Brian Balfour de Reforge explique pourquoi la fidélisation est importante, et pas les benchmarks
Publié: 2022-05-06En matière de marketing numérique, il est trop courant que l'acquisition et la fidélisation des utilisateurs soient cloisonnées - avec peu de compréhension interne de la façon dont chacun affecte l'autre et comment ils alimentent tous deux la stratégie globale de monétisation de l'entreprise. Il est tout aussi courant que les équipes marketing utilisent des benchmarks trop simplifiés pour mesurer les performances, sans jamais tenir compte des facteurs uniques qui définissent leur activité.
Cela doit changer.
Dans cet épisode de CleverTap Engage, notre série d'interviews en podcast et vidéo mettant en lumière les leaders du marketing qui obtiennent un engagement client significatif et mémorable, les co-animateurs Peggy Anne Salz et John Koetsier parlent à quelqu'un qui dirige ce mouvement de changement : Brian Balfour . Il est le fondateur et PDG de Reforge , le programme d'adhésion au développement de carrière pour les leaders technologiques. Expert de la croissance et de l'acquisition d'utilisateurs, Balfour était auparavant VP Growth chez HubSpot. Il a lancé plusieurs sociétés soutenues par VC et a élargi la base d'utilisateurs à des millions d' utilisateurs actifs quotidiens . Aujourd'hui, il souhaite que les entreprises regardent la rétention sous un nouveau jour.
Des taux de rétention élevés correspondent au leadership du marché
En développant un cours d'engagement de rétention pour Reforge, Balfour nous dit que lui et l'équipe savaient intuitivement que la rétention des utilisateurs joue un rôle clé dans le leadership du marché. "Si vous regardez n'importe quelle catégorie parmi les entreprises SaaS, B2C social, n'importe quoi, vous constaterez que les entreprises et les produits qui sont les leaders de la catégorie dans leur espace sont toujours ceux avec la plus grande rétention."
L'équipe de Reforge a examiné la corrélation exacte entre la croissance de l'entreprise et la fidélisation des utilisateurs. Cela commence par considérer la croissance comme un système. La croissance, explique Balfour, comporte trois volets : l'acquisition, la rétention et la monétisation . « Ces trois-là ne travaillent pas en silos ; ils fonctionnent ensemble comme un seul système. Si vous modifiez une partie, [cela affecte le reste] du système. Vous devez comprendre toutes ces relations.
Comment la rétention stimule l'acquisition et la monétisation
En approfondissant pour comprendre l'engagement de rétention à son niveau fondamental, Balfour dit que Reforge a découvert que la rétention est "le centre du moteur de croissance" - la chose qui fait bouger tout le reste. « La rétention déplace l'acquisition. Au fur et à mesure que vous augmentez la rétention, elle se répercute généralement sur vos divers mécanismes d'acquisition. Si votre principal mécanisme d'acquisition est la viralité, une rétention accrue augmentera vos utilisateurs viraux. Vous allez avoir un plus grand pourcentage d'une cohorte d'utilisateurs qui invitent d'autres utilisateurs.
Il cite Dropbox comme exemple : "Plus j'utilise Dropbox, plus j'invite probablement de personnes à Dropbox" en raison de la nécessité de partager des fichiers, ce qui à son tour augmente la base d'utilisateurs de Dropbox. Plus ces utilisateurs retiennent longtemps, plus ils rencontrent de points de contact d'invitation.
Plus important encore, à mesure que vous augmentez la rétention, vous augmentez également la monétisation. "Plus je retiens un utilisateur longtemps, plus je vais gagner d'argent grâce à lui", note Balfour. Revenons à l'exemple de Dropbox : à mesure que les utilisateurs ajoutent plus de fichiers, ils augmentent leurs besoins de stockage, ce qui signifie qu'ils sont plus susceptibles de dépenser pour répondre à ces besoins.
Les connaissances partagées l'emportent sur les références de l'entreprise
Une chose dont Balfour n'est pas fan ? Repères d'entreprise. La plupart des benchmarks, nous dit-il, impliquent que les entreprises se demandent : « Faisons-nous un mauvais, un bon ou un excellent travail ? Le problème est que la question et la réponse sont affectées par les nuances du modèle de croissance, de la stratégie de monétisation, de l'audience et d'autres facteurs d'une entreprise, dont peu sont pris en compte dans les benchmarks. Sans ces nuances, explique Balfour, « c'est comme un jeu géant de métriques téléphoniques ou édulcorées. En conséquence, cela finit par ne pas vraiment répondre à votre question. Ou pire encore, vous pensez avoir répondu à la question, mais ce n'est pas le cas.
Au lieu de s'appuyer sur des repères, il recommande de rechercher « un petit groupe d'autres professionnels où vous partagez beaucoup d'attributs ou de contiguïtés. Vous êtes peut-être tous les deux des entreprises SaaS freemium et votre prix est relativement élevé, mais vous ciblez des publics différents. Vous devez avoir un certain pourcentage de chevauchement, et vous pouvez partager des chiffres et ce que vous voyez. Trouvez [that] et vous allez probablement recueillir des informations beaucoup plus pertinentes.
Pour en savoir plus sur les idées de Brian Balfour sur la façon dont la rétention peut aider votre entreprise à stimuler l'acquisition et la monétisation, et finalement la croissance, écoutez l'intégralité de l'épisode ici. Et la transcription complète est ci-dessous.
Transcription complète
John Koetsier : La fidélisation est-elle la nouvelle acquisition et les benchmarks sont-ils factices ? Bienvenue sur CleverTap Engage ; je m'appelle John Koetsier.
Peggy Anne Salz : Et je m'appelle Peggy Anne Salz. John, nous parlons de rétention, qui éclipse l'acquisition comme objectif principal pour les spécialistes du marketing qui souhaitent augmenter leur LTV d'une part, mais ils doivent également savoir vers quoi viser.
Et c'est pourquoi nous proposons certains des meilleurs épisodes de notre podcast Retention Masterclass.
