Reforge의 Brian Balfour가 유지가 중요한 이유와 벤치마크가 중요하지 않은 이유
게시 됨: 2022-05-06디지털 마케팅의 경우 사용자 확보와 사용자 유지가 서로에게 어떤 영향을 미치는지 내부적으로는 거의 이해하지 못한 채 사용자 확보와 사용자 유지를 격리하는 것이 너무 일반적입니다. 마케팅 팀이 비즈니스를 정의하는 고유한 요소를 고려하지 않고 성과를 측정하기 위해 지나치게 단순화된 벤치마크를 사용하는 것은 흔한 일입니다.
이것은 변화할 필요가 있습니다.
의미 있고 기억에 남는 고객 참여를 달성하는 마케팅 리더를 집중 조명하는 팟캐스트 및 비디오 인터뷰 시리즈인 CleverTap Engage의 이번 에피소드에서 공동 진행자인 Peggy Anne Salz와 John Koetsier는 이러한 변화를 주도하는 사람인 Brian Balfour 와 이야기를 나눴습니다 . 그는 기술 리더를 위한 경력 개발 멤버십 프로그램 인 Reforge 의 설립자이자 CEO입니다 . 성장 및 사용자 확보 전문가인 Balfour는 이전에 HubSpot의 성장 부사장이었습니다. 그는 여러 VC 지원 회사를 시작했으며 사용자 기반을 수백만 명의 일일 활성 사용자 로 성장시켰습니다 . 오늘날 그는 기업이 유지율을 새로운 관점에서 바라볼 수 있기를 바랍니다.
높은 유지율은 시장 리더십에 상응합니다.
Reforge를 위한 리텐션 참여 과정을 개발하면서 Balfour는 그와 팀이 사용자 리텐션이 시장 리더십에서 핵심적인 역할을 한다는 것을 직관적으로 알고 있었다고 말했습니다. “SaaS 기업, B2C 소셜 등 어떤 카테고리를 찾아보면 해당 분야의 카테고리 리더인 회사와 제품이 항상 유지율이 가장 높은 회사를 찾을 수 있습니다.”
리포지 팀은 비즈니스 성장과 사용자 유지 간의 정확한 상관 관계를 조사했습니다. 성장을 하나의 시스템으로 보는 것에서 시작됩니다. Balfour는 성장이 획득, 유지 및 수익 창출의 세 부분으로 구성되어 있다고 설명합니다 . “이 세 가지는 사일로에서 작동하지 않습니다. 그들은 하나의 시스템으로 함께 작동합니다. 한 부분을 변경하면 시스템의 나머지 부분에 영향을 줍니다. 이 모든 관계를 이해해야 합니다.”
리텐션이 획득 및 수익화를 촉진하는 방법
기본 수준에서 유지 참여를 이해하기 위해 드릴다운하여 Balfour는 Reforge가 유지가 "성장 엔진의 중심", 즉 다른 모든 것을 움직이는 것임을 발견했다고 말합니다. “보유는 획득을 움직입니다. 유지율을 높이면 일반적으로 다양한 획득 메커니즘으로 흘러갑니다. 주요 획득 메커니즘이 바이러스성인 경우 유지율을 높이면 바이러스성 사용자가 증가합니다. 다른 사용자를 초대하는 사용자 집단의 비율이 더 커질 것입니다."
그는 Dropbox를 예로 들었습니다. "Dropbox를 오래 사용할수록 더 많은 사람들을 Dropbox로 초대할 것입니다." 파일을 공유해야 하기 때문에 Dropbox 사용자 기반이 늘어납니다. 이러한 사용자가 오래 유지할수록 더 많은 초대 터치포인트를 만나게 됩니다.
가장 중요한 것은 유지율을 높이면 수익 창출도 증가한다는 것입니다. "사용자를 오래 유지할수록 더 많은 돈을 벌게 됩니다."라고 Balfour는 말합니다. Dropbox의 예로 돌아가서: 사용자가 파일을 더 추가할수록 스토리지 요구 사항이 늘어납니다. 즉, 이러한 요구 사항을 충족하기 위해 지출할 가능성이 더 커집니다.
공유 지식이 기업 벤치마크보다 중요
Balfour 가 팬 이 아닌 한 가지는? 기업 벤치마크. 그는 대부분의 벤치마크가 "우리가 하고 있는 일이 나쁜 일인가, 좋은 일인가, 훌륭한 일인가?" 문제는 질문과 답변 모두 회사의 성장 모델, 수익화 전략, 청중 및 기타 요인의 미묘한 차이에 영향을 받으며 그 중 일부는 벤치마크에서 설명되지 않는다는 것입니다. 이러한 뉘앙스가 없으면 Balfour는 다음과 같이 설명합니다. 결과적으로 그것은 당신의 질문에 실제로 대답하지 않는 것으로 끝납니다. 또는 더 나쁜 것은, 당신 이 질문에 답 했다고 생각 하지만 실제로는 그렇지 않다는 것입니다.”
그는 벤치마크에 의존하는 대신 “많은 속성이나 인접성을 공유하는 소규모 다른 전문가 그룹을 찾을 것을 권장합니다. 아마도 당신은 프리미엄 SaaS 회사이고 상대적으로 가격이 책정되어 있지만 다른 대상을 대상으로 할 수 있습니다. 어느 정도 겹치는 부분이 있어야 하며 숫자와 보고 있는 내용을 공유할 수 있습니다. [그것]을 찾으면 아마도 훨씬 더 관련성 있는 정보를 수집하게 될 것입니다.”
리텐션이 기업의 인수 및 수익 창출, 그리고 궁극적으로 성장을 촉진하는 데 어떻게 도움이 되는지에 대한 Brian Balfour의 통찰력을 더 얻으려면 여기에서 전체 에피소드를 들어보십시오. 그리고 전체 대본은 아래에 있습니다.
전체 성적표
John Koetsier: 리 텐션이 새로운 인수이며 벤치마크가 가짜입니까? CleverTap Engage에 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 존 쾨셔입니다.
Peggy Anne Salz: 제 이름은 Peggy Anne Salz입니다. John, 우리는 유지에 대해 이야기하고 있습니다. 이는 한편으로는 LTV를 늘리고 싶지만 무엇을 목표로 해야 하는지도 알아야 하는 마케터의 주요 초점으로서 인수를 능가하는 것입니다.
이것이 바로 우리가 Retention Masterclass 팟캐스트에서 최고의 에피소드를 소개하는 이유입니다.
John Koetsier: 최고 중 일부입니다, Peggy. 우리는 모바일 마케팅에서 가장 똑똑한 사람들과 이야기를 나눴습니다. 이 사람도 다르지 않습니다. 그는 리포지(Reforge)의 설립자이자 CEO입니다. 들어보셨을 겁니다. 아마도 세계 최고의 모바일 마케터가 좀 더 똑똑해지기 위해 가는 곳일 것입니다.
