Brian Balfour dari Reforge Tentang Mengapa Retensi Penting—dan Tolok Ukur Tidak
Diterbitkan: 2022-05-06Ketika berbicara tentang pemasaran digital, akuisisi pengguna dan retensi pengguna terlalu umum untuk dibungkam — dengan sedikit pemahaman internal tentang bagaimana masing-masing memengaruhi satu sama lain dan bagaimana keduanya dimasukkan ke dalam strategi monetisasi perusahaan secara keseluruhan. Tim pemasaran juga biasa menggunakan tolok ukur yang terlalu disederhanakan untuk mengukur kinerja, tanpa memperhitungkan faktor unik yang menentukan bisnis mereka.
Ini perlu diubah.
Dalam episode CleverTap Engage ini—serial podcast dan wawancara video kami yang menyoroti para pemimpin pemasaran yang mencapai keterlibatan pelanggan yang bermakna dan berkesan—petugas bersama Peggy Anne Salz dan John Koetsier berbicara dengan seseorang yang memimpin gerakan perubahan itu: Brian Balfour . Dia adalah pendiri dan CEO Reforge , program keanggotaan pengembangan karir untuk para pemimpin teknologi. Seorang ahli pertumbuhan dan akuisisi pengguna, Balfour sebelumnya adalah VP Pertumbuhan di HubSpot. Dia memulai beberapa perusahaan yang didukung VC dan telah mengembangkan basis pengguna menjadi jutaan pengguna aktif harian . Saat ini, dia ingin perusahaan melihat retensi dengan cara baru.
Tingkat Retensi Tinggi Sesuai dengan Kepemimpinan Pasar
Dalam mengembangkan kursus keterlibatan retensi untuk Reforge, Balfour memberi tahu kami bahwa dia dan tim mengetahui secara intuitif bahwa retensi pengguna memainkan peran kunci dalam kepemimpinan pasar. “Jika Anda melihat kategori apa pun di antara perusahaan SaaS, B2C sosial, apa pun, Anda akan menemukan perusahaan dan produk yang menjadi pemimpin kategori di ruang mereka selalu yang dengan retensi tertinggi.”
Tim Reforge melihat korelasi yang tepat antara pertumbuhan bisnis dan retensi pengguna. Dimulai dengan melihat pertumbuhan sebagai suatu sistem. Pertumbuhan, Balfour menjelaskan, memiliki tiga bagian: akuisisi, retensi, dan monetisasi . “Ketiganya tidak bekerja dalam silo; mereka bekerja sama sebagai satu sistem. Jika Anda mengubah satu bagian, [itu mempengaruhi bagian lainnya] dari sistem. Anda perlu memahami semua hubungan ini.”
Bagaimana Retensi Meningkatkan Akuisisi dan Monetisasi
Menelusuri untuk memahami keterlibatan retensi pada tingkat dasarnya, Balfour mengatakan Reforge menemukan bahwa retensi adalah "pusat mesin pertumbuhan"—hal yang menggerakkan segalanya. “Retensi menggerakkan akuisisi. Saat Anda meningkatkan retensi, itu biasanya mengalir ke berbagai mekanisme akuisisi Anda. Jika mekanisme akuisisi utama Anda adalah viralitas, maka peningkatan retensi akan meningkatkan pengguna virus Anda. Anda akan memiliki persentase yang lebih besar dari kelompok pengguna yang mengundang pengguna lain.”
Dia mengutip Dropbox sebagai contoh: “Semakin lama saya menggunakan Dropbox, semakin banyak orang yang mungkin saya undang ke Dropbox” karena kebutuhan untuk berbagi file, yang pada gilirannya menumbuhkan basis pengguna Dropbox. Semakin lama pengguna ini bertahan, semakin banyak poin kontak undangan yang mereka temui.
Yang terpenting, saat Anda meningkatkan retensi, Anda juga meningkatkan monetisasi. “Semakin lama saya mempertahankan pengguna, semakin banyak uang yang akan saya hasilkan dari mereka,” catat Balfour. Kembali ke contoh Dropbox: Saat pengguna menambahkan lebih banyak file, mereka meningkatkan kebutuhan penyimpanan mereka, yang berarti mereka cenderung menghabiskan uang untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Pengetahuan Bersama Melebihi Tolok Ukur Perusahaan
Satu hal yang tidak disukai Balfour ? Tolok ukur perusahaan. Sebagian besar tolok ukur, katanya, melibatkan perusahaan yang bertanya pada diri sendiri, "Apakah kita melakukan pekerjaan yang buruk, baik, atau hebat?" Masalahnya adalah bahwa pertanyaan dan jawaban dipengaruhi oleh nuansa dalam model pertumbuhan perusahaan, strategi monetisasi, audiens, dan faktor lainnya, beberapa di antaranya diperhitungkan dalam tolok ukur. Tanpa nuansa ini, Balfour menjelaskan, “ini seperti permainan telepon raksasa atau metrik yang dipermudah. Akibatnya, itu akhirnya tidak benar-benar menjawab pertanyaan Anda. Atau lebih buruk lagi, Anda pikir Anda telah menjawab pertanyaan itu, tetapi sebenarnya belum.”
Alih-alih mengandalkan tolok ukur, ia merekomendasikan untuk mencari “sekelompok kecil profesional lain di mana Anda berbagi banyak atribut atau kedekatan. Mungkin Anda berdua adalah perusahaan SaaS freemium dan harga Anda relatif terjangkau, tetapi Anda menargetkan audiens yang berbeda. Anda harus memiliki beberapa persentase tumpang tindih, dan Anda dapat berbagi angka dan apa yang Anda lihat. Temukan [itu] dan Anda mungkin akan mengumpulkan lebih banyak informasi yang relevan.”
Untuk mendapatkan lebih banyak wawasan Brian Balfour tentang bagaimana retensi dapat membantu perusahaan Anda mendorong akuisisi dan monetisasi—dan pada akhirnya, pertumbuhan—dengarkan seluruh episode di sini. Dan transkrip lengkapnya ada di bawah.
Transkrip Lengkap
John Koetsier: Apakah retensi merupakan akuisisi baru dan apakah tolok ukur itu palsu? Selamat datang di CleverTap Engage; nama saya john koetsier.
Peggy Anne Salz: Dan nama saya Peggy Anne Salz. John, kita berbicara tentang retensi, yang melampaui akuisisi sebagai fokus utama bagi pemasar yang ingin meningkatkan LTV mereka di satu sisi, tetapi juga mereka harus tahu apa yang harus dituju.
Dan itulah mengapa kami menghadirkan beberapa episode terbaik dari podcast Retention Masterclass kami.
John Koetsier: Beberapa yang terbaik, Peggy. Kami mengobrol dengan beberapa orang terpandai dalam pemasaran seluler. Orang ini tidak berbeda. Dia adalah pendiri dan CEO Reforge. Anda pernah mendengarnya. Di situlah mungkin pemasar seluler teratas di planet ini pergi untuk menjadi sedikit lebih pintar.