John Koetsier : Certains des meilleurs, Peggy. Nous avons discuté avec certaines des personnes les plus intelligentes du marketing mobile. Cette personne n'est pas différente. Il est le fondateur et PDG de Reforge. Vous en avez entendu parler. C'est peut-être là que les meilleurs spécialistes du marketing mobile de la planète vont pour devenir un peu plus intelligents.
Il était également vice-président de la croissance chez HubSpot. Avez-vous déjà entendu parler de HubSpot ? Absolument. Je veux dire, combien de dizaines de milliers de spécialistes du marketing travaillent avec HubSpot ? Il s'appelle Brian Balfour. Et il nous a dit des choses controversées. Il nous a dit des choses intéressantes sur la rétention, sur les points de repère, et aussi sur la façon de concevoir la rétention.
Peggy Anne Salz : Je me suis jointe à vous, John, parce que je suis très excitée. Nous sommes ravis de mettre en lumière une véritable star du marketing. Il a également été fondateur et entrepreneur en résidence. Dans cette émission, Brian nous a parlé de ses propres recherches sur la rétention. Et il nous a expliqué comment l'acquisition, la monétisation et la rétention sont intimement liées. Un triangle de leviers interconnectés. Vous déplacez l'un, vous impactez l'autre. La bonne nouvelle, John : plus longtemps vous fidélisez un client, plus vous pouvez gagner d'argent grâce à lui.
John Koetsier : Qui aurait pensé, qui aurait pensé ? Je pensais que tu gagnerais plus d'argent en perdant des clients. Je rigole. Je ne peux pas attendre. Cela va être merveilleux. Sans plus tarder, voici Brian Balfour. Profitez.
Brian Balfour : Merci de m'avoir invité. J'apprécie tous les mots gentils.
John Koetsier : C'est un grand plaisir. Nous avions quelqu'un de MasterClass.com la dernière fois, maintenant nous avons Reforge. C'est incroyable. Le meilleur des meilleurs! C'est merveilleux. Vous avez récemment déclaré que la rétention détermine les leaders de catégorie. Pouvez-vous en parler un peu?
Brian Balfour : Cela faisait partie de la recherche que nous avons effectuée dans le cadre d'un cours sur l'engagement de rétention pour Reforge, en essayant d'établir pourquoi nous savions intuitivement que c'était si important. Si vous regardez réellement n'importe quelle catégorie parmi les entreprises SaaS, B2C social, n'importe quoi, vous constaterez toujours que les entreprises et les produits qui sont les leaders de la catégorie dans leur espace sont toujours ceux avec la plus grande rétention.
La vraie question est pourquoi . Est-ce juste une coïncidence aléatoire? Ce n'est pas aléatoire. Lorsque vous explorez et comprenez réellement l'engagement de rétention à son niveau fondamental et ce qu'il fait, ce que vous trouvez est ce que nous appelons le centre du moteur de croissance. Si vous pensez à la croissance, c'est un système en trois parties : acquisition, rétention et monétisation. Et ces trois-là ne fonctionnent pas en silos ; ils fonctionnent tous ensemble comme un seul système. Si vous modifiez une partie du système, l'autre partie a des effets sur l'autre partie du système, et vous devez donc comprendre toutes ces relations.
Il se trouve que la rétention est la chose qui déplace tout le reste. Ainsi, la rétention déplace l'acquisition. Au fur et à mesure que vous augmentez la rétention, elle se répercute généralement sur vos divers mécanismes d'acquisition. Si votre principal mécanisme d'acquisition est la viralité, une rétention accrue va augmenter vos utilisateurs viraux que vous obtenez de deux manières différentes. Vous allez avoir un plus grand pourcentage d'une cohorte d'utilisateurs qui invitent d'autres utilisateurs, mais plus ils restent longtemps, ils auront également plus de points de contact d'invitation.
Vous pouvez penser à cela dans Dropbox, où plus j'utilise Dropbox, plus j'invite probablement de personnes à Dropbox car plus je partage de fichiers et tout ce genre de choses. Cela fonctionne pour tout type de mécanisme d'acquisition, que ce soit la viralité, l'acquisition payante, les ventes, le contenu, n'importe quoi. La deuxième chose est que, généralement, lorsque vous augmentez la rétention, vous augmentez également la partie monétisation de votre écosystème. Plus longtemps je retiens un utilisateur, plus je gagne d'argent grâce à lui.
De plus, plus le pourcentage d'une cohorte d'utilisateurs que je retiens est élevé, plus je vais retirer d'argent de cette cohorte. Le plus d'argent que je gagne d'une cohorte revient à l'acquisition parce que cela signifie que j'étends mon LTV. J'ai plus à dépenser pour le CAC. Plus je dois dépenser pour CAC, plus je peux en acquérir ; plus j'acquiers, plus je retiens. Vous pouvez voir comment tout cela commence à fonctionner ensemble ; cela commence vraiment à la base de la rétention. Si vous n'avez pas cette chose, vous n'avez pas nécessairement les éléments de votre système connectés d'une certaine manière - qui fonctionnent ensemble de manière saine.
John Koetsier : C'est plutôt drôle, en fait, juste de revenir là-dessus pendant un demi-instant. Je suis presque sûr qu'il y a des jeux mobiles, des jeux hyper-décontractés, ou peut-être pas si hyper-décontractés, mais assez décontractés, dans lesquels je suis depuis longtemps et que je n'ai pas achetés, qui font de leur mieux pour me donner un coup de pied dehors. [Rires] C'est presque comme ça parfois. C'est le contraire de la rétention parce que ce type ne dépense pas d'argent ici ; se débarrasser de lui.
Peggy Anne Salz : Probablement myope, cependant, vous imaginez.
Brian Balfour : Oui, ça peut arriver. Je veux dire, écoutez, n'importe quel produit sain ou équipe marketing a une compréhension claire de qui ils ciblent exactement, et pas seulement de qui ils ciblent aujourd'hui, mais de qui vous essayez de cibler ensuite. C'est un concept dont nous parlons beaucoup dans Reforge avec l'un de nos EIR actuels, Bangaly Kaba - il est l'ancien responsable de la croissance chez Instagram et Instacart.