HubSpot의 성장 부사장이기도 했습니다. HubSpot에 대해 들어본 적이 있습니까? 전적으로. 내 말은, 얼마나 많은 마케터들이 HubSpot과 함께 일하고 있습니까? 그의 이름은 브라이언 밸푸어입니다. 그리고 그는 우리에게 어떤 종류의 논쟁적인 것들을 말했습니다. 그는 리텐션, 벤치마크 및 리텐션을 설계하는 방법에 대해 몇 가지 흥미로운 사실을 알려 주었습니다.
Peggy Anne Salz: 존, 당신과 합류했습니다. 매우 흥분되기 때문입니다. 진정한 마케팅 올스타에 빛을 비추게 되어 기쁩니다. 그는 또한 설립자이자 거주하는 기업가이기도 합니다. 이 쇼에서 Brian은 리텐션에 대한 자신의 연구에 대해 이야기했습니다. 그리고 그는 우리에게 획득, 수익 창출 및 유지가 어떻게 복잡하게 연결되어 있는지 말했습니다. 상호 연결된 레버의 삼각형. 하나를 움직이면 다른 하나에 영향을 줍니다. 좋은 소식, John: 고객을 오래 유지할수록 더 많은 돈을 벌 수 있습니다.
John Koetsier: 누가 생각이나 했을까요? 나는 당신이 고객을 잃을 때 더 많은 돈을 벌 것이라고 생각했습니다. 농담이야. 기다릴 수 없어 이것은 훌륭할 것입니다. 더 이상 고민하지 않고 여기 Brian Balfour가 있습니다. 즐기다.
브라이언 밸푸어: 저를 주셔서 감사합니다. 나는 모든 친절한 말을 감사합니다.
John Koetsier: 큰 기쁨입니다. 지난번에 MasterClass.com의 누군가가 있었는데 이제 Reforge가 있습니다. 놀랍다. 최고 중의 최고! 멋지네요. 최근에 리텐션이 카테고리 리더를 결정한다고 말씀하셨습니다. 그것에 대해 조금 이야기할 수 있습니까?
Brian Balfour: 이것은 Reforge를 위한 유지 계약 과정의 일부로 수행한 연구의 일부로, 이것이 왜 그렇게 중요하다는 것을 직관적으로 알 수 있는지를 확인하기 위한 것이었습니다. 실제로 SaaS 회사, B2C 소셜, 무엇이든 카테고리를 살펴보면 해당 분야의 카테고리 리더인 회사와 제품이 항상 유지율이 가장 높은 회사와 제품임을 알 수 있습니다.
진짜 질문은 왜 입니다. 그냥 우연의 일치인가요? 무작위가 아닙니다. 기본 수준에서 유지 참여와 그것이 하는 일을 실제로 드릴다운하고 이해하면 성장 엔진의 중심이라고 부르는 것을 발견하게 됩니다. 성장에 대해 생각하면 획득, 유지 및 수익 창출의 세 부분으로 구성된 시스템입니다. 그리고 이 세 가지는 사일로에서 작동하지 않습니다. 그들은 하나의 시스템으로 함께 작동합니다. 시스템의 한 부분을 변경하면 다른 부분이 시스템의 다른 부분에 영향을 미치므로 이러한 모든 관계를 이해해야 합니다.
리텐션이 다른 모든 것을 움직이는 것은 그저 그렇습니다. 따라서 유지는 획득을 움직입니다. 유지율을 높이면 일반적으로 다양한 획득 메커니즘으로 흘러갑니다. 주요 획득 메커니즘이 바이럴성인 경우 유지율을 높이면 두 가지 방식으로 얻는 바이럴 사용자가 증가할 것입니다. 다른 사용자를 초대하는 사용자 집단의 비율이 더 높아지지만 유지 기간이 길수록 초대 터치포인트도 더 많아집니다.
Dropbox에 대해 생각해 볼 수 있습니다. Dropbox를 더 오래 사용할수록 더 많은 파일을 공유하고 그런 종류의 것들을 더 많이 사용하기 때문에 Dropbox에 더 많은 사람들을 초대할 것입니다. 이는 입소문, 유료 획득, 판매, 콘텐츠 등 모든 유형의 획득 메커니즘에 적용됩니다. 두 번째는 일반적으로 유지율을 높이면 생태계의 수익 창출 부분도 증가한다는 것입니다. 사용자를 오래 유지할수록 더 많은 돈을 벌게 됩니다.
또한 내가 유지하는 사용자 집단의 비율이 높을수록 해당 집단에서 더 많은 돈을 벌게 됩니다. 코호트에서 더 많은 돈을 벌면 다시 인수로 흘러가게 되는데, 이는 LTV를 확장한다는 것을 의미하기 때문입니다. CAC에 더 투자해야 합니다. CAC에 더 많이 지출할수록 더 많이 얻을 수 있습니다. 더 많이 획득할수록 더 많이 보유하게 됩니다. 이 모든 것이 함께 작동하기 시작하는 방법을 볼 수 있습니다. 그것은 실제로 유지의 기초에서 시작됩니다. 그런 것이 없다면 시스템의 일부가 어떤 방식으로 연결되어 있어야 건강한 방식으로 함께 작동하는 것은 아닙니다.
John Koetsier: 사실, 30분 동안 그것에 대해 핑(ping)하는 것은 일종의 웃기는 일입니다. 모바일 게임, 하이퍼캐주얼 게임 또는 하이퍼캐주얼은 아니지만 꽤 캐주얼한 게임이 있을 거라 확신합니다. 오랫동안 플레이했지만 구매하지 않은 게임이 최선을 다하고 있습니다. 밖으로. [웃음] 가끔은 거의 그런 느낌이다. 이 사람은 여기에 돈을 쓰지 않기 때문에 유지의 반대입니다. 그를 제거하십시오.
Peggy Anne Salz: 아마도 근시안적일 것입니다. 하지만 상상할 수 있을 것입니다.
브라이언 밸푸어: 네, 일어날 수 있습니다. 제 말은, 건강한 제품이나 마케팅 팀이라면 누구를 목표로 삼고 있는지 정확히 이해하고 있습니다. 오늘 목표로 삼고 있는 사람뿐 아니라 다음에 목표로 삼고 싶은 사람도 있습니다. 이것은 현재 EIR 중 하나인 Bangaly Kaba와 함께 Reforge에서 많이 이야기하는 개념입니다. 그는 Instagram과 Instacart의 전 성장 책임자였습니다.
지금 목표로 삼고 있는 사람과 다음에 목표로 삼고 있는 사람에 대한 매우 명확한 정의가 있어야 합니다. 그들은 당신의 팀이 작업해야 하는 사람들입니다. 따라서 그 경우에는 그들이 당신에게 말을 하지 않을 수 있으며 괜찮습니다. 그것은 근본적으로 괜찮은 일입니다.
