Brian Balfour z Reforge o tym, dlaczego retencja ma znaczenie — a benchmarki nie
Opublikowany: 2022-05-06Jeśli chodzi o marketing cyfrowy, zbyt często pomija się pozyskiwanie użytkowników i ich utrzymanie — przy niewielkim wewnętrznym zrozumieniu, w jaki sposób każdy z nich wpływa na siebie nawzajem i w jaki sposób oba te elementy wpływają na ogólną strategię monetyzacji firmy. Równie często zespoły marketingowe używają zbyt uproszczonych testów porównawczych do pomiaru wydajności, nigdy nie biorąc pod uwagę unikalnych czynników, które definiują ich działalność.
To musi się zmienić.
W tym odcinku CleverTap Engage — naszej serii podcastów i wywiadów wideo przedstawiających liderów marketingu, którzy osiągają znaczące i zapadające w pamięć zaangażowanie klientów — współprowadzący Peggy Anne Salz i John Koetsier rozmawiają z kimś, kto kieruje tym ruchem zmian: Brianem Balfourem . Jest założycielem i dyrektorem generalnym Reforge , programu członkostwa dla rozwoju kariery dla liderów technologii. Ekspert ds. wzrostu i pozyskiwania użytkowników, Balfour był wcześniej wiceprezesem ds. wzrostu w HubSpot. Założył kilka firm wspieranych przez VC i rozrósł bazy użytkowników do milionów aktywnych użytkowników dziennie . Dziś chce, aby firmy spojrzały na retencję w nowym świetle.
Wysokie wskaźniki retencji odpowiadają wiodącej pozycji na rynku
Opracowując kurs zaangażowania w retencję dla Reforge, Balfour mówi nam, że on i zespół wiedzieli intuicyjnie, że utrzymanie użytkowników odgrywa kluczową rolę w przywództwie na rynku. „Jeśli spojrzysz na jakąkolwiek kategorię wśród firm SaaS, B2C social, cokolwiek, zobaczysz, że firmy i produkty, które są liderami kategorii w swojej przestrzeni, są zawsze tymi o najwyższej retencji”.
Zespół Reforge przyjrzał się dokładnej korelacji między rozwojem firmy a utrzymaniem użytkowników. Zaczyna się od postrzegania wzrostu jako systemu. Jak wyjaśnia Balfour, wzrost składa się z trzech części: pozyskiwania, utrzymania i monetyzacji . „Tych trzech nie pracuje w silosach; pracują razem jako jeden system. Jeśli zmienisz jedną część, [wpłynie to na resztę] systemu. Musisz zrozumieć wszystkie te relacje”.
W jaki sposób utrzymanie zwiększa akwizycję i zarabianie
Drążąc w dół, aby zrozumieć zaangażowanie retencji na jej podstawowym poziomie, Balfour mówi, że Reforge odkrył, że retencja jest „centrum motoru wzrostu” – rzeczą, która porusza wszystko inne. „Retencja przenosi nabycie. Gdy zwiększasz retencję, zazwyczaj przepływa ona do różnych mechanizmów pozyskiwania. Jeśli Twoim głównym mechanizmem pozyskiwania jest wirusowość, zwiększona retencja zwiększy liczbę wirusowych użytkowników. Będziesz mieć większy procent kohorty użytkowników, którzy zapraszają innych użytkowników”.
Jako przykład podaje Dropbox: „Im dłużej korzystam z Dropbox, tym więcej osób prawdopodobnie zapraszam do Dropbox” ze względu na potrzebę udostępniania plików, co z kolei powiększa bazę użytkowników Dropbox. Im dłużej ci użytkownicy zatrzymają, tym więcej punktów styku z zaproszeniami napotkają.
Co najważniejsze, zwiększając retencję, zwiększasz również monetyzację. „Im dłużej zatrzymam użytkownika, tym więcej pieniędzy na nim zarobię” — zauważa Balfour. Wracając do przykładu Dropbox: Gdy użytkownicy dodają więcej plików, zwiększają swoje potrzeby w zakresie przestrzeni dyskowej, co oznacza, że są bardziej skłonni do wydatków na zaspokojenie tych potrzeb.
Wspólna wiedza przewyższa wzorce korporacyjne
Jedna rzecz, której Balfour nie jest fanem? Benchmarki korporacyjne. Większość benchmarków, mówi nam, dotyczy firm zadających sobie pytanie: „Czy wykonujemy złą, dobrą czy świetną robotę?” Problem polega na tym, że zarówno na pytanie, jak i na odpowiedź mają wpływ niuanse w modelu rozwoju firmy, strategii monetyzacji, widowni i innych czynnikach, z których niewiele jest uwzględnianych w benchmarkach. Bez tych niuansów, wyjaśnia Balfour, „to jak gigantyczna gra telefoniczna lub rozwodniona metryka. W rezultacie tak naprawdę nie odpowiada na twoje pytanie. Albo co gorsza, myślisz , że odpowiedziałeś na pytanie, ale tak naprawdę nie.
Zamiast polegać na benchmarkach, zaleca szukanie „małej grupy innych profesjonalistów, w których łączysz wiele atrybutów lub sąsiedztwa. Może oboje jesteście firmami freemium SaaS i jesteście stosunkowo tani, ale kierujecie się do różnych odbiorców. Musisz mieć pewien procent nakładania się i możesz udostępniać liczby i to, co widzisz. Znajdź [to], a prawdopodobnie zbierzesz znacznie więcej istotnych informacji”.
Aby uzyskać więcej informacji na temat tego, jak retencja może pomóc Twojej firmie w zwiększaniu akwizycji i zarabiania, a ostatecznie w rozwoju, posłuchaj całego odcinka tutaj. A pełny zapis znajduje się poniżej.
Pełna transkrypcja
John Koetsier: Czy utrzymanie jest nowym przejęciem i czy benchmarki są fałszywe? Witamy w CleverTap Zaangażuj; nazywam się John Koetsier.
Peggy Anne Salz: Nazywam się Peggy Anne Salz. John, mówimy o retencji, która przyćmiewa akwizycję jako główny cel marketerów, którzy z jednej strony chcą zwiększyć LTV, ale muszą też wiedzieć, do czego dążyć.
Właśnie dlatego przedstawiamy jedne z najlepszych odcinków z naszego podcastu Retention Masterclass.