Vous devez avoir une définition très claire de qui vous ciblez maintenant et de qui vous ciblez ensuite ; ce sont les personnes sur lesquelles vos équipes devraient travailler. Donc, dans ce cas, il se peut qu'ils ne vous parlent tout simplement pas et ce n'est pas grave. C'est une chose fondamentalement acceptable.
Nous avons traversé cela dans la tradition de HubSpot, l'histoire de HubSpot. Lorsque vous arrivez en tant que nouvel employé, ils parlent de quelques points pivots différents dans l'entreprise. L'un des points essentiels de l'entreprise a été d'obtenir une clarté extrême en quelques années sur exactement qui ils ciblaient et qui ils ne ciblaient pas. Ils ont fini par traverser une grande phase où ils ont licencié essentiellement un groupe de clients et les ont ignorés. Peut-être êtes-vous du côté des tirs, qui sait.
John Koetsier : C'est possible.
Peggy Anne Salz : C'est fascinant. Je suis fasciné; Je n'en avais aucune idée. Quand on y pense, il est tellement logique que la rétention soit au cœur de ce qui détermine un leader de catégorie. C'est à l'anatomie des hautes performances en haute rétention. Je pense que c'est une pensée fascinante.
J'aimerais ajouter une autre pensée que vous avez formulée à maintes reprises, Brian, et que vous voulez simplement comprendre. C'est une chose de dire qu'il est important de considérer cela comme faisant partie de cette anatomie, comme je l'ai dit, mais… les repères, les repères. Qui veut être moyen ? Les repères ne servent à rien ! Cela pourrait être quelque chose que vous mettez sur un tee-shirt. Quel est le raisonnement derrière cela ? Quelle est la pensée derrière cela? Tu déranges, Brian. Qu'est-ce que ça veut dire?
Brian Balfour : J'ai tellement de frustrations avec les repères. Je pense que nous pourrions probablement faire un épisode de podcast anti-benchmark si nous le voulions vraiment. Je vais essayer de me contraindre et de parler des faits saillants. Pour commencer, vous devez vraiment comprendre la question à laquelle la personne ou l'équipe essaie de répondre avec le benchmark, et commencer par là. D'après mon expérience, la question à laquelle ils essaient de répondre est une forme de : faisons-nous un mauvais, un bon ou un excellent travail ?
Le problème est que cette question, et la réponse à cette question, dépend d'une réflexion de principe sur qui est votre produit, quel est votre modèle de croissance, quel est votre public, quel est votre modèle de monétisation, quelle est votre catégorie. Toutes ces choses différentes. Le problème est que la manière dont les benchmarks sont généralement collectés et présentés élimine toutes ces nuances. En fait, ils ne collectent pas ces nuances de la même manière, car c'est vraiment difficile. Lorsqu'il est vraiment difficile de capturer toutes ces nuances et de les catégoriser de la meilleure façon possible, vous vous retrouvez avec lorsque vous regardez des références - je ne sais pas quelle est la bonne analogie ici. C'est comme un jeu géant de métriques téléphoniques ou édulcorées sans toutes ces nuances.
En conséquence, cela finit par ne pas vraiment répondre à votre question. Ou pire encore, vous pensez avoir répondu à la question, mais ce n'est pas le cas, c'est donc une mauvaise position pour une équipe. Une très mauvaise position pour une équipe à partir de laquelle opérer.
Il y a toutes sortes d'autres problèmes. La plupart des repères sont basés sur des moyennes. Ils ne nettoient pas - certains d'entre eux nettoient les valeurs aberrantes, mais l'intérêt d'être une entreprise financée par du capital-risque est d' être une valeur aberrante, et je me dis, alors pourquoi nettoyez-vous les valeurs aberrantes ? C'est ce que vous devriez réellement comparer. Il y a toutes ces frustrations, mais en fin de compte, neuf fois sur dix, le point de repère ne vous aide pas réellement à comprendre la question de manière très saine.
Donc, la meilleure chose à faire dans ma recommandation est plutôt que de se fier à ces chiffres, essayez de trouver un petit groupe d'autres professionnels avec lesquels vous partagez beaucoup d'attributs ou de contiguïtés. Peut-être que vous êtes tous les deux des entreprises SaaS freemium et que votre prix est relativement le même, mais vous ciblez des publics différents. Quelque chose comme ca. Vous devez avoir un certain pourcentage de chevauchement et vous pouvez partager des chiffres et ce que vous voyez. Trouvez un petit groupe de personnes avec qui vous pouvez faire cela et vous allez probablement recueillir des informations beaucoup plus pertinentes.
Évidemment, le scénario parfait est de connaître tous les chiffres de vos concurrents et qui s'en sort le mieux. Et que tous ces chiffres soient mesurés exactement de la même manière. Désolé, c'est l'autre chose que j'ai sauté, et je pense que nous allons en parler. Tous ces paramètres, tous ces chiffres dans chaque entreprise que j'ai examinée, ont tendance à être mesurés et définis de manière fondamentalement différente. J'ai nommé la même chose, mais les choses qui se passent sous la surface de la façon dont ils arrivent à ces chiffres sont fondamentalement différentes. Tous ces composants, le facteur est juste - dans Reforge, nous recevons ces questions tout le temps. C'est une bataille que j'ai l'impression de mener constamment. Ce que j'encouragerais vraiment les gens à penser, ce sont vraiment les premiers principes de ce que nous encourageons, si vous essayez de répondre à cette question : mes chiffres sont-ils mauvais, bons ou excellents ?
Surtout en matière de rétention, ce que j'aimerais faire, c'est simplement faire un exercice de réflexion et dire, d'accord, quel est votre marché cible ? Et si vous acquériez 100 % de votre marché cible aujourd'hui et que vous multipliiez cela par vos taux de rétention à long terme maintenant, multiplié par quel que soit votre modèle de monétisation. Qu'est-ce que cela vous rapporterait en termes de chiffre d'affaires annuel ? Souvent, lorsque les gens font ces calculs, cela ne représente pas une énorme entreprise. Donc, tout de suite, vous savez que vous avez de mauvais chiffres de rétention, et vous pouvez alors commencer à jouer avec ces chiffres pour vraiment comprendre. Il y a une équation ici pour savoir quel pourcentage de votre marché cible pouvez-vous capturer de manière réaliste au fil du temps et tout ce genre de choses. Plus bas vers le haut de ce point de vue est généralement une bien meilleure approche que de simplement regarder ces chiffres là-bas.