우리는 HubSpot의 역사, HubSpot의 역사에서 이것을 겪었습니다. 신입사원으로 들어오면 그들은 회사의 몇 가지 다른 중추적인 요점에 대해 이야기합니다. 회사의 중추적인 요점 중 하나 는 목표로 삼고 있는 대상과 대상이 아닌 대상을 정확히 몇 년 만에 극도로 명확하게 파악하는 것이었습니다. 그들은 본질적으로 많은 고객을 해고하고 무시하는 큰 단계를 거쳤습니다. 아마도 당신은 총격을 가하는 쪽일 것입니다. 누가 알겠습니까?
John Koetsier: 가능합니다.
Peggy Anne Salz: 흥미롭네요. 나는 매료되었다; 나는 아무 생각이 없었다. 생각해보면, 리텐션이 카테고리 리더를 결정하는 핵심이라는 것은 너무나 당연합니다. 높은 유지력과 높은 성능의 해부학적 구조입니다. 매력적인 생각인 것 같아요.
나는 당신이 거기에서 여러 번 내놓았던 또 다른 생각을 가져오고 싶습니다, 브라이언, 그리고 단지 그것을 이해하기를 원합니다. 내가 말했듯이 이것이 그 해부학의 일부로 보는 것이 중요하다고 말하는 것은 한 가지입니다. 그러나… 벤치마크, 벤치마크입니다. 누가 평균을 원합니까? 벤치마크는 무의미하다! 그것은 당신이 티셔츠에 입을 수 있는 것입니다. 그 이유는 무엇입니까? 그 뒤에 무슨 생각이 있습니까? 방해하고 있어, 브라이언. 무슨 뜻인가요?
Brian Balfour: 벤치마크에 대한 불만이 너무 많습니다. 우리가 정말로 원한다면 벤치마크 방지 팟캐스트 에피소드를 만들 수도 있을 것 같아요. 나는 나 자신을 제한하고 하이라이트에 대해 이야기하려고 노력할 것입니다. 시작하려면 그 사람이나 팀이 벤치마크로 대답하려고 하는 질문을 진정으로 이해하고 거기에서 시작해야 합니다. 내 경험의 대부분에서 그들이 대답하려고 하는 질문은 우리가 나쁜 일을 하고 있습니까, 좋은 일을 하고 있습니까, 아니면 훌륭한 일을 하고 있습니까?
문제는 그 질문과 그 질문에 대한 답이 당신의 제품이 누구인지, 성장 모델이 무엇인지, 청중이 무엇인지, 수익화 모델이 무엇인지, 카테고리가 무엇인지에 대한 첫 번째 원칙적 사고에 달려 있다는 것입니다. 이 모든 다른 것들. 문제는 일반적으로 벤치마크가 수집되고 표시되는 방식이 이러한 모든 뉘앙스를 제거한다는 것입니다. 그들은 실제로 같은 방식으로 뉘앙스를 수집하지 않습니다. 왜냐하면 정말 어렵기 때문입니다. 이러한 모든 뉘앙스를 포착하고 가능한 한 최선의 방법으로 분류하는 것이 정말 어려울 때, 벤치마크를 보면 결과가 나옵니다. 여기서 적절한 비유가 무엇인지 모르겠습니다. 이러한 모든 뉘앙스가 없는 전화 또는 축소된 지표의 거대한 게임과 같습니다.
결과적으로 실제로 귀하의 질문에 실제로 답변하지 않습니다. 또는 더 나쁜 것은, 질문에 답 했다고 생각 하지만 실제로는 답하지 않았기 때문에 팀에 좋지 않은 위치에 있다는 것입니다. 팀이 운영하기에는 정말 나쁜 위치입니다.
다른 모든 종류의 문제가 있습니다. 대부분의 벤치마크는 평균을 기반으로 합니다. 그들은 제거하지 않습니다. 일부는 이상값을 제거하지만 벤처 지원 회사가 되는 요점은 이상값이 되는 것 입니다 . 그리고 저는, 그래서 이상값을 제거하는 이유는 무엇입니까? 그것이 실제로 벤치마킹해야 하는 것입니다. 여기에는 이러한 모든 좌절감이 있지만, 결국 10번 중 9번은 벤치마크가 실제로 문제를 매우 건전한 방식으로 이해하는 데 도움이 되지 않습니다.
따라서 제 추천에서 가장 좋은 것은 이러한 수치에 의존하기보다 많은 속성이나 인접성을 공유하는 소규모의 다른 전문가 그룹을 찾는 것입니다. 아마도 당신은 모두 프리미엄 SaaS 회사이고 상대적으로 가격은 비슷하지만 다른 대상을 대상으로 할 수 있습니다. 그런 것. 어느 정도 겹치는 부분이 있어야 하며 숫자와 보고 있는 내용을 공유할 수 있습니다. 함께 할 수 있는 소수의 사람들을 찾으면 훨씬 더 관련성 높은 정보를 수집하게 될 것입니다.
분명히 완벽한 시나리오는 경쟁자의 모든 숫자와 누가 가장 잘하고 있는지 아는 것입니다. 그리고 그 모든 수치가 정확히 같은 방식으로 측정되도록 하는 것입니다. 죄송합니다. 그건 제가 건너뛴 또 다른 문제입니다. 우리가 이야기할 것입니다. 이 모든 지표, 제가 본 모든 단일 회사의 수치는 근본적으로 다른 방식으로 측정되고 정의되는 경향이 있습니다. 나는 같은 이름을 지었지만, 그들이 어떻게 그 숫자에 도달했는지의 표면 아래에서 일어나고 있는 일은 근본적으로 다릅니다. 이러한 모든 구성 요소의 요인은 바로 – Reforge에서 우리는 항상 이러한 질문을 받습니다. 끊임없이 싸우고 있다는 느낌이 드는 전투입니다. 사람들이 생각하기를 정말로 권장하고 싶은 것은 우리가 권장하는 것의 진정한 첫 번째 원칙입니다. 만약 당신이 그 질문에 답하려고 한다면: 내 수치는 나쁜가, 좋은가, 좋은가?
특히 리텐션에서 제가 하고 싶은 것은 사고 연습을 통해 "알겠습니다. 타겟 시장은 누구인가요?" 입니다. 오늘 목표 시장의 100%를 확보하고 여기에 현재 장기 보유율을 곱하고 수익화 모델에 관계없이 곱하면 어떻게 될까요? 연간 수익 비즈니스 측면에서 무엇을 얻을 수 있습니까? 많은 경우 사람들이 그 계산을 하면 큰 사업이 되지 않습니다. 그래서 바로 그때, 당신은 당신이 나쁜 유지 수치를 가지고 있다는 것을 알게 되고, 정말로 이해하기 위해 그 수치를 가지고 놀기 시작할 수 있습니다. 목표 시장의 몇 퍼센트가 시간과 모든 종류의 것들을 현실적으로 포착할 수 있는지에 대한 방정식이 있습니다. 그 관점에서 더 많은 상향식은 일반적으로 이러한 수치를 보는 것보다 훨씬 더 나은 접근 방식입니다.