Dia juga VP pertumbuhan di HubSpot. Pernah mendengar tentang HubSpot? Sangat. Maksud saya, berapa puluh ribu pemasar yang bekerja dengan HubSpot? Namanya Brian Balfour. Dan dia memberi tahu kami beberapa hal kontroversial. Dia memberi tahu kami beberapa hal menarik tentang retensi, tentang tolok ukur, dan juga bagaimana merekayasa dalam retensi.
Peggy Anne Salz: Saya bergabung dengan Anda, John, karena saya sangat bersemangat. Kami senang untuk menyoroti bintang pemasaran yang benar-benar hebat. Dia juga pernah menjadi pendiri dan pengusaha di tempat tinggal. Di acara ini, Brian memberi tahu kami tentang penelitiannya sendiri tentang retensi. Dan dia memberi tahu kami bagaimana akuisisi, monetisasi, dan retensi terkait erat. Segitiga tuas yang saling berhubungan. Anda memindahkan satu, Anda mempengaruhi yang lain. Kabar baiknya, John: Semakin lama Anda mempertahankan pelanggan, semakin banyak uang yang dapat Anda hasilkan dari mereka.
John Koetsier: Siapa sangka, siapa sangka? Saya pikir Anda akan menghasilkan lebih banyak uang ketika Anda kehilangan pelanggan. Hanya bercanda. Saya tidak sabar. Ini akan menjadi indah. Tanpa basa-basi lagi, inilah Brian Balfour. Menikmati.
Brian Balfour: Terima kasih telah menerima saya. Saya menghargai semua kata-kata baik.
John Koetsier: Senang sekali. Kami memiliki seseorang dari MasterClass.com terakhir kali, sekarang kami memiliki Reforge. Ini menakjubkan. Terbaik dari yang terbaik! Ini luar biasa. Anda baru-baru ini mengatakan bahwa retensi menentukan pemimpin kategori. Bisakah Anda membicarakannya sedikit?
Brian Balfour: Ini adalah bagian dari penelitian yang kami lakukan sebagai bagian dari kursus keterlibatan retensi untuk Reforge, mencoba untuk menetapkan mengapa kami secara intuitif tahu itu sangat penting. Jika Anda benar-benar melihat kategori apa pun di antara perusahaan SaaS, B2C sosial, apa pun, Anda akan selalu menemukan bahwa perusahaan dan produk yang menjadi pemimpin kategori di ruang mereka selalu yang memiliki retensi tertinggi.
Pertanyaan sebenarnya adalah mengapa . Apakah itu hanya kebetulan yang tidak disengaja? Ini tidak acak. Ketika Anda benar-benar menelusuri dan memahami keterlibatan retensi pada tingkat dasar dan apa yang dilakukannya, apa yang Anda temukan adalah apa yang kami sebut sebagai pusat mesin pertumbuhan. Jika Anda berpikir tentang pertumbuhan, ini adalah sistem dari tiga bagian: akuisisi, retensi, dan monetisasi. Dan ketiganya tidak bekerja dalam silo; mereka bekerja bersama-sama sebagai satu sistem. Jika Anda mengubah satu bagian dari sistem, bagian lain memiliki efek pada bagian lain dari sistem, sehingga Anda perlu memahami semua hubungan ini.
Kebetulan bahwa retensi adalah hal yang menggerakkan segala sesuatu yang lain. Jadi retensi menggerakkan akuisisi. Saat Anda meningkatkan retensi, itu biasanya mengalir ke berbagai mekanisme akuisisi Anda. Jika mekanisme akuisisi utama Anda adalah viralitas, maka peningkatan retensi akan meningkatkan pengguna viral Anda yang Anda dapatkan dalam dua cara berbeda. Anda akan memiliki persentase yang lebih besar dari kelompok pengguna yang mengundang pengguna lain, tetapi semakin lama mereka bertahan, mereka juga akan memiliki lebih banyak titik kontak undangan.
Anda dapat memikirkan hal ini di Dropbox, di mana semakin lama saya menggunakan Dropbox, semakin banyak orang yang mungkin saya undang ke Dropbox karena semakin banyak file yang saya bagikan dan sejenisnya. Ini berfungsi untuk semua jenis mekanisme akuisisi, apakah itu viralitas, akuisisi berbayar, penjualan, konten, apa pun. Hal kedua adalah Anda biasanya, saat Anda meningkatkan retensi, juga meningkatkan bagian monetisasi ekosistem Anda. Semakin lama saya mempertahankan pengguna, semakin banyak uang yang akan saya hasilkan dari mereka.
Selain itu, semakin besar persentase kelompok pengguna yang saya pertahankan, semakin banyak uang yang akan saya dapatkan dari kelompok itu. Semakin banyak uang yang saya hasilkan dari kohort mengalir kembali ke akuisisi karena itu berarti saya memperpanjang LTV saya. Saya memiliki lebih banyak untuk dibelanjakan di CAC. Semakin banyak yang harus saya keluarkan untuk CAC, semakin banyak yang bisa saya peroleh; semakin banyak yang saya peroleh, semakin banyak yang saya pertahankan. Anda dapat melihat bagaimana semua ini mulai bekerja sama; itu benar-benar dimulai pada dasar retensi. Jika Anda tidak memiliki hal itu, Anda tidak perlu memiliki bagian-bagian dari sistem Anda yang terhubung dengan cara – yang bekerja sama dengan cara yang sehat.
John Koetsier: Agak lucu, sebenarnya, hanya untuk mendengarkannya sebentar. Saya cukup yakin ada beberapa game seluler, game hyper-casual, atau mungkin tidak terlalu hyper-casual, tetapi cukup kasual, yang sudah lama saya mainkan dan belum membeli, yang melakukan yang terbaik untuk menendang saya keluar. [Tertawa] Kadang-kadang rasanya seperti itu. Ini kebalikan dari retensi karena orang ini tidak menghabiskan uang di sini; singkirkan dia.
Peggy Anne Salz: Mungkin rabun jauh, Anda bisa bayangkan.
Brian Balfour: Ya, itu bisa terjadi. Maksud saya, lihat, setiap produk atau tim pemasaran yang sehat memiliki pemahaman yang jelas tentang siapa yang mereka targetkan, dan bukan hanya siapa yang mereka targetkan hari ini, tetapi siapa yang akan Anda targetkan selanjutnya. Ini adalah konsep yang sering kami bicarakan di Reforge dengan salah satu EIR kami saat ini, Bangaly Kaba – dia adalah mantan kepala pertumbuhan di Instagram dan Instacart.