Dernière chose à ce sujet, et ensuite je m'interromprai. Il y a quelques exceptions à cela; il y a des gens qui recueillent d'assez bons chiffres et fournissent une partie de ce contexte. Il y a une enquête SaaS réalisée par David Skok de Matrix et Pacific Crest. Je reçois des e-mails à ce sujet en ce moment. Je sais qu'ils recueillent les données de cette année, alors c'est intéressant. ProfitWell fait un travail assez décent sur la rétention des revenus, les chiffres métriques. Ils ont tellement de données qu'ils sont capables de les segmenter pour vous et de vous donner une partie de ce contexte et de ces nuances.
Il y a donc quelques exceptions, mais dans la plupart des cas, je suis assez frustré par les conversations autour des benchmarks. D'accord, j'ai terminé. J'ai fini, je vais m'arrêter.
Peggy Anne Salz : Je veux juste intervenir sur une chose. Je pense que c'est incroyable, John, nous avons le sac de cadeaux ici en ce moment. Nous savons non seulement que les repères sont inutiles et pourquoi, mais nous avons quelques fournisseurs de données que nous pouvons réellement examiner, lire et considérer à l'avenir. C'est un avantage ici ; vous pourriez presque terminer ce spectacle là.
Mais je voulais penser à une autre chose, cependant. Quand vous parliez - je veux dire, je serais simplement curieux parce que j'étais assis ici; c'est la première fois que j'entends ça, Brian. Je suis presque prêt à hyperventiler quand vous dites que ces chiffres sont inutiles et comment nous les regardons, et les valeurs aberrantes et tout le reste. Je suis juste curieux de savoir quelle est la réponse des gens. Trouvez-vous que les gens vous regardent et disent : « Oui , je suis Brian » ? Ou disent-ils, 'Oh, mon Dieu. Je dois y retourner parce que maintenant j'ai besoin d'aller dans un endroit calme et sombre et de repenser tout mon modèle' ? Parce que c'est un choc.
Brian Balfour : Essentiellement, les deux se produisent. En fait, dans Reforge, il y a pas mal de gens qui sont passés par là, et cela leur ouvre essentiellement les yeux sur ce à quoi ressemble vraiment "génial". Donc, oui, c'est une vue très difficile à obtenir lorsque vous travaillez tête baissée dans le même panier. Nous comprenons cela.
Nous recevons des gens qui se disent : « Génial, permettez-moi de commencer à réfléchir à cela à partir des premiers principes et d'une perspective fondamentale », mais il est difficile de s'éloigner des points de repère pour plusieurs raisons. La première est que, malheureusement, les dirigeants l'exigent toujours.
John Koetsier : Oui .
Brian Balfour : C'est tellement frustrant. Souvent, ils recherchent cette crédibilité externe pour leur dire à quoi ressemblent « bon » et « génial », plutôt que de les aider à passer en revue une grande partie de cette réflexion sur les premiers principes. De plus, les professionnels sont tout simplement incroyablement – leur temps est incroyablement limité et demandé, et réfléchir à cela d'un point de vue fondamental prend plus de temps. C'est plus difficile.
Je comprends les frictions là-bas, mais ces frictions en valent la peine si l'on considère que les coûts et les inconvénients potentiels de tirer la mauvaise conclusion à partir de références pourraient en fait vous conduire dans une mauvaise direction, et vous ne savez même pas que vous y allez . Vous regardez l'or des fous. Vous ne savez même pas que vous allez dans une mauvaise direction jusqu'à ce que tout se heurte à un mur de briques. C'est l'inconvénient.
Nous voyons un peu tout cela et je ne le vois pas – si votre excuse est « je ne veux pas travailler dur », c'est une très mauvaise excuse. Si votre excuse est : "Hé, j'ai fait ça de toute façon et mes dirigeants l'exigent toujours", alors c'est juste une chose difficile à combattre. Je souhaite que nous puissions éduquer tout le monde sur la façon de penser fondamentalement et d'influencer et de changer l'avis de tout le monde. Nous y travaillons, mais je pense que cela prendra du temps.
John Koetsier: C'est drôle, et je vais vous demander de l'aide à tous les deux, car je pense que nous avons besoin d'un nouveau terme. Parce que comme vous parliez de cela à l'origine, et que vous parliez du danger de penser que vous savez , je pensais aux connus connus ; vous avez des inconnues connues ; vous avez également des inconnues inconnues, qui sont des risques commerciaux probablement importants.
Ensuite, vous avez ces choses que vous pensez connaître, que vous pensez être connues, mais qui sont en fait inconnues. Ce sont peut-être les plus dangereux de tous.
Brian Balfour : Certainement le plus dangereux, 100% le plus dangereux.
John Koetsier: En termes de mesure, vous avez un peu approfondi la question, mais qu'avez-vous vu en termes de différences de mesure, qu'il s'agisse de CAC, de LTV, de différentes choses. Parlez-vous principalement de différents secteurs verticaux qu'ils mesurent différemment ? Ou même dans le même secteur vertical, vous avez des façons très différentes de mesurer le type standard de catégories ?
Brian Balfour : Oh, c'est définitivement très différent même dans la même catégorie. Il y a eu ce billet de blog à un moment donné, j'ai eu du mal à le trouver depuis, j'espère vraiment pouvoir le trouver - c'était un super billet de blog rédigé par une entreprise de capital-investissement il y a plusieurs années, en regardant toutes les entreprises SaaS publiques à le temps et leur équation pour LTV, et chaque entreprise, il y avait quelque chose de différent dans leur équation, à travers 20 entreprises. J'étais comme, oh mec.
Du côté de la rétention, pendant que nous sommes sur ce sujet, parcourons simplement une branche ici. Quelqu'un dira: «Voilà ce qu'est notre rétention» et ils cracheront un pourcentage. Et je me dis, d'accord, est-ce que c'est la rétention des utilisateurs ou est-ce la rétention du dollar ? C'est la première branche de l'arbre.
