Brian Balfour de la Reforge Despre de ce reținerea contează, iar benchmark-urile nu
Publicat: 2022-05-06Când vine vorba de marketing digital, este prea obișnuit ca achiziția și păstrarea utilizatorilor să fie izolate - cu o înțelegere internă redusă a modului în care fiecare îl afectează pe celălalt și a modului în care ambele se alimentează în strategia generală de monetizare a companiei. Este la fel de obișnuit ca echipele de marketing să folosească benchmark-uri prea simplificate pentru a măsura performanța, fără să țină cont de factorii unici care le definesc afacerea.
Acest lucru trebuie să se schimbe.
În acest episod din CleverTap Engage — seria noastră de podcast și interviuri video care pune în evidență liderii de marketing care obțin o implicare semnificativă și memorabilă a clienților — co-gazdarii Peggy Anne Salz și John Koetsier vorbesc cu cineva care conduce această mișcare de schimbare: Brian Balfour . El este fondatorul și CEO-ul Reforge , programul de membru de dezvoltare a carierei pentru liderii tehnologiei. Expert în creștere și achiziție de utilizatori, Balfour a fost anterior VP Growth la HubSpot. A înființat mai multe companii susținute de VC și a crescut bazele de utilizatori la milioane de utilizatori activi zilnic . Astăzi, el dorește ca companiile să privească retenția într-o lumină nouă.
Ratele ridicate de retenție corespund leadership-ului pieței
În dezvoltarea unui curs de implicare în reținere pentru Reforge, Balfour ne spune că el și echipa știau intuitiv că reținerea utilizatorilor joacă un rol cheie în leadership-ul pieței. „Dacă te uiți la orice categorie printre companiile SaaS, social B2C, orice, vei descoperi că companiile și produsele care sunt lideri de categorie în spațiul lor sunt întotdeauna cele cu cea mai mare retenție.”
Echipa Reforge a analizat corelația exactă dintre creșterea afacerii și păstrarea utilizatorilor. Începe cu a vedea creșterea ca un sistem. Creșterea, explică Balfour, are trei părți: achiziție, retenție și monetizare . „Aceia trei nu lucrează în silozuri; ei lucrează împreună ca un singur sistem. Dacă schimbați o parte, [aceasta afectează restul] sistemului. Trebuie să înțelegeți toate aceste relații.”
Cum retenția stimulează achiziția și generarea de bani
Analizând pentru a înțelege angajamentul de retenție la nivelul său fundamental, Balfour spune că Reforge a descoperit că retenția este „centrul motorului de creștere” – lucrul care mișcă orice altceva. „Retenția mută achiziția. Pe măsură ce creșteți retenția, aceasta trece de obicei către diferitele mecanisme de achiziție. Dacă mecanismul principal de achiziție este viralitatea, atunci creșterea retenției va crește numărul de utilizatori virali. Veți avea un procent mai mare dintr-o cohortă de utilizatori care invită alți utilizatori.”
El citează Dropbox ca exemplu: „Cu cât folosesc mai mult Dropbox, cu atât invit mai mulți oameni la Dropbox” din cauza necesității de a partaja fișiere, ceea ce la rândul său crește baza de utilizatori Dropbox. Cu cât acești utilizatori păstrează mai mult timp, cu atât mai multe puncte de contact de invitație întâlnesc.
Cel mai important, pe măsură ce creșteți retenția, creșteți și generarea de bani. „Cu cât rețin mai mult un utilizator, cu atât voi câștiga mai mulți bani din el”, notează Balfour. Revenind la exemplul Dropbox: pe măsură ce utilizatorii adaugă mai multe fișiere, își măresc nevoile de stocare, ceea ce înseamnă că este mai probabil să cheltuiască pentru a satisface aceste nevoi.
Cunoștințele partajate depășesc punctele de referință corporative
Un lucru pe care Balfour nu este fan? Benchmarkuri corporative. Majoritatea criteriilor de referință, ne spune el, implică companii care se întreabă: „Făcem o treabă proastă, bună sau grozavă?” Problema este că atât întrebarea, cât și răspunsul sunt afectate de nuanțe ale modelului de creștere al unei companii, strategie de monetizare, audiență și alți factori, dintre care puțini sunt luați în considerare în benchmark-uri. Fără aceste nuanțe, explică Balfour, „este ca un joc uriaș de telefon sau de metrice diluate. Ca urmare, ajunge să nu-ți răspundă cu adevărat la întrebare. Sau și mai rău, crezi că ai răspuns la întrebare, dar de fapt nu ai răspuns.”
În loc să se bazeze pe benchmark-uri, el recomandă să cauți „un grup mic de alți profesioniști în care împărtășești o mulțime de atribute sau adiacente. Poate că amândoi sunteți companii SaaS freemium și aveți un preț relativ, dar vizați publicuri diferite. Trebuie să aveți un anumit procent de suprapunere și puteți partaja numerele și ceea ce vedeți. Găsiți [asta] și probabil veți aduna informații mult mai relevante.”
Pentru a obține mai multe informații despre Brian Balfour despre modul în care păstrarea vă poate ajuta compania să stimuleze achizițiile și monetizarea – și în cele din urmă, creșterea – ascultați întregul episod aici. Și transcrierea completă este mai jos.
Transcriere completă
John Koetsier: Este reținerea noua achiziție și valorile de referință sunt false? Bun venit la CleverTap Engage; numele meu este John Koetsier.
Peggy Anne Salz: Și numele meu este Peggy Anne Salz. John, vorbim despre retenție, care eclipsează achiziția ca obiectiv principal pentru marketerii care doresc să-și crească LTV-ul pe de o parte, dar trebuie să știe și spre ce să țintească.
Și de aceea, prezentăm unele dintre cele mai bune episoade din podcastul nostru Retention Masterclass.
John Koetsier: Unele dintre cele mai bune, Peggy. Am discutat cu unii dintre cei mai inteligenți oameni din marketingul mobil. Această persoană nu este diferită. El este fondatorul și CEO-ul Reforge. Ai auzit de asta. Este locul în care probabil că cei mai buni agenți de marketing mobil de pe planetă merg pentru a deveni puțin mai inteligenți.