Anda harus memiliki definisi yang sangat jelas tentang siapa yang Anda targetkan sekarang dan siapa yang Anda targetkan selanjutnya; mereka adalah orang-orang yang harus dikerjakan oleh tim Anda. Jadi dalam hal ini, mereka mungkin tidak berbicara dengan Anda dan tidak apa-apa. Itu adalah hal yang pada dasarnya baik-baik saja.
Kami melewati ini dalam pengetahuan HubSpot, sejarah HubSpot. Saat Anda masuk sebagai karyawan baru, mereka membicarakan beberapa poin penting yang berbeda di perusahaan. Salah satu poin penting dalam perusahaan adalah mendapatkan kejelasan yang ekstrem dalam beberapa tahun tentang siapa yang mereka targetkan dan siapa yang tidak mereka targetkan. Mereka akhirnya melalui fase besar di mana mereka pada dasarnya memecat sekelompok pelanggan dan mengabaikannya. Mungkin Anda berada di pihak yang menembak, siapa tahu.
John Koetsier: Itu mungkin.
Peggy Anne Salz: Itu menarik. saya terpesona; Aku tidak tahu. Ketika Anda memikirkannya, masuk akal bahwa retensi adalah inti dari apa yang menentukan pemimpin kategori. Itu pada anatomi kinerja tinggi dalam retensi tinggi. Saya pikir itu pemikiran yang menarik.
Saya ingin menarik pemikiran lain yang telah Anda keluarkan berkali-kali, Brian, dan hanya ingin memahaminya. Adalah satu hal untuk mengatakan bahwa ini penting untuk dilihat sebagai bagian dari anatomi itu, seperti yang saya katakan, tapi… tolok ukurnya, tolok ukurnya. Siapa yang ingin menjadi rata-rata? Tolok ukur tidak berguna! Itu bisa menjadi sesuatu yang Anda kenakan di t-shirt. Apa alasan di balik itu? Apa pemikiran di balik itu? Kau mengganggu, Brian. Apa artinya?
Brian Balfour: Saya sangat frustrasi dengan benchmark. Saya pikir kami mungkin bisa melakukan episode podcast anti-benchmark jika kami benar-benar menginginkannya. Saya akan mencoba untuk membatasi diri dan berbicara tentang hal-hal penting. Untuk memulai, Anda harus benar-benar memahami pertanyaan yang coba dijawab oleh orang atau tim dengan benchmark, dan mulai dari sana. Dalam sebagian besar pengalaman saya, pertanyaan yang coba mereka jawab adalah, apakah kita melakukan pekerjaan yang buruk, baik, atau hebat?
Masalahnya adalah pertanyaan itu, dan jawaban untuk pertanyaan itu, tergantung pada beberapa pemikiran prinsip pertama tentang siapa produk Anda, apa model pertumbuhan Anda, apa audiens Anda, apa model monetisasi Anda, apa kategori Anda. Semua hal yang berbeda ini. Masalahnya adalah cara tolok ukur biasanya dikumpulkan dan disajikan menghilangkan semua nuansa itu. Mereka sebenarnya tidak mengumpulkan nuansa itu dengan cara yang sama, karena itu sangat sulit. Ketika sangat sulit untuk menangkap semua nuansa itu dan mengkategorikannya dengan cara terbaik, apa yang Anda dapatkan adalah ketika Anda melihat tolok ukur — saya tidak tahu apa analogi yang tepat di sini. Ini seperti permainan telepon raksasa atau metrik yang dipermudah tanpa semua nuansa ini.
Akibatnya, itu akhirnya benar-benar tidak menjawab pertanyaan Anda. Atau lebih buruk lagi, Anda pikir Anda telah menjawab pertanyaan itu, tetapi sebenarnya belum, jadi itu adalah posisi yang buruk untuk sebuah tim. Posisi yang sangat buruk bagi tim untuk beroperasi.
Ada segala macam masalah lain. Sebagian besar tolok ukur didasarkan pada rata-rata. Mereka tidak membersihkan - beberapa dari mereka membersihkan outlier, tetapi inti dari menjadi perusahaan yang didukung ventura adalah menjadi outlier, dan saya seperti, jadi mengapa Anda membersihkan outlier? Itulah yang sebenarnya harus Anda jadikan tolok ukur. Ada semua frustrasi dengannya, tetapi pada akhirnya, sembilan dari sepuluh tolok ukur tidak benar-benar membantu Anda memahami pertanyaan dengan cara yang sangat sehat.
Jadi hal terbaik untuk dilakukan dalam rekomendasi saya, daripada mengandalkan angka-angka itu, cobalah untuk menemukan sekelompok kecil profesional lain di mana Anda berbagi banyak atribut atau kedekatan. Mungkin Anda berdua adalah perusahaan SaaS freemium dan Anda diberi harga yang relatif sama, tetapi Anda menargetkan audiens yang berbeda. Sesuatu seperti itu. Anda harus memiliki beberapa persentase tumpang tindih dan Anda dapat berbagi angka dan apa yang Anda lihat. Temukan sekelompok kecil orang yang dapat Anda ajak melakukannya dan Anda mungkin akan mengumpulkan lebih banyak informasi yang relevan.
Jelas, skenario yang sempurna adalah mengetahui semua jumlah pesaing Anda dan siapa yang melakukan yang terbaik. Dan agar semua angka itu diukur dengan cara yang persis sama. Maaf, itu hal lain yang saya lewatkan, dan saya pikir kita akan membicarakannya. Semua metrik ini, semua angka ini di setiap perusahaan yang pernah saya lihat, cenderung diukur dan didefinisikan dengan cara yang berbeda secara fundamental. Saya telah menyebutkan hal yang sama, tetapi hal-hal yang terjadi di bawah permukaan tentang bagaimana mereka mencapai angka-angka itu pada dasarnya berbeda. Semua komponen ini, faktornya adil – di Reforge kami mendapatkan pertanyaan-pertanyaan ini sepanjang waktu. Ini adalah pertempuran yang saya rasa terus saya perjuangkan. Apa yang saya akan benar-benar mendorong orang untuk berpikir dari prinsip pertama yang kami dorong adalah, jika Anda mencoba menjawab pertanyaan itu: Apakah angka saya buruk, bagus atau bagus?
Terutama dalam retensi, yang ingin saya lakukan adalah, jalankan saja latihan berpikir dan katakan, oke, siapa target pasar Anda? Bagaimana jika Anda memperoleh 100% dari target pasar Anda hari ini dan Anda mengalikannya dengan tingkat retensi jangka panjang Anda sekarang, kali apa pun model monetisasi Anda. Apa yang akan Anda dapatkan dalam hal bisnis pendapatan tahunan? Banyak kali ketika orang melakukan matematika itu, itu tidak menjadi bisnis besar. Jadi saat itu juga, Anda tahu bahwa Anda memiliki angka retensi yang buruk, dan kemudian Anda dapat mulai bermain dengan angka-angka itu untuk benar-benar memahaminya. Ada persamaan di sini tentang berapa banyak persentase target pasar Anda yang dapat Anda tangkap secara realistis dari waktu ke waktu dan semua hal semacam itu. Lebih banyak bottom up dari perspektif itu biasanya merupakan pendekatan yang jauh lebih baik daripada hanya melihat angka-angka ini di luar sana.