이것에 대해 마지막으로, 그리고 나서 나는 스스로를 끊을 것입니다. 여기에는 몇 가지 예외가 있습니다. 꽤 좋은 수치를 수집하고 이러한 맥락의 일부를 제공하는 사람들이 있습니다. Matrix and Pacific Crest의 David Skok이 수행한 SaaS 설문조사가 있습니다. 나는 지금 그것에 대해 이메일을 받고 있습니다. 나는 그들이 올해의 데이터를 수집하고 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 흥미롭습니다. ProfitWell은 수익 유지, 지표 수치에 대해 꽤 괜찮은 작업을 수행합니다. 그들은 당신을 위해 그것을 분류하고 그 맥락과 뉘앙스를 제공할 수 있는 너무 많은 데이터를 가지고 있습니다.
그래서 몇 가지 예외가 있지만 대부분의 경우 벤치마크에 대한 대화에 꽤 불만이 있습니다. 알겠습니다. 끝났습니다. 난 끝났어, 그만둘게.
Peggy Anne Salz: 한 가지만 말씀드리고 싶습니다. 제 생각에는 놀라운 일인 것 같아요, John, 우리는 지금 여기에 선물가방을 가지고 있습니다. 벤치마크가 쓸모없고 그 이유가 있을 뿐만 아니라 앞으로 실제로 보고 읽고 고려할 수 있는 몇 가지 데이터 공급자가 있습니다. 그것은 바로 거기에 플러스입니다. 바로 여기서 이 쇼를 거의 끝낼 수 있습니다.
하지만 한 가지 더 생각하고 싶었습니다. 당신이 이야기할 때 — 제 말은, 제가 여기에 앉아 있었기 때문에 저는 그저 궁금했을 것입니다. 처음 듣는다, 브라이언. 당신이 이 수치가 쓸모없고 우리가 그것들을 어떻게 보는지, 이상치와 나머지 모든 것을 과호흡할 준비가 거의 다 되었습니다. 사람들의 반응이 궁금합니다. 사람들이 당신을 보고 ' 예 , 브라이언을 팔로우하고 있습니다'라고 말하는 것을 발견했습니까? 아니면 그들이 말하는 '오, 세상에. 지금은 조용하고 어두운 곳으로 가서 전체 모델을 재고해야 하기 때문에 돌아가야 합니다.'? 충격적이기 때문입니다.
Brian Balfour: 본질적으로 둘 다 일어나고 있습니다. 우리는 실제로 Reforge에서 그것을 통과한 꽤 많은 사람들을 얻었고, 본질적으로 "위대함"이 실제로 어떻게 생겼는지에 대해 눈을 뜨고 있습니다. 네, 한 바구니에 모든 것을 담았을 때 얻을 수 있는 보기는 정말 어렵습니다. 우리는 그것을 이해합니다.
우리는 '좋습니다. 첫 번째 원칙과 기본적인 관점에서 이것에 대해 생각해 보겠습니다'와 같은 사람들을 얻습니다. 그러나 몇 가지 이유로 벤치마크에서 벗어나기가 어렵습니다. 하나는 불행히도 경영진이 여전히 그것을 요구한다는 것입니다.
John Koetsier: 그렇습니다 .
브라이언 밸푸어: 너무 실망스럽습니다. 많은 경우 그들은 "좋은"과 "훌륭한"이 무엇인지 알려주기 위해 외부의 신뢰성을 찾고 있습니다. 또한, 전문가들은 믿을 수 없을 정도로 – 그들의 시간은 믿을 수 없을 정도로 제한적이고 요구되며, 이를 기초적인 관점에서 생각하는 것은 더 많은 시간을 소모합니다. 더 어렵습니다.
나는 그곳에서의 마찰을 이해하지만, 벤치마크에서 잘못된 결론을 도출하는 잠재적인 비용과 단점이 실제로 당신을 나쁜 방향으로 이끌 수 있다는 점을 고려할 때 마찰은 가치가 있습니다. . 당신은 바보의 금을보고 있습니다. 모든 것이 벽돌 벽에 부딪힐 때까지 나쁜 방향으로 가고 있는지조차 모릅니다. 그것이 그것의 단점입니다.
우리는 그 모든 것을 조금씩 보고 있지만 저는 그렇지 않습니다. 귀하의 핑계가 '열심히 일하고 싶지 않습니다'라면 그것은 매우 나쁜 핑계입니다. 당신의 변명이 '이봐, 나는 어쨌든 이것을 했고 내 경영진은 여전히 그것을 요구하고 있다'라면, 그것은 단지 싸우기 힘든 것입니다. 근본적으로 생각하고 영향을 미치고 모든 사람의 마음을 바꾸는 방법에 대해 모든 사람을 교육할 수 있기를 바랍니다. 우리는 그것에 대해 노력하고 있지만 시간이 걸릴 것이라고 생각합니다.
John Koetsier: 재미있네요. 여기에서 두 분 모두에게 도움을 요청하겠습니다. 왜냐하면 새 용어가 필요하기 때문입니다. 왜냐하면 당신은 원래 이것에 대해 이야기하고 있었고 당신은 알고 있다고 생각하는 것의 위험성에 대해 이야기하고 있었기 때문에 나는 알려진 알려진 것에 대해 생각하고 있었습니다. 당신은 알려지지 않은 것을 알고 있습니다. 또한 알 수 없는 미지수가 있는데, 이는 아마도 상당한 비즈니스 위험이 될 것입니다.
그런 다음 당신은 당신이 안다고 생각 하고, 당신이 알고 있다고 생각 하지만 실제로는 알려지지 않은 이러한 것들을 갖게 됩니다. 그것들이 가장 위험할 수 있습니다.
Brian Balfour: 확실히 가장 위험하고 100% 가장 위험합니다.
John Koetsier: 측정 측면에서 조금 파고 들었지만 측정의 차이 측면에서 무엇을 보았습니까? CAC인지, LTV인지, 다른지 여부. 측정 대상이 다른 다양한 카테고리에 대해 주로 이야기하고 있습니까? 아니면 같은 카테고리 내에서도 표준 종류의 카테고리를 측정하는 방법이 크게 다른가요?