A fost, de asemenea, vicepreședintele creșterii la HubSpot. Ai auzit vreodată de HubSpot? Absolut. Adică, câte zeci de mii de marketeri lucrează cu HubSpot? Numele lui este Brian Balfour. Și ne-a spus niște lucruri controversate. Ne-a spus câteva lucruri interesante despre retenție, despre benchmark-uri și, de asemenea, despre cum să proiectăm retenția.
Peggy Anne Salz: M-am alăturat ție, John, pentru că sunt foarte încântată. Suntem încântați să aruncăm o lumină asupra unei adevărate vedete de marketing. De asemenea, a fost fondator și antreprenor în rezidență. În această emisiune, Brian ne-a povestit despre propria sa cercetare asupra reținerii. Și ne-a spus cum achiziția, monetizarea și păstrarea sunt strâns legate. Un triunghi de pârghii interconectate. Miști pe unul, îl afectezi pe celălalt. Vestea bună, John: Cu cât păstrezi mai mult un client, cu atât poți câștiga mai mulți bani din el.
John Koetsier: Cine ar fi crezut, cine ar fi crezut? Am crezut că vei câștiga mai mulți bani când vei pierde clienți. Doar glumeam. Nu pot să aștept. Asta va fi minunat. Fără alte prelungiri, iată-l pe Brian Balfour. Bucurați-vă.
Brian Balfour: Mulțumesc că m-ai primit. Apreciez toate cuvintele amabile.
John Koetsier: Este o mare plăcere. Am avut pe cineva de la MasterClass.com data trecută, acum avem Reforge. Este uimitor. Cel mai bun dintre cei mai buni! E minunat. Ați spus recent că păstrarea determină liderii categoriei. Poți să vorbești puțin despre asta?
Brian Balfour: Aceasta a făcut parte din cercetarea pe care am făcut-o ca parte a unui curs de implicare în reținere pentru Reforge, încercând să stabilim de ce știam intuitiv că este atât de important. Dacă te uiți la orice categorie dintre companiile SaaS, social B2C, orice, vei descoperi întotdeauna că companiile și produsele care sunt lideri de categorie în spațiul lor sunt întotdeauna cele cu cea mai mare retenție.
Adevărata întrebare este de ce . Este doar o coincidență întâmplătoare? Nu este întâmplător. Când detaliați și înțelegeți angajamentul de retenție la nivelul său fundamental și ceea ce face, ceea ce găsiți este ceea ce numim centrul motorului de creștere. Dacă te gândești la creștere, este un sistem format din trei părți: achiziție, reținere și monetizare. Și cei trei nu funcționează în silozuri; ei lucrează împreună ca un singur sistem. Dacă schimbați o parte a sistemului, cealaltă parte are efecte asupra celeilalte părți a sistemului și, prin urmare, trebuie să înțelegeți toate aceste relații.
Se întâmplă că reținerea este lucrul care mișcă orice altceva. Deci retenția mută achiziția. Pe măsură ce creșteți retenția, aceasta trece de obicei către diferitele mecanisme de achiziție. Dacă mecanismul dvs. principal de achiziție este viralitatea, atunci creșterea retenției va crește numărul de utilizatori virali pe care îi obțineți în două moduri diferite. Veți avea un procent mai mare dintr-o cohortă de utilizatori care invită alți utilizatori, dar cu cât își păstrează mai mult timp, vor avea și mai multe puncte de contact pentru invitații.
Te poți gândi la asta în Dropbox, unde, cu cât folosesc mai mult Dropbox, cu atât invit mai mulți oameni în Dropbox, deoarece partajez mai multe fișiere și tot felul de lucruri. Acest lucru funcționează pentru orice tip de mecanism de achiziție, fie că este vorba de viralitate, achiziție plătită, vânzări, conținut, orice. Al doilea lucru este că de obicei, pe măsură ce creșteți retenția, creșteți și partea de monetizare a ecosistemului dvs. Cu cât rețin mai mult un utilizator, cu atât voi câștiga mai mulți bani din el.
De asemenea, cu cât un procent mai mare dintr-o cohortă de utilizatori pe care îl păstrez, cu atât voi scoate mai mulți bani din acea cohortă. Cu cât câștig mai mulți bani dintr-o cohortă, revin către achiziție, deoarece asta înseamnă că îmi extind LTV-ul. Am mai mult de cheltuit pe CAC. Cu cât trebuie să cheltuiesc mai mult pe CAC, cu atât pot obține mai mult; cu cât dobândesc mai mult, cu atât reţin mai mult. Puteți vedea cum toate acestea încep să funcționeze împreună; chiar începe de la baza retenției. Dacă nu aveți acel lucru, nu aveți neapărat piesele sistemului dumneavoastră conectate într-un fel – care lucrează împreună într-un mod sănătos.
John Koetsier: E cam amuzant, de fapt, doar să dai un ping la asta pentru o jumătate de moment. Sunt destul de sigur că există niște jocuri pentru mobil, jocuri hiper-casual, sau poate nu atât de hiper-casual, dar destul de casual, în care sunt de mult timp și nu le-am cumpărat, care fac tot posibilul să mă lovească. afară. [Râde] Aproape că se simte așa uneori. Este opusul reținerii pentru că tipul ăsta nu cheltuiește niciun ban aici; scapa de el.
Peggy Anne Salz: Probabil miop, totuși, vă puteți imagina.
Brian Balfour: Da, se poate întâmpla. Adică, uite, orice produs sănătos sau echipă de marketing are o înțelegere clară a exact pe cine vizează și nu doar pe cine vizează astăzi, ci pe cine încerci să-l vizați în continuare. Acesta este un concept despre care vorbim mult în Reforge cu unul dintre EIR-urile noastre actuale, Bangaly Kaba – el este fostul șef de creștere la Instagram și Instacart.