Hal terakhir tentang ini, dan kemudian saya akan memotong diri saya sendiri. Ada beberapa pengecualian untuk ini; ada beberapa orang yang mengumpulkan beberapa angka yang cukup bagus dan memberikan beberapa konteks ini. Ada survei SaaS yang dilakukan oleh David Skok dari Matrix dan Pacific Crest. Saya mendapatkan email tentang hal itu sekarang. Saya tahu mereka mengumpulkan data tahun ini, jadi itu menarik. ProfitWell melakukan pekerjaan yang cukup baik pada retensi pendapatan, angka metrik. Mereka memiliki begitu banyak data sehingga mereka dapat mengelompokkannya untuk Anda dan memberi Anda beberapa konteks dan nuansa itu.
Jadi ada beberapa pengecualian di luar sana, tetapi dalam banyak kasus, saya cukup frustrasi dengan percakapan seputar tolok ukur. Oke, aku sudah selesai. Aku sudah selesai, aku akan menghentikan diriku sendiri.
Peggy Anne Salz: Saya hanya ingin membahas satu hal. Saya pikir itu luar biasa, John, kami memiliki goodie bag di sini sekarang. Kami tidak hanya memiliki tolok ukur yang tidak berguna dan alasannya, tetapi kami memiliki beberapa penyedia data yang benar-benar dapat kami lihat dan baca serta pertimbangkan di masa mendatang. Itu plus di sana; Anda hampir bisa mengakhiri pertunjukan ini di sana.
Tapi aku ingin memikirkan satu hal lagi. Ketika Anda berbicara — maksud saya, saya hanya ingin tahu karena saya duduk di sini; ini pertama kalinya aku mendengar ini, Brian. Saya hampir siap untuk hiperventilasi ketika Anda mengatakan angka-angka ini tidak berguna dan bagaimana kita melihatnya, dan outlier dan yang lainnya. Saya hanya ingin tahu apa tanggapan dari orang-orang. Apakah Anda menemukan bahwa orang-orang melihat Anda dan berkata, ' Ya , saya mengikuti Brian'? Atau apakah mereka berkata, 'Ya ampun. Saya harus kembali karena sekarang saya harus pergi ke tempat yang sunyi dan gelap dan memikirkan kembali seluruh model saya'? Karena itu mengejutkan.
Brian Balfour: Pada dasarnya keduanya terjadi. Kami benar-benar melakukannya di Reforge mendapatkan beberapa orang yang telah melewatinya, dan itu membuka mata mereka pada dasarnya untuk melihat seperti apa sebenarnya "hebat". Jadi, ya, itu pandangan yang sangat sulit untuk Anda dapatkan saat Anda bekerja keras dalam satu keranjang. Kami mengerti.
Kami mendapatkan orang-orang yang seperti, 'Bagus, izinkan saya mulai memikirkan ini dari prinsip pertama dan perspektif dasar,' tetapi sulit untuk melepaskan diri dari tolok ukur karena beberapa alasan. Salah satunya, sayangnya, para eksekutif masih menuntutnya.
John Koetsier: Mereka melakukannya.
Brian Balfour: Ini sangat membuat frustrasi. Sering kali mereka mencari kredibilitas eksternal untuk memberi tahu mereka seperti apa "baik" dan "hebat", dibandingkan membantu melalui banyak pemikiran prinsip pertama itu. Selain itu, para profesional benar-benar luar biasa – waktu mereka sangat dibatasi dan dituntut, dan memikirkan hal ini dari perspektif dasar lebih memakan waktu. Ini lebih sulit.
Saya memahami gesekan di sana, tetapi gesekan itu sepadan ketika Anda mempertimbangkan bahwa potensi biaya dan kerugian dari menarik kesimpulan yang salah dari tolok ukur sebenarnya dapat membawa Anda ke arah yang buruk, dan Anda bahkan tidak tahu Anda akan melakukannya . Anda sedang melihat emas bodoh. Anda bahkan tidak tahu bahwa Anda sedang menuju ke arah yang buruk sampai semuanya membentur dinding bata. Itulah sisi negatifnya.
Kami melihat sedikit dari semua itu dan saya tidak – jika alasan Anda adalah, 'Saya tidak ingin bekerja keras,' itu adalah alasan yang sangat buruk. Jika alasan Anda adalah, 'Hei, saya sudah melakukan ini dan eksekutif saya masih menuntutnya,' maka itu adalah hal yang sulit untuk diperjuangkan. Saya berharap kita dapat mendidik semua orang tentang cara berpikir dan mempengaruhi secara mendasar dan mengubah pikiran setiap orang. Kami sedang mengerjakannya, tetapi saya pikir akan memakan waktu cukup lama.
John Koetsier: Ini lucu, dan saya akan meminta bantuan Anda berdua di sini, karena saya pikir kita perlu istilah baru. Karena ketika Anda awalnya berbicara tentang ini, dan Anda berbicara tentang bahaya berpikir Anda tahu , saya sedang memikirkan tentang yang diketahui; Anda memiliki hal-hal yang tidak diketahui; Anda juga memiliki hal-hal yang tidak diketahui yang tidak diketahui, yang merupakan risiko bisnis yang mungkin signifikan.
Kemudian Anda mendapatkan hal-hal ini yang Anda pikir Anda tahu, Anda pikir diketahui diketahui, tetapi sebenarnya tidak diketahui. Itu mungkin yang paling berbahaya dari semuanya.
Brian Balfour: Jelas yang paling berbahaya, 100% paling berbahaya.
John Koetsier: Dalam hal pengukuran, Anda telah mempelajarinya sedikit, tetapi apa yang telah Anda lihat dalam hal perbedaan pengukuran, apakah itu CAC, apakah itu LTV, apakah itu hal yang berbeda. Apakah Anda kebanyakan berbicara tentang vertikal yang berbeda yang mereka ukur secara berbeda? Atau bahkan dalam vertikal yang sama Anda memiliki cara yang sangat berbeda untuk mengukur jenis kategori standar?
Brian Balfour: Oh, itu pasti jauh berbeda bahkan dalam kategori yang sama. Ada posting blog ini pada satu titik, saya telah berjuang untuk menemukannya sejak, saya sangat berharap saya dapat menemukannya — itu adalah posting blog yang luar biasa yang dilakukan oleh beberapa perusahaan PE beberapa tahun yang lalu, melihat semua perusahaan SaaS publik di waktu dan persamaan mereka untuk LTV, dan setiap perusahaan, ada sesuatu yang berbeda dalam persamaan mereka, di 20 perusahaan. Aku seperti, oh anak laki-laki.
