ReforgeのBrianBalfourが、保持が重要である理由とベンチマークが重要でない理由について

デジタルマーケティングに関しては、ユーザーの獲得とユーザーの維持がサイロ化されることは非常に一般的です。それぞれが互いにどのように影響し、両方が会社の全体的な収益化戦略にどのように影響するかについての内部理解はほとんどありません。 マーケティングチームがパフォーマンスを測定するために過度に単純化されたベンチマークを使用することは同じように一般的であり、ビジネスを定義する固有の要因を決して考慮しません。

これを変更する必要があります。

CleverTap Engageのこのエピソードでは、有意義で記憶に残るカスタマーエンゲージメントを達成しているマーケティングリーダーにスポットライトを当てたポッドキャストとビデオインタビューシリーズで、共同ホストのPeggy AnneSalzとJohnKoetsierが、その変化の動きをリードしている人物、BrianBalfourと話します。 彼は、テクノロジーリーダー向けのキャリア開発メンバーシッププログラムであるReforgeの創設者兼CEOです。 成長とユーザー獲得の専門家であるBalfourは、以前はHubSpotのVPGrowthでした。 彼はいくつかのVC支援企業を立ち上げ、ユーザーベースを数百万の毎日のアクティブユーザーにまで成長させました。 今日、彼は企業に新しい観点から保持を検討してもらいたいと考えています。

高い既存顧客率は市場のリーダーシップに対応します

バルフォーは、リフォージのリテンションエンゲージメントコースを開発する際に、ユーザーリテンションが市場のリーダーシップにおいて重要な役割を果たすことを彼とチームが直感的に知っていたと語っています。 「SaaS企業、B2Cソーシャル、その他のカテゴリを見ると、その分野でカテゴリのリーダーである企業と製品が常に最も保持力の高いものであることがわかります。」

Reforgeチームは、ビジネスの成長とユーザー維持の正確な相関関係を調べました。 それは、成長をシステムとして見ることから始まります。 Balfourによると、成長には3つの部分があります。それは、取得、保持、および現金化です。 「これら3つはサイロでは機能しません。 それらは1つのシステムとして連携して機能します。 一部を変更すると、システムの[残りの部分に影響します]。 これらの関係をすべて理解する必要があります。」

保持が獲得と収益化をどのように促進するか

基礎レベルでのリテンションエンゲージメントを理解するために掘り下げて、リフォージはリテンションが「成長エンジンの中心」、つまり他のすべてを動かすものであることに気づいたと言います。 「保持は獲得を動かします。 保持を増やすと、通常、さまざまな取得メカニズムに流れます。 主な獲得メカニズムがバイラル性である場合、保持が増えるとバイラルユーザーが増えます。 他のユーザーを招待しているユーザーのコホートの割合が高くなります。」

彼は例としてDropboxを挙げています。ファイルを共有する必要があるため、「Dropboxを長く使用するほど、おそらくDropboxに招待する人が増える」ため、Dropboxのユーザーベースが拡大します。 これらのユーザーが長く保持するほど、より多くの招待タッチポイントに遭遇します。

最も重要なことは、保持を増やすと、収益化も増えることです。 「ユーザーを長く保持すればするほど、ユーザーからより多くのお金を稼ぐことができます」とBalfour氏は述べています。 Dropboxの例に戻る：ユーザーがファイルを追加すると、ストレージのニーズが増加します。つまり、ユーザーはそれらのニーズを満たすために費やす可能性が高くなります。

共有された知識は企業のベンチマークを上回ります

Balfourが好きではないことの1つは？ 企業のベンチマーク。 彼によると、ほとんどのベンチマークには、「私たちは悪い仕事をしているのか、良い仕事をしているのか、それとも素晴らしい仕事をしているのか」と自問する企業が含まれています。 問題は、質問と回答の両方が、企業の成長モデルのニュアンス、収益化戦略、オーディエンス、およびその他の要因の影響を受けることです。これらの要素のいくつかは、ベンチマークで説明されています。 これらのニュアンスがなければ、Balfourは次のように説明しています。 結果として、それはあなたの質問に実際に答えないことになります。 さらに悪いことに、あなたは質問に答えたと思いますが、実際には答えていません。」

ベンチマークに頼るのではなく、「多くの属性や隣接関係を共有している他の専門家の小さなグループを探すことをお勧めします。 たぶん、あなたは両方ともフリーミアムSaaS企業であり、比較的価格が高いですが、さまざまなオーディエンスをターゲットにしています。 ある程度のオーバーラップが必要であり、数値と表示内容を共有できます。 [それ]を見つければ、おそらくもっと関連性の高い情報を集めることができるでしょう。」

保持が企業の買収と収益化、そして最終的には成長を促進するのにどのように役立つかについてのBrian Balfourの洞察をさらに得るには、ここでエピソード全体を聞いてください。 そして、完全なトランスクリプトは以下にあります。

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完全なトランスクリプト

John Koetsier：保持は新しい買収であり、ベンチマークは偽物ですか？ CleverTapEngageへようこそ。 私の名前はジョン・クーツィールです。

ペギー・アン・サルツ：私の名前はペギー・アン・サルツです。 ジョン、私たちはリテンションについて話しています。これは、一方でLTVを成長させたいマーケターの主な焦点としての買収を覆い隠していますが、彼らは何を目指すべきかを知らなければなりません。

そのため、RetentionMasterclassポッドキャストからこれまでで最高のエピソードのいくつかを紹介しています。

ジョン・クーツィール：最高のペギー。 私たちは、モバイルマーケティングで最も賢い人々の何人かと話をしました。 この人も例外ではありません。 彼はReforgeの創設者兼CEOです。 あなたはそれを聞いたことがあります。 それはおそらく地球上のトップのモバイルマーケターが少し賢くなるために行くところです。

