Reforge 的 Brian Balfour 谈为什么保留很重要——而基准不重要
已发表: 2022-05-06在数字营销方面，用户获取和用户保留是孤立的，这太常见了——内部对两者如何影响对方以及它们如何融入公司的整体货币化战略知之甚少。 营销团队使用过于简化的基准来衡量绩效同样常见，从不考虑定义其业务的独特因素。
这需要改变。
在 CleverTap Engage 的这一集中——我们的播客和视频采访系列聚焦正在实现有意义和令人难忘的客户参与的营销领导者——共同主持人 Peggy Anne Salz 和 John Koetsier 与领导变革运动的人交谈： Brian Balfour 。 他是面向技术领导者的职业发展会员计划Reforge的创始人兼首席执行官。 作为增长和用户获取方面的专家，Balfour 曾担任 HubSpot 的增长副总裁。 他创办了几家由 VC 支持的公司，并将用户群扩大到数百万日活跃用户。 如今，他希望公司以新的眼光看待留存率。
高保留率对应于市场领先地位
在为 Reforge 开发保留参与课程时，Balfour 告诉我们，他和团队直觉地知道用户保留在市场领导力中起着关键作用。 “如果您查看 SaaS 公司、B2C 社交等任何类别中的任何类别，您会发现在其领域处于领先地位的公司和产品始终是保留率最高的公司和产品。”
Reforge 团队研究了业务增长和用户保留之间的确切相关性。 首先将增长视为一个系统。 Balfour 解释说，增长包含三个部分：获取、保留和货币化。 “这三个不是孤立地工作； 它们作为一个系统协同工作。 如果你改变一个部分，[它会影响系统的其余部分]。 你需要了解所有这些关系。”
留存率如何促进获取和货币化
Balfour 说，在深入了解其基础层面的留存参与度时，Reforge 发现留存是“增长引擎的中心”——推动其他一切的东西。 “留存推动收购。 当您提高保留率时，它通常会流向您的各种获取机制。 如果您的主要获取机制是病毒式传播，那么增加的留存率将增加您的病毒式用户。 您将拥有更大比例的用户群邀请其他用户。”
他以 Dropbox 为例：“我使用 Dropbox 的时间越长，我可能会邀请更多的人加入 Dropbox”，因为需要共享文件，这反过来又扩大了 Dropbox 的用户群。 这些用户保留的时间越长，他们遇到的邀请接触点就越多。
最重要的是，当您提高留存率时，您也会提高盈利能力。 “我留住用户的时间越长，我从他们身上赚到的钱就越多，”Balfour 指出。 回到 Dropbox 的例子：随着用户添加更多文件，他们会增加存储需求，这意味着他们更有可能花钱来满足这些需求。
共享知识胜过企业基准
Balfour不喜欢的一件事是什么？ 企业基准。 他告诉我们，大多数基准测试都涉及公司问自己：“我们做得不好、做得好还是做得好？” 问题在于，问题和答案都受到公司增长模式、货币化战略、受众和其他因素的细微差别的影响，而基准测试中很少考虑这些因素。 没有这些细微差别，Balfour 解释说，“这就像电话或淡化指标的巨大游戏。 结果，它最终并没有真正回答您的问题。 或者更糟糕的是，你认为你已经回答了这个问题，但实际上你没有。”
他建议不要依赖基准，而是寻找“一小群与你有很多共同特点或邻接关系的其他专业人士。 也许你们都是免费增值的 SaaS 公司，而且你们的价格相对较高，但你们针对的是不同的受众。 你必须有一定比例的重叠，你可以分享数字和你所看到的。 找到[那个]，你可能会收集更多相关信息。”
要了解更多关于 Brian Balfour 关于留存如何帮助您的公司推动收购和货币化以及最终实现增长的见解，请在此处收听整集。 完整的成绩单如下。
完整成绩单
John Koetsier：保留是新收购吗？基准是假的吗？ 欢迎来到 CleverTap Engage； 我的名字是约翰 Koetsier。
佩吉安妮萨尔茨：我的名字是佩吉安妮萨尔茨。 约翰，我们谈论的是留存率，这使得收购成为营销人员的主要关注点，他们一方面想要增加 LTV，但他们也必须知道目标是什么。
这就是为什么我们要从我们的 Retention Masterclass 播客中推出一些有史以来最好的剧集。