Brian Balfour: 오, 같은 카테고리라도 확실히 다른 거죠. 한때 이 블로그 게시물이 있었는데 그 이후로 찾기 위해 애썼습니다. 찾을 수 있기를 진심으로 바랍니다. 몇 년 전에 어떤 PE 회사에서 모든 공개 SaaS 회사를 살펴보는 멋진 블로그 게시물이었습니다. LTV에 대한 시간과 방정식, 모든 단일 회사, 20개 회사에 걸쳐 방정식에 뭔가 다른 것이 있었습니다. 나는 '아, 이런.
보존 측면에서 이 주제를 다루는 동안 여기에서 분기를 살펴보겠습니다. 누군가는 '이것이 바로 우리의 보존입니다'라고 말할 것이고 그들은 몇 퍼센트 숫자를 뱉을 것입니다. 그리고 저는, 좋아요, 그게 사용자 유지인가요 아니면 달러 유지인가요? 그것은 나무의 첫 번째 가지입니다.
이제 사용자 유지율을 낮출 수 있습니다. 사용자, 팀 또는 회사에 대해 말씀하시는 건가요? SaaS 업종에서는 이 세 가지가 매우 다르기 때문입니다. 그렇다면 제품, 기능, 사용 사례에 대한 유지를 말씀하시는 건가요? 갑자기, 나는 바로 거기에 설명된 순열의 수조차 알지 못하지만 모두 다릅니다. 우리는 순열에 도달하지 못했습니다. 일단 이러한 모든 것을 정의하면 시간 빈도, 유지를 나타내는 동작 및 기타 여러 요인에 대해 모든 종류의 다른 순열이 있습니다. 당신은 당신이 정의하는 것에 매우 구체적이어야 합니다.
우리는 또한 기간에 대해 이야기하지 않았습니다. 사람들이 '나는 제품에 대한 사용자 유지율이 80%이고 이것이 XYZ임을 나타내는 작업'이라고 말할 때 여전히 충분하지 않습니다. 6개월, 12개월, 18개월에 걸쳐 80%인가요? 이러한 많은 것들은 기본적으로 기간과 맥락화되어야 합니다. 그들은 모두 다릅니다. 당신은 모든 단일 회사를 살펴보고 어느 정도는 달라야 합니다. 다시 한 번 말하지만, 리텐션 메트릭은 근본적으로 문제를 해결하기 위해 제품을 사용하는 주변 사용자와 습관을 구축했음을 나타내야 합니다. 그것이 바로 당신의 제품, 당신의 문제, 당신의 솔루션, 당신의 청중을 나타내야 하는 것입니다. 그 모든 것이 다르며 백만 가지 다른 방법으로 자르고 주사위를 놓을 수 있습니다. 결과적으로 한 회사의 보존 수는 다른 회사의 보존 수와 같지 않습니다.
Peggy Anne Salz: 결과적 으로 매우 중요합니다. 사용자를 계속 재방문하게 하고, 충성도를 유지하고, 사용자를 유지하는 일을 했기 때문에 생산하는 것입니다. 우리는 그들이 충성스럽다고 말할 것입니다.
좋아, Brian, 그냥 그대로 두기 위해 그 출력을 어떻게 엔지니어링하는지 저도 궁금합니다. 이 작업을 수행할 수 있는 방법이 있습니까? 공유할 수 있는 몇 가지 모범 사례는 내 통제 범위 내에 있기 때문입니다. 밀고 당기는 레버가 있습니다. 그것은 숫자에 불과하지만, 나는 그것에 대해 어느 정도 통제할 수 있습니다. 그게 뭐야, 내가 할 수 있어? 무엇을 엔지니어링할 수 있습니까?
Brian Balfour: 이것은 Reforge에서 말하는 근본적인 메시지입니다. Retention은 기본적으로 출력입니다. 유지에 대한 세 가지 핵심 입력은 활성화, 참여 및 부활이며 때로는 재활성화라고도 합니다. 대부분의 경우 이러한 입력 중 하나에 집중하여 수익 유지를 개선하는 사용 유지를 개선할 수 있습니다. 이러한 입력은 각 범주에 특정한 다른 입력으로 나뉩니다. 이러한 모든 입력과 집중하고 있는 영역을 정확히 아는 것은 매우 중요합니다.
일반적으로 회사가 성장함에 따라 시간이 지남에 따라 청중이 항상 변하기 때문에 기본적으로 이러한 각 영역에 지속적으로 집중하는 팀이 필요합니다. 따라서 이러한 입력을 생성하는 제품 경험도 근본적으로 끊임없이 변화해야 합니다.
이것들은 세 가지 기본 입력이지만 본질적으로 우리가 Reforge에서 "사용 사례에 대한 계층화"라고 부르는 완전히 다른 입력이 있습니다. 유지는 근본적으로 제품 사용 사례에 뿌리를 두고 있습니다. 귀하의 제품이 해결하는 문제는 무엇이며 누구를 위한 것입니까? 그들의 대안은 무엇입니까? 그들은 왜 대안보다 당신을 선택합니까? 그 문제의 고유 주파수는 얼마입니까? 이것이 사용 사례의 핵심이 되는 이유입니다.
이러한 모든 제품을 사용 사례로 분류할 수 있으며 이러한 사용 사례에 따라 좋은 유지율이 결정됩니다. 대부분의 제품은 하나의 사용 사례를 대상으로 시작하고 단일 사용 사례에 대한 활성화 참여 및 재활성화를 고정해야 하며 기본적으로 사용자 간의 특정 유지 임계값을 결정합니다. 그러나 현명한 기업이 하는 일은 시간이 지남에 따라 사용 사례를 계층화하여 기본적으로 제품의 잠재적 사용 빈도를 높이는 것입니다. 마켓플레이스 환경에서 이는 일반적으로 범주에 계층화되는 것처럼 보입니다.
Thumbtack에 대해 생각해보면 시장에 진출할 때 루퍼 또는 — 죄송합니다. Thumbtack은 해외 사용자를 위한 미국 현지 서비스 마켓플레이스입니다. 국제인지 아닌지는 사실 잘 모르겠습니다. 루퍼로 시작할 수도 있습니다. 글쎄, 나는 루퍼가 몇 년에 한 번만 필요하다. 결과적으로, 내가 범주로 지붕재만 있으면 Thumbtack을 몇 년에 한 번만 사용할 것입니다. 그러나 Thumbtack과 같은 회사는 다른 많은 사용 사례와 특히 이러한 사용 사례를 보다 빈번한 사용 사례로 순서를 지정하는 방법을 계층화합니다. 한 달에 한 번 또는 두 달에 한 번 필요한 집 청소나 여름에 잔디 깎기 같은 작업이 필요한 경우를 가정해 보겠습니다. 갑자기 이러한 모든 사용 사례는 기본적으로 전체적으로 Thumbtack을 훨씬 더 자주 사용하게 됩니다.