Trebuie să aveți o definiție foarte clară despre cine vizați acum și pe cine vizați în continuare; aceștia sunt oamenii la care ar trebui să lucreze echipele tale. Deci, în acest caz, s-ar putea să nu vorbească cu tine și e în regulă. Acesta este un lucru fundamental în regulă.
Am trecut prin asta în tradiția HubSpot, istoria HubSpot. Pe măsură ce intri ca un nou angajat, ei vorbesc despre câteva puncte esențiale diferite ale companiei. Unul dintre punctele esențiale ale companiei a fost obținerea unei clarități extreme în câțiva ani cu privire la exact cine vizează și pe cine nu. Au ajuns să treacă printr-o fază mare în care au concediat în esență o grămadă de clienți și i-au ignorat. Poate că ești pe partea de tragere, cine știe.
John Koetsier: Este posibil.
Peggy Anne Salz: Este fascinant. sunt fascinat; N-am avut nici o idee. Când te gândești la asta, este atât de logic încât reținerea să fie în centrul a ceea ce determină un lider de categorie. Este la anatomia performanței înalte în retenție ridicată. Cred că este un gând fascinant.
Aș vrea să trag un alt gând pe care l-ai spus de multe ori, Brian, și vreau doar să-l înțeleg. Este un lucru să spui că acest lucru este important să privim ca făcând parte din acea anatomie, așa cum am spus, dar... reperele, reperele. Cine vrea sa fie mediu? Benchmark-urile sunt inutile! Ar putea fi ceva ce ai pus pe un tricou. Care este raționamentul din spatele asta? Care este gândirea din spatele asta? Tu deranjezi, Brian. Ce înseamnă?
Brian Balfour: Am atât de multe frustrări cu reperele. Cred că probabil că am putea face doar un episod de podcast anti-benchmark dacă ne-am dori cu adevărat. Voi încerca să mă constrâng și să vorbesc despre cele mai importante. Pentru a începe, trebuie să înțelegeți cu adevărat întrebarea la care persoana sau echipa încearcă să răspundă cu reperul și să începeți de acolo. În cea mai mare parte a experienței mele, întrebarea la care încearcă să răspundă este o formă de: facem o treabă proastă, bună sau grozavă?
Problema este acea întrebare și răspunsul la acea întrebare depinde de o gândire bazată pe primul principiu despre cine este produsul tău, care este modelul tău de creștere, care este publicul tău, care este modelul tău de monetizare, care este categoria ta. Toate aceste lucruri diferite. Problema este că modul în care sunt de obicei colectate și prezentate benchmark-urile elimină toate aceste nuanțe. Ei nu colectează de fapt acele nuanțe în același mod, pentru că este foarte greu. Când este foarte greu să captezi toate aceste nuanțe și să le clasificați în cel mai bun mod posibil, ceea ce ajungeți este atunci când vă uitați la punctele de referință - nu știu care este analogia potrivită aici. Este ca un joc uriaș al telefonului sau al valorilor diluate fără toate aceste nuanțe.
Drept urmare, ajunge să nu răspundă cu adevărat la întrebarea ta. Sau și mai rău, crezi că ai răspuns la întrebare, dar de fapt nu ai răspuns, așa că este o poziție proastă pentru o echipă. O poziție foarte proastă pentru o echipă din care să opereze.
Sunt tot felul de alte probleme. Majoritatea benchmark-urilor se bazează pe medii. Ei nu curăță - unii dintre ei curăță valorile aberante, dar scopul principal de a fi o companie susținută de riscuri este să fii un outlier, iar eu îmi zic, așa că de ce cureți valorile aberante? Acesta este ceea ce ar trebui de fapt să faci benchmarking. Există toate aceste frustrări cu ea, dar la sfârșitul zilei, de nouă ori din zece reperul nu te ajută de fapt să înțelegi întrebarea într-un mod foarte sănătos.
Deci, cel mai bun lucru de făcut în recomandarea mea este, mai degrabă decât să te bazezi pe acele numere, să încerci să găsești un grup mic de alți profesioniști în care împărtășești o mulțime de atribute sau adiacente. Poate că amândoi sunteți companii SaaS freemium și aveți un preț relativ la fel, dar vizați publicuri diferite. Ceva de genul. Trebuie să aveți un anumit procent de suprapunere și puteți împărtăși numerele și ceea ce vedeți. Găsiți un grup mic de oameni cu care puteți face asta și probabil veți aduna informații mult mai relevante.
Evident, scenariul perfect este să cunoști toate cifrele concurenților tăi și cine se descurcă cel mai bine. Și ca toate aceste numere să fie măsurate exact în același mod. Îmi pare rău, acesta este celălalt lucru pe care l-am omis și cred că vom vorbi. Toate aceste valori, toate aceste cifre din fiecare companie pe care am analizat-o, tind să fie măsurate și definite în moduri fundamental diferite. Am numit același lucru, dar lucrurile care se întâmplă sub suprafața modului în care ajung la acele numere sunt fundamental diferite. Toate aceste componente, factorul este doar – în Reforge primim aceste întrebări tot timpul. Este o bătălie pe care simt că o duc în mod constant. Ceea ce aș încuraja oamenii să gândească sunt cu adevărat primele principii ale ceea ce încurajăm noi este, dacă încercați să răspundeți la această întrebare: sunt numerele mele rele, bune sau grozave?
În special în ceea ce privește retenția, ceea ce aș dori să fac este să parcurg un exercițiu de gândire și să spun, bine, care este piața ta țintă? Ce s-ar întâmpla dacă ați achiziționa 100% din piața țintă astăzi și ați multiplica asta cu ratele de retenție pe termen lung acum, ori oricare ar fi modelul dvs. de monetizare. Ce v-ar aduce asta în ceea ce privește veniturile anuale de afaceri? De multe ori, când oamenii fac matematica asta, nu înseamnă o afacere uriașă. Așa că acolo și atunci, știi că ai numere proaste de retenție și apoi poți începe să te joci cu acele numere pentru a înțelege cu adevărat. Există aici o ecuație a cât de mult dintr-un procent din piața țintă puteți captura în mod realist în timp și toate aceste lucruri. Mai mult de jos în sus din această perspectivă este de obicei o abordare mult mai bună decât doar să ne uităm la aceste numere de acolo.