John Koetsier：一些最好的，Peggy。 我们与移动营销领域的一些最聪明的人进行了交谈。 这个人不一样。 他是 Reforge 的创始人兼首席执行官。 你听说过。 这也许是地球上顶级移动营销人员变得更聪明的地方。
他还是 HubSpot 的增长副总裁。 听说过 HubSpot 吗？ 绝对地。 我的意思是，有多少营销人员与 HubSpot 合作？ 他的名字是布赖恩·巴尔福。 他告诉我们一些有争议的事情。 他告诉我们一些关于留存、基准以及如何设计留存的有趣事情。
Peggy Anne Salz：约翰，我加入了你，因为我很兴奋。 我们很高兴能看到真正的营销全明星。 他也是一名创始人和常驻企业家。 在这个节目中，Brian 向我们讲述了他自己对留存率的研究。 他告诉我们获取、货币化和保留是如何错综复杂地联系在一起的。 相互连接的杠杆三角形。 你移动一个，你影响另一个。 好消息，约翰：你留住客户的时间越长，你能从他们身上赚到的钱就越多。
John Koetsier：谁会想到，谁会想到？ 我以为当你失去客户时你会赚更多的钱。 只是开玩笑。 我等不及了。 这将是美妙的。 事不宜迟，Brian Balfour 来了。 享受。
Brian Balfour：谢谢你邀请我。 我感谢所有的客气话。
John Koetsier：很高兴。 上次我们有来自 MasterClass.com 的人，现在我们有了 Reforge。 太奇妙了。 最好的最好的！ 太棒了。 您最近说过，留存率决定了类别领导者。 你能谈谈这个吗？
Brian Balfour：这是我们作为 Reforge 保留参与课程的一部分所做的研究的一部分，试图确定为什么我们凭直觉知道它如此重要。 如果您实际查看 SaaS 公司、B2C 社交等任何类别中的任何类别，您总会发现在其领域处于领先地位的公司和产品始终是保留率最高的公司和产品。
真正的问题是为什么。 这只是一个偶然的巧合吗？ 这不是随机的。 当您真正深入了解并了解其基础级别的保留参与度及其作用时，您会发现我们称之为增长引擎的中心。 如果你考虑增长，它是一个由三部分组成的系统：获取、保留和货币化。 而这三个不能在孤岛中工作。 它们作为一个系统一起工作。 如果您更改系统的一个部分，则另一部分会对系统的另一部分产生影响，因此您需要了解所有这些关系。
碰巧的是，保留是推动其他一切的东西。 因此，保留会推动收购。 当您提高保留率时，它通常会流向您的各种获取机制。 如果您的主要获取机制是病毒式传播，那么提高留存率将增加您以两种不同方式获得的病毒式用户。 您将有更大比例的用户邀请其他用户，但他们保留的时间越长，他们也会有更多的邀请接触点。
您可以在 Dropbox 中考虑这一点，我使用 Dropbox 的时间越长，我可能邀请到 Dropbox 的人越多，因为我共享的文件和所有类似的东西越多。 这适用于任何类型的获取机制，无论是病毒式传播、付费获取、销售、内容等等。 第二件事是，您通常会在增加留存率的同时增加生态系统的货币化部分。 我留住用户的时间越长，我从他们身上赚到的钱就越多。
此外，我保留的用户群组中的百分比越大，我从该群组中获得的钱就越多。 我从一个群体中赚到的钱越多，就会流回收购，因为这意味着我正在扩展我的 LTV。 我有更多的钱花在 CAC 上。 我花在CAC上的钱越多，我能得到的就越多； 我获得的越多，我保留的就越多。 你可以看到这一切是如何开始协同工作的； 它确实从保留的基础开始。 如果你没有那个东西，你的系统的各个部分就不一定以某种方式连接起来——它们以一种健康的方式协同工作。
John Koetsier：实际上，这很有趣，只是在半分钟内插话。 我很确定有一些手机游戏，超休闲游戏，或者可能不是那么超休闲，但很休闲，我已经玩了很长时间并且没有购买，它们正在尽力踢我出去。 [笑]有时感觉差不多。 这与保留相反，因为这个人在这里不花钱； 干掉他。
Peggy Anne Salz：不过，你可以想象，这可能是短视的。
Brian Balfour：是的，它可能会发生。 我的意思是，看，任何健康的产品或营销团队都清楚地了解他们的目标人群，而不仅仅是他们今天的目标人群，还有你接下来要瞄准的目标人群。 这是我们在 Reforge 中与我们目前的 EIR 之一 Bangaly Kaba 经常讨论的一个概念——他是 Instagram 和 Instacart 的前增长主管。