Di sisi retensi, sementara kita membahas topik ini, mari kita berjalan melalui cabang di sini. Seseorang akan berkata, 'Inilah retensi kami' dan mereka akan menyebutkan beberapa angka persentase. Dan saya seperti, oke, apakah itu retensi pengguna atau apakah itu retensi dolar? Itu adalah cabang pertama dari pohon itu.
Sekarang kita dapat menurunkan retensi pengguna, dan saya seperti, apakah Anda berbicara tentang pengguna, tim, atau perusahaan? Karena dalam vertikal SaaS ketiga hal tersebut sangat berbeda. Lalu saya seperti, apakah Anda berbicara tentang retensi pada produk, fitur, kasus penggunaan? Tiba-tiba, saya bahkan tidak tahu berapa jumlah permutasi yang baru saja saya jelaskan di sana, tetapi semuanya berbeda. Kami bahkan tidak sampai ke permutasi, setelah Anda mendefinisikan semua hal itu, maka ada segala macam permutasi yang berbeda pada frekuensi waktu, tindakan yang menunjukkan retensi, serta sejumlah faktor lainnya. Anda harus sangat spesifik dalam mendefinisikan apa.
Kami juga tidak berbicara tentang periode waktu. Ketika orang mengatakan 'Saya memiliki 80% retensi pengguna pada produk dan tindakan yang menunjukkan ini adalah XYZ,' itu masih belum cukup. Saya seperti, apakah itu 80% selama 6 bulan, 12 bulan, 18 bulan? Banyak dari hal-hal ini harus dikontekstualisasikan pada dasarnya dengan periode waktu. Mereka semua berbeda. Anda melihat setiap perusahaan dan sampai batas tertentu mereka harus berbeda. Karena sekali lagi, metrik retensi pada intinya harus menunjukkan bahwa Anda membangun kebiasaan dengan pengguna di sekitar mereka menggunakan produk Anda untuk memecahkan masalah. Itulah yang seharusnya ditunjukkan – produk Anda, masalah Anda, solusi Anda, audiens Anda. Semua hal itu berbeda dan Anda dapat mengiris dan memotongnya dengan jutaan cara berbeda. Akibatnya, nomor retensi dari satu perusahaan tidak sama dengan nomor retensi di perusahaan lain.
Peggy Anne Salz: Ini sangat luar biasa. Ini sangat banyak yang saya hasilkan karena saya telah melakukan sesuatu yang membuat pengguna saya kembali, membuat pengguna saya tetap setia, membuat pengguna saya tetap – kami bahkan tidak akan turun ke, apakah itu fitur atau produk? Kami hanya akan mengatakan bahwa mereka setia.
Oke, Brian, hanya untuk menyimpannya di sana, saya juga ingin tahu tentang bagaimana saya merekayasa output itu. Apakah ada cara agar saya dapat melakukan ini, beberapa praktik terbaik untuk dibagikan, karena itu adalah sesuatu yang berada dalam kendali saya. Saya memiliki beberapa tuas untuk mendorong dan menarik. Ini adalah angka, sangat, sangat banyak, tetapi saya memiliki kendali atas itu. Apa itu, yang bisa saya lakukan? Apa yang bisa saya rekayasa?
Brian Balfour: Ini adalah pesan mendasar yang kami sampaikan di Reforge: Retensi pada dasarnya adalah sebuah keluaran. Tiga input inti ke dalam retensi adalah aktivasi, keterlibatan dan kebangkitan, kadang-kadang disebut reaktivasi. Saya dapat meningkatkan retensi penggunaan, yang mengalir melalui peningkatan retensi pendapatan dalam banyak kasus dengan berfokus pada salah satu input tersebut. Input tersebut dipecah menjadi sekelompok input lain yang spesifik untuk masing-masing kategorinya. Mengetahui semua masukan ini dan area mana yang menjadi fokus Anda, sangatlah penting.
Biasanya seiring waktu seiring pertumbuhan perusahaan, pada dasarnya Anda membutuhkan tim yang berfokus pada masing-masing area ini secara konstan, karena audiens Anda selalu berubah. Oleh karena itu, pengalaman produk yang menghasilkan input ini secara fundamental juga perlu terus berubah.
Itu adalah tiga input utama, tetapi ada input lain yang pada dasarnya adalah apa yang kami sebut di Reforge "melapisi kasus penggunaan." Retensi pada dasarnya berakar pada kasus penggunaan produk Anda. Apa masalah yang dipecahkan produk Anda dan untuk siapa? Apa alternatif mereka? Mengapa mereka memilih Anda daripada alternatif? Berapakah frekuensi natural dari soal tersebut? Itulah yang menjadikannya inti dari use case.
Anda dapat memecah semua produk ini ke dalam kasus penggunaannya, dan kasus penggunaan tersebut menentukan seperti apa retensi yang baik. Apa yang akan Anda lihat adalah sebagian besar produk dimulai dengan menargetkan satu kasus penggunaan, dan Anda harus memastikan keterlibatan aktivasi dan aktivasi ulang untuk kasus penggunaan tunggal itu, dan itu pada dasarnya menentukan ambang batas retensi tertentu di antara pengguna Anda. Tetapi apa yang dilakukan perusahaan cerdas adalah melapisi kasus penggunaan dari waktu ke waktu untuk pada dasarnya membangun frekuensi penggunaan potensial untuk produk mereka. Di lingkungan pasar, ini biasanya terlihat seperti lapisan pada kategori.
Jika Anda berpikir tentang Thumbtack, saat mereka memasuki pasar, mereka mungkin mulai dengan, entahlah, tukang atap, atau — maaf, Thumbtack adalah pasar layanan lokal di sini di AS, untuk pengguna internasional Anda. Saya sebenarnya tidak tahu apakah mereka internasional atau tidak. Saya mungkin mulai dengan tukang atap. Yah, saya hanya membutuhkan seorang roofer sekali setiap, semoga, beberapa tahun atau sesuatu seperti itu. Akibatnya, jika saya hanya memiliki roofers sebagai kategori, saya hanya akan menggunakan Thumbtack sekali setiap beberapa tahun. Tetapi perusahaan seperti Thumbtack, mereka melapisi banyak kasus penggunaan lain dan khususnya bagaimana mereka mengurutkan kasus penggunaan tersebut ke kasus penggunaan yang lebih sering. Katakanlah pembersihan rumah, yang merupakan sesuatu yang mungkin saya perlukan setiap bulan atau setiap bulan, atau memotong rumput atau sesuatu selama musim panas, yang juga saya butuhkan. Tiba-tiba, semua kasus penggunaan tersebut pada dasarnya menambahkan penggunaan Thumbtack yang jauh lebih sering secara keseluruhan.