彼はHubSpotの成長担当副社長でもありました。 HubSpotについて聞いたことがありますか？ 絶対。 つまり、何万人ものマーケターがHubSpotを利用していますか？ 彼の名前はブライアンバルフォーです。 そして、彼は私たちにある種の物議を醸すようなことを話しました。 彼は、保持について、ベンチマークについて、そして保持を設計する方法について、いくつかの興味深いことを教えてくれました。

ペギー・アン・サルツ：ジョン、私はあなたと一緒に参加しました。とても興奮しているからです。 私たちは、真のマーケティングオールスターに光を当てることに興奮しています。 彼はまた、居住地の創設者および起業家でもあります。 このショーで、ブライアンは保持に関する彼自身の研究について話してくれました。 そして彼は、買収、現金化、保持がどのように複雑に関連しているかを教えてくれました。 相互接続されたレバーの三角形。 あなたは一方を動かし、もう一方に影響を与えます。 良いニュース、ジョン：顧客を長く保持すればするほど、顧客からより多くのお金を稼ぐことができます。

ジョン・クーツィール：誰が考えたのか、誰が考えたのか？ 顧客を失ったらもっとお金を稼げると思いました。 ほんの冗談ですよ。 待ってられない。 これは素晴らしいことになるでしょう。 余計な手間をかけずに、ここにブライアン・バルフォーがいます。 楽しみ。

ブライアン・バルフォー：ありがとうございます。 親切な言葉に感謝します。

ジョン・クーツィール：それは大きな喜びです。 前回はMasterClass.comの誰かがいましたが、今はReforgeがいます。 すごい。 一番の一番！ 素晴らしいです。 最近、保持がカテゴリリーダーを決定するとおっしゃいました。 それについて少し話してもらえますか？

ブライアン・バルフォー：これは、リフォージのリテンションエンゲージメントコースの一環として行った調査の一部であり、それが非常に重要であると直感的に理解した理由を明らかにしようとしました。 実際にSaaS企業、B2Cソーシャルなどのカテゴリを見ると、その分野でカテゴリのリーダーである企業と製品が常に最も定着率の高いものであることがわかります。

本当の問題はなぜです。 それは単なる偶然の一致ですか？ ランダムではありません。 実際にドリルダウンして、基本レベルでのリテンションエンゲージメントとその機能を理解すると、成長エンジンの中心と呼ばれるものが見つかります。 成長について考えると、それは取得、保持、および収益化の3つの部分からなるシステムです。 そして、これら3つはサイロでは機能しません。 それらはすべて1つのシステムとして一緒に機能します。 システムの一部を変更すると、他の部分がシステムの他の部分に影響を与えるため、これらの関係をすべて理解する必要があります。

たまたま、保持が他のすべてを動かすものです。 したがって、保持は取得を移動します。 保持を増やすと、通常、さまざまな取得メカニズムに流れます。 主な獲得メカニズムがバイラル性である場合、保持を増やすと、2つの異なる方法で獲得しているバイラルユーザーが増加します。 他のユーザーを招待しているユーザーのコホートの割合が高くなりますが、保持期間が長くなるほど、招待のタッチポイントも増えます。

これについては、Dropboxで考えることができます。ここでは、Dropboxを長く使用するほど、共有するファイルやそのようなものが増えるため、Dropboxに招待する人が増えるでしょう。 これは、バイラル性、有料の取得、販売、コンテンツなど、あらゆるタイプの取得メカニズムで機能します。 2つ目は、通常、保持を増やすと、エコシステムの収益化部分も増えるということです。 私がユーザーを長く保持するほど、私はそれらからより多くのお金を稼ぐつもりです。

また、私が保持しているユーザーのコホートの割合が高いほど、そのコホートからより多くのお金を得ることになります。 コホートから得たお金が多ければ多いほど、LTVを延長していることを意味するため、買収に逆流します。 CACにもっとお金をかける必要があります。 CACに費やす必要があるほど、より多くを獲得できます。 取得すればするほど、保持します。 これがどのように連携し始めるかがわかります。 それは本当に保持の基礎から始まります。 それがない場合は、必ずしもシステムの各部分が適切に接続されているとは限りません。つまり、健全な方法で連携しています。

ジョン・クーツィール：実は、ちょっとおかしいです。 いくつかのモバイルゲーム、ハイパーカジュアルゲーム、またはそれほどハイパーカジュアルではないかもしれませんが、かなりカジュアルで、私が長い間参加していて購入していないものがあり、私を蹴るために最善を尽くしていると確信していますアウト。 【笑】そういう感じがすることもあります。 この男はここでお金を使っていないので、それは保持の反対です。 彼を追い払う。

ペギー・アン・サルツ：おそらく近視眼的ですが、あなたは想像するでしょう。

ブライアン・バルフォー：ええ、それは起こり得ます。 つまり、健全な製品やマーケティングチームは、誰をターゲットにしているのか、そして今日誰をターゲットにしているのかだけでなく、次に誰をターゲットにしようとしているのかを明確に理解しています。 これは、現在のEIRの1つであるBangalyKabaとReforgeでよく話し合う概念です。彼はInstagramとInstacartの元成長責任者です。

現在ターゲットにしている人と次にターゲットにしている人を明確に定義する必要があります。 それらはあなたのチームが取り組むべき人々です。 その場合、彼らはあなたと話しているだけではないかもしれません、そしてそれは大丈夫です。 それは基本的に大丈夫です。