你必须对你现在的目标对象和下一个目标对象有一个非常清晰的定义； 这些是您的团队应该为之努力的人。 所以在这种情况下，他们可能只是不和你说话，这没关系。 这是一件基本没问题的事情。
我们在 HubSpot 的传说中经历了这一点，HubSpot 的历史。 当你作为新员工进来时，他们会谈论公司的几个不同的关键点。 该公司的关键点之一是在几年内变得非常清楚他们的目标是谁以及他们没有针对谁。 他们最终经历了一个很大的阶段，他们基本上解雇了一群客户并忽略了他们。 也许你在射击方面，谁知道呢。
John Koetsier：这是可能的。
佩吉安妮萨尔茨：这很迷人。 我很着迷; 我不知道。 当您考虑它时，保留率是决定类别领导者的核心是有道理的。 它在高保留的高性能解剖。 我认为这是一个迷人的想法。
我想引入另一个你已经多次提出的想法，Brian，我只是想理解它。 正如我所说，将其视为解剖结构的一部分很重要，但是……基准，基准。 谁想成为平均水平？ 基准是没用的！ 那可能是你穿在 T 恤上的东西。 这背后的原因是什么？ 这背后的想法是什么？ 你在扰乱，布赖恩。 这是什么意思？
Brian Balfour：我对基准有很多挫败感。 我想如果我们真的想的话，我们可能只做一个反基准播客集。 我会尽量约束自己，谈谈亮点。 首先，您必须真正了解个人或团队试图用基准来回答的问题，然后从那里开始。 根据我的大部分经验，他们试图回答的问题是某种形式的，我们做得不好、做得好还是做得好？
问题是那个问题，而这个问题的答案取决于对你的产品是谁、你的增长模式是什么、你的受众是什么、你的货币化模式是什么、你的类别是什么的一些第一原则的思考。 所有这些不同的东西。 问题在于，通常收集和呈现基准的方式摆脱了所有这些细微差别。 他们实际上并没有以同样的方式收集这些细微差别，因为这真的很难。 当真的很难捕捉所有这些细微差别并以尽可能最好的方式对其进行分类时，你最终会得到的是当你查看基准时——我不知道这里的正确类比是什么。 这就像电话或淡化指标的巨大游戏，没有所有这些细微差别。
结果，它实际上最终并没有真正回答您的问题。 或者更糟糕的是，你认为你已经回答了这个问题，但实际上你没有，所以这对团队来说是一个糟糕的位置。 对于一个团队来说，这是一个非常糟糕的位置。
还有各种各样的问题。 大多数基准测试都是基于平均值。 他们不清理——其中一些清理异常值，但作为一家风险投资支持的公司的全部意义在于成为异常值，我想，那你为什么要清理异常值？ 这就是您实际上应该进行基准测试的内容。 它有所有这些挫败感，但归根结底，十分之九的基准实际上并不能帮助您以非常健康的方式理解问题。
因此，在我的建议中，最好的做法是，不要依赖这些数字，而是尝试找到一小群与您有很多共同属性或邻接关系的其他专业人士。 也许你们都是免费增值的 SaaS 公司，并且以相同的方式相对定价，但你们针对不同的受众。 类似的东西。 你必须有一定比例的重叠，你可以分享数字和你所看到的。 找一小群人，你可以和你一起做，你可能会收集更多相关的信息。
显然，最理想的情况是了解竞争对手的所有数量以及谁做得最好。 并以完全相同的方式测量所有这些数字。 对不起，那是我跳过的另一件事，我想我们会谈谈的。 所有这些指标，所有这些我看过的每家公司的数字，都倾向于以完全不同的方式来衡量和定义。 我已经命名了相同的东西，但是在他们如何获得这些数字的表面之下发生的事情是根本不同的。 所有这些组件，因素只是——在 Reforge 中，我们一直都会遇到这些问题。 这是一场我觉得我一直在战斗的战斗。 我真正鼓励人们思考的是我们鼓励的真正首要原则是，如果你试图回答这个问题：我的数字是坏、好还是好？
尤其是在留存率方面，我想做的是，做一个思考练习，然后说，好吧，你的目标市场是谁？ 如果您今天获得了 100% 的目标市场，然后将其乘以您现在的长期保留率，再乘以您的盈利模式，会怎样。 就年收入业务而言，这会给您带来什么？ 很多时候，当人们做这样的数学运算时，它加起来算不上是一项巨大的业务。 所以当场，你知道你有糟糕的保留数字，然后你可以开始使用这些数字来真正理解。 这里有一个等式，即随着时间的推移，您可以实际捕获目标市场的多少百分比以及所有类似的东西。 从这个角度来看，更多的自底向上通常是一种比仅仅查看这些数字更好的方法。