Maintenant, nous pouvons réduire la rétention des utilisateurs, et je me dis, parlez-vous d'un utilisateur, d'une équipe ou d'une entreprise ? Parce que dans une verticale SaaS, ces trois choses sont très différentes. Alors je me dis, tu parles de rétention sur le produit, la fonctionnalité, un cas d'utilisation ? Tout d'un coup, je ne sais même pas quel est le nombre de permutations que je viens de décrire, mais c'est tout différent. Nous n'abordons même pas les permutations de, une fois que vous avez défini toutes ces choses, il y a toutes sortes de permutations différentes sur la fréquence temporelle, l'action qui indique la rétention, ainsi qu'un certain nombre d'autres facteurs. Vous devez être très précis dans ce que vous définissez.
Nous n'avons même pas parlé de période de temps. Lorsque les gens disent "J'ai 80 % de rétention d'utilisateurs sur le produit et l'action qui indique qu'il s'agit de XYZ", cela ne suffit toujours pas. Je me dis, c'est 80% sur 6 mois, 12 mois, 18 mois ? Beaucoup de ces choses doivent être contextualisées avec essentiellement la période de temps. Ils sont tous différents. Vous regardez chaque entreprise et, dans une certaine mesure, elles devraient être différentes. Parce qu'une fois de plus, une métrique de rétention devrait fondamentalement indiquer que vous avez construit une habitude avec un utilisateur autour d'eux en utilisant votre produit pour résoudre un problème. C'est ce qu'il devrait indiquer - votre produit, votre problème, votre solution, votre public. Toutes ces choses sont différentes et vous pouvez les trancher et les couper en dés d'un million de façons différentes. Par conséquent, un nombre de rétention d'une entreprise n'est pas égal à un nombre de rétention d'une autre entreprise.
Peggy Anne Salz : C'est vraiment une sortie. C'est vraiment ce que je produis parce que j'ai fait quelque chose qui fait revenir mon utilisateur, le fidélise, le maintient - nous n'irons même pas jusqu'au bout, est-ce la fonctionnalité ou le produit ? Disons simplement qu'ils sont fidèles.
D'accord, Brian, juste pour en rester là, je suis également curieux de savoir comment j'organise cette sortie. Y a-t-il un moyen de le faire, une meilleure pratique à partager, car c'est quelque chose sous mon contrôle. J'ai des leviers pour pousser et tirer. Ce sont les chiffres, très, très bien, mais j'ai un certain contrôle là-dessus. Qu'est-ce que je peux faire ? Que puis-je concevoir ?
Brian Balfour : C'est un message fondamental que nous disons chez Reforge : la rétention est fondamentalement un résultat. Les trois entrées principales de la rétention sont l'activation, l'engagement et la résurrection, parfois appelée réactivation. Je peux améliorer la rétention de l'utilisation, qui se traduit par l'amélioration de la rétention des revenus dans la plupart des cas en me concentrant sur l'un de ces intrants. Ces entrées se décomposent en un tas d'autres entrées spécifiques à chacune de leurs catégories. Connaître toutes ces entrées et exactement sur quel domaine vous vous concentrez est extrêmement important.
Généralement, au fil du temps, à mesure qu'une entreprise se développe, vous avez essentiellement besoin d'équipes concentrées sur chacun de ces domaines en permanence, car votre public change constamment. Par conséquent, les expériences de produit qui produisent ces intrants doivent également être en constante évolution.
Ce sont les trois entrées principales, mais il y a une toute autre entrée qui est essentiellement ce que nous appelons chez Reforge "la superposition des cas d'utilisation". La rétention est fondamentalement ancrée dans le cas d'utilisation de votre produit. Quel est le problème que votre produit résout et à qui s'adresse-t-il ? Quelles sont leurs alternatives ? Pourquoi vous choisissent-ils plutôt que l'alternative ? Quelle est la fréquence naturelle de ce problème ? C'est ce qui en fait le cœur d'un cas d'utilisation.
Vous pouvez décomposer tous ces produits en cas d'utilisation, et ces cas d'utilisation déterminent à quoi ressemble une bonne rétention. Ce que vous verrez, c'est que la plupart des produits commencent par cibler un cas d'utilisation, et vous devez clouer l'engagement d'activation et la réactivation pour ce cas d'utilisation unique, et cela détermine essentiellement un certain seuil de rétention parmi vos utilisateurs. Mais ce que font les entreprises intelligentes, c'est de superposer les cas d'utilisation au fil du temps pour augmenter la fréquence d'utilisation potentielle de leur produit. Dans l'environnement du marché, cela ressemble généralement à une superposition de catégories.
Si vous pensez à Thumbtack, au fur et à mesure qu'ils entrent sur un marché, ils pourraient commencer par, je ne sais pas, des couvreurs, ou - désolé, Thumbtack est un marché de services local ici aux États-Unis, pour vos utilisateurs internationaux. En fait, je ne sais pas s'ils sont internationaux ou non. Je pourrais commencer par un couvreur. Eh bien, je n'ai besoin d'un couvreur qu'une fois tous les, espérons-le, plusieurs années ou quelque chose comme ça. Par conséquent, si je n'ai que des couvreurs comme catégorie, je n'utiliserai Thumbtack qu'une fois toutes les quelques années. Mais une entreprise comme Thumbtack, ils se superposent à un tas d'autres cas d'utilisation et plus précisément à la manière dont ils séquencent ces cas d'utilisation en cas d'utilisation plus fréquents. Disons le nettoyage de la maison, ce dont je pourrais avoir besoin tous les mois ou tous les deux mois, ou la tonte de la pelouse ou quelque chose pendant l'été, dont j'ai également besoin. Tout à coup, tous ces cas d'utilisation se traduisent essentiellement par une utilisation beaucoup plus fréquente de Thumbtack dans l'ensemble.
Vous avez également vu cela avec brio dans quelques autres espaces. L'une est l'application de méditation Calm, dirigée par une incroyable leader là-bas, son nom est Dun Wang. Leur équipe s'est incroyablement bien comportée. Non seulement ils ont cloué les améliorations autour de l'engagement d'activation et de la réactivation pour leur cas d'utilisation principal de la méditation, mais ils ont été l'une des premières personnes à se superposer au cas d'utilisation de vous aider à dormir.