これは、HubSpotの歴史であるHubSpotの伝承で経験しました。 あなたが新入社員として入社すると、彼らは会社のいくつかの異なる重要なポイントについて話します。 会社の重要なポイントの1つは、彼らが誰をターゲットにしていて、誰をターゲットにしていないかを正確に数年で非常に明確にすることでした。 彼らは最終的に大きな段階を経て、本質的に多数の顧客を解雇し、彼らを無視しました。 多分あなたは知っている発砲側にいます。

ジョン・クーツィール：それは可能です。

ペギー・アン・サルツ：それは魅力的です。 私は魅了されています。 私は今まで知らなかった。 あなたがそれについて考えるとき、それは保持がカテゴリーリーダーを決定するものの中核であるということは非常に理にかなっています。 それは、高い保持力での高性能の構造にあります。 それは魅力的な考えだと思います。

ブライアン、あなたが何度もそこに出してきた別の考えを引き出して、それを理解したいと思います。 私が言ったように、これはその解剖学的構造の一部であると見なすことが重要であると言うことは1つですが、…ベンチマーク、ベンチマーク。 誰が平均になりたいですか？ ベンチマークは役に立たない！ それはあなたがTシャツに着るものかもしれません。 その背後にある理由は何ですか？ その背後にある考え方は何ですか？ ブライアン、あなたは混乱しています。 どういう意味ですか？

Brian Balfour：ベンチマークには非常に多くの不満があります。 本当にやりたかったら、おそらく反ベンチマークのポッドキャストエピソードを行うことができると思います。 私は自分自身を制約し、ハイライトについて話そうとします。 最初に、その人またはチームがベンチマークで答えようとしている質問を本当に理解し、そこから始める必要があります。 私の経験のほとんどでは、彼らが答えようとしている質問は、ある種の形です。私たちは悪い、良い、または素晴らしい仕事をしていますか？

問題はその質問であり、その質問への答えは、あなたの製品が誰であるか、あなたの成長モデルが何であるか、あなたの聴衆が何であるか、あなたの収益化モデルが何であるか、あなたのカテゴリーが何であるかについての最初の原則の考え方に依存します。 これらのさまざまなもののすべて。 問題は、ベンチマークが通常収集されて提示される方法が、これらのニュアンスをすべて取り除くことです。 それは本当に難しいので、彼らは実際に同じ方法でそれらのニュアンスを収集しません。 これらのニュアンスをすべて把握し、可能な限り最善の方法で分類することが非常に難しい場合、最終的にはベンチマークを見ることになります。ここでの正しい例えはわかりません。 これは、これらのニュアンスのすべてがない、電話や骨抜きのメトリックの巨大なゲームのようなものです。

結果として、それは実際にはあなたの質問に実際には答えないことになります。 さらに悪いことに、あなたは質問に答えたと思いますが、実際には答えていないので、それはチームにとって悪い立場です。 チームが活動しているのは本当に悪いポジションです。

他にもいろいろな問題があります。 ほとんどのベンチマークは平均に基づいています。 彼らは外れ値を一掃しません—それらのいくつかは外れ値を一掃しますが、ベンチャー支援企業であるという全体的なポイントは外れ値になることです、そして私はそうです、なぜあなたは外れ値を一掃するのですか？ それはあなたが実際にベンチマークするべきものです。 これらのフラストレーションはすべてありますが、結局のところ、ベンチマークの10回のうち9回は、質問を非常に健全な方法で理解するのに実際には役立ちません。

したがって、私の推奨事項で行う最善のことは、これらの数値に依存するのではなく、多くの属性または隣接関係を共有する他の専門家の小さなグループを見つけることです。 たぶん、あなたは両方ともフリーミアムSaaS企業であり、同じように比較的価格が設定されていますが、異なるオーディエンスをターゲットにしています。 そんな感じ。 あなたはオーバーラップのいくつかのパーセンテージを持っている必要があり、あなたは数字とあなたが見ているものを共有することができます。 あなたがそれを行うことができる人々の小さなグループを見つけてください、そしてあなたはおそらくもっともっと関連した情報を集めるでしょう。

明らかに、完璧なシナリオは、競合他社の数と誰が最もうまくやっているかを知ることです。 そして、これらすべての数値をまったく同じ方法で測定する必要があります。 申し訳ありませんが、それは私がスキップしたもう1つのことであり、私たちは話し合うと思います。 これらすべての指標、私が調べたすべての企業のこれらすべての数値は、根本的に異なる方法で測定および定義される傾向があります。 私は同じ名前を付けましたが、彼らがそれらの数字に到達する方法の表面の下で起こっていることは根本的に異なります。 これらすべてのコンポーネント、要因はただです– Reforgeでは、これらの質問を常に受け​​ます。 いつも戦っているような戦いです。 あなたがその質問に答えようとしているなら、私が本当に人々に考えさせることは、私たちが奨励することの真の第一原理です：私の数字は悪いですか、良いですか、それとも素晴らしいですか？

特にリテンションに関しては、私がやりたいのは、思考演習を実行して、「オーケー、あなたのターゲット市場は誰ですか？」と言うことです。 今日、ターゲット市場の100％を獲得し、それを現在の長期保持率で乗算した場合は、収益化モデルに何倍も加算されます。 それは年間収益ビジネスの観点からあなたに何をもたらしますか？ 多くの場合、人々がその数学を行うとき、それは巨大なビジネスになることはありません。 そのため、その場で、保持数が悪いことがわかり、それらの数を試して実際に理解することができます。 ここに、ターゲット市場の何パーセントが時間の経過とともに現実的にキャプチャできるか、およびそのようなものすべての方程式があります。 その観点からのボトムアップは、通常、これらの数値を見るよりもはるかに優れたアプローチです。