당신은 또한 이것을 다른 몇 곳에서 훌륭하게 보았습니다. 하나는 놀라운 지도자가 이끄는 명상 앱 Calm입니다. 그녀의 이름은 Dun Wang입니다. 그들의 팀은 믿을 수 없을 정도로 잘 해냈습니다. 그들은 명상의 핵심 사용 사례에 대한 활성화 참여 및 재활성화에 대한 개선 사항을 못 박았을 뿐만 아니라 수면을 돕는 사용 사례에 레이어를 추가한 최초의 사람들 중 하나였습니다.
지금 생각해보면 맞죠? 이 두 사용 사례는 근본적으로 다릅니다. 명상에서 나는 일반적으로 사용자로서 습관을 만듭니다. 제품으로서는 매우 어려운 일입니다. 잘자, 나는 이미 습관이 배어있다. 나는 매일 밤 잠을 잔다. 나 자야해, 응? 뿐만 아니라 나처럼 잠을 잘 못 자는 사람들에게 문제는 현실이다. 통증 지점은 매우 현실적입니다. 그래서 그들은 습관을 만드는 것이 아니라 자연스러운 습관을 들이고 있는 사용 사례에 층을 내고 있습니다. 그리고 그 습관은 꽤 빈번하고 일상적입니다. 이 두 가지, 즉 인접성을 함께 결합하면 결국 전체 유지율이 증가합니다. 그래서 …
John Koetsier: 천재야! 완전 천재입니다.
페기 앤 잘츠: 네.
John Koetsier: 저 에게는 뮤즈가 있습니다. 그리고 뮤즈는 여러분이 명상을 하는 데 도움이 될 것입니다. 솔직히, 명상은 울리지 않기 때문에 매 3개월 정도에 한 번씩 상자에서 꺼낼 수 있습니다. 그렇죠? 핑을 치며 '이봐, 지금 명상해'라고 말하는 것은 아무것도 없습니다. 내가 대부분의 시간에 거기에 갈 수 있는 불타는 플랫폼이 없습니다. 하지만 잠을 잘 때는 말씀하신 대로 매일 밤 그렇게 해야 하고, "잘 자고" 싶거나 잘 자고 싶은 이유가 있습니다. 좋은 습관 만들기입니다.
브라이언 밸푸어: 네, 맞습니다. 다음은 보존과 관련된 몇 가지 뉘앙스입니다. 우리는 방금 그 중 몇 가지에 대해 이야기했습니다. 당신은 기존 습관을 활용하고 있습니까? 아니면 구축하고 있습니까? 새로운 습관을 만들려고 노력하고 있습니까? 이것의 다른 측면이 있습니다. 이것을 예로 들어 설명하자면, 내가 명상을 통해 얻는 보상은 숙면을 통해 얻는 보상만큼 본능적이지 않습니다. 밤에 잠이 안 오면 말하기도 싫지만 좋은 사람은 아니다. 나는 단지 – 나는 비참한 사람입니다. 그래서 거기에 대한 보상은 매우 강력하고 본능적입니다. 명상과 비교했을 때, 마치 내가 나중에 기분이 좋다는 것을 압니다. 나는 아주 오랜 기간에 걸쳐 많은 명상을 하면 기분이 좋아질 것이라는 것을 알고 있습니다. 이성적으로는 알지만, 여전히 내 몸에 새기기가 너무 어렵습니다.
이것을 메트릭에 다시 연결하면 메트릭이 항상 전략에서 사용 사례의 이러한 측면을 이해하는 것으로 시작하는 이유입니다. 이 두 가지를 이해하지 못하는 지표는 쓸모가 없으며, 더 나쁜 것은 말씀하신 것처럼 잘못된 방향을 가리킬 수 있습니다.
John Koetsier: 흥미롭네요. 그것은 Peggy와 내가 이전에 이야기했던 것이기 때문입니다. 유지를 설계할 수 있습니까? 아니면 핵심 제품 사용의 일부입니까? 당신은 내가 이해한다면 그것은 둘 다의 일종이라고 어떤 식으로 말했습니까? 분명히 Calm에는 엔지니어링이지만 제품의 핵심 부분이 된 추가 기능이 추가되었습니다. 그리고 그것들도 관련이 있습니다. 맞습니까?
Brian Balfour: 예, 그들은 확실히 관련이 있습니다. 확실히 둘 다입니다. 엔지니어링하는 방법이 있습니다. 엔지니어링할 수 있는 측면이 있고 제품 사용 사례에서 자연스럽게 나타나는 측면이 있습니다. 성장 모델 전체를 보더라도 리포지 전체에 걸쳐 이렇게 말합니다.
모든 성장 모델에는 타고난 장점과 단점이 있습니다. 즉, 제품에 매우 쉽게 오는 것들이 있고, 팀이 계속해서 계속해서 작업하게 되는 것들이 있습니다. 이를 강조하기 위해 여기에서 몇 가지 예를 생각해 보겠습니다. Facebook과 같은 소셜 제품을 사용하면 됩니다. 획득 — 정말 쉽죠? 나는 누군가를 획득 벽 너머로 아주 아주 쉽게 얻을 수 있습니다. 그것은 무료입니다. 대부분의 경우 친구의 추천을 받아 오는 것입니다. 이는 매우 의도가 높은 유형입니다.
그러나 마찰이 없다는 사실 때문에 기본적으로 그런 제품에 누군가를 유지하는 것은 믿을 수 없을 정도로 어렵습니다. 이제 Facebook은 훌륭한 일을 해냈지만 평생 동안 다른 종류의 무료 소셜 제품을 얼마나 많이 사용해 보았는지 생각해 보십시오. 모든 Facebook에는 습관을 유지하지 않은 다른 사람이 20명 이상 있을 것입니다. 그런 맥락에서 보면 그런 제품이 얼마나 힘든지 알 수 있다.
그것이 바로 Facebook이 시간이 지남에 따라 활성화 및 참여와 관련하여 대부분의 작업을 수행한 곳이며 어느 정도는 손해입니다. 우리는 그것에 대해 이야기하지 않을 것입니다. 그것에 대해 다루지 않을 것입니다. 이 순간 - 다른 제품.
"설정 후 잊어버리기" 제품이라고 하는 이 전체 범주의 제품이 있습니다. 이 범주에는 API 제품과 같은 많은 개발자 도구가 포함됩니다. Twilio나 그와 비슷한 것에 대해 생각한다면 이 모든 설정을 해야 합니다. 스트라이프도 좋은 예입니다. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
결과적으로, 그것은 이러한 신제품의 초기에 우리를 이끌었습니다. 나는 그것을 특정 제품 방향, 특정 청중 방향으로 이끌었고 결국 우리는 무엇에 대해 우리 머리에 이러한 간격이 있다는 것을 깨달았기 때문에 방향을 수정하게 되었습니다. 회사의 전략은 거기에 아주 약간의 뉘앙스와 이 모델에 도달하기 위해 필요한 것에 대해 제가 머리로 알고 있는 모든 뉘앙스였습니다. 그 과정에서 '내가 옳다'는 생각과 좌절도 많았다. 이 사람들은 왜 이것을 이해하지 못합니까?'