Anda juga telah melihat ini dengan cemerlang di beberapa tempat lain. Salah satunya adalah aplikasi meditasi Tenang, dipimpin oleh seorang pemimpin luar biasa di sana, namanya Dun Wang. Tim mereka telah dieksekusi dengan sangat baik. Mereka tidak hanya mencapai peningkatan seputar keterlibatan aktivasi dan reaktivasi untuk kasus penggunaan inti meditasi mereka, tetapi mereka adalah salah satu orang pertama yang melapisi kasus penggunaan untuk membantu Anda tidur.
Sekarang Anda berpikir tentang itu, kan? Kedua kasus penggunaan tersebut pada dasarnya berbeda. Pada meditasi, saya biasanya sebagai pengguna membangun kebiasaan. Itu adalah hal yang sangat sulit untuk dilakukan oleh sebuah produk. Tidur, saya sudah punya kebiasaan yang mendarah daging. Saya tidur setiap malam. Aku harus tidur, kan? Tak hanya itu, bagi yang kesulitan tidur seperti saya, masalah tersebut nyata. Titik sakitnya sangat nyata. Jadi mereka menggunakan kasus penggunaan di mana mereka tidak membangun kebiasaan, mereka memanfaatkan kebiasaan alami, dan kebiasaan itu cukup sering, setiap hari. Menggabungkan keduanya bersama-sama, kedekatan itu bersama-sama, pada akhirnya benar-benar meningkatkan retensi secara keseluruhan. Jadi …
John Koetsier: Itu jenius! Itu jenius mutlak.
Peggy Anne Salz: Ya.
John Koetsier: Saya punya Muse, dan Muse itu seharusnya membantu Anda bermeditasi dan semacamnya. Sejujurnya, saya mungkin menariknya keluar dari kotak setiap tiga bulan atau sesuatu seperti itu, karena meditasi tidak berdering, bukan? Tidak ada yang berbunyi dan berkata, 'Hei, bermeditasilah sekarang.' Tidak ada platform yang membakar bagi saya untuk sampai ke sana hampir sepanjang waktu. Tapi untuk tidur, saya harus melakukannya setiap malam, seperti yang Anda katakan, dan ada alasan bagi saya untuk ingin "tidur dengan sukses" atau tidur nyenyak. Itu pembangun kebiasaan yang bagus.
Brian Balfour: Ya, persis. Ini adalah beberapa nuansa seputar retensi. Kami baru saja membicarakan beberapa di antaranya, yaitu, apakah Anda memanfaatkan kebiasaan yang sudah ada versus membangun – mencoba membangun yang baru? Ada beberapa aspek lain dari ini. Jika kita hanya ingin membawa ini sebagai contoh, hadiah yang saya dapatkan dari bermeditasi tidak sedalam hadiah dari tidur malam yang nyenyak. Jika saya memiliki tidur malam yang buruk, saya benci mengatakannya, tetapi saya bukan orang yang baik. Saya hanya – saya adalah orang yang menyedihkan. Jadi imbalan di sana begitu kuat dan mendalam. Dibandingkan meditasi, itu seperti, saya tahu saya merasa baik setelahnya; Saya tahu bahwa perasaan senang akan bertambah dengan melakukan banyak meditasi dalam jangka waktu yang sangat lama. Saya secara rasional tahu itu, tetapi masih sulit bagi saya untuk menanamkannya.
Mengikat ini kembali ke metrik, inilah mengapa metrik Anda selalu dimulai dengan memahami aspek-aspek kasus penggunaan ini dalam strategi Anda. Metrik tanpa memahami kedua hal itu tidak berguna, dan lebih buruk lagi, seperti yang Anda bicarakan, dapat mengarahkan Anda ke arah yang salah.
John Koetsier: Dan itu menarik. Karena itu adalah sesuatu yang saya dan Peggy bicarakan sebelumnya. Bisakah Anda merekayasa dalam retensi atau apakah itu bagian dari penggunaan produk inti? Anda telah mengatakan dalam beberapa cara, itu semacam keduanya, jika saya mengerti. Jelas, ada fitur tambahan yang ditambahkan ke Calm, yaitu rekayasa tetapi telah menjadi bagian inti dari produk. Dan mereka terkait juga, kan?
Brian Balfour: Ya, mereka pasti berhubungan. Itu pasti keduanya. Ada cara untuk merekayasanya; ada aspek yang dapat Anda rekayasa dan ada aspek yang muncul secara alami dengan kasus penggunaan produk Anda. Kami mengatakan ini di seluruh Reforge, bahkan jika Anda melihat model pertumbuhan Anda secara keseluruhan.
Setiap model pertumbuhan memiliki beberapa kekuatan alami dan beberapa kelemahan alami. Dengan kata lain, ada hal-hal yang datang dengan sangat mudah ke produk, dan ada hal-hal yang akhirnya dikerjakan oleh tim berulang-ulang. Mari kita pikirkan beberapa contoh di sini untuk menonjolkan hal ini. Anda tinggal mengambil produk sosial seperti Facebook. Akuisisi — sangat mudah, bukan? Saya bisa membuat seseorang melewati tembok akuisisi dengan sangat, sangat mudah. Ini gratis, sebagian besar waktu saya datang dari referensi dari seorang teman, yang merupakan jenis niat yang sangat tinggi.
Tetapi fakta bahwa itu sangat mulus, pada dasarnya sangat sulit untuk mempertahankan seseorang pada produk seperti itu. Sekarang Facebook telah melakukan pekerjaan yang luar biasa, tetapi coba pikirkan berapa banyak jenis produk sosial gratis lainnya yang mungkin pernah Anda coba seumur hidup Anda. Untuk setiap Facebook, Anda mungkin memiliki 20 atau lebih orang lain yang tidak Anda pertahankan kebiasaannya. Melihat dalam konteks itu, Anda dapat melihat betapa sulitnya untuk produk seperti itu.
Di situlah Facebook pasti, dari waktu ke waktu, menempatkan sebagian besar pekerjaan mereka di sekitar aktivasi dan keterlibatan dan sampai batas tertentu — merugikan, yang tidak akan kita bicarakan, kita tidak akan membahasnya, itu adalah lubang kelinci di saat ini — produk lainnya.
Ada seluruh kategori produk yang disebut produk "setel dan lupakan" di mana jika Anda memikirkan sesuatu seperti — ah, coba pikirkan — banyak alat pengembang yang cocok dengan kategori ini, produk API, dan lainnya. Jika kita berpikir tentang Twilio atau sesuatu seperti itu, ada semua pengaturan yang harus saya lakukan. Stripe juga merupakan contoh yang bagus. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Akibatnya, itu mengarahkan kami pada hari-hari awal produk baru ini… Saya memimpinnya ke arah produk tertentu, arah audiens tertentu yang akhirnya kami koreksi karena kami menyadari bahwa ada celah di kepala kami tentang apa strategi perusahaan adalah dan beberapa nuansa di sana dan semua nuansa yang saya tahu di kepala saya tentang apa yang diperlukan untuk mendapatkan model ini. Ada banyak frustrasi, banyak pemikiran di sepanjang jalur itu, 'Saya benar. Mengapa orang-orang ini tidak memahami hal ini?'