John Koetsier: Jedni z najlepszych, Peggy. Rozmawialiśmy z jednymi z najmądrzejszych ludzi w marketingu mobilnym. Ta osoba nie jest inna. Jest założycielem i dyrektorem generalnym Reforge. Słyszałeś o tym. To właśnie tam prawdopodobnie udają się najlepsi sprzedawcy mobilni na świecie, aby stać się nieco mądrzejsi.
Był także wiceprezesem ds. wzrostu w HubSpot. Słyszałeś kiedyś o HubSpot? Absolutnie. Mam na myśli, ilu dziesiątki tysięcy marketerów pracuje z HubSpotem? Nazywa się Brian Balfour. I powiedział nam kilka kontrowersyjnych rzeczy. Opowiedział nam kilka interesujących rzeczy na temat retencji, benchmarków, a także jak zaprojektować retencję.
Peggy Anne Salz: Dołączyłam do ciebie, John, ponieważ jestem bardzo podekscytowana. Cieszymy się, że możemy rzucić światło na prawdziwą gwiazdę marketingu. Był także założycielem i przedsiębiorcą rezydentnym. W tym programie Brian opowiedział nam o swoich własnych badaniach nad retencją. Opowiedział nam, jak pozyskiwanie, zarabianie i przechowywanie są misternie powiązane. Trójkąt połączonych dźwigni. Poruszasz jednym, wpływasz na drugie. Dobra wiadomość, John: Im dłużej zatrzymasz klienta, tym więcej możesz na nim zarobić.
John Koetsier: Kto by pomyślał, kto by pomyślał? Myślałem, że zarobisz więcej pieniędzy, gdy stracisz klientów. Tylko żartuję. Nie mogę się doczekać. To będzie cudowne. Bez dalszych ceregieli, oto Brian Balfour. Cieszyć się.
Brian Balfour: Dzięki za zaproszenie. Doceniam wszystkie miłe słowa.
John Koetsier: To wielka przyjemność. Ostatnio mieliśmy kogoś z MasterClass.com, teraz mamy Reforge. To niesamowite. Najlepsi z najlepszych! To jest wspaniałe. Niedawno powiedziałeś, że retencja determinuje liderów kategorii. Czy możesz o tym trochę porozmawiać?
Brian Balfour: To była część badań, które przeprowadziliśmy w ramach kursu dotyczącego retencji dla Reforge, próbując ustalić, dlaczego intuicyjnie wiedzieliśmy, że jest to tak ważne. Jeśli faktycznie spojrzysz na jakąkolwiek kategorię wśród firm SaaS, B2C social, cokolwiek, zawsze zobaczysz, że firmy i produkty, które są liderami kategorii w swojej przestrzeni, są zawsze tymi, które mają najwyższą retencję.
Prawdziwe pytanie brzmi: dlaczego . Czy to tylko przypadkowy zbieg okoliczności? To nie jest przypadkowe. Kiedy faktycznie przeanalizujesz i zrozumiesz zaangażowanie w utrzymanie na podstawowym poziomie oraz to, co ono robi, odkryjesz coś, co nazywamy centrum motoru wzrostu. Jeśli myślisz o wzroście, to jest to system składający się z trzech części: pozyskiwania, retencji i monetyzacji. A te trzy nie działają w silosach; działają razem jako jeden system. Jeśli zmienisz jedną część systemu, druga część ma wpływ na inną część systemu, dlatego musisz zrozumieć wszystkie te relacje.
Tak się składa, że zatrzymanie jest rzeczą, która porusza wszystko inne. Tak więc utrzymanie ruchu przenosi akwizycję. Gdy zwiększasz retencję, zazwyczaj przepływa ona do różnych mechanizmów pozyskiwania. Jeśli Twoim głównym mechanizmem pozyskiwania jest wirusowość, to zwiększona retencja zwiększy liczbę wirusowych użytkowników, których zdobywasz na dwa różne sposoby. Będziesz mieć większy procent kohorty użytkowników, którzy zapraszają innych użytkowników, ale im dłużej pozostaną, będą mieli więcej punktów styku z zaproszeniami.
Możesz o tym pomyśleć w Dropbox, gdzie im dłużej korzystam z Dropbox, tym więcej osób prawdopodobnie zapraszam do Dropbox, ponieważ im więcej udostępniam plików i tego typu rzeczy. Działa to dla każdego rodzaju mechanizmu pozyskiwania, niezależnie od tego, czy jest to wirusowość, płatne pozyskiwanie, sprzedaż, treść, cokolwiek. Drugą rzeczą jest to, że zazwyczaj, zwiększając retencję, zwiększasz również część monetyzacyjną swojego ekosystemu. Im dłużej zatrzymam użytkownika, tym więcej na nim zarobię.
Ponadto im większy odsetek kohorty użytkowników zatrzymam, tym więcej pieniędzy uzyskam z tej kohorty. Im więcej pieniędzy, które zarobię z kohorty, wraca do przejęcia, ponieważ oznacza to przedłużenie mojego LTV. Mam więcej do wydania na CAC. Im więcej mam wydać na CAC, tym więcej mogę nabyć; im więcej zdobywam, tym więcej zachowuję. Możesz zobaczyć, jak to wszystko zaczyna działać razem; tak naprawdę zaczyna się od podstaw retencji. Jeśli tego nie masz, niekoniecznie masz połączone w jakiś sposób elementy systemu – które współpracują ze sobą w zdrowy sposób.
John Koetsier: Właściwie to trochę zabawne, po prostu pingować to przez pół chwili. Jestem prawie pewien, że istnieją gry mobilne, hiper-casualowe, a może nie tak super-casualowe, ale całkiem zwyczajne, w których grałem przez długi czas i których nie kupiłem, które robią co w ich mocy, aby mnie kopnąć na zewnątrz. [Śmiech] Czasami to prawie tak się wydaje. To przeciwieństwo retencji, ponieważ ten facet nie wydaje tutaj żadnych pieniędzy; Pozbyć się go.
Peggy Anne Salz: Prawdopodobnie krótkowzroczność, jak można sobie wyobrazić.
Brian Balfour: Tak, może się zdarzyć. To znaczy, spójrz, każdy zdrowy produkt lub zespół marketingowy dokładnie rozumie, na kogo jest kierowany, a nie tylko na kogo jest kierowany dzisiaj, ale do kogo próbujesz dotrzeć w następnej kolejności. Jest to koncepcja, o której dużo rozmawiamy w Reforge z jednym z naszych obecnych EIR, Bangaly Kaba – byłym szefem rozwoju na Instagramie i Instacart.