돌이켜 생각해보면 나는 그들보다 더 많은 문제를 겪고 있었습니다. 이러한 모든 유형의 상황이 있고 지표, 회사 전략의 일부, 중요한 컨텍스트, 대상 고객 또는 그로 인해 발생할 수 있는 무엇이든 간에 무언의 진실이나 잘못된 정렬이 있는 경우가 많습니다. 그 델타. 당신이 정말로 똑똑한 사람들과 함께 일하고 있다고 일반적으로 가정한다면, 이러한 유형의 좌절감에 대한 가능한 대답은 당신이 옳고 그들이 그르다는 것이 아닙니다. 누군가가 정보를 놓치고 있는 것뿐입니다. 이것이 내 경험이지만 우리는 이 쉬운 프레임워크를 작성할 것입니다. 그러나 그것은 확실히입니다.
John Koetsier: 아주 흥미롭게 읽을 수 있습니다. 비슷한 블로그 게시물을 작성할 예정이라면 이전에 내린 결정이 두세 가지 있다는 것을 알고 있습니다. 지금 알고 있는 지식으로 돌아가서 이를 변경할 수 있다면 문자 그대로 수십만 달러를 절약할 수 있습니다. . 우리는 여기서 끝이 나고 있지만 최근에 COVID-19에 대해 글을 쓰셨고 물론 이는 많은 비즈니스 카테고리에서 엄청난 격변이었습니다. 그리고 일부 카테고리에서는 신규 고객이 엄청나게 유입되었습니다.
폐쇄로 인한 새로운 습관과 COVID 및 코로나바이러스로 인해 발생하는 다양한 일에 대해 이야기하셨습니다. 당신은 한계 청중을 식별하고 유지하는 한계 청중에 대해 이야기했습니다. 그것에 대해 조금 이야기할 수 있습니까? 저게 뭐에요?
Brian Balfour: 이 개념에 대한 공은 전 Instagram 성장 책임자이자 Instacart의 성장 부사장인 Bangaly Kaba에게 돌아갑니다. 나는 그와 이야기를 나누었습니다. 그는 현재 Reforge의 EIR이며 몇 가지 우리 프로그램을 이끌고 있습니다. 우리는 그것에 대해 많이 이야기했습니다. 기본적으로 한계 청중의 개념 또는 우리가 "인접 사용자"로 이름을 변경한 것은 본질적으로 현재 사용자의 가장자리에 있는 사용자, 획득하려는 다음 사용자입니다.
여기에는 많은 트릭이 있습니다. 페르소나는 현재 청중이 누구인지에 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 제품 팀은 스스로 또는 고급 사용자를 위해 구축하는 함정에 빠지는 경향이 있지만, 정말로 성장하고 싶다면 실제로 해야 할 일은 다음 사용자가 누구인지 식별하는 것입니다. 방문 및 가입 의사를 표시하거나 제품을 사용하려고 하지만 이런저런 이유로 실패 하는 가장자리 에 있는 사람은 누구 입니까? 차단 해제를 시작하는 방법은 무엇입니까? 그들이 고군분투하는 이유는 무엇이며 어떻게 그들이 고군분투를 시작하도록 도울 수 있습니까?
한계 사용자는 코로나 상황에서 특히 우리가 "순풍을 경험하는 것"이라고 부르는 사람들에게 중요합니다. 어떤 이유에서인지 그들은 새로운 행동 변화로부터 이익을 얻고 있습니다. 이것이 중요한 이유는 순풍을 겪고 있는 대부분의 사람들이 이제 막 엄청난 성장을 목격하고 있기 때문입니다.
하지만 진짜 질문이 있습니다. 언젠가 우리가 COVID를 해결하고 일부 행동이 "정상"으로 돌아가거나 "뉴 노멀"에 진입하기를 바라면서, 우리는 모든 사람을 유지하려고 노력하는 사람들 이 다른 사람들만큼 잘하지 못할 것이라고 믿습니다. .
그 이유는 순풍을 경험하는 사람들이 제품이 처음에 구축되지 않은 대규모 고객 및 사용자의 유입을 보았을 것이기 때문입니다. 그들은 그 사용 사례를 목표로 삼지 않았습니다. 수많은 예가 있습니다. 특히 Zoom이 가장 많이 언급되는 예입니다.
John Koetsier: 포스터 아이.
Brian Balfour: 예, 이 모든 대학 교수들이 이제 Zoom을 사용하도록 강요받았지만, 그들은 정말로 그것을 싫어하고 안전하게 교실로 돌아갈 수 있는 순간을 매우 싫어합니다 따라서 그러한 사람들을 유지하는 데 집중하는 것은 아마도 노력 낭비일 것입니다. 이미 핵심 사용 사례를 구축했으며 습관이 가속화된 사람들을 유지하는 데 화력을 집중하는 것은 괜찮지만 가장 높은 ROI 노력은 이 인접 사용자, 즉 1등급인 이러한 인접 사용 사례에 있습니다. 핵심 사용 사례에서 벗어나고 COVID가 제품을 채택할 때 경험하는 마찰을 기본적으로 푸시했기 때문에 COVID의 시대에 제품을 사용하기 시작했습니다.
당신은 그 사용자들을 데려가 그들의 습관을 가두고 실제로 찾으려고 합니다... Zoom의 경우 우리가 제공하는 예는 아마도 이전에 원격이 아니었던 많은 회사가 이제 원격으로 이동해야 하고 가능성이 높다는 것입니다. 따라서 완전히 원격 또는 일부 하이브리드로 유지됩니다. 그들은 당신이 무슨 일이 있어도 그들의 행동을 가두어 두었다는 것을 확인하는 놀라운 세트가 될 회사 세트입니다. 그러나 강의실이나 그와 비슷한 것으로 돌아가고 싶어하는 그 대학 교수는 아마도 당신의 노력을 최대한 활용하지 않을 것입니다. 내 생각에 리텐션이라는 주제에 대해 이야기하고 있습니다. 이러한 많은 기업들은 순풍을 겪고 있습니다. 우리는 어느 시점에서 리텐션이 쇠퇴하고 저하되는 것을 보게 될 것입니다.
시장이 이에 어떻게 반응하는지 보는 것은 흥미로울 것입니다. 왜냐하면 이러한 회사가 새로운 용도를 100% 유지하는 것은 불가능하기 때문입니다. 위해 구축할 예정입니다. 새로운 사용 사례를 구축하려면 현재 위치에서 2, 3, 4 홉 정도 떨어져 있습니다. 의미가 없습니다. 기본적으로 새로운 섬으로 이동하는 대신 점진적으로 건설해야 합니다.