これについての最後のこと、そしてそれから私は自分自身を断ち切るでしょう。 これにはいくつかの例外があります。 かなり良い数字を集めて、このコンテキストのいくつかを提供する人がいます。 Matrix andPacificCrestのDavidSkokが行ったSaaS調査があります。 今、それについてのメールを受け取っています。 彼らが今年のデータを収集していることを知っているので、それは興味深いことです。 ProfitWellは、収益の保持、メトリック数に関してかなりまともな仕事をしています。 彼らは非常に多くのデータを持っているので、それをセグメント化して、そのコンテキストとニュアンスの一部を提供することができます。

そのため、いくつかの例外がありますが、ほとんどの場合、ベンチマークに関する会話にかなり不満を感じます。 さて、私は終わりました。 終わった、やめよう。

ペギー・アン・サルツ：私はただ一つのことについて話したいだけです。 ジョン、すごいと思います。今ここにグッディバッグがあります。 ベンチマークが役に立たない理由だけでなく、実際に見て、読んで、将来検討できるデータプロバイダーがいくつかあります。 それはまさにプラスです。 このショーはすぐに終わらせることができます。

しかし、私はもう1つ考えたかったのです。 あなたが話していたとき—つまり、私はここに座っていたので、ただ興味があります。 ブライアン、これを聞いたのは初めてです。 これらの数値は役に立たないと言ったとき、そして私たちがそれらをどのように見ているか、そして外れ値と他のすべてのことを言うとき、私はほとんど過呼吸する準備ができています。 人々からの反応がどうなのか知りたいだけです。 人々があなたを見て、「はい、私はブライアンをフォローしています」と言っていることがわかりますか？ または彼らは言っている、'ああ、私の良さ。 今は静かで暗い場所に行き、モデル全体を再考する必要があるので、私は戻らなければなりません」？ ショッカーだから。

ブライアン・バルフォー：本質的に両方が起こっています。 私たちは実際にReforgeでそれを経験したかなりの数の人々を獲得し、それは本質的に「素晴らしい」が実際にどのように見えるかに彼らの目を開いています。 だから、ええ、それはあなたがすべてを1つのバスケットで真っ向から作業しているときにあなたが得るのは本当に難しい見方です。 私たちはそれを理解しています。

「素晴らしい、第一原理と基本的な観点からこれについて考え始めさせてください」のような人がいますが、いくつかの理由でベンチマークから逃れるのは難しいです。 1つは、残念ながら、経営幹部は依然としてそれを要求しているということです。

ジョン・クーツィール：そうです。

ブライアン・バルフォー：それはとてもイライラします。 多くの場合、彼らは「良い」と「素晴らしい」がどのように見えるかを伝えるためにその外部の信頼性を探していますが、その第一原理の考え方の多くを経験するのを助けています。 また、専門家は信じられないほどです–彼らの時間は信じられないほど制約され、要求されており、基本的な観点からこれを考えることはより時間がかかります。 それは難しいです。

私はそこでの摩擦を理解していますが、ベンチマークから間違った結論を引き出すことの潜在的なコストと欠点が実際にあなたを悪い方向に導く可能性があることを考えると、その摩擦は価値があります、そしてあなたはあなたがそれに向かっていることさえ知りません。 あなたは愚か者の金を見ています。 すべてがレンガの壁にぶつかるまで、悪い方向に進んでいることすらわかりません。 それが欠点です。

私たちはそのすべてを少し見ていますが、私は見ていません。あなたの言い訳が「私は大変な仕事をしたくない」であるなら、それは非常に悪い言い訳です。 あなたの言い訳が「ねえ、私はとにかくこれをしました、そして私の幹部はまだそれを要求しています」であるならば、それはただ戦うのが難しいことです。 みんなの心を根本的に考え、影響を与え、変える方法をみんなに教えてもらいたいです。 現在取り組んでいますが、しばらく時間がかかると思います。

ジョン・クーツィール：おかしいです。新しい用語が必要だと思うので、ここで両方に助けを求めます。 あなたが最初にこれについて話していて、あなたが知っていると考えることの危険性について話していたので、私は既知の既知のものについて考えていました。 あなたは既知の未知数を持っています。 また、未知の未知数もあります。これはおそらく重大なビジネスリスクです。

次に、あなたはあなたが知っていると思うこれらのことを持っています、あなたは知られていると思いますが、実際には未知です。 それらはすべての中で最も危険かもしれません。

ブライアン・バルフォー：間違いなく最も危険で、100％最も危険です。

John Koetsier：測定に関しては少し掘り下げましたが、測定の違い、CACであるか、LTVであるか、異なるものであるかについて、あなたは何を見てきましたか。 あなたは主に、彼らが異なって測定する異なる垂直を越えて話しているのですか？ または、同じ業種内でも、標準的な種類のカテゴリを測定する方法が大きく異なりますか？

ブライアン・バルフォー：ああ、同じカテゴリーでも間違いなく違います。 ある時点でこのブログ投稿がありましたが、それ以来、見つけるのに苦労しました。私はそれを見つけることができることを本当に望んでいます。これは、数年前にいくつかのPE企業によって行われた素晴らしいブログ投稿でした。 LTVの時間と方程式、そしてすべての企業で、20の企業間で方程式に何か違いがありました。 私は、おやおやのようでした。