Musisz mieć bardzo jasną definicję tego, do kogo kierujesz teraz i do kogo chcesz w przyszłości; to są ludzie, nad którymi powinny pracować twoje zespoły. Więc w takim przypadku mogą po prostu z tobą nie rozmawiać i to jest w porządku. To jest zasadniczo w porządku.
Przeszliśmy przez to w tradycji HubSpot, historii HubSpot. Kiedy wchodzisz jako nowy pracownik, rozmawiają o kilku różnych kluczowych punktach w firmie. Jednym z kluczowych punktów w firmie było uzyskanie w ciągu kilku lat ekstremalnej jasności co do tego, do kogo celują, a kogo nie. W końcu przeszli przez dużą fazę, w której zwolnili zasadniczo grupę klientów i zignorowali ich. Może jesteś po stronie strzelania, kto wie.
John Koetsier: To możliwe.
Peggy Anne Salz: To fascynujące. Jestem zafascynowany; Nie mam pojęcia. Kiedy się nad tym zastanowić, ma to taki sens, że utrzymanie jest podstawą tego, co decyduje o liderze kategorii. Jest w anatomii wysokiej wydajności przy wysokiej retencji. Myślę, że to fascynująca myśl.
Chciałbym przywołać inną myśl, którą przedstawiałeś tam wiele razy, Brian, i po prostu chcesz ją zrozumieć. Jedną rzeczą jest powiedzieć, że ważne jest, aby patrzeć na to jako na część tej anatomii, jak powiedziałem, ale… wzorce, wzorce. Kto chce być przeciętny? Benchmarki są bezużyteczne! To może być coś, co założysz na koszulkę. Jakie jest to uzasadnienie? Jakie jest myślenie za tym? Zakłócasz, Brian. Co to znaczy?
Brian Balfour: Mam wiele frustracji związanych z testami porównawczymi. Myślę, że moglibyśmy prawdopodobnie zrobić odcinek podcastu przeciwko testom porównawczym, gdybyśmy naprawdę chcieli. Spróbuję się ograniczyć i opowiedzieć o najważniejszych wydarzeniach. Aby rozpocząć, musisz naprawdę zrozumieć pytanie, na które osoba lub zespół próbuje odpowiedzieć za pomocą testu porównawczego, i od tego zacząć. Z mojego doświadczenia wynika, że pytanie, na które próbują odpowiedzieć, to jakaś forma, czy wykonujemy złą, dobrą czy świetną robotę?
Problem polega na tym, że to pytanie, a odpowiedź na to pytanie zależy od pewnych podstawowych zasad myślenia o tym, kim jest Twój produkt, jaki jest Twój model rozwoju, kim są Twoi odbiorcy, jaki jest Twój model zarabiania, jaka jest Twoja kategoria. Wszystkie te różne rzeczy. Problem polega na tym, że sposób, w jaki benchmarki są zwykle zbierane i prezentowane, pozbywają się wszystkich tych niuansów. W rzeczywistości nie zbierają tych niuansów w ten sam sposób, ponieważ jest to naprawdę trudne. Kiedy naprawdę trudno jest uchwycić wszystkie te niuanse i sklasyfikować je w najlepszy możliwy sposób, kończy się to, gdy patrzysz na testy porównawcze — nie wiem, jaka jest tutaj właściwa analogia. To jak gigantyczna gra w telefon lub rozwodnione metryki bez tych wszystkich niuansów.
W rezultacie tak naprawdę nie odpowiada na twoje pytanie. Albo co gorsza, myślisz , że odpowiedziałeś na pytanie, ale tak naprawdę nie, więc to zła pozycja dla zespołu. Naprawdę zła pozycja dla zespołu, z którego mógłby działać.
Jest wiele innych problemów. Większość benchmarków opiera się na średnich. Nie usuwają – niektórzy z nich usuwają wartości odstające, ale cały sens bycia firmą wspieraną przez ryzyko polega na tym, żeby być odstającym, a ja tak, więc dlaczego usuwasz wartości odstające? Właśnie do tego powinieneś się porównywać. Wiążą się z tym wszystkie te frustracje, ale w ostatecznym rozrachunku dziewięć razy na dziesięć benchmarku nie pomaga w bardzo zdrowym zrozumieniu pytania.
Więc najlepszą rzeczą, jaką mogę zrobić w mojej rekomendacji, to zamiast polegać na tych liczbach, spróbuj znaleźć małą grupę innych profesjonalistów, z którymi łączysz wiele atrybutów lub sąsiedztwa. Może oboje jesteście firmami freemium SaaS i macie względnie taką samą cenę, ale kierujecie się do różnych odbiorców. Coś w tym stylu. Musisz mieć pewien procent nakładania się i możesz udostępniać liczby i to, co widzisz. Znajdź małą grupę ludzi, z którymi możesz to zrobić, a prawdopodobnie zbierzesz znacznie więcej istotnych informacji.
Oczywiście idealnym scenariuszem jest poznanie wszystkich liczb Twoich konkurentów i tego, kto radzi sobie najlepiej. I żeby wszystkie te liczby były mierzone dokładnie w ten sam sposób. Przepraszam, to kolejna rzecz, którą pominąłem i myślę, że porozmawiamy. Wszystkie te wskaźniki, wszystkie te liczby w każdej firmie, którą przyjrzałem się, są mierzone i definiowane na fundamentalnie różne sposoby. Nazwałem to samo, ale to, co dzieje się pod powierzchnią tego, w jaki sposób dochodzą do tych liczb, jest fundamentalnie różne. Wszystkie te elementy, czynnik jest po prostu – w Reforge pytania te otrzymujemy cały czas. To walka, w której czuję, że ciągle walczę. To, co naprawdę zachęcałbym ludzi do myślenia, to naprawdę podstawowe zasady tego, do czego zachęcamy, jeśli próbujesz odpowiedzieć na to pytanie: Czy moje liczby są złe, dobre czy wspaniałe?
Zwłaszcza jeśli chodzi o retencję, chciałbym po prostu przećwiczyć myślenie i powiedzieć, dobrze, kto jest twoim rynkiem docelowym? Co by było, gdybyś nabył dziś 100% swojego rynku docelowego i pomnożył to przez swoje długoterminowe wskaźniki retencji teraz, razy niezależnie od modelu zarabiania. Co by ci to dało pod względem rocznych przychodów? Wiele razy, gdy ludzie robią tę matematykę, nie składa się to na wielki biznes. Więc od razu wiesz, że masz złe liczby retencji, a potem możesz zacząć grać z tymi liczbami, aby naprawdę zrozumieć. Jest tutaj równanie określające, jaki procent rynku docelowego możesz realistycznie uchwycić w czasie i tego typu rzeczy. Więcej dna z tej perspektywy jest zazwyczaj znacznie lepszym podejściem niż tylko patrzenie na te liczby.