Kalau dipikir-pikir, saya seperti, saya sama dengan lebih banyak masalah di sana daripada mereka. Ada semua jenis situasi ini dan sering kali ada semacam kebenaran yang tak terucapkan atau ketidakselarasan di sekitar metrik, atau bagian dari strategi perusahaan, atau beberapa konteks penting, atau audiens target, atau apa pun yang mengarah ke delta itu. Jika Anda hanya berasumsi bahwa Anda bekerja dengan orang-orang yang benar-benar pintar, maka kemungkinan jawaban untuk jenis frustrasi ini bukanlah bahwa Anda benar dan mereka salah; itu hanya seseorang yang hilang sepotong informasi. Itu adalah pengalaman saya, tetapi kami akan menulis kerangka kerja yang mudah ini. Tapi itu pasti.
John Koetsier: Itu akan sangat menarik untuk dibaca. Saya tahu bahwa jika saya akan menulis posting blog serupa, saya tahu ada dua atau tiga keputusan yang telah saya buat sebelumnya yang akan menghemat ratusan ribu dolar jika saya dapat kembali dengan pengetahuan yang saya miliki sekarang dan mengubahnya . Kami akan segera berakhir di sini, tetapi Anda baru-baru ini menulis tentang COVID-19 dan tentu saja itu merupakan pergolakan besar-besaran di banyak kategori bisnis. Dan beberapa kategori telah melihat gelombang besar pelanggan baru.
Anda telah berbicara tentang kebiasaan baru sebagai akibat dari penutupan dan berbagai hal yang terjadi karena COVID dan virus corona. Anda telah berbicara tentang audiens marginal, mengidentifikasi dan mempertahankan audiens marginal Anda. Bisakah Anda berbicara sedikit tentang itu? Apa itu?
Brian Balfour: Penghargaan untuk konsep ini benar-benar diberikan kepada Bangaly Kaba, mantan kepala pertumbuhan Instagram, dan VP pertumbuhan di Instacart. Saya telah berbicara dengannya; dia seorang EIR di Reforge sekarang, dia memimpin beberapa program kami. Kami sudah banyak membicarakannya. Pada dasarnya konsep audiens marginal, atau apa yang telah kami ganti namanya menjadi "pengguna yang berdekatan" pada dasarnya adalah pengguna yang berada di tepi pengguna Anda saat ini, pengguna berikutnya yang ingin Anda peroleh.
Ada banyak trik di sekitar ini. Persona cenderung fokus pada siapa audiens Anda saat ini. Tim produk cenderung jatuh dalam perangkap membangun untuk diri mereka sendiri atau pengguna yang kuat, tetapi jika Anda benar-benar ingin berkembang, yang sebenarnya perlu Anda lakukan adalah mengidentifikasi siapa pengguna berikutnya . Siapa orang di ujung tanduk yang menunjukkan niat untuk mengunjungi dan mendaftar, atau mencoba menggunakan produk, tetapi gagal karena suatu alasan atau lainnya? Bagaimana Anda mulai membuka blokir mereka? Mengapa mereka berjuang dan bagaimana Anda membantu mereka mulai tidak berjuang?
Pengguna marjinal penting dalam konteks COVID khususnya bagi mereka yang menurut saya kami sebut “mengalami penarik.” Mereka diuntungkan, untuk beberapa alasan, mereka mendapat manfaat dari perubahan perilaku baru. Alasan pentingnya adalah kebanyakan orang yang mengalami tailwinds baru saja melihat pertumbuhan besar -besaran .
Ada pertanyaan nyata ini. Semoga suatu saat kita bisa menyelesaikan COVID dan beberapa perilaku kembali ke "normal" atau mereka memasuki "normal baru", apa pun yang Anda ingin menyebutnya, kami percaya bahwa orang-orang yang mencoba mempertahankan semua orang tidak akan melakukannya sebaik orang lain. .
Alasannya adalah bahwa mereka yang mengalami kemunduran mungkin telah melihat gelombang besar pelanggan dan pengguna yang awalnya tidak dibuat untuk produk tersebut. Mereka tidak menargetkan kasus penggunaan itu. Ada banyak contoh di luar sana, terutama Zoom yang paling populer untuk disebutkan.
John Koetsier: Anak poster.
Brian Balfour: Ya, anak poster dari, hei, Anda memiliki semua profesor perguruan tinggi yang sekarang dipaksa menggunakan Zoom, tetapi mereka sangat membencinya dan saat mereka mungkin dapat kembali ke kelas dengan aman, itu Karena itu, mencoba fokus untuk mempertahankan orang-orang itu mungkin hanya upaya yang sia-sia. Mencoba memfokuskan daya tembak Anda untuk mempertahankan orang-orang yang telah Anda gunakan untuk kasus penggunaan inti dan kebiasaan mereka baru saja dipercepat itu baik-baik saja, tetapi upaya ROI tertinggi ada pada pengguna yang berdekatan ini, kasus penggunaan yang berdekatan ini di mana mereka satu derajat keluar dari kasus penggunaan inti Anda, dan mereka mulai menggunakan produk pada saat COVID karena COVID pada dasarnya memberi mereka dorongan untuk mengatasi gesekan yang mereka alami dalam mengadopsi produk.
Anda ingin mengambil pengguna tersebut dan mencoba untuk mengunci kebiasaan mereka dan benar-benar menemukan… Untuk Zoom, contoh yang kami berikan adalah, mungkin ada banyak perusahaan yang sebelumnya tidak melakukan remote, yang sekarang dipaksa untuk melakukan remote dan mereka kemungkinan akan tetap sepenuhnya jauh atau hibrida karena itu setelahnya. Itu adalah kumpulan perusahaan yang mungkin merupakan kumpulan luar biasa untuk memastikan bahwa Anda telah mengunci perilaku mereka tidak peduli apa yang terjadi setelahnya. Tapi profesor perguruan tinggi yang hanya ingin kembali ke ruang kuliah atau semacamnya – mungkin bukan penggunaan tertinggi dari usaha Anda. Dugaan saya adalah pada topik retensi, banyak dari perusahaan-perusahaan ini yang mengalami kemunduran, kita akan melihat pembusukan dan penurunan retensi, di beberapa titik.