保持の面では、このトピックに取り組んでいる間、ここでブランチを見ていきましょう。 誰かが「これが私たちの保持である」と言うでしょう、そして彼らはいくつかのパーセンテージ数を吐き出します。 そして、私は、大丈夫、そのユーザー維持ですか、それともそのドル維持ですか？ それが木の最初の枝です。

これで、ユーザー維持率を下げることができます。私は、ユーザー、チーム、または会社について話しているのですか？ SaaSの分野では、これら3つのことが大きく異なるためです。 それでは、製品の保持、機能、ユースケースについて話しているのですか？ 突然、私はちょうどその場で説明した順列の数さえわかりませんが、それはすべて異なります。 これらすべてを定義すると、時間頻度、保持を示すアクション、およびその他の多くの要因にさまざまな順列が存在するという順列にさえ到達していません。 定義する内容を非常に具体的にする必要があります。

期間についても話しませんでした。 人々が「私は製品の80％のユーザー維持率を持っており、これがXYZであることを示すアクションを持っている」と言うとき、それはまだ十分ではありません。 私は、6か月、12か月、18か月で80％ですか？ これらの多くは、基本的に期間でコンテキスト化する必要があります。 それらはすべて異なります。 あなたはすべての会社を見て、ある程度それらは異なっているはずです。 繰り返しになりますが、保持メトリックは基本的に、問題を解決するために製品を使用して周囲のユーザーと習慣を築いたことを示す必要があります。 それはそれが示すべきものです-あなたの製品、あなたの問題、あなたの解決策、あなたの聴衆。 それらはすべて異なり、100万通りの方法でスライスしてさいの目に切ることができます。 その結果、ある会社の保持数は別の会社の保持数と等しくなりません。

ペギー・アン・サルツ：それは非常にアウトプットです。 ユーザーが戻ってきて、ユーザーを忠実に保ち、ユーザーを維持するために何かをしたので、それは私が生み出したものです。それは機能なのか、それとも製品なのか。 彼らは忠実だと言うだけです。

さて、ブライアン、それをそこに保つために、私はその出力をどのように設計するかについても興味があります。 これを実行できる方法はありますか。これは私の管理下にあるものであるため、共有するためのベストプラクティスです。 押したり引いたりするためのレバーがいくつかあります。 それは数字ですが、私はそれをある程度制御できます。 それは何ですか、私にできることは何ですか？ 何を設計できますか？

ブライアン・バルフォー：これは私たちがリフォージで言う基本的なメッセージです：保持は基本的にアウトプットです。 リテンションへの3つのコア入力は、アクティブ化、エンゲージメント、復活であり、再アクティブ化と呼ばれることもあります。 これらの入力の1つに焦点を当てることで、ほとんどの場合、収益の保持を改善するために流れる使用量の保持を改善できます。 これらの入力は、各カテゴリに固有の他の入力の束に分類されます。 これらすべての入力と、どの領域に焦点を当てているかを正確に知ることは、非常に重要です。

通常、会社が成長するにつれて、視聴者は常に変化するため、基本的にこれらの各領域に常に焦点を当てたチームが必要になります。 したがって、これらの入力を生成する製品エクスペリエンスも、基本的に絶えず変化する必要があります。

これらは3つの主要な入力ですが、本質的にはReforgeで「ユースケースの階層化」と呼んでいる他の入力もあります。 保持は基本的に製品のユースケースに根ざしています。 あなたの製品が解決する問題は何ですか、そしてそれは誰のためですか？ 彼らの選択肢は何ですか？ なぜ彼らは選択肢よりもあなたを選ぶのですか？ その問題の固有振動数はどれくらいですか？ それがユースケースの中核となっています。

これらすべての製品をユースケースに分類できます。これらのユースケースによって、適切な保持がどのように見えるかが決まります。 ほとんどの製品は、1つのユースケースをターゲットにすることから始まり、その単一のユースケースのアクティベーションエンゲージメントと再アクティベーションを釘付けにする必要があります。これにより、基本的にユーザー間の保持の特定のしきい値が決まります。 しかし、賢明な企業が行うことは、基本的に自社製品の潜在的な使用頻度を高めるために、時間の経過とともにユースケースを重ねることです。 マーケットプレイス環境では、これは通常、カテゴリの階層化のように見えます。

画鋲について考えると、彼らが市場に参入するとき、彼らは屋根葺き職人から始まるかもしれません、または—申し訳ありませんが、画鋲はあなたの国際的なユーザーのためのここ米国のローカルサービス市場です。 彼らが国際的であるかどうかは実際にはわかりません。 私は屋根葺き職人から始めるかもしれません。 まあ、私は屋根葺き職人が必要なのは、できれば数年に一度、またはそのようなものだけです。 その結果、カテゴリとして屋根葺き職人しかいない場合、画鋲は数年に1回しか使用しません。 しかし、画鋲のような会社は、他の多くのユースケース、具体的にはそれらのユースケースをより頻繁なユースケースに順序付ける方法を重ねています。 毎月または隔月で必要になるかもしれない家の掃除や、夏の間の芝刈りなども必要だとしましょう。 突然、これらのユースケースはすべて、画鋲を全体的にはるかに頻繁に使用することになります。

他のいくつかのスペースでもこれを見事に見ました。 1つは瞑想アプリCalmで、そこで素晴らしいリーダーが率いています。彼女の名前はDunWangです。 彼らのチームは信じられないほどうまく実行されました。 彼らは、瞑想のコアユースケースのアクティベーションエンゲージメントと再アクティベーションに関する改善を釘付けにしただけでなく、あなたが眠るのを助けるというユースケースを重ねた最初の人々の一人でした。