Peggy Anne Salz: 흥미롭네요. 이 토론에서 유지의 위치는 알다시피요. 다음 사용자를 생각하고 유지율을 높여야 하는 것과 같습니다. 루프를 구축해야 합니다. 기존 습관을 이어갈 것인지, 새로운 습관을 만들 것인지 선택해야 합니다. 이제 제가 많이 하는 것은 이에 대해 이제 막 생각하기 시작한 앱 마케터를 인터뷰하는 것입니다. '아, 인수는 여기, 유지는 저기에 있습니다'라는 내용이 있기 때문에 매우 흥미롭습니다.
거기에는 그 자체로 매혹적인 단절이 있는데, 이는 아마도 당신에게 악몽일 것입니다. 나는 이제 막 교차 기능 팀을 보기 시작했기 때문에 조직에서 유지가 있어야 하는 위치에 대한 간략한 설명에서 – 정말 흥미로워지고 있습니다. 그것은 그들을 내버려두고 어떤 일이 일어날지 지켜보는 페트리 접시와 같습니다. 그러나 조직도에 보존을 위한 위치가 있어야 합니다. 그것은 무엇입니까? 그것은 무엇이어야합니까? 맞는 곳이 어디인가요?
Brian Balfour: 거의 모든 조직에서, 제품에서 파생될 것이며 PM, 엔지니어, 디자인과 같은 교차 기능 팀으로 구성되어야 합니다. 성장 모델에 따라 해당 팀에 마케팅 담당자가 있을 수 있습니다. 팀에 고객 성공 직원이 있을 수도 있지만 근본적으로 제품에서 비롯되어야 합니다.
기본적으로 제품 및 엔지니어링 지원 없이 해결할 수 있는 의미 있는 문제는 거의 없다고 생각합니다. 사실, 지원이 없는 모드에 들어가면 결국 몸을 던지기 시작하는 경향이 있습니다. 그리고 당신이 그것에 몸을 던지기 시작했을 때, 당신은 하지 않습니다 – 당신은 당신의 사업에서 어떤 영향력도 구축하지 않습니다. 레버리지는 기술 소프트웨어처럼 구축하여 제품에 뿌리내리는 것에서 나옵니다.
이러한 팀은 기본적으로 함께 작업해야 합니다. 적어도 우리가 새 모델에 집중했던 초창기 HubSpot에서 우리의 수익 창출 팀은 eng의 PM, 디자이너, 그리고 판매원인 Mike Pici였습니다. 그는 실제로 현재 HubSpot에서 제품 성장 팀인 성장 팀을 운영하고 있습니다. 그 영업 사원을 팀에 두는 것은 정말 중요했습니다. 왜냐하면 그들은 새로운 판매 피치, 새로운 모델을 파악하는 참호에 있었기 때문입니다. 그는 매우 빠르게 테스트를 진행했고 우리는 그 중 많은 부분을 가져와 제품화하고 효율성과 활용도를 얻기 위해 이를 중심으로 기술을 구축하기 시작했습니다.
다른 방식으로 팀을 분리하면 기본적으로 문제를 효과적으로 해결할 수 없을 뿐만 아니라 시간이 지남에 따라 지렛대를 구축하지도 못하게 됩니다 . 그것은 마케팅이나 고객 성공 또는 다른 것들을 의미하지 않습니다. 나는 이것에 대한 역 자기 중심적 관점이 그런 기능은 중요하지 않으며, 그것도 100% 사실이 아니라고 생각합니다. 그러나 기본적으로 사일로에 넣고 손을 등 뒤로 묶는다면 요점이 무엇입니까? 그것은 매우 비효율적이며 시간이 지남에 따라 그 기능에서 최고의 사람들을 잃게 될 것이라고 장담합니다. 왜냐하면 그들은 그 환경에서 일하기를 원하지 않기 때문입니다. 나도 그런 환경에서 일하고 싶지 않다.
John Koetsier: 네, 맞습니다. 글쎄요, 브라이언, 우리가 당신과 이야기를 나눈 시간은 거의 한 시간이 되었습니다. 매우 통찰력이 있습니다. 방송에 출연해주셔서 정말 감사드립니다.
브라이언 밸푸어: 저를 주셔서 감사합니다. 훌륭한 토론이었습니다. 사람들이 저에게 연락하기를 원하신다면 제 개인 블로그 brianbalfour.com에 오신 것을 환영합니다. 프로그램에 참여하고 싶다면 Reforge.com을 방문하세요. 나는 가끔 @bbalfour를 트윗합니다. LinkedIn에 더 많은 글을 올렸습니다. 그러니 부담 없이 저와 연락하십시오.
존 쾨티어: 훌륭합니다. 정말 감사합니다.
Peggy Anne Salz: 정말 굉장했습니다. 제가 말할 수 있는 건, 정말, 그렇게 해야 합니다. 정말 굉장했습니다. 브라이언, 당신과 함께하는 것은 감정적인 롤러코스터 같았고, 당신과 함께하는 지적인 롤러코스터 같았습니다. 나는 오, 선입견을 버리고 시작했습니다. 아시죠? 오, 당신은 당신이 뭔가를 알고 있다고 생각합니까? 아니, 존은 내가 아무것도 모른다고 했어, 알지? 나는 당신과 함께 정말 흥미 진진한 하루 저녁을 보냈습니다. 시리즈 중 가장 기억에 남는 작품인 것 같아요. 브라이언, 믿을 수 없을 정도로 솔직하고 정직한 것에 대해 충분히 감사할 수 없습니다.
브라이언 밸푸어: 굉장합니다.
Peggy Anne Salz: 예, 그렇게 말해야 했습니다, 존.
브라이언 밸푸어: 네, 저희가 처리하겠습니다.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: 해야 했다, 해야 했다.
Brian Balfour: 네, 감사합니다. 내가 말했듯이, 나를 주셔서 감사합니다. 그리고 만약 당신이 거기에 있고 당신이 질문이 있다면, 부담없이 연락하십시오.
존 쾨티어: 훌륭합니다. 다시 한번 감사합니다, 브라이언. 그리고 다른 모든 사람들을 위해 다시 닫으려고 합니다. Retention Masterclass에 참여해주셔서 감사합니다. 이걸 하나로 합치게 되어 정말 기뻤습니다. 당신이 어떤 플랫폼에 있든, 이봐, 좋아요, 구독, 공유, 댓글, 위의 모든 것. 이 팟캐스트가 마음에 든다면 평가하고 검토하십시오. 엄청난 도움이 될 것입니다.
Peggy Anne Salz: 그리고 물론, 다음 시간까지 건강을 유지하고 안전을 유지하십시오. Retention Masterclass와 계약을 체결한 Peggy Anne Salz입니다.
John Koetsier: 그리고 저는 John Koetsier입니다. 좋은 하루 되세요.