最后一件事，然后我会切断自己。 有一些例外； 有些人收集了一些相当不错的数字并提供了一些背景信息。 Matrix 和 Pacific Crest 的 David Skok 进行了一项 SaaS 调查。 我现在正在收到有关它的电子邮件。 我知道他们正在收集今年的数据，所以这很有趣。 ProfitWell 在收入保留、指标数字方面做得相当不错。 他们拥有如此多的数据，以至于他们能够为您细分并为您提供一些上下文和细微差别。
所以有一些例外，但在大多数情况下，我对围绕基准的对话感到非常沮丧。 好的，我完成了。 我完了，我会停下来。
Peggy Anne Salz：我只想谈一谈一件事。 我觉得这太棒了，约翰，我们现在有礼包。 我们不仅知道基准是无用的以及为什么，而且我们有几个数据提供者我们可以在未来实际查看、阅读和考虑。 这是一个加号； 你几乎可以在那里结束这个节目。
但我确实想考虑另一件事。 当你说话的时候——我的意思是，我只是好奇，因为我坐在这里； 这是我第一次听到这个，布赖恩。 当你说这些数字毫无用处以及我们如何看待它们、异常值和其他所有内容时，我几乎准备好气喘吁吁了。 我只是好奇人们的反应是什么。 你是否发现人们在看着你说，'是的，我在关注布莱恩'？ 或者他们是在说，‘哦，我的天哪。 我必须回去，因为现在我需要去一个安静、黑暗的地方重新思考我的整个模型？” 因为它令人震惊。
Brian Balfour：基本上两者都在发生。 实际上，我们在 Reforge 中确实让不少人通过了它，它让他们大开眼界，了解“伟大”的实际样子。 所以，是的，当你埋头在一个篮子里全神贯注时，这对你来说是一个非常困难的观点。 我们确实明白这一点。
我们确实得到了这样的人，“太好了，让我从首要原则和基础角度考虑这个问题”，但由于几个原因，很难摆脱基准。 一是不幸的是，高管们仍然要求这样做。
约翰·科齐耶：确实如此。
Brian Balfour：这太令人沮丧了。 很多时候，他们在寻找外部可信度来告诉他们“好”和“伟大”是什么样的，而不是帮助他们通过很多第一性原则的思考。 此外，专业人士简直令人难以置信——他们的时间受到了难以置信的限制和要求，从基础的角度思考这个问题更加耗时。 这更难。
我理解那里的摩擦，但是当你考虑到从基准中得出错误结论的潜在成本和不利因素实际上可能会将你引向一个糟糕的方向，而你甚至不知道你正在这样做时，这种摩擦是值得的. 你在看傻瓜的黄金。 直到一切都撞到砖墙之前，您甚至都不知道自己正朝着错误的方向前进。 这就是它的缺点。
我们只看到了一点点，而我没有——如果你的借口是，“我不想付出艰苦的努力”，那是一个非常糟糕的借口。 如果你的借口是，‘嘿，反正我已经做到了，而我的主管仍然要求这样做，’那么这只是一件很难对付的事情。 我希望我们能够教育每个人如何从根本上思考、影响和改变每个人的想法。 我们正在努力，但我认为这需要一段时间。
John Koetsier：这很有趣，我要在这里向你们两个寻求帮助，因为我认为我们需要一个新任期。 因为当你最初在谈论这个，并且你在谈论认为你知道的危险时，我在考虑已知的已知； 你有已知的未知数； 你也有未知的未知数，这可能是重大的商业风险。
然后你就有了这些你认为你知道的东西，你认为是已知的，但实际上是未知的。 这些可能是最危险的。
Brian Balfour：绝对是最危险的，100% 是最危险的。
John Koetsier：在测量方面，你已经深入研究了一点，但是你在测量的差异方面看到了什么，无论是 CAC，还是 LTV，还是不同的东西。 您主要是在谈论他们衡量不同的不同垂直领域吗？ 或者即使在同一垂直领域内，您衡量标准类别的方法也大不相同？
Brian Balfour：哦，即使在同一类别中，它也绝对不同。 曾经有过这篇博文，从那以后我一直很难找到它，我真的希望我能找到它——这是一些 PE 公司几年前写的一篇很棒的博文，着眼于所有上市的 SaaS 公司LTV 的时间和他们的方程式，每家公司，他们的方程式都有一些不同的东西，跨越 20 家公司。 我当时想，哦，男孩。