Akan menarik untuk melihat bagaimana pasar merespons itu karena tidak mungkin bagi perusahaan-perusahaan ini untuk mempertahankan 100% dari penggunaan baru yang telah masuk, karena mereka masuk dan menggunakan produk untuk hal-hal yang belum pernah Anda lakukan. dimaksudkan untuk membangun untuk. Untuk membangun kasus penggunaan baru itu mungkin dua, tiga, empat lompatan jauhnya dari tempat Anda sekarang. Itu tidak masuk akal. Anda perlu membangun secara progresif versus hanya mencoba melompat ke pulau baru, pada dasarnya.
Peggy Anne Salz: Sangat menarik, posisi retensi dalam diskusi ini, lho. Sepertinya Anda harus memikirkan pengguna berikutnya dan Anda harus membangun retensi. Anda harus membangun loop. Anda harus memilih apakah Anda akan melompat ke kebiasaan yang ada, menciptakan kebiasaan baru. Sekarang, yang sering saya lakukan adalah mewawancarai pemasar aplikasi yang baru benar-benar mulai memikirkan hal ini dan ini menarik karena ada, 'Oh, akuisisi ada di sini, retensi ada di sana,' dan itu sangat terputus-putus.
Ada keterputusan di sana yang menarik dengan sendirinya, yang mungkin merupakan mimpi buruk bagi Anda. Hanya dalam deskripsi singkat tentang di mana retensi harus duduk dalam sebuah organisasi karena saya baru mulai melihat tim lintas fungsi – ini menjadi sangat menarik; itu seperti cawan petri meninggalkan mereka sendirian dan melihat apa yang akan terjadi. Tetapi harus ada tempat di bagan organisasi untuk retensi. Apa itu? Apa yang seharusnya? Mana yang cocok?
Brian Balfour: Hampir di semua organisasi yang akan dimasukinya, itu akan berasal dari produk, dan itu harus dibentuk dari tim lintas fungsi: PM, insinyur, desain; tergantung pada model pertumbuhan Anda, Anda mungkin memiliki pemasar di tim itu. Anda bahkan mungkin memiliki orang-orang sukses pelanggan di tim itu, tetapi pada dasarnya harus berasal dari produk.
Saya pada dasarnya percaya bahwa hanya ada sedikit masalah berarti yang dapat Anda selesaikan tanpa dukungan produk dan teknik. Faktanya, jika Anda masuk ke mode di mana tidak ada dukungan itu, Anda cenderung mulai melempar tubuh ke sana. Dan ketika Anda baru saja mulai melemparkan tubuh ke dalamnya, Anda tidak melakukannya – Anda sama sekali tidak membangun pengaruh apa pun dalam bisnis Anda. Leverage berasal dari membangun seperti perangkat lunak teknologi, menanamkannya ke dalam produk Anda.
Tim-tim ini pada dasarnya perlu bekerja sama. Setidaknya di HubSpot pada hari-hari awal ketika kami berfokus pada model baru kami, tim monetisasi kami adalah seorang PM di bidang teknik, seorang desainer, dan staf penjualan – bernama Mike Pici; dia benar-benar menjalankan tim pertumbuhan di HubSpot sekarang, tim pertumbuhan produk. Sangat penting untuk memiliki tenaga penjual itu dalam tim karena mereka berada di parit mencari tahu promosi penjualan baru, model baru. Dia menguji banyak hal dengan sangat cepat, dan kemudian kami mengambil banyak hal itu dan kami mulai memproduksinya, membangun teknologi di sekitarnya untuk mendapatkan efisiensi dan daya ungkit.
Ketika Anda memisahkan tim dengan cara yang berbeda, pada dasarnya Anda – Anda berakhir dengan cara ini di mana Anda tidak hanya tidak memecahkan masalah secara efektif, tetapi Anda tidak membangun pengaruh dari waktu ke waktu. Itu tidak berarti pemasaran atau kesuksesan pelanggan atau hal-hal lain itu — saya pikir pandangan egosentris yang terbalik dari ini adalah bahwa fungsi-fungsi itu tidak penting, dan itu juga 100% tidak benar. Tetapi jika pada dasarnya Anda menempatkan mereka dalam silo dan mengikat tangan mereka di belakang, apa gunanya? Ini sangat tidak efektif dan saya jamin Anda akan kehilangan orang-orang terbaik dalam fungsi tersebut seiring waktu karena mereka tidak ingin bekerja di lingkungan itu. Saya juga tidak ingin bekerja di lingkungan itu.
John Koetsier: Ya, persis. Yah, Brian, sudah hampir satu jam kami mengobrol denganmu. Sangat berwawasan. Saya ingin mengucapkan terima kasih banyak untuk berada di acara itu.
Brian Balfour: Terima kasih telah menerima saya. Itu adalah diskusi yang bagus. Jika orang ingin menghubungi saya, lebih dari selamat datang di blog pribadi saya, brianbalfour.com. Reforge.com, jika Anda ingin bergabung dengan kami untuk salah satu program. Saya sesekali men-tweet @bbalfour. Saya telah memposting lebih banyak di LinkedIn. Jadi jangan ragu untuk terhubung dengan saya.
John Koetsier: Luar biasa. Yah, terima kasih banyak.
Peggy Anne Salz: Luar biasa, boleh saya katakan, sungguh, saya harus — ini luar biasa. Brian, ini seperti roller coaster emosional dengan Anda, seperti roller coaster intelektual dengan Anda. Saya mulai seperti, oh, prasangka, membuangnya, Anda tahu? Oh, Anda pikir Anda tahu sesuatu? Tidak, John bilang aku tidak tahu apa-apa, kau tahu? Saya mengalami hari dan malam yang sangat menyenangkan dengan Anda berdua. Saya pikir itu yang paling berkesan dalam seri. Brian, saya tidak bisa cukup berterima kasih karena sangat jujur dan jujur tentang itu.
Brian Balfour: Luar biasa.
Peggy Anne Salz: Ya, saya harus mengatakan itu, John.
Brian Balfour: Ya, kami akan menerimanya.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: Harus melakukannya, harus melakukannya.
Brian Balfour: Ya, saya menghargainya. Seperti yang saya katakan, terima kasih telah memiliki saya. Dan jika Anda ada di luar sana dan Anda memiliki pertanyaan, jangan ragu untuk menghubungi kami.
John Koetsier: Luar biasa. Terima kasih sekali lagi, Brian. Dan untuk semua orang, saya akan mencoba menutup lagi. Terima kasih telah bergabung dengan kami di Retention Masterclass. Sangat menyenangkan untuk menyatukan yang satu ini. Platform apa pun yang Anda gunakan, hei, suka, berlangganan, bagikan, komentar, semua hal di atas. Dan jika Anda menyukai podcast ini, beri peringkat dan tinjau; itu akan sangat membantu.
Peggy Anne Salz: Dan tentu saja, sampai waktu berikutnya, tetap sehat, tetap aman. Ini Peggy Anne Salz yang menandatangani dengan Retention Masterclass.
John Koetsier: Dan saya John Koetsier. Semoga harimu menyenangkan.