Ostatnia rzecz w tym, a potem się odetnę. Jest kilka wyjątków od tego; są ludzie, którzy zbierają całkiem dobre liczby i dostarczają trochę tego kontekstu. Istnieje ankieta SaaS przeprowadzona przez Davida Skoka z Matrix i Pacific Crest. W tej chwili dostaję e-maile na ten temat. Wiem, że zbierają tegoroczne dane, więc to interesujące. ProfitWell wykonuje całkiem przyzwoitą robotę w zakresie utrzymania przychodów, liczb metryk. Mają tak dużo danych, że są w stanie je dla Ciebie posegmentować i podać część tego kontekstu i niuansów.
Jest więc kilka wyjątków, ale w większości przypadków jestem dość sfrustrowany rozmowami na temat testów porównawczych. OK, skończyłem. Skończę, zatrzymam się.
Peggy Anne Salz: Chcę tylko zasygnalizować jedną rzecz. Myślę, że to niesamowite, John, mamy teraz torbę z gadżetami. Nie tylko wiemy, że testy porównawcze są bezużyteczne i dlaczego, ale mamy kilku dostawców danych, których możemy naprawdę przyjrzeć się, przeczytać i rozważyć w przyszłości. To jest plus; mógłbyś prawie zakończyć ten program właśnie tam.
Ale chciałem pomyśleć o jeszcze jednej rzeczy. Kiedy mówiłaś — to znaczy, byłabym po prostu ciekawa, bo tu siedziałam; słyszę to po raz pierwszy, Brian. Jestem prawie gotowy do hiperwentylacji, kiedy mówisz, że te liczby są bezużyteczne i jak na nie patrzymy, odstające i cała reszta. Jestem po prostu ciekawa, jaka jest reakcja ludzi. Czy uważasz, że ludzie patrzą na ciebie i mówią: „ Tak , śledzę Briana”? A może mówią: „O mój Boże. Muszę wrócić, bo teraz muszę iść w ciche, ciemne miejsce i przemyśleć cały mój model”? Bo to szok.
Brian Balfour: Zasadniczo dzieją się oba. W Reforge mamy naprawdę sporo ludzi, którzy przez to przeszli, a to zasadniczo otwiera ich oczy na to, jak naprawdę wygląda „świetnie”. Więc tak, jest to naprawdę trudny widok, gdy siedzisz głową w dół, pracując wszystko w jednym koszyku. Rozumiemy to.
Mamy ludzi, którzy mówią: „Świetnie, pozwólcie, że zacznę myśleć o tym z punktu widzenia podstawowych zasad i fundamentalnej perspektywy”, ale z kilku powodów trudno jest odejść od wzorców. Po pierwsze, niestety, menedżerowie wciąż tego domagają się.
John Koetsier: Tak .
Brian Balfour: To takie frustrujące. Wiele razy szukają zewnętrznej wiarygodności, aby powiedzieć im, jak wygląda „dobry” i „świetny”, w przeciwieństwie do pomagania w przejściu przez wiele podstawowych zasad. Poza tym profesjonaliści są po prostu niesamowici – ich czas jest niesamowicie ograniczony i wymagający, a myślenie o tym z podstawowej perspektywy jest bardziej czasochłonne. Jest trudniej.
Rozumiem tarcia w tym miejscu, ale są one tego warte, jeśli weźmiesz pod uwagę, że potencjalne koszty i wady wyciągania niewłaściwych wniosków z testów porównawczych mogą w rzeczywistości poprowadzić Cię w złym kierunku i nawet nie wiesz, że w to zmierzasz . Patrzysz na złoto głupców. Nawet nie wiesz, że idziesz w złym kierunku, dopóki wszystko nie uderzy w ceglaną ścianę. To jest minus.
Widzimy trochę tego wszystkiego, a ja nie – jeśli twoją wymówką jest „nie chcę wkładać ciężkiej pracy”, to jest to bardzo zła wymówka. Jeśli twoją wymówką jest: „Hej, i tak to zrobiłem, a moi menedżerowie wciąż tego domagają”, to po prostu trudno jest z tym walczyć. Chciałbym, abyśmy mogli nauczyć wszystkich, jak fundamentalnie myśleć, wpływać i zmieniać zdanie każdego. Pracujemy nad tym, ale myślę, że to trochę potrwa.
John Koetsier: To zabawne i poproszę was obu o pomoc, ponieważ myślę, że potrzebujemy nowego terminu. Ponieważ początkowo mówiłaś o tym i mówiłaś o niebezpieczeństwie myślenia, że wiesz , ja myślałem o znanych wiadomych; poznałeś niewiadome; masz również nieznane niewiadome, które są prawdopodobnie znaczącymi ryzykami biznesowymi.
Wtedy masz te rzeczy, o których myślisz , że wiesz, myślisz , że są znane, ale w rzeczywistości są nieznane. To mogą być najniebezpieczniejsze ze wszystkich.
Brian Balfour: Zdecydowanie najniebezpieczniejszy, w 100% najniebezpieczniejszy.
John Koetsier: Jeśli chodzi o pomiary, trochę się w to zagłębiłeś, ale co zaobserwowałeś, jeśli chodzi o różnice w pomiarach, czy to CAC, czy to LTV, czy to różne rzeczy. Czy mówisz głównie o różnych branżach, które mierzą inaczej? A może nawet w ramach tej samej branży masz bardzo różne sposoby mierzenia standardowych kategorii?
Brian Balfour: Och, zdecydowanie jest inny, nawet w tej samej kategorii. W pewnym momencie pojawił się ten wpis na blogu, od tego czasu walczyłem o jego znalezienie, naprawdę mam nadzieję, że go znajdę — był to niesamowity wpis na blogu napisany przez jakąś firmę PE kilka lat temu, przyglądający się wszystkim publicznym firmom SaaS na czas i ich równanie dla LTV i każda firma, w ich równaniu było coś innego, w 20 firmach. Byłem jak, och chłopcze.