Maintenant, vous pensez à cela, n'est-ce pas? Ces deux cas d'utilisation sont fondamentalement différents. Sur la méditation, en tant qu'utilisateur, je construis généralement une habitude. C'est une chose très difficile à faire pour un produit. Dors, j'ai déjà une habitude ancrée. Je dors toutes les nuits. Je dois dormir, non ? Non seulement cela, pour ceux qui ont du mal à dormir comme moi, le problème est réel. Le point douloureux est bien réel. Donc, ils se superposent à un cas d'utilisation où ils ne créent pas d'habitude, ils puisent dans une habitude naturelle, et cette habitude est assez fréquente, c'est quotidien. La combinaison de ces deux éléments, ces contiguïtés ensemble, finit par augmenter la rétention dans son ensemble. Alors …
John Koetsier : C'est du génie ! C'est du génie absolu.
Peggy Anne Salz : Oui.
John Koetsier : J'ai une Muse, et la Muse est censée vous aider à méditer et des trucs comme ça. Honnêtement, je pourrais le sortir de la boîte tous les trois mois ou quelque chose comme ça, parce que la méditation ne sonne pas, n'est-ce pas ? Il n'y a rien qui sonne et dit, 'Hé, méditez maintenant.' Il n'y a pas de plate-forme brûlante pour que j'y arrive la plupart du temps. Mais pour le sommeil, je dois le faire tous les soirs, comme vous l'avez dit, et il y a une raison pour que je veuille "dormir avec succès" ou bien dormir. C'est un bon générateur d'habitudes.
Brian Balfour : Oui, exactement. Ce sont quelques-unes des nuances entourant la rétention. Nous venons de parler de quelques-uns d'entre eux, qui sont autour, exploitez-vous une habitude existante plutôt que de la développer - essayez-vous d'en créer une nouvelle ? Il y a d'autres aspects à cela. Si nous voulions simplement poursuivre cela à titre d'exemple, la récompense que je reçois de la méditation n'est pas aussi viscérale que la récompense d'une bonne nuit de sommeil. Si j'ai une mauvaise nuit de sommeil, je déteste le dire, mais je ne suis pas une personne gentille. Je viens - je suis une personne misérable. La récompense y est donc si forte et si viscérale. Versus méditation, c'est comme, je sais que je me sens bien après; Je sais que le bien-être s'additionnera au fait de faire de nombreuses méditations sur une très longue période de temps. Je le sais rationnellement, mais c'est toujours une chose si difficile à ancrer pour moi.
En reliant cela aux métriques, c'est pourquoi vos métriques commencent toujours par comprendre ces aspects de votre cas d'utilisation dans votre stratégie. Les métriques sans comprendre ces deux choses sont inutiles, et pire encore, comme vous en parliez, peuvent vous orienter dans de mauvaises directions.
John Koetsier : Et c'est intéressant. Parce que c'est quelque chose dont Peggy et moi parlions plus tôt. Pouvez-vous concevoir la rétention ou cela fait-il partie de l'utilisation principale du produit ? Vous avez dit d'une certaine manière, c'est un peu les deux, si j'ai bien compris. De toute évidence, une fonctionnalité supplémentaire a été ajoutée à Calm, qui est de l'ingénierie mais qui est devenue une partie essentielle du produit. Et ils sont également liés, n'est-ce pas ?
Brian Balfour : Oui, ils sont définitivement liés. C'est certainement les deux. Il existe des moyens de le concevoir; il y a des aspects que vous pouvez concevoir et d'autres qui viennent naturellement avec le cas d'utilisation de votre produit. Nous disons cela dans tout Reforge, même si vous regardez votre modèle de croissance dans son intégralité.
Chaque modèle de croissance a des forces naturelles et des faiblesses naturelles. En d'autres termes, il y a des choses qui viennent très facilement au produit, et il y a des choses sur lesquelles l'équipe finit par travailler encore et encore et encore. Pensons à quelques exemples ici pour accentuer cela. Vous prenez juste un produit social comme Facebook. Acquisition - super facile, non ? Je peux faire passer quelqu'un par-dessus le mur de l'acquisition très, très facilement. C'est gratuit, la plupart du temps je viens d'une recommandation d'un ami, ce qui est un type de chose très intentionnel.
Mais le fait que ce soit si fluide qu'il est incroyablement difficile de retenir quelqu'un sur un produit comme celui-là. Maintenant, Facebook a fait un travail magistral, mais pensez au nombre d'autres types de produits sociaux gratuits que vous avez probablement essayés au cours de votre vie. Pour chaque Facebook, vous en avez probablement 20 ou plus sur lesquels vous n'avez pas gardé l'habitude. En le regardant dans ce contexte, vous pouvez voir à quel point c'est difficile pour un produit comme celui-là.
C'est là que Facebook a certainement, au fil du temps, mis l'essentiel de son travail autour de l'activation et de l'engagement et dans une certaine mesure - au détriment, dont nous ne parlerons pas, nous n'aborderons pas cela, c'est tout un trou de lapin à ce moment — d'autres produits.
Il y a toute cette catégorie de produits appelés produits "définir et oublier" où si vous pensez à quelque chose comme - ah, laissez-moi réfléchir - beaucoup d'outils de développement entrent dans cette catégorie, des produits API et d'autres choses. Si nous pensons à un Twilio ou quelque chose comme ça, il y a toute cette configuration que je dois faire. Stripe est également un excellent exemple. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Du coup, ça nous a menés aux débuts de ces nouveaux produits… Je l'ai mené dans une certaine direction de produit, une certaine direction d'audience qu'on a fini par corriger le cap parce qu'on s'est rendu compte qu'il y avait ces trous dans nos têtes sur ce que la stratégie de l'entreprise était et quelques nuances très là et toutes les nuances que je connaissais dans ma tête autour de ce qu'il faudrait pour arriver à ce modèle. Il y avait beaucoup de frustration, beaucoup de pensées tout au long de cette voie du genre 'J'ai raison'. Pourquoi ces gens ne comprennent-ils pas cela ?