今、あなたはそれについて考えますよね？ これらの2つのユースケースは根本的に異なります。 瞑想では、私は通常、ユーザーとして習慣を身に付けています。 これは、製品にとって非常に難しいことです。 睡眠、私はすでに習慣が根付いています。 私は毎晩寝ます。 寝なきゃいけないよね？ それだけでなく、私のように睡眠に問題がある人にとって、問題は現実のものです。 課題は非常に現実的です。 つまり、彼らは習慣を構築しておらず、自然な習慣を利用しているユースケースを重ねており、その習慣はかなり頻繁にあり、毎日です。 これらの2つを組み合わせると、これらの隣接関係は、実際には全体として保持を増やすことになります。 それで …

ジョン・クーツィール：それは天才です！ それは絶対的な天才です。

ペギー・アン・サルツ：うん。

ジョン・クーツィール：私にはミューズがいます。ミューズはあなたが瞑想するのを手伝ってくれるはずです。 正直なところ、瞑想が鳴らないので、3か月ごとに箱から取り出すかもしれませんね。 「ねえ、今瞑想して」とp​​ingして言うものは何もありません。 ほとんどの場合、そこにたどり着くための燃えるプラットフォームはありません。 しかし、睡眠については、あなたが言ったように、私は毎晩それをしなければなりません、そして私が「うまく眠る」か、またはよく眠りたいと思う理由があります。 それは素晴らしい習慣ビルダーです。

ブライアン・バルフォー：そうですね。 これらは、保持に関する微妙な違いの一部です。 私たちはちょうどそれらのいくつかについて話しました、それは周りにあります、あなたは既存の習慣を利用するのではなく、新しいものを構築しようとしていますか？ これには他にもいくつかの側面があります。 例としてこれを実行したいだけの場合、瞑想から得られる報酬は、ぐっすりと眠ったときの報酬ほど内臓的ではありません。 ぐっすり眠れると言いたくないのですが、いい人ではありません。 私はただ–私は惨めな人です。 ですから、そこにある報酬はとても強く、とても内臓的です。 瞑想とは対照的に、それは、私が後で気分が良くなることを知っているようなものです。 私は、非常に長い期間にわたって多くの瞑想をすることで、気持ちが良くなることを知っています。 私はそれを合理的に知っていますが、それでも私が根付くのはとても難しいことです。

これをメトリクスに結び付けると、これが、メトリクスが常に戦略のユースケースのこれらの側面を理解することから始まる理由です。 これらの2つのことを理解していないメトリックは役に立たず、さらに悪いことに、あなたが話していたように、間違った方向を示す可能性があります。

ジョン・クーツィール：それは興味深いことです。 それはペギーと私が以前に話していたものだからです。 保持を設計できますか、それともコア製品の使用の一部ですか？ なんらかの形でおっしゃっていましたが、私が理解していれば、それは両方のようなものです。 明らかに、Calmに追加された機能があります。これはエンジニアリングですが、製品のコア部分になっています。 そして、それらも関連していますよね？

ブライアン・バルフォー：はい、それらは間違いなく関連しています。 それは間違いなく両方です。 それを設計する方法があります。 設計できる側面と、製品のユースケースに自然に伴う側面があります。 成長モデル全体を見ても、これはReforge全体で言えます。

すべての成長モデルには、いくつかの自然な長所といくつかの自然な弱点があります。 言い換えれば、製品に非常に簡単に来るものがあり、チームが何度も何度も何度も取り組んでしまうことがあります。 これを強調するために、ここでいくつかの例を考えてみましょう。 Facebookのようなソーシャル製品を利用するだけです。 取得—非常に簡単ですよね？ 取得の壁を非常に簡単に乗り越えることができます。 それは無料です。ほとんどの場合、私は友人からの紹介から来ています。これは非常に意図的なタイプのものです。

しかし、それがとても摩擦がないという事実は、基本的にそのような製品に誰かを保持することは信じられないほど難しいです。 今やFacebookは見事な仕事をしているが、あなたが一生のうちにおそらく試した他の種類の無料のソーシャル製品の数を考えてみてください。 すべてのFacebookについて、習慣を維持していなかった他のFacebookが20以上ある可能性があります。 その文脈でそれを見ると、そのような製品にとってどれほど難しいかがわかります。

これは、Facebookが確かに、時間の経過とともに、アクティベーションとエンゲージメントに関する作業のほとんどをある程度まで行ってきた場所です。これについては説明しませんが、これについては説明しません。この瞬間—他の製品。

「セットアンドフォーゲット」製品と呼ばれるこのカテゴリ全体の製品があります。たとえば、API製品など、多くの開発者ツールがこのカテゴリに当てはまります。 Twilioなどについて考えると、このセットアップはすべて私がしなければならないことがあります。 Stripeも良い例です。 There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.

Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.

Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …

Brian Balfour: It's gone.

Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'

Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.

Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.

The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.

She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.

Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.

You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.

HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.

John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.

Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.

A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.

John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?

Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.

We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…

John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.

Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.

What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.

Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.

I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.

John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.

Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.

John Koetsier: I get it.

Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.

John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?

Brian Balfour: Right, yeah.

John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.

Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”

It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.

We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.

Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?

Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.

I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.