Ultimul lucru despre asta, și apoi mă voi întrerupe. Există câteva excepții de la aceasta; sunt unii oameni care adună niște cifre destul de bune și oferă o parte din acest context. Există un sondaj SaaS realizat de David Skok de la Matrix și Pacific Crest. Primesc e-mailuri despre asta chiar acum. Știu că colectează datele din acest an, așa că este interesant. ProfitWell face o treabă destul de decentă în ceea ce privește păstrarea veniturilor, cifrele metrice. Au atât de multe date încât pot să le segmenteze pentru tine și să-ți ofere o parte din acel context și nuanță.
Deci, există câteva excepții, dar, în cele mai multe cazuri, sunt destul de frustrat de conversațiile despre benchmark-uri. Bine, am terminat. Am terminat, mă opresc.
Peggy Anne Salz: Vreau doar să dau un ping la un lucru. Cred că este uimitor, John, avem geanta cu bunătăți aici chiar acum. Nu doar că parametrii de referință sunt inutile și de ce, dar avem câțiva furnizori de date pe care îi putem analiza, citi și luăm în considerare în viitor. Acesta este un plus chiar acolo; Aproape că ai putea termina acest spectacol chiar acolo.
Dar am vrut să mă gândesc la un alt lucru, totuși. Când vorbeai — vreau să spun, aș fi doar curios pentru că stăteam aici; este prima dată când aud asta, Brian. Sunt aproape gata să hiperventilez când spui că aceste numere sunt inutile și cum le privim, valorile aberante și toate celelalte. Sunt doar curios care este răspunsul oamenilor. Consideri că oamenii se uită la tine și spun: „ Da , îl urmăresc pe Brian”? Sau spun ei: „O, Doamne. Trebuie să mă întorc pentru că acum trebuie să merg într-un loc liniștit, întunecat și să-mi regândesc întregul model'? Pentru că este un șocant.
Brian Balfour: În esență, ambele se întâmplă. De fapt, în Reforge primim destul de mulți oameni care au trecut prin asta și le deschide ochii, în esență, asupra a ceea ce arată de fapt „mare”. Deci, da, aceasta este o vedere foarte dificilă pentru tine când lucrezi cu capul în jos într-un singur coș. Înțelegem asta.
Primim oameni care spun: „Genial, permiteți-mi să încep să mă gândesc la asta din primele principii și perspectiva fundamentală”, dar este greu să scapi de punctele de referință din câteva motive. Una este că, din păcate, directorii încă o cer.
John Koetsier: Da .
Brian Balfour: Este atât de frustrant. De multe ori ei caută acea credibilitate externă pentru a le spune cum arată „bun” și „mare”, față de a ajuta la trecerea prin multe din acele principii de bază. De asemenea, profesioniștii sunt incredibil de – timpul lor este incredibil de constrâns și solicitat, iar gândirea la acest lucru dintr-o perspectivă fundamentală necesită mai mult timp. Este mai greu.
Înțeleg frecarea de acolo, dar această frecare merită atunci când consideri că potențialele costuri și dezavantajele tragerii unei concluzii greșite din benchmark-uri te-ar putea conduce într-o direcție proastă și nici măcar nu știi că mergi în ea. . Te uiți la aurul proștilor. Nici măcar nu știi că mergi într-o direcție proastă până când totul se lovește de un zid de cărămidă. Acesta este dezavantajul.
Vedem puțin din toate, iar eu nu – dacă scuza ta este „Nu vreau să depun eforturi grele”, aceasta este o scuză foarte proastă. Dacă scuza ta este: „Hei, oricum am făcut asta și directorii mei încă cer asta”, atunci este doar un lucru greu de luptat. Mi-aș dori să putem educa pe toată lumea despre cum să gândim în mod fundamental, să influențem și să schimbăm mintea tuturor. Lucrăm la asta, dar asta cred că va dura ceva timp.
John Koetsier: E amuzant și o să vă cer ajutor amândoi aici, pentru că cred că avem nevoie de un nou termen. Pentru că, pentru că inițial vorbeai despre asta și vorbeai despre pericolul de a crede că știi , eu mă gândeam la cunoștințe cunoscute; ai necunoscute cunoscute; ai, de asemenea, necunoscute necunoscute, care sunt riscuri de afaceri care sunt probabil semnificative.
Atunci ai aceste lucruri pe care crezi că le știi, crezi că sunt cunoscute cunoscute, dar sunt de fapt necunoscute. Acestea ar putea fi cele mai periculoase dintre toate.
Brian Balfour: Cu siguranță cel mai periculos, 100% cel mai periculos.
John Koetsier: În ceea ce privește măsurarea, ați aprofundat puțin, dar ce ați văzut în ceea ce privește diferențele de măsurare, fie că este vorba de CAC, fie că este LTV, fie că este vorba de lucruri diferite. Vorbești mai ales despre diferite verticale pe care le măsoară diferit? Sau chiar și în cadrul aceleiași verticale aveți moduri foarte diferite de a măsura tipul standard de categorii?
Brian Balfour: Oh, cu siguranță este mult diferit chiar și în aceeași categorie. A existat această postare pe blog la un moment dat, m-am chinuit să o găsesc de atunci, sper cu adevărat că o pot găsi - a fost o postare minunată pe blog făcută de o firmă de PE cu câțiva ani în urmă, uitându-se la toate companiile publice SaaS la timpul și ecuația lor pentru LTV și fiecare companie, a existat ceva diferit în ecuația lor, în 20 de companii. Am fost ca, o, băiete.
Pe partea de reținere, în timp ce suntem pe acest subiect, să trecem printr-o ramură de aici. Cineva va spune: „Asta este reținerea noastră” și va scuipa un procentaj. Și mă gândesc, bine, este reținerea utilizatorilor sau reținerea dolarilor? Aceasta este prima ramură a copacului.