Po stronie retencji, skoro jesteśmy przy tym temacie, po prostu przejdźmy przez gałąź tutaj. Ktoś powie: „Taka jest nasza retencja” i wyplunie jakąś liczbę procentową. A ja na to, czy to zatrzymanie użytkowników, czy to zatrzymanie w dolarach? To pierwsza gałąź drzewa.
Teraz możemy obniżyć retencję użytkowników, a ja pytam, czy mówisz o użytkowniku, zespole czy firmie? Ponieważ w pionie SaaS te trzy rzeczy są bardzo różne. A więc pytam, czy mówisz o retencji produktu, funkcji, przypadku użycia? Nagle nie wiem nawet, ile permutacji opisałem właśnie w tym miejscu, ale wszystko jest inne. Nie dochodzimy nawet do permutacji, kiedy już zdefiniujesz wszystkie te rzeczy, to jest wiele różnych permutacji częstotliwości czasu, czynności wskazującej na retencję, jak również wielu innych czynników. Musisz być bardzo konkretny w tym, co definiujesz.
Nie rozmawialiśmy też nawet o okresie. Kiedy ludzie mówią: „Mam 80% utrzymania użytkowników na produkcie i działanie, które wskazuje, że to XYZ”, to wciąż nie wystarczy. Czy to 80% w ciągu 6 miesięcy, 12 miesięcy, 18 miesięcy? Wiele z tych rzeczy musi być kontekstualizowanych w zasadzie z okresem czasu. Wszystkie są różne. Patrzysz na każdą firmę i do pewnego stopnia powinny być inne. Ponieważ po raz kolejny metryka retencji powinna zasadniczo wskazywać, że zbudowałeś nawyk z otaczającym go użytkownikiem, używając swojego produktu do rozwiązania problemu. To właśnie powinien wskazywać – Twój produkt, Twój problem, Twoje rozwiązanie, Twoi odbiorcy. Wszystkie te rzeczy są inne i można je kroić i kroić na milion różnych sposobów. W rezultacie numer retencji z jednej firmy nie jest równy numerowi retencji w innej firmie.
Peggy Anne Salz: To w dużej mierze wyjście. To jest bardzo to, co produkuję, ponieważ zrobiłem coś, co sprawia, że mój użytkownik wraca, utrzymuje go lojalnym, utrzymuje mojego użytkownika – nawet nie przejdziemy do tego, czy jest to funkcja czy produkt? Powiemy tylko, że są lojalni.
Dobra, Brian, żeby to utrzymać, jestem również ciekaw, jak zaprojektowałem to wyjście. Czy jest jakiś sposób, w jaki mogę to zrobić, jakaś najlepsza praktyka, którą mogę się podzielić, ponieważ jest to coś, na co mam kontrolę. Mam kilka dźwigni do pchania i ciągnięcia. To liczby, bardzo, bardzo, ale mam nad tym pewną kontrolę. Co to jest, co mogę zrobić? Co mogę zaprojektować?
Brian Balfour: To jest fundamentalne przesłanie, które mówimy w Reforge: Retencja jest zasadniczo wyjściem. Trzy podstawowe dane wejściowe do retencji to aktywacja, zaangażowanie i zmartwychwstanie, czasami nazywane reaktywacją. Mogę poprawić retencję użytkowania, co w większości przypadków prowadzi do poprawy retencji przychodów, koncentrując się na jednym z tych danych wejściowych. Te dane wejściowe dzielą się na kilka innych danych wejściowych specyficznych dla każdej z ich kategorii. Znajomość wszystkich tych danych wejściowych i dokładne określenie obszaru, na którym się koncentrujesz, jest niezwykle ważne.
Zazwyczaj z biegiem czasu, gdy firma się rozwija, zasadniczo potrzebujesz zespołów skoncentrowanych na każdym z tych obszarów, ponieważ Twoi odbiorcy stale się zmieniają. Dlatego też doświadczenia związane z produktem, które wytwarzają te dane wejściowe, zasadniczo muszą również stale się zmieniać.
To są trzy podstawowe dane wejściowe, ale jest też zupełnie inne dane wejściowe, które w Reforge nazywamy „warstwowaniem się w przypadkach użycia”. Retencja jest zasadniczo zakorzeniona w przypadku użycia Twojego produktu. Jaki problem rozwiązuje Twój produkt i dla kogo jest przeznaczony? Jakie są ich alternatywy? Dlaczego wybierają ciebie zamiast alternatywy? Jaka jest naturalna częstotliwość tego problemu? To właśnie sprawia, że jest to rdzeń przypadku użycia.
Możesz podzielić wszystkie te produkty na ich przypadki użycia, a te przypadki użycia określają, jak wygląda dobre przechowywanie. Zobaczysz, że większość produktów zaczyna się od ukierunkowania na jeden przypadek użycia, a Ty musisz aktywować aktywację i reaktywację dla tego pojedynczego przypadku użycia, a to zasadniczo określa pewien próg utrzymania wśród użytkowników. Ale to, co robią inteligentne firmy, to nakładanie kolejnych przypadków użycia w czasie, aby zasadniczo zwiększyć częstotliwość potencjalnego użycia ich produktu. W środowisku rynkowym zwykle wygląda to jak nakładanie warstw na kategorie.
Jeśli myślisz o Pinezka, kiedy wchodzą na rynek, mogą zacząć od, nie wiem, dekarzy lub — przepraszam, Pinezka to lokalny rynek usług tutaj w USA, dla Twoich międzynarodowych użytkowników. Właściwie nie wiem, czy są międzynarodowe, czy nie. Może zacznę od dekarza. Cóż, potrzebuję dekarza tylko raz na, miejmy nadzieję, kilka lat lub coś w tym stylu. W rezultacie, jeśli mam tylko dekarzy jako kategorię, będę używał pinezki tylko raz na kilka lat. Ale firma taka jak Thumbtack, nakłada kilka innych przypadków użycia, a konkretnie sposób, w jaki sekwencjonują te przypadki użycia do częstszych przypadków użycia. Powiedzmy, że sprzątanie domu, które jest czymś, czego mogę potrzebować co miesiąc lub co drugi miesiąc, albo koszenie trawnika lub coś w okresie letnim, czego również potrzebuję. Nagle wszystkie te przypadki użycia zasadniczo sumują się do znacznie częstszego korzystania z Pinezki.
