiyorum.
Brian Balfour: Bana sahip olduğunuz için teşekkür ederim. Harika bir tartışmaydı. İnsanlar bana ulaşmak isterse, kişisel blogum brianbalfour.com'a hoş geldiniz. Reforge.com, herhangi bir program için bize katılmak isterseniz. Ara sıra @bbalfour tweet atıyorum. Linkedin'de daha çok paylaşım yapıyorum. Bu yüzden benimle bağlantı kurmaktan çekinmeyin.
John Koetsier: Harika. Çok teşekkür ederim.
Peggy Anne Salz: İnanılmazdı, gerçekten, söylemeliyim ki - inanılmazdı. Brian, seninle duygusal bir hız treni gibiydi, seninle entelektüel bir hız treni gibiydi. Ah, önyargılı fikirler gibi başladım, onları bir kenara at, anlıyor musun? Ah, bir şey bildiğini mi sanıyorsun? Hayır, John bana hiçbir şey bilmediğimi söyledi. İkinizle de gerçekten heyecan verici bir gün ve akşam geçirdim. Bence serinin en unutulmazı. Brian, bu konuda inanılmaz derecede açık sözlü ve dürüst olduğun için sana ne kadar teşekkür etsem azdır.
Brian Balfour: Harika.
Peggy Anne Salz: Evet, bunu söylemek zorundaydım, John.
Brian Balfour: Evet, alacağız.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: Yapması gerekiyordu, yapmak zorundaydı.
Brian Balfour: Evet, minnettarım. Dediğim gibi, bana sahip olduğun için teşekkürler. Ve oradaysanız ve bir sorunuz varsa, çekinmeden ulaşabilirsiniz.
John Koetsier: Harika. Tekrar teşekkürler Brian. Ve diğer herkes için, tekrar kapatmayı deneyeceğim. Retention Masterclass'ta bize katıldığınız için teşekkür ederiz. Bunu bir araya getirmek gerçek bir zevkti. Hangi platformda olursanız olun, beğenin, abone olun, paylaşın, yorum yapın, yukarıdakilerin tümü. Ve bu podcast'i seviyorsanız, değerlendirin ve inceleyin; bu çok büyük bir yardım olur.
Peggy Anne Salz: Ve tabii ki bir dahaki sefere kadar kendinize iyi bakın, güvende kalın. Ben Peggy Anne Salz, Retention Masterclass ile imza atıyorum.
John Koetsier: Ben de John Koetsier. İyi günler.