Acum putem scădea nivelul de reținere a utilizatorilor și îmi zic, vorbiți despre un utilizator, o echipă sau o companie? Pentru că într-o verticală SaaS acele trei lucruri sunt foarte diferite. Atunci îmi zic, vorbești despre reținerea produsului, caracteristică, un caz de utilizare? Dintr-o dată, nici măcar nu știu care este numărul de permutări pe care tocmai le-am descris chiar acolo, dar totul este diferit. Nici măcar nu ajungem la permutările, odată ce definiți toate aceste lucruri, atunci există tot felul de permutări diferite asupra frecvenței timpului, acțiunii care indică reținerea, precum și o serie de alți factori. Trebuie să fii foarte specific în ceea ce definiți.
Nici măcar nu am vorbit despre perioada de timp. Când oamenii spun „Am reținerea utilizatorilor 80% pe produs și acțiunea care indică acest lucru este XYZ”, tot nu este suficient. Mă gândesc, asta este 80% peste 6 luni, 12 luni, 18 luni? Multe dintre aceste lucruri trebuie să fie contextualizate, practic, cu perioada de timp. Toate sunt diferite. Te uiți la fiecare companie și într-o oarecare măsură ar trebui să fie diferite. Pentru că încă o dată, o valoare de retenție ar trebui să indice în esență faptul că ați creat un obicei cu un utilizator din jurul lor folosind produsul dvs. pentru a rezolva o problemă. Asta ar trebui să indice – produsul tău, problema ta, soluția ta, publicul tău. Toate aceste lucruri sunt diferite și le poți tăia și tăia cuburi în milioane de moduri diferite. Ca urmare, un număr de retenție de la o companie nu este egal cu un număr de retenție la o altă companie.
Peggy Anne Salz: Este foarte mult o producție. Este foarte mult ceea ce produc pentru că am făcut ceva care îl face pe utilizatorul meu să revină, îl menține loial pe utilizator, îl menține pe utilizator – nici măcar nu vom ajunge la, este caracteristica sau produs? Vom spune doar că sunt loiali.
Bine, Brian, doar ca să-l țin acolo, sunt și eu curios despre cum proiectez acea ieșire. Există vreo modalitate prin care pot face asta, unele bune practici de împărtășit, pentru că este ceva în controlul meu. Am niște pârghii de împins și de tras. Sunt cifrele, foarte, foarte multe, dar am un anumit control asupra asta. Ce pot face? Ce pot proiecta?
Brian Balfour: Acesta este un mesaj fundamental pe care îl spunem la Reforge: Retenția este în mod fundamental un rezultat. Cele trei intrări de bază în retenție sunt activarea, implicarea și învierea, uneori numite reactivare. Pot îmbunătăți reținerea utilizării, care duce la îmbunătățirea reținerii veniturilor în majoritatea cazurilor, concentrându-mă pe una dintre aceste intrări. Aceste intrări se împart într-o grămadă de alte intrări specifice fiecăreia dintre categoriile lor. Cunoașterea tuturor acestor intrări și exact pe ce zonă vă concentrați, este incredibil de importantă.
De obicei, de-a lungul timpului, pe măsură ce o companie crește, practic aveți nevoie de echipe concentrate pe fiecare dintre aceste domenii în mod constant, deoarece publicul dvs. se schimbă mereu. Prin urmare, experiențele de produs care produc aceste intrări trebuie în mod fundamental să se schimbe în mod constant, de asemenea.
Acestea sunt cele trei intrări primare, dar există o cu totul altă intrare care este în esență ceea ce numim la Reforge „stratificarea cazurilor de utilizare”. Retenția are rădăcini fundamentale în cazul de utilizare al produsului dumneavoastră. Care este problema pe care o rezolvă produsul dvs. și cui i se adresează? Care sunt alternativele lor? De ce te aleg pe tine în detrimentul alternativei? Care este frecvența naturală a acestei probleme? Acesta este ceea ce îl face nucleul unui caz de utilizare.
Puteți împărți toate aceste produse în cazurile lor de utilizare, iar acele cazuri de utilizare determină cum arată reținerea bună. Ceea ce veți vedea este că majoritatea produselor încep prin a viza un singur caz de utilizare și trebuie să stabiliți implicarea activării și reactivarea pentru acel caz de utilizare unică, iar asta determină practic un anumit prag de retenție în rândul utilizatorilor dvs. Dar ceea ce fac companiile inteligente este să adauge cazuri de utilizare în timp pentru a crește practic frecvența de utilizare potențială a produsului lor. În mediul pieței, aceasta arată de obicei ca stratificarea pe categorii.
Dacă te gândești la Thumbtack, pe măsură ce intră pe o piață, ar putea începe cu, nu știu, acoperișori sau — îmi pare rău, Thumbtack este o piață locală de servicii aici, în SUA, pentru utilizatorii tăi internaționali. De fapt, nu știu dacă sunt internaționali sau nu. Aș putea începe cu un acoperiș. Ei bine, am nevoie doar de un acoperiș o dată la fiecare, sper, de mai mulți ani sau ceva de genul ăsta. Ca urmare, dacă am doar acoperișuri ca categorie, voi folosi Thumbtack doar o dată la câțiva ani. Dar, o companie precum Thumbtack, se adaugă la o grămadă de alte cazuri de utilizare și în special modul în care secvențiază acele cazuri de utilizare în cazuri de utilizare mai frecvente. Să spunem curățenia acasă, care este ceva de care s-ar putea să am nevoie lunar sau o dată la două luni, sau tunderea gazonului sau ceva în timpul verii, de care am și eu nevoie. Dintr-o dată, toate aceste cazuri de utilizare se adaugă în esență la o utilizare mult mai frecventă a Thumbtack în general.