Widziałeś to również znakomicie w kilku innych miejscach. Jedną z nich jest aplikacja do medytacji Calm, prowadzona przez niesamowitą przywódczynię, która nazywa się Dun Wang. Ich zespół spisał się niesamowicie dobrze. Nie tylko osiągnęli ulepszenia związane z aktywacją i reaktywacją dla ich podstawowego przypadku użycia medytacji, ale byli jedną z pierwszych osób, które zastosowały przypadek pomocy w zasypianiu.
Teraz o tym myślisz, prawda? Te dwa przypadki użycia są zasadniczo różne. Podczas medytacji zazwyczaj jako użytkownik buduję nawyk. To bardzo trudne zadanie dla produktu. Śpij, mam już zakorzeniony nawyk. Śpię każdej nocy. Muszę spać, prawda? Mało tego, dla tych, którzy mają problemy ze snem jak ja, problem jest prawdziwy. Ból jest bardzo realny. Więc nawarstwiają się na przypadek użycia, w którym nie budują nawyku, wykorzystują naturalny nawyk, a nawyk ten jest dość częsty, codziennie. Łączenie tych dwóch razem, tych sąsiedztwa razem, prowadzi do zwiększenia retencji jako całości. Więc …
John Koetsier: To geniusz! To absolutny geniusz.
Peggy Anne Salz: Tak.
John Koetsier: Mam muzę, a ta muza ma ci pomagać w medytacji i tego typu sprawach. Szczerze mówiąc, mógłbym wyciągnąć go z pudełka co trzy miesiące lub coś takiego, ponieważ medytacja nie dzwoni, prawda? Nic nie dzwoni i nie mówi: „Hej, medytuj teraz”. Przez większość czasu nie ma płonącej platformy, na której mógłbym się tam dostać. Ale jeśli chodzi o sen, muszę to robić każdej nocy, tak jak powiedziałeś, i jest powód, dla którego chcę „spać pomyślnie” lub dobrze spać. To fajny konstruktor nawyków.
Brian Balfour: Tak, dokładnie. Oto niektóre z niuansów dotyczących retencji. Właśnie rozmawialiśmy o kilku z nich, które są w pobliżu, czy wykorzystujesz istniejący nawyk, czy budujesz dalej – próbujesz zbudować nowy? Jest kilka innych aspektów tego. Gdybyśmy chcieli to przedstawić jako przykład, nagroda, którą otrzymuję za medytację, nie jest tak instynktowna, jak nagroda za wspaniały sen w nocy. Jeśli źle się sypiam, nienawidzę tego mówić, ale nie jestem miłą osobą. Ja po prostu – jestem nieszczęśliwą osobą. Więc nagroda jest po prostu tak silna i tak instynktowna. W porównaniu z medytacją, to tak: wiem, że potem czuję się dobrze; Wiem, że dobre samopoczucie będzie się sumować po wielu medytacjach przez bardzo długi okres czasu. Racjonalnie to wiem, ale nadal jest mi tak trudno się zakorzenić.
Wiążąc to z metrykami, dlatego metryki zawsze zaczynają się od zrozumienia tych aspektów przypadku użycia w strategii. Metryki bez zrozumienia tych dwóch rzeczy są bezużyteczne, a co gorsza, jak mówiłeś, mogą wskazywać ci złe kierunki.
John Koetsier: I to jest interesujące. Ponieważ o tym rozmawialiśmy z Peggy wcześniej. Czy potrafisz zaprojektować retencję, czy jest to część podstawowego zastosowania produktu? Powiedziałeś w pewien sposób, że to jest jedno i drugie, jeśli rozumiem. Oczywiście do Calm dodano dodatkową funkcję, która jest inżynierią, ale stała się podstawową częścią produktu. I oni też są spokrewnieni, prawda?
Brian Balfour: Tak, zdecydowanie są spokrewnieni. To zdecydowanie jedno i drugie. Są sposoby na zaprojektowanie tego; są aspekty, które możesz zaprojektować i są aspekty, które pojawiają się naturalnie w przypadku użycia Twojego produktu. Mówimy to w całym Reforge, nawet jeśli spojrzysz na swój model wzrostu w całości.
Każdy model wzrostu ma pewne naturalne mocne i naturalne słabości. Innymi słowy, są rzeczy, które bardzo łatwo przychodzą do produktu i są rzeczy, nad którymi zespół pracuje w kółko. Pomyślmy o kilku przykładach, aby to zaakcentować. Po prostu bierzesz produkt społecznościowy, taki jak Facebook. Akwizycja — super łatwa, prawda? Mogę bardzo, bardzo łatwo kogoś przeciągnąć przez ścianę akwizycji. To nic nie kosztuje, przez większość czasu pochodzę z polecenia od znajomego, co jest bardzo intencją.
Ale fakt, że jest tak bezproblemowy, jest niesamowicie trudno utrzymać kogoś na takim produkcie. Teraz Facebook wykonał mistrzowską robotę, ale pomyśl tylko, ile innych rodzajów bezpłatnych produktów społecznościowych prawdopodobnie próbowałeś w swoim życiu. Na każdego Facebooka prawdopodobnie masz 20 lub więcej innych, na których nie utrzymałeś nawyku. Patrząc na to w tym kontekście, widać, jak trudno jest takiemu produktowi.
To tam Facebook z pewnością z biegiem czasu poświęcił większość swojej pracy wokół aktywacji i zaangażowania i do pewnego stopnia — ze szkodą, o której nie będziemy rozmawiać, nie wejdziemy w to, to cała królicza nora na w tej chwili — inne produkty.
Istnieje cała kategoria produktów zwana produktami „ustaw i zapomnij”, w których jeśli myślisz o czymś w rodzaju — ach, niech pomyślę — wiele narzędzi programistycznych pasuje do tej kategorii, produkty API i takie tam. Jeśli myślimy o Twilio lub czymś w tym rodzaju, muszę zrobić całą tę konfigurację. Stripe też jest świetnym przykładem. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
W rezultacie doprowadziło nas to na początku tych nowych produktów… Poprowadziłem go w określonym kierunku produktu, w określonym kierunku odbiorców, który ostatecznie ostatecznie poprawiliśmy kurs, ponieważ zdaliśmy sobie sprawę, że są w naszych głowach luki dotyczące tego, co Strategia firmy była i była tam kilka bardzo niuansów i wszystkie niuanse, które znałem w mojej głowie wokół tego, co trzeba zrobić, aby dostać się do tego modelu. Było dużo frustracji, dużo myślenia na tej ścieżce: „Mam rację. Dlaczego ci ludzie tego nie rozumieją?