その結果、これらの新製品の初期の段階で私たちを導きました…私はそれを特定の製品の方向、特定の聴衆の方向に導きました。会社の戦略は、そこにあるいくつかの非常に微妙なニュアンスと、このモデルに到達するために必要なものについて頭の中で知っていたすべてのニュアンスでした。 多くの欲求不満があり、その経路に沿って多くの考えがありました。 なぜこれらの人々はこれを理解しないのですか？」

後から考えると、私は彼らよりも多くの問題に匹敵していたようです。 これらすべてのタイプの状況があり、多くの場合、メトリック、会社の戦略の一部、重要なコンテキスト、ターゲットオーディエンス、またはそれにつながる可能性のあるものの周りに、ある種の暗黙の真実または何らかの不整合がありますそれらのデルタ。 あなたが本当に賢い人々と一緒に働いているという仮定を一般的にとるなら、これらのタイプの欲求不満に対するおそらく答えはあなたが正しいということではなく、彼らは間違っているということです。 誰かが情報を見逃しているだけです。 それが私の経験ですが、この簡単なフレームワークを作成します。 しかし、それは間違いなくそれです。

ジョン・クーツィール：それは読むのがとても面白いでしょう。 私が同様のブログ投稿を書くつもりなら、私が今持っている知識に戻ってそれらを変更することができれば、文字通り数十万ドルを節約する以前に行った2つまたは3つの決定があることを知っています。 ここで終わりに近づいていますが、最近COVID-19について書いていますが、もちろん、それは多くのビジネスカテゴリで大変動です。 また、一部のカテゴリでは、新規顧客が大量に流入しています。

あなたは、シャットダウンの結果としての新しい習慣や、COVIDとコロナウイルスのために起こっているさまざまなことについて話しました。 あなたは限界の聴衆について話し、限界の聴衆を特定して維持しました。 それについて少し話してもらえますか？ それは何ですか？

ブライアン・バルフォー：このコンセプトの功績は、Instagramの元成長責任者であり、Instacartの成長担当副社長であるBangalyKabaにあります。 私は彼と話していました。 彼は現在ReforgeのEIRであり、私たちのいくつかのプログラムを率いています。 私たちはそれについてたくさん話してきました。 基本的に、限界オーディエンスの概念、つまり「隣接ユーザー」に名前を変更したのは、基本的に、現在のユーザーの端にいるユーザー、つまり次に獲得したいユーザーです。

これにはたくさんのトリックがあります。 ペルソナは、現在のオーディエンスが誰であるかに焦点を合わせる傾向があります。 製品チームは、自分自身またはパワーユーザーのために構築するという罠に陥る傾向がありますが、本当に成長したい場合、実際に行う必要があるのは、その次のユーザーが誰であるかを特定することです。 訪問してサインアップする意図を示している、または製品を使用しようとしているが、何らかの理由で失敗しているその人は誰ですか？ どのようにしてそれらのブロックを解除し始めますか？ なぜ彼らは苦労しているのですか、そしてあなたは彼らが苦労を解き始めるのをどのように助けますか？

限界ユーザーは、COVIDの文脈において、特に「追い風を経験する」と私が言う人々にとって重要です。 彼らは、何らかの理由で、新しい行動の変化から恩恵を受けています。 それが重要である理由は、追い風を経験しているほとんどの人々が、大規模な成長を見ているだけです。

しかし、この本当の質問があります。 うまくいけば、ある時点でCOVIDを解決し、一部の行動が「正常」に戻るか、「新しい正常」に入ると、あなたがそれを何と呼ぼうとも、すべての人を保持しようとする人々は他の人と同じように行動しないと信じています。

その理由は、追い風を経験している人々は、おそらく製品が最初に構築されていなかった顧客やユーザーの大規模な流入を見たからです。 彼らはそのユースケースをターゲットにしていませんでした。 そこにはたくさんの例があります、特にズームは言及するのに最も人気のあるものです。

ジョン・クーツィール：ポスターの子。

ブライアン・バルフォー：ええ、あなたはズームを使わざるを得なくなったこれらの大学教授全員を持っていますが、彼らは本当にそれを嫌い、おそらく安全に教室に戻ることができる瞬間です、それはしたがって、それらの人々を維持することに集中しようとすることは、おそらく無駄な努力です。 コアユースケースをすでに構築していて、その習慣が加速したばかりの人々を維持することに火力を集中させようとするのは問題ありませんが、ROIの最大の努力は、この隣接するユーザー、つまり1度の隣接するユースケースにあります。コアユースケースから外れ、COVIDは基本的に、製品を採用する際に経験している摩擦を押しのけてくれたため、COVIDの時代に製品を使用し始めています。

あなたはそれらのユーザーを連れて行き、彼らの習慣を閉じ込めて実際に見つけたいと思っています…Zoomの場合、私たちが与える例は、おそらく以前は遠隔地にいなかった企業がたくさんあり、現在は遠隔地に行くことを余儀なくされており、したがって、完全にリモートまたはハイブリッドのままになります。 これらは、何が起こってもあなたが彼らの行動に閉じ込められていることを確認するためのおそらく素晴らしいセットになるであろう一連の会社です。 しかし、講義室などに戻りたいだけの大学教授は、おそらくあなたの努力を最大限に活用しているわけではありません。 私の推測では、保持のトピックについてです。追い風を経験しているこれらの企業の多くは、ある時点で保持が衰退し、低下するのを目にするでしょう。

市場がそれにどのように反応するかを見るのは興味深いでしょう。なぜなら、これらの企業は、今までにないことに製品を使用しているため、新しい使用法を100％保持することは不可能だからです。のために構築することを目的としています。 その新しいユースケースのために構築するには、現在の場所から2、3、4ホップ離れている可能性があります。 それは意味がありません。 基本的に、新しい島に飛び乗ろうとするのではなく、段階的に構築する必要があります。