Ați văzut acest lucru genial și în alte câteva spații. Una este aplicația de meditație Calm, condusă de un lider uimitor acolo, numele ei este Dun Wang. Echipa lor s-a descurcat incredibil de bine. Nu numai că au reușit îmbunătățirile în ceea ce privește implicarea activării și reactivarea pentru cazul lor de utilizare de bază al meditației, dar au fost unul dintre primii oameni care au abordat cazul de utilizare de a te ajuta să dormi.
Acum te gândești la asta, nu? Cele două cazuri de utilizare sunt fundamental diferite. În ceea ce privește meditația, de obicei, ca utilizator, îmi construiesc un obicei. Acesta este un lucru foarte greu de făcut pentru un produs. Dormi, am deja un obicei înrădăcinat. dorm în fiecare noapte. Trebuie să dorm, nu? Nu numai atât, pentru cei care au probleme cu somnul ca mine, problema este reală. Punctul dureros este foarte real. Așadar, aceștia pun în straturi un caz de utilizare în care nu își construiesc un obicei, ci folosesc un obicei natural, iar acest obicei este destul de frecvent, este zilnic. Combinând cele două împreună, acele adiacențe împreună, ajunge să crească efectiv retenția în ansamblu. Asa de …
John Koetsier: Ăsta e geniu! Asta e geniu absolut.
Peggy Anne Salz: Da.
John Koetsier: Am o muză, iar Muza ar trebui să te ajute să meditezi și chestii de genul ăsta. Sincer, s-ar putea să-l scot din cutie la fiecare trei luni sau ceva de genul ăsta, pentru că meditația nu sună, nu? Nu există nimic care să sune și să spună: „Hei, meditează acum”. Nu există nicio platformă de ardere pentru ca eu să ajung acolo de cele mai multe ori. Dar pentru somn, trebuie să fac asta în fiecare noapte, așa cum ai spus, și există un motiv pentru care să vreau să „adorm cu succes” sau să dorm bine. Acesta este un bun generator de obiceiuri.
Brian Balfour: Da, exact. Acestea sunt câteva dintre nuanțele din jurul reținerii. Tocmai am vorbit despre câteva dintre ele, care este în jur, te folosești de un obicei existent decât să construiești pe – încerci să-ți construiești unul nou? Mai sunt și alte aspecte ale acestui lucru. Dacă am dori doar să ducem acest lucru ca un exemplu, recompensa pe care o primesc din meditație nu este la fel de viscerală ca recompensa dintr-un somn grozav. Dacă am un somn prost, urăsc să o spun, dar nu sunt o persoană drăguță. Eu doar – sunt o persoană nefericită. Deci recompensa acolo este atât de puternică și atât de viscerală. Versus meditație, este ca, știu că mă simt bine după aceea; Știu că starea de bine se va aduna după efectuarea multor meditații pe o perioadă foarte lungă de timp. Știu asta în mod rațional, dar încă îmi este un lucru atât de greu de înrădăcinat.
Legați acest lucru de valori, acesta este motivul pentru care valorile dvs. încep întotdeauna cu înțelegerea acestor aspecte ale cazului dvs. de utilizare în strategia dvs. Metricurile fără a înțelege aceste două lucruri sunt inutile și chiar mai rău, așa cum vorbeai, te pot îndrepta în direcții greșite.
John Koetsier: Și asta e interesant. Pentru că asta e ceva despre care Peggy și cu mine vorbeam mai devreme. Puteți proiecta retenția sau face parte din utilizarea produsului de bază? Ai spus într-un fel, sunt cam ambele, dacă înțeleg. Evident, a fost adăugată o funcție suplimentară la Calm, care este inginerie, dar a devenit o parte esențială a produsului. Și sunt înrudite, nu?
Brian Balfour: Da, cu siguranță sunt înrudiți. Cu siguranță sunt ambele. Există modalități de a-l proiecta; există aspecte pe care le puteți proiecta și există aspecte care vin în mod natural cu cazul de utilizare al produsului dvs. Spunem acest lucru în toată Reforge, chiar dacă vă uitați la modelul dvs. de creștere în întregime.
Fiecare model de creștere are unele puncte tari naturale și unele slăbiciuni naturale. Cu alte cuvinte, există lucruri care vin foarte ușor pentru produs și sunt lucruri la care echipa ajunge să lucreze din nou și din nou și din nou. Să ne gândim la câteva exemple aici pentru a accentua acest lucru. Doar luați un produs social precum Facebook. Achiziție - super ușor, nu? Pot trece pe cineva peste peretele de achiziții foarte, foarte ușor. Este gratuit, de cele mai multe ori vin de la o recomandare de la un prieten, care este un tip de lucru cu intenție foarte mare.
Dar faptul că este atât de lipsit de frecare, este incredibil de greu să păstrezi pe cineva la un astfel de produs. Acum Facebook a făcut o treabă de măiestrie, dar gândiți-vă doar câte alte tipuri de produse sociale gratuite ați încercat probabil în timpul vieții. Pentru fiecare Facebook, probabil că ai 20 sau mai multe altele pe care nu ți-ai păstrat obiceiul. Privind-o în acest context, poți vedea cât de greu este pentru un astfel de produs.
Acolo, cu siguranță, de-a lungul timpului, Facebook și-a pus cea mai mare parte a muncii în jurul activării și angajamentului și, într-o anumită măsură, în detrimentul despre care nu vom vorbi, nu vom intra în asta, este o groapă de iepure. acest moment — alte produse.
Există toată această categorie de produse numită produse „setează și uită” în care dacă te gândești la ceva de genul — ah, lasă-mă să mă gândesc — o mulțime de instrumente pentru dezvoltatori se încadrează în această categorie, produse API și chestii. Dacă ne gândim la un Twilio sau la ceva de genul ăsta, trebuie să le fac toate aceste setări. Stripe este și un exemplu grozav. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Drept urmare, ne-a condus la primele zile ale acestor noi produse... L-am condus într-o anumită direcție a produsului, într-o anumită direcție a publicului pe care în cele din urmă am ajuns să o corectăm pentru că ne-am dat seama că există aceste lacune în capul nostru cu privire la ceea ce strategia companiei a fost și câteva nuanțe foarte multe acolo și toate nuanțele pe care le știam în mintea mea despre ce ar fi nevoie pentru a ajunge la acest model. A existat multă frustrare, multă gândire pe acea cale de „Am dreptate”. De ce oamenii ăștia nu înțeleg asta?