Avec le recul, je me dis que j'étais à la hauteur de plus de problèmes là-bas qu'eux. Il y a tous ces types de situations et souvent il y a une sorte de vérité tacite ou un décalage autour d'une métrique, ou un élément de la stratégie de l'entreprise, ou un contexte important, ou le public cible, ou quoi que ce soit qui mène à ces deltas. Si vous partez généralement du principe que vous travaillez avec des gens vraiment intelligents, alors la réponse probable à ces types de frustrations n'est pas que vous avez raison et qu'ils ont tort ; c'est juste qu'il manque une information à quelqu'un. C'est mon expérience, mais nous allons écrire ce cadre simple. Mais c'est définitivement ça.
John Koetsier : Ce sera super intéressant à lire. Je sais que si j'allais écrire un article de blog similaire, je sais qu'il y a deux ou trois décisions que j'ai prises précédemment qui permettraient d'économiser littéralement des centaines de milliers de dollars si je pouvais revenir en arrière avec les connaissances que j'ai en ce moment et les changer . Nous arrivons à la fin ici, mais vous avez récemment écrit sur le COVID-19 et bien sûr, cela a été un bouleversement massif dans de nombreuses catégories d'entreprises. Et certaines catégories ont vu un afflux massif de nouveaux clients.
Vous avez parlé de nouvelles habitudes à la suite de fermetures et de différentes choses qui se produisent à cause du COVID et du coronavirus. Vous avez parlé d'audience marginale, d'identification et de conservation de votre audience marginale. Pouvez-vous en parler un peu? Qu'est-ce que c'est?
Brian Balfour : Le mérite de ce concept revient vraiment à Bangaly Kaba, l'ancien responsable de la croissance d'Instagram et vice-président de la croissance chez Instacart. je lui avais parlé; il est EIR chez Reforge en ce moment, il dirige quelques-uns de nos programmes. Nous en avons beaucoup parlé. Essentiellement, le concept d'audience marginale, ou ce que nous avons renommé « utilisateur adjacent », est essentiellement cet utilisateur qui se trouve en marge de vos utilisateurs actuels, le prochain utilisateur que vous souhaitez acquérir.
Il y a un tas d'astuces autour de ça. Les personas ont tendance à se concentrer sur votre public actuel. Les équipes produit ont tendance à tomber dans le piège de construire pour elles-mêmes ou pour les utilisateurs expérimentés, mais si vous voulez vraiment vous développer, vous devez en fait identifier qui est le prochain utilisateur. Qui est cette personne sur le bord qui montre l'intention de visiter et de s'inscrire, ou qui essaie d'utiliser le produit, mais qui échoue pour une raison ou une autre ? Comment commencer à les débloquer ? Pourquoi sont-ils en difficulté et comment les aidez-vous à commencer à ne pas lutter ?
L'utilisateur marginal est important dans le contexte de COVID, en particulier pour ceux que je dirais que nous appelons «l'expérience des vents arrière». Ils profitent, pour une raison quelconque, du nouveau changement de comportement. La raison pour laquelle c'est important, c'est que la plupart des gens qui connaissent des vents favorables commencent à peine à voir une croissance massive .
Il y a cette vraie question, cependant. Comme nous espérons qu'à un moment donné, nous résoudrons le COVID et que certains comportements redeviendront "normaux" ou entreront dans une "nouvelle normalité", peu importe comment vous voulez l'appeler, nous pensons que les personnes qui essaient de retenir tout le monde ne feront pas aussi bien que les autres .
La raison en est que ceux qui connaissent des vents favorables ont probablement vu un afflux massif de clients et d'utilisateurs pour lesquels le produit n'était tout simplement pas initialement conçu. Ils ne ciblaient pas ce cas d'utilisation. Il existe des tonnes d'exemples, en particulier Zoom a été le plus populaire à mentionner.
John Koetsier : L'enfant de l'affiche.
Brian Balfour: Ouais, l'enfant de l'affiche de, hé, vous avez tous ces professeurs d'université qui sont maintenant obligés d'utiliser Zoom, mais ils détestent vraiment ça et le moment où ils peuvent probablement retourner en classe en toute sécurité, c'est Par conséquent, essayer de se concentrer sur la rétention de ces personnes n'est probablement que des efforts inutiles. Essayer de concentrer votre puissance de feu sur la rétention des personnes pour lesquelles vous avez déjà créé un cas d'utilisation principal et dont l'habitude vient d'être accélérée est bien, mais l'effort de retour sur investissement le plus élevé est sur cet utilisateur adjacent, ces cas d'utilisation adjacents où ils sont à un degré hors de votre cas d'utilisation principal, et ils commencent à utiliser le produit à l'époque de COVID parce que COVID leur a essentiellement donné un coup de pouce sur les frictions qu'ils éprouvent lors de l'adoption du produit.
Vous voulez prendre ces utilisateurs et essayer de verrouiller leur habitude et vraiment trouver… Pour Zoom, l'exemple que nous donnons est qu'il y a probablement un tas d'entreprises qui n'étaient pas distantes auparavant, qui sont maintenant obligées de s'éloigner et elles sont probablement va rester complètement à distance ou un peu hybride donc après. Il s'agit de l'ensemble d'entreprises qui constitueraient probablement un ensemble incroyable pour s'assurer que vous avez verrouillé leur comportement, peu importe ce qui se passe après. Mais ce professeur d'université qui veut juste retourner à la salle de conférence ou quelque chose comme ça - ce n'est probablement pas la plus grande utilisation de vos efforts. Je suppose qu'au sujet de la rétention, beaucoup de ces entreprises qui connaissent des vents favorables, nous verrons la rétention se dégrader et se dégrader, à un moment donné.
Il sera intéressant de voir comment les marchés réagissent à cela, car il est tout simplement impossible pour ces entreprises de conserver 100 % de la nouvelle utilisation qui est arrivée, car elles arrivent et utilisent le produit pour des choses que vous n'avez jamais faites. destiné à construire. Construire pour ce nouveau cas d'utilisation est peut-être à deux, trois, quatre sauts de là où vous vous trouvez actuellement. Cela n'a tout simplement aucun sens. Vous devez construire progressivement plutôt que simplement essayer de sauter sur une nouvelle île, essentiellement.