Z perspektywy czasu wydaje mi się, że miałem tam więcej problemów niż oni. Zdarzają się wszystkie tego typu sytuacje i wiele razy pojawia się jakaś niewypowiedziana prawda lub jakieś rozbieżności wokół metryki, fragmentu strategii firmy, ważnego kontekstu, grupy docelowej lub czegokolwiek, co prowadzi do te delty. Jeśli ogólnie przyjmujesz założenie, że pracujesz z naprawdę inteligentnymi ludźmi, prawdopodobną odpowiedzią na tego typu frustracje nie jest to, że masz rację, a oni się mylą; po prostu komuś brakuje jakiejś informacji. To było moje doświadczenie, ale napiszemy ten prosty framework. Ale to zdecydowanie to.
John Koetsier: To będzie bardzo interesujące do przeczytania. Wiem, że gdybym miał napisać podobny post na blogu, wiem, że wcześniej podjąłem dwie lub trzy decyzje, które zaoszczędziłyby dosłownie setki tysięcy dolarów, gdybym mógł wrócić z wiedzą, którą mam w tej chwili i ją zmienić . Dobiegamy końca, ale ostatnio pisałeś o COVID-19 i oczywiście był to ogromny wstrząs w wielu kategoriach biznesowych. A niektóre kategorie odnotowały masowy napływ nowych klientów.
Mówiłeś o nowych nawykach w wyniku przestojów i różnych rzeczy, które dzieją się z powodu COVID i koronawirusa. Mówiłeś o marginalnej publiczności, identyfikowaniu i utrzymywaniu marginalnej publiczności. Czy możesz o tym trochę porozmawiać? Co to jest?
Brian Balfour: To zasługa Bangaly'ego Kaby, byłego szefa ds. rozwoju Instagrama i wiceprezesa ds. rozwoju w Instacart. rozmawiałem z nim; jest teraz EIR w Reforge, prowadzi kilka naszych programów. Dużo o tym rozmawialiśmy. Zasadniczo pojęcie marginalnej publiczności lub to, co zmieniliśmy na „użytkownika sąsiedniego”, jest zasadniczo tym użytkownikiem, który znajduje się na obrzeżach obecnych użytkowników, kolejnym użytkownikiem, którego chcesz pozyskać.
Wokół tego jest kilka sztuczek. Persony zwykle skupiają się na tym, kim są Twoi obecni odbiorcy. Zespoły produktowe mają tendencję do wpadania w pułapkę budowania dla siebie lub zaawansowanych użytkowników, ale jeśli naprawdę chcesz się rozwijać, tak naprawdę musisz określić, kto jest następnym użytkownikiem. Kim jest ta osoba na krawędzi , która zamierza odwiedzić i zarejestrować się lub próbuje korzystać z produktu, ale z jakiegoś powodu nie udaje jej się? Jak zacząć je odblokowywać? Dlaczego walczą i jak możesz pomóc im zacząć się zmagać?
Marginalny użytkownik jest ważny w kontekście COVID, szczególnie dla tych, których nazwałbym „przeżywaniem wiatrów z tyłu”. Z jakiegoś powodu czerpią korzyści, czerpią korzyści z nowej zmiany zachowania. Powodem, dla którego jest to ważne, jest to, że większość ludzi, którzy doświadczają wiatrów w plecy, dopiero zaczyna, widząc ogromny wzrost.
Jest jednak to prawdziwe pytanie. Ponieważ miejmy nadzieję, że w pewnym momencie rozwiążemy COVID i niektóre zachowania powrócą do „normalnych” lub wejdą w „nową normalność”, jakkolwiek chcesz to nazwać, wierzymy, że ludzie, którzy starają się zatrzymać wszystkich , nie radzą sobie tak dobrze jak inni .
Powodem jest to, że ci, którzy doświadczają tylnych wiatrów, prawdopodobnie widzieli masowy napływ klientów i użytkowników, dla których produkt nie był początkowo stworzony. Nie kierowali się na ten przypadek użycia. Istnieje mnóstwo przykładów, zwłaszcza Zoom jest najpopularniejszym, o którym warto wspomnieć.
John Koetsier: Dziecko z plakatu.
Brian Balfour: Tak, dziecko z plakatu, hej, masz wszystkich tych profesorów z college'u, którzy są teraz zmuszeni do używania Zoomu, ale naprawdę go nienawidzą, a moment, w którym prawdopodobnie mogą bezpiecznie wrócić do klasy, jest Dlatego próba skupienia się na zatrzymaniu tych ludzi jest prawdopodobnie tylko zmarnowanym wysiłkiem. Próba skoncentrowania swojej siły ognia na zatrzymaniu ludzi, dla których stworzyłeś już podstawowy przypadek użycia, a ich nawyk właśnie został przyspieszony, jest w porządku, ale największy wysiłek związany z ROI dotyczy tego sąsiadującego użytkownika, tych sąsiadujących przypadków użycia, w których są o jeden stopień z podstawowego przypadku użycia i zaczynają używać produktu w czasach COVID, ponieważ COVID w zasadzie dał im nacisk na tarcie, którego doświadczają przy przyjmowaniu produktu.
Chcesz wziąć tych użytkowników i spróbować wbić się w ich nawyk i naprawdę znaleźć… W przypadku Zoomu, który podajemy, jest prawdopodobnie kilka firm, które wcześniej nie były zdalne, a teraz są zmuszone do pracy zdalnej i prawdopodobnie zamierzam pozostać w pełni zdalnym lub hybrydowym, dlatego później. Są to firmy, które prawdopodobnie byłyby niesamowitym zestawem, aby upewnić się, że zablokowałeś ich zachowanie, bez względu na to, co dalej. Ale ten profesor z college'u, który po prostu chce wrócić do sali wykładowej lub coś w tym rodzaju – prawdopodobnie nie jest to najwyższy użytek z twoich wysiłków. Domyślam się, że chodzi o retencję, wiele z tych firm, które doświadczają wiatrów w ogon, zobaczymy w pewnym momencie spadek retencji.
Ciekawie będzie zobaczyć, jak zareagują na to rynki, ponieważ po prostu niemożliwe jest, aby te firmy zachowały 100% nowych zastosowań, które się pojawiły, ponieważ wchodzą i używają produktu do rzeczy, których po prostu nigdy nie miały przeznaczone do budowy. Budowanie dla tego nowego przypadku użycia to może dwa, trzy, cztery przeskoki od miejsca, w którym się teraz znajdujesz. To po prostu nie ma sensu. Musisz stopniowo budować, a nie po prostu próbować wskoczyć na nową wyspę.