ペギー・アン・サルツ：それは魅力的です、この議論における保持の位置、あなたは知っています。 次のユーザーについて考え、保持を構築する必要があるようなものです。 ループを構築する必要があります。 既存の習慣に飛び乗って、新しい習慣を作るかどうかを選択する必要があります。 さて、私がよくやっていることは、これについて本当に考え始めたばかりのインタビューアプリのマーケターです。興味深いのは、「ああ、買収はここにあり、保持はあそこにある」ということであり、それは非常にバラバラです。

そこにはそれ自体が魅力的な断絶があり、それはおそらくあなたにとって悪夢です。 クロスファンクショナルチームを見始めたばかりなので、組織内のどこに保持を置くべきかについて簡単に説明します。これは非常にエキサイティングです。 それは、それらを放っておいて、何が起こるかを見るペトリ皿のようなものです。 ただし、組織図には保持のための場所が必要です。 それは何ですか？ それはどうあるべきですか？ フィット感はどこですか？

ブライアン・バルフォー：ほぼすべての組織で、製品に根ざし、部門を超えたチーム（PM、エンジニア、設計）から形成される必要があります。 成長モデルによっては、そのチームにマーケターがいる場合があります。 そのチームには顧客サクセスの人もいるかもしれませんが、基本的には製品に由来する必要があります。

私は基本的に、製品やエンジニアリングのサポートなしで解決できる意味のある問題はほとんどないと信じています。 実際、そのサポートがないモードに入ると、体を投げ始めたばかりになる傾向があります。 そして、あなたがそれに体を投げ始めたとき、あなたはそうしません–あなたはあなたのビジネスでどんなレバレッジも構築していません。 レバレッジは、テクノロジーソフトウェアのように構築し、製品に浸透させることで実現します。

これらのチームは基本的に協力する必要があります。 少なくとも、新しいモデルに焦点を合わせた初期のHubSpotでは、収益化チームはengのPMであり、デザイナーであり、営業担当者でした。名前はMikePiciです。 彼は実際に、製品成長チームであるHubSpotで成長チームを運営しています。 チームにその営業担当者を配置することは非常に重要でした。なぜなら、彼らは新しい販売ピッチ、新しいモデルを理解するための塹壕に入っていたからです。 彼は物事を非常に迅速にテストしていました。それから私たちはそれらの多くを取り、それを製品化し、効率とレバレッジを得るためにそれを中心にテクノロジーを構築し始めました。

さまざまな方法でチームをサイロ化すると、基本的には、問題を効果的に解決できないだけでなく、時間の経過とともにレバレッジを構築できないという結果になります。 これは、マーケティングや顧客の成功などを意味するものではありません。逆の自己中心的な見方は、これらの機能は重要ではなく、100％真実ではないと思います。 しかし、基本的にそれらをサイロに入れて、背中の後ろで手を結ぶ場合、ポイントは何ですか？ それは非常に効果がなく、彼らはその環境で働きたくないので、時間の経過とともにそれらの機能で最高の人々を失うことになることを保証します。 私もその環境で働きたくありません。

ジョン・クーツィール：そうですね。 さて、ブライアン、私たちがあなたとおしゃべりをしているのは素晴らしい、ほぼ1時間でした。 非常に洞察力があります。 ショーにご参加いただき、誠にありがとうございます。

ブライアン・バルフォー：ありがとうございます。 素晴らしい議論でした。 人々が私に連絡を取りたい場合は、私の個人ブログbrianbalfour.comで歓迎します。 Reforge.com、プログラムのいずれかに参加したい場合。 私は時々@bbalfourをツイートします。 LinkedInにもっと投稿しています。 だから私と気軽に連絡してください。

ジョン・クーツィール：素晴らしい。 さて、どうもありがとうございました。

ペギー・アン・サルツ：それは素晴らしかったです、私が言うかもしれませんが、本当に、私はそうしなければなりません—それは素晴らしかったです。 ブライアン、それはあなたと一緒の感情的なジェットコースターのようでした、あなたと一緒の知的なジェットコースターのように。 私は、ああ、先入観のように始めました、それらを捨てます、あなたは知っていますか？ ああ、あなたはあなたが何かを知っていると思いますか？ いいえ、ジョンは私に何も知らないと言いましたねお二人ともとてもエキサイティングな昼と夜を過ごしました。 シリーズで一番印象に残っていると思います。 ブライアン、それについて信じられないほど率直で正直であることに感謝することはできません。

ブライアン・バルフォー：すごい。

ペギー・アン・サルツ：はい、そう言わなければなりませんでした、ジョン。

ブライアン・バルフォー：うん、それを取るよ。

ジョン・クーツィール： ペギー・アン・サルツ：やらなければならなかった、やらなければならなかった。

ブライアン・バルフォー：そうだね、ありがとう。 私が言ったように、私を持ってくれてありがとう。 また、ご不明な点がございましたら、お気軽にお問い合わせください。

ジョン・クーツィール：素晴らしい。 さて、ブライアン、ありがとうございました。 そして、他のみんなのために、私はもう一度クローズを試みます。 リテンションマスタークラスにご参加いただきありがとうございます。 これをまとめることができて本当に嬉しかったです。 使用しているプラ​​ットフォームが何であれ、上記のすべてを購読、共有、コメントします。 そして、このポッドキャストが気に入ったら、評価してレビューしてください。 それは大いに役立つでしょう。

Peggy Anne Salz：そしてもちろん、次回まで、健康を保ち、安全を確保してください。 これは、リテンションマスタークラスでサインオフするペギーアンサルツです。

ジョン・クーツィール：そして私はジョン・クーツィールです。 すてきな一日を。