Peggy Anne Salz : C'est fascinant, la position de rétention dans cette discussion, vous savez. C'est comme si vous deviez penser au prochain utilisateur et que vous deviez renforcer la rétention. Vous devez construire des boucles. Vous devez choisir si vous allez sauter sur les habitudes existantes, créer de nouvelles habitudes. Maintenant, ce que je fais beaucoup, c'est interviewer des spécialistes du marketing d'applications qui commencent tout juste à y penser et c'est intéressant parce que là c'est, "Oh, l'acquisition se trouve ici, la rétention est là-bas", et c'est très décousu.
Il y a là une déconnexion qui est fascinante en soi, ce qui est probablement un cauchemar pour vous. En une brève description de l'endroit où la rétention devrait se situer dans une organisation, car je commence tout juste à voir des équipes interfonctionnelles - cela devient vraiment excitant ; c'est comme une boîte de Pétri pour les laisser seuls et voir ce qui va se passer. Mais il doit y avoir une place dans l'organigramme pour la rétention. Qu'est-ce que c'est? Que devrait-il être? Où est la forme ?
Brian Balfour : Presque dans n'importe quelle organisation, ça va être, ça va découler du produit, et ça devrait être formé à partir d'une équipe interfonctionnelle : PM, ingénieur, conception ; selon votre modèle de croissance, vous pourriez avoir des spécialistes du marketing dans cette équipe. Vous pourriez même avoir des gens de succès client dans cette équipe, mais cela doit fondamentalement provenir du produit.
Je crois fondamentalement qu'il y a très peu de problèmes significatifs que vous pouvez résoudre sans support produit et technique. En fait, si vous entrez dans un mode où il n'y a pas ce support, vous finissez par commencer à lancer des corps dessus. Et quand vous commencez juste à jeter des corps dessus, vous ne – vous ne construisez aucun effet de levier dans votre entreprise. L'effet de levier vient de la construction d'un logiciel technologique, en l'intégrant dans votre produit.
Ces équipes ont fondamentalement besoin de travailler ensemble. Au moins chez HubSpot, au début, lorsque nous nous concentrions sur notre nouveau modèle, notre équipe de monétisation était composée d'un PM en ingénierie, d'un designer et du vendeur - du nom de Mike Pici ; il dirige actuellement l'équipe de croissance de HubSpot, l'équipe de croissance des produits. C'était vraiment important d'avoir ce vendeur dans l'équipe parce qu'ils étaient dans les tranchées pour trouver le nouveau discours de vente, le nouveau modèle. Il testait des choses très rapidement, puis nous avons pris beaucoup de ces choses et nous avons commencé à les produire, à construire une technologie autour pour gagner en efficacité et en levier.
Lorsque vous cloisonnez les équipes de différentes manières, vous vous retrouvez essentiellement de cette manière où non seulement vous ne résolvez pas le problème efficacement, mais vous ne construisez pas d'effet de levier au fil du temps. Cela ne signifie pas le marketing ou le succès des clients ou ces autres choses - je pense que la vision égocentrique inversée de cela est que ces fonctions n'ont pas d'importance, et ce n'est pas vrai à 100% non plus. Mais si vous les mettez dans un silo et que vous leur attachez les mains derrière le dos, à quoi bon ? C'est extrêmement inefficace et je vous garantis que vous allez perdre les meilleures personnes dans ces fonctions au fil du temps parce qu'elles ne veulent pas travailler dans cet environnement. Je ne voudrais pas non plus travailler dans cet environnement.
John Koetsier : Oui, exactement. Eh bien, Brian, ça fait presque une heure que nous discutons avec toi. Très perspicace. Je tiens à vous remercier infiniment d'avoir participé à l'émission.
Brian Balfour : Merci de m'avoir invité. C'était une excellente discussion. Si les gens veulent me contacter, soyez les bienvenus sur mon blog personnel, brianbalfour.com. Reforge.com, si vous souhaitez nous rejoindre pour l'un des programmes. Je tweete occasionnellement @bbalfour. J'ai posté plus sur LinkedIn. Alors n'hésitez pas à me contacter.
John Koetsier : Merveilleux. Merci beaucoup.
Peggy Anne Salz : Ça a été incroyable, puis-je dire, vraiment, je dois — ça a été incroyable. Brian, ça a été comme des montagnes russes émotionnelles avec toi, comme des montagnes russes intellectuelles avec toi. J'ai commencé comme, oh, des idées préconçues, jetez-les, vous savez? Oh, tu penses que tu sais quelque chose ? Non, John m'a dit que je ne savais rien, tu sais ? J'ai passé une journée et une soirée vraiment excitantes avec vous deux. Je pense que c'est le plus mémorable de la série. Brian, je ne saurais trop vous remercier d'avoir été si incroyablement franc et honnête à ce sujet.
Brian Balfour : Génial.
Peggy Anne Salz : Oui, je devais le dire, John.
Brian Balfour: Oui, nous le prendrons.
John Koetsier : Peggy Anne Salz : J'ai dû le faire, j'ai dû le faire.
Brian Balfour: Oui, j'apprécie. Comme je l'ai dit, merci de m'avoir invité. Et si vous êtes là-bas et que vous avez une question, n'hésitez pas à nous contacter.
John Koetsier : Merveilleux. Merci encore, Brian. Et pour tous les autres, j'essaierai à nouveau de conclure. Merci de nous rejoindre sur Retention Masterclass. Ce fut un réel plaisir de mettre celui-ci ensemble. Quelle que soit la plateforme sur laquelle vous vous trouvez, hé, aimez, abonnez-vous, partagez, commentez, tout ce qui précède. Et si vous aimez ce podcast, notez-le et révisez-le ; ce serait une aide massive.
Peggy Anne Salz : Et bien sûr, jusqu'à la prochaine fois, portez-vous bien, restez en sécurité. Voici Peggy Anne Salz qui signe avec Retention Masterclass.
John Koetsier : Et je suis John Koetsier. Passe une bonne journée.