Peggy Anne Salz: To fascynujące, pozycja retencji w tej dyskusji. To tak, jakbyś myślał o kolejnym użytkowniku i musiał budować retencję. Musisz budować pętle. Musisz zdecydować, czy zamierzasz wskoczyć na istniejące nawyki, stworzyć nowe nawyki. Często przeprowadzam wywiady z marketerami aplikacji, którzy dopiero zaczynają się nad tym zastanawiać i jest to interesujące, ponieważ tam jest: „Och, przejmowanie jest tutaj, retencja jest tam” i jest to bardzo chaotyczne.
Jest tam rozłąka, która jest fascynująca sama w sobie, co prawdopodobnie jest dla ciebie koszmarem. W krótkim opisie tego, gdzie powinna znajdować się retencja w organizacji, ponieważ dopiero zaczynam dostrzegać wielofunkcyjne zespoły – robi się naprawdę ekscytująco; to jak szalka Petriego, kiedy zostawiasz ich samych i patrzysz, co się stanie. Ale w schemacie organizacyjnym musi być miejsce na przechowywanie. Co to jest? Co to powinno być? Gdzie pasuje?
Brian Balfour: Prawie w każdej organizacji, w której będzie się znajdowała, będzie to wynikało z produktu i powinno być utworzone z wielofunkcyjnego zespołu: PM, inżynier, projektant; w zależności od modelu rozwoju możesz mieć w tym zespole marketerów. Możesz mieć w tym zespole nawet ludzi sukcesu klienta, ale zasadniczo musi to wynikać z produktu.
Zasadniczo wierzę, że jest bardzo niewiele znaczących problemów, które można rozwiązać bez wsparcia produktowego i inżynieryjnego. W rzeczywistości, jeśli wejdziesz w tryb, w którym nie ma tego wsparcia, zwykle zaczynasz rzucać w niego ciałami. A kiedy po prostu zaczynasz rzucać w niego ciałami, nie robisz tego – nie budujesz żadnej dźwigni w swoim biznesie. Dźwignia finansowa pochodzi z tworzenia oprogramowania przypominającego technologię, zakorzenienia go w produkcie.
Te zespoły zasadniczo muszą ze sobą współpracować. Przynajmniej w HubSpot na początku, kiedy koncentrowaliśmy się na naszym nowym modelu, nasz zespół ds. monetyzacji był PM w języku angielskim, projektantem i sprzedawcą – nazywał się Mike Pici; w rzeczywistości kieruje teraz zespołem ds. wzrostu w HubSpot, zespołem ds. rozwoju produktu. To było naprawdę ważne, aby mieć tego sprzedawcę w zespole, ponieważ byli w okopach, zastanawiając się nad nową ofertą sprzedaży, nowym modelem. Testował rzeczy bardzo szybko, a potem wzięliśmy wiele z tych rzeczy i zaczęliśmy je produkować, budować wokół nich technologię, aby uzyskać wydajność i dźwignię.
Kiedy grupujesz zespoły na różne sposoby, w zasadzie – kończysz w ten sposób, w którym nie tylko nie rozwiązujesz skutecznie problemu, ale nie budujesz z czasem wpływu. Nie oznacza to marketingu, sukcesu klienta ani innych rzeczy — myślę, że odwrócony egocentryczny pogląd na to jest taki, że te funkcje nie mają znaczenia, a to też jest w 100% nieprawdziwe. Ale jeśli w zasadzie umieścisz je w silosie i zwiążesz im ręce za plecami, jaki to ma sens? Jest to niezwykle nieefektywne i gwarantuję, że z czasem stracisz najlepszych ludzi na tych stanowiskach, ponieważ nie chcą pracować w takim środowisku. Nie chciałbym też pracować w takim środowisku.
John Koetsier: Tak, dokładnie. Cóż, Brian, to była cudowna, prawie godzina, kiedy z tobą rozmawialiśmy. Bardzo wnikliwy. Bardzo ci dziękuję za udział w programie.
Brian Balfour: Dziękuję, że mnie masz. To była świetna dyskusja. Jeśli ludzie chcą się ze mną skontaktować, zapraszam na mój osobisty blog brianbalfour.com. Reforge.com, jeśli chcesz dołączyć do nas w którymkolwiek z programów. Od czasu do czasu ćwierkam @bbalfour. Więcej zamieszczam na LinkedIn. Więc śmiało połącz się ze mną.
John Koetsier: Wspaniale. Cóż, bardzo ci dziękuję.
Peggy Anne Salz: To było niesamowite, mogę powiedzieć, naprawdę, muszę — to było niesamowite. Brian, to było z tobą jak emocjonalna kolejka górska, jak intelektualna kolejka górska z tobą. Zacząłem jak, och, z góry przyjęte wyobrażenia, wyrzuć je, wiesz? Och, myślisz, że coś wiesz? Nie, John powiedział mi, że nic nie wiem, wiesz? Spędziłem z wami naprawdę ekscytujący dzień i wieczór. Myślę, że jest to najbardziej pamiętny z całej serii. Brian, nie mogę ci wystarczająco podziękować za to, że jesteś tak niesamowicie szczery i szczery w tej sprawie.
Brian Balfour: Świetnie.
Peggy Anne Salz: Tak, musiałam to powiedzieć, John.
Brian Balfour: Tak, weźmiemy to.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: Musiałam to zrobić, musiałam to zrobić.
Brian Balfour: Tak, doceniam to. Tak jak powiedziałem, dzięki za przyjęcie mnie. A jeśli jesteś tam i masz pytanie, skontaktuj się z nami.
John Koetsier: Wspaniale. Cóż, jeszcze raz dziękuję, Brian. A dla wszystkich innych spróbuję zamknąć ponownie. Dziękujemy za dołączenie do nas na Retention Masterclass. Złożenie tego w całość było prawdziwą przyjemnością. Bez względu na platformę, na której jesteś, hej, polub, subskrybuj, udostępniaj, komentuj, wszystko powyższe. A jeśli podoba Ci się ten podcast, oceń go i zrecenzuj; to byłaby ogromna pomoc.
Peggy Anne Salz: I oczywiście do następnego razu trzymaj się dobrze, bądź bezpieczny. Tu Peggy Anne Salz podpisuje kontrakt z Retention Masterclass.
John Koetsier: A ja jestem John Koetsier. Miłego dnia.