În retrospectivă, sunt ca și cum am fost egal cu mai multe probleme de acolo decât au fost ei. Există toate aceste tipuri de situații și de multe ori există un fel de adevăr nerostit sau o anumită nealiniere în jurul unei valori, sau o parte a strategiei companiei, sau un context important, sau publicul țintă, sau orice ar putea fi ceea ce duce la acele delte. Dacă în general iei doar ipoteza că lucrezi cu oameni cu adevărat inteligenți, atunci răspunsul probabil la aceste tipuri de frustrări nu este că ai dreptate și ei greșit; doar că cineva îi lipsește o informație. Asta a fost experiența mea, dar vom scrie acest cadru ușor. Dar cu siguranță este.
John Koetsier: Va fi foarte interesant de citit. Știu că, dacă aș scrie o postare similară pe blog, știu că sunt două sau trei decizii pe care le-am luat anterior, care ar economisi literalmente sute de mii de dolari dacă aș putea să mă întorc cu cunoștințele pe care le am acum și să le schimb. . Ne apropiem de final aici, dar ați scris recent despre COVID-19 și, desigur, a fost o răsturnare masivă în multe categorii de afaceri. Și unele categorii au înregistrat un aflux masiv de clienți noi.
Ați vorbit despre noi obiceiuri ca urmare a opririlor și diferite lucruri care s-au întâmplat din cauza COVID și coronavirus. Ați vorbit despre publicul marginal, identificarea și menținerea audienței marginale. Poți vorbi puțin despre asta? Ce este asta?
Brian Balfour: Meritul pentru acest concept îi revine într-adevăr lui Bangaly Kaba, fostul șef al departamentului de creștere al Instagram și vicepreședinte al creșterii la Instacart. Vorbeam cu el; este un EIR la Reforge chiar acum, el conduce câteva dintre programele noastre. Am vorbit mult despre asta. În esență, conceptul de public marginal sau ceea ce am redenumit „utilizator adiacent” este în esență acel utilizator care se află la marginea utilizatorilor actuali, următorul utilizator pe care doriți să-l achiziționați.
Există o grămadă de trucuri în jurul asta. Personajele tind să se concentreze pe cine este publicul tău actual. Echipele de produse tind să cadă în capcana de a construi pentru ei înșiși sau pentru utilizatorii puternici, dar dacă doriți cu adevărat să creșteți, ceea ce trebuie să faceți este să identificați cine este următorul utilizator. Cine este acea persoană aflată la margine care arată intenția de a vizita și de a se înscrie sau încearcă să folosească produsul, dar nu reușește dintr-un motiv sau altul? Cum începi să le deblochezi? De ce se luptă și cum îi ajuți să înceapă să nu se lupte?
Utilizatorul marginal este important în contextul COVID, în special pentru cei pe care aș spune că îi numim „experimentarea vântului din spate”. Ei beneficiază, din anumite motive, beneficiază de noua schimbare de comportament. Motivul pentru care este important este că majoritatea oamenilor care se confruntă cu vânt din coadă abia se dezvoltă, văd o creștere masivă .
Există totuși această întrebare adevărată. Deoarece sperăm că la un moment dat rezolvăm COVID-ul și unele comportamente revin la „normal” sau intră într-o „nouă normalitate”, oricum ai vrea să-i spui, credem că oamenii care încearcă să-i păstreze pe toți nu se vor descurca la fel de bine ca alții. .
Motivul este că cei care se confruntă cu vânturi din coadă au văzut probabil un aflux masiv de clienți și utilizatori pentru care produsul pur și simplu nu a fost construit inițial. Nu vizau acel caz de utilizare. Există o mulțime de exemple acolo, în special Zoom a fost cel mai popular de menționat.
John Koetsier: Copilul afișului.
Brian Balfour: Da, afișul lui, hei, ai toți acești profesori de facultate care sunt acum forțați să folosească Zoom, dar chiar îl urăsc și în momentul în care probabil se pot întoarce în sala de clasă în siguranță, este Prin urmare, încercarea de a se concentra pe păstrarea acelor oameni este probabil doar eforturi irosite. Încercarea de a vă concentra puterea de foc pe păstrarea persoanelor pentru care ați creat deja un caz de utilizare de bază și pentru care obiceiul tocmai a fost accelerat este bine, dar cel mai mare efort de rentabilitate a investiției este asupra acestui utilizator adiacent, aceste cazuri de utilizare adiacente în care sunt de un grad. ieșiți din cazul dvs. de utilizare de bază și încep să folosească produsul în vremuri de COVID, deoarece, practic, COVID le-a dat un impuls peste frecarea pe care o întâmpină în adoptarea produsului.
Vrei să-i iei pe acești utilizatori și să încerci să-și păstrezi obiceiul și să găsești cu adevărat... Pentru Zoom, exemplul pe care îl dăm este, probabil că există o grămadă de companii care nu erau la distanță înainte, care acum sunt forțate să meargă la distanță și probabil că sunt va rămâne complet la distanță sau un hibrid, prin urmare, după. Acestea sunt setul de companii care ar fi probabil un set uimitor pentru a vă asigura că le-ați blocat comportamentul, indiferent de ce urmează. Dar acel profesor de facultate care vrea doar să se întoarcă în sala de curs sau ceva de genul asta – probabil că nu este cea mai bună utilizare a eforturilor tale. Bănuiala mea se referă la tema retenției, multe dintre aceste companii care se confruntă cu vânturi din coadă, vom vedea că retenția se va deteriora și se va degrada, la un moment dat.
Va fi interesant să vedem cum răspund piețele la asta, deoarece este pur și simplu imposibil pentru aceste companii să păstreze 100% din noua utilizare care a venit, pentru că vin și folosesc produsul pentru lucruri pe care pur și simplu nu le-ați făcut niciodată. destinat a construi pentru. Pentru a construi pentru acel nou caz de utilizare este poate la doi, trei, patru hop distanță de locul în care vă aflați acum. Pur și simplu nu are sens. În esență, trebuie să construiești treptat față de doar să încerci să sari pe o nouă insulă.
Peggy Anne Salz: Este fascinantă, poziția de reținere în această discuție, știi. Este ca și cum trebuie să te gândești la următorul utilizator și trebuie să construiești retenția. Trebuie să construiți bucle. Trebuie să alegi dacă vei sări pe obiceiurile existente, dacă vei crea obiceiuri noi. Acum, ceea ce fac o mulțime este să intervievez marketeri de aplicații care abia încep să se gândească la asta și este interesant pentru că acolo este: „Oh, achiziția sta aici, retenția este acolo”, și este foarte dezarticulat.
Există o deconectare care este fascinantă în sine, ceea ce este probabil un coșmar pentru tine. Într-o scurtă descriere a locului în care ar trebui să se afle reținerea într-o organizație, deoarece abia încep să văd echipe interfuncționale – devine cu adevărat interesant; este ca o placă Petri de a-i lăsa în pace și de a vedea ce se va întâmpla. Dar trebuie să existe un loc în organigrama pentru păstrare. Ce este? Ce ar trebui să fie? Unde se potrivește?
Brian Balfour: Aproape în orice organizație în care va fi, va avea naștere în produs și ar trebui să fie format dintr-o echipă interfuncțională: PM, inginer, proiectant; în funcție de modelul dvs. de creștere, este posibil să aveți specialiști în marketing în acea echipă. S-ar putea să aveți chiar și succesul clienților din acea echipă, dar în esență trebuie să provină din produs.
În mod fundamental, cred că există foarte puține probleme semnificative pe care le puteți rezolva fără suport de produs și de inginerie. De fapt, dacă intri într-un mod în care nu există acel sprijin, ai tendința să ajungi abia să începi să arunci cu cadavre în el. Și când începi să arunci cu cadavre în ea, nu o faci – nu construiești nicio pârghie în afacerea ta. Efectul de pârghie vine din construirea unui software asemănător tehnologiei, înrădăcinarea acestuia în produsul dvs.
Aceste echipe trebuie să lucreze împreună. Cel puțin la HubSpot, în primele zile, când eram concentrați pe noul nostru model, echipa noastră de monetizare era PM în ing., designer și vânzătorul – pe nume Mike Pici; el conduce acum echipa de dezvoltare de la HubSpot, echipa de dezvoltare a produselor. A fost foarte important să avem acel agent de vânzări în echipă, pentru că erau în tranșee pentru a descoperi noul argument de vânzare, noul model. El a testat lucrurile foarte repede, apoi am luat o mulțime de acele lucruri și am început să le producem, să construim tehnologie în jurul ei pentru a câștiga eficiență și pârghie.
Când împotriviți echipele în moduri diferite, practic – ajungeți în acest fel în care nu numai că nu rezolvați problema în mod eficient, dar nu construiți o pârghie în timp. Asta nu înseamnă marketing sau succesul clienților sau acele alte lucruri – cred că viziunea egocentrică inversă este că acele funcții nu contează și nici asta nu este 100% adevărat. Dar dacă practic le pui într-un siloz și le legi mâinile la spate, ce rost are? Este extrem de ineficient și vă garantez că veți pierde cei mai buni oameni din acele funcții în timp pentru că nu vor să lucreze în acel mediu. Nici eu nu aș vrea să lucrez în acel mediu.
John Koetsier: Da, exact. Ei bine, Brian, a fost o oră minunată în care am stat de vorbă cu tine. Foarte perspicace. Vreau să vă mulțumesc foarte mult pentru că sunteți în emisiune.
Brian Balfour: Vă mulțumesc că m-ați primit. A fost o discuție grozavă. Dacă oamenii doresc să mă contacteze, mai mult decât bine ați venit pe blogul meu personal, brianbalfour.com. Reforge.com, dacă doriți să ni se alăture pentru oricare dintre programe. Ocazional, tweet @bbalfour. Am postat mai multe pe LinkedIn. Așa că nu ezitați să vă conectați cu mine.
John Koetsier: Minunat. Ei bine, mulțumesc mult.
Peggy Anne Salz: A fost uimitor, pot să spun, într-adevăr, trebuie – a fost uimitor. Brian, a fost ca un roller coaster emoțional cu tine, ca un roller coaster intelectual cu tine. Am început ca, o, noțiuni preconcepute, aruncați-le afară, știi? Oh, crezi că știi ceva? Nu, John mi-a spus că nu știu nimic, știi? Am avut o zi și o seară foarte interesantă cu amândoi. Cred că este cel mai memorabil din serie. Brian, nu-ți pot mulțumi suficient pentru că ai fost atât de incredibil de sincer și sincer în privința asta.
Brian Balfour: Minunat.
Peggy Anne Salz: Da, a trebuit să spun asta, John.
Brian Balfour: Da, o vom lua.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: A trebuit să o fac, a trebuit să o fac.
Brian Balfour: Da, apreciez. După cum am spus, mulțumesc că m-ai primit. Și dacă sunteți acolo și aveți o întrebare, nu ezitați să contactați.
John Koetsier: Minunat. Ei bine, mulțumesc din nou, Brian. Și pentru toți ceilalți, voi încerca din nou închiderea. Vă mulțumim că v-ați alăturat la Retention Masterclass. A fost o adevărată plăcere să îl pun pe acesta împreună. Indiferent de platforma pe care te afli, dai like, abonează-te, distribuie, comentează, toate cele de mai sus. Și dacă îți place acest podcast, evaluează-l și recenzează-l; asta ar fi de mare ajutor.
Peggy Anne Salz: Și bineînțeles, până data viitoare, fii bine, fii în siguranță. Aceasta este Peggy Anne Salz care semnează cu Retention Masterclass.
John Koetsier: Și eu sunt John Koetsier. O zi bună.