在保留方面，当我们讨论这个主题时，让我们在这里浏览一个分支。 有人会说，“这就是我们的留存率”，他们会吐出一些百分比数字。 我想，好吧，是用户保留还是美元保留？ 那是树的第一个分支。
现在我们可以降低用户留存率，我想，你说的是用户、团队还是公司？ 因为在 SaaS 垂直领域，这三件事是非常不同的。 然后我想，你是在谈论产品、功能、用例的保留吗？ 突然之间，我什至不知道我刚才描述的排列数是多少，但它完全不同。 我们甚至没有涉及到排列，一旦你定义了所有这些东西，那么在时间频率上会有各种不同的排列，表示保留的动作，以及许多其他因素。 你必须非常具体地定义你的定义。
我们甚至没有谈论时间段。 当人们说“我的产品有 80% 的用户保留率并且表明这是 XYZ 的行为”时，这仍然不够。 我想，这 80% 是 6 个月、12 个月、18 个月吗？ 很多这些事情基本上必须与时间段联系起来。 他们都是不同的。 你看看每一家公司，在某种程度上它们应该是不同的。 因为再一次，留存率指标应该从根本上表明你与周围的用户建立了使用你的产品解决问题的习惯。 这就是它应该表明的——你的产品、你的问题、你的解决方案、你的听众。 所有这些都是不同的，你可以用一百万种不同的方式对其进行切片和切块。 因此，一家公司的保留编号不等于另一家公司的保留编号。
Peggy Anne Salz：这在很大程度上是一种输出。 这在很大程度上是我生产的，因为我做了一些让我的用户回来，让我的用户忠诚，让我的用户 - 我们甚至不会深入到，是功能还是产品？ 我们只会说他们是忠诚的。
好的，布赖恩，为了保持它，我也很好奇我是如何设计输出的。 有什么方法可以做到这一点，分享一些最佳实践，因为它在我的控制范围内。 我确实有一些杠杆可以推动和拉动。 这是数字，非常非常多，但我确实可以控制它。 那是什么，我能做什么？ 我可以设计什么？
Brian Balfour：这是我们在 Reforge 所说的一个基本信息：保留基本上是一种输出。 保留的三个核心输入是激活、参与和复活，有时称为重新激活。 我可以提高使用留存率，在大多数情况下，通过专注于其中一项投入来提高收入留存率。 这些输入分解为一组特定于每个类别的其他输入。 了解所有这些输入以及您关注的确切领域是非常重要的。
通常随着公司的发展，随着时间的推移，您基本上需要团队不断专注于这些领域中的每一个，因为您的受众总是在变化。 因此，产生这些输入的产品体验从根本上也需要不断变化。
这些是三个主要输入，但还有另外一个输入，本质上就是我们在 Reforge 所说的“用例分层”。 保留从根本上植根于产品的用例。 你的产品解决了什么问题，它是为谁服务的？ 他们的替代方案是什么？ 他们为什么选择你而不是替代方案？ 这个问题的自然频率是多少？ 这就是使它成为用例的核心的原因。
您可以将所有这些产品分解为它们的用例，这些用例决定了良好的留存率。 你会看到大多数产品都是从一个用例开始的，你必须为那个单一的用例确定激活参与和重新激活，这基本上决定了你的用户留存率的某个阈值。 但聪明的公司所做的是随着时间的推移对用例进行分层，以基本上建立其产品的潜在使用频率。 在市场环境中，这通常看起来像是对类别进行分层。
如果您考虑 Thumbtack，当他们进入市场时，他们可能会从屋顶工（我不知道）开始，或者 — 抱歉，Thumbtack 是美国的本地服务市场，面向您的国际用户。 我真的不知道他们是不是国际的。 我可能会从屋顶工开始。 好吧，我希望每隔几年或类似的时间只需要一个屋顶工。 因此，如果我只将屋顶工作为一个类别，我只会每隔几年使用一次图钉。 但是像 Thumbtack 这样的公司，他们将一堆其他用例分层，特别是他们如何将这些用例排序到更频繁的用例。 比方说家庭清洁，这可能是我每月或每隔一个月需要的东西，或者在夏天修剪草坪或其他东西，我也需要。 突然之间，所有这些用例基本上加起来总体上更频繁地使用图钉。
你在其他几个地方也看到了这一点。 一个是冥想应用程序Calm，由那里一位了不起的领导领导，她的名字叫Dun Wang。 他们的团队执行得非常好。 他们不仅为他们的核心冥想用例确定了围绕激活参与和重新激活的改进，而且他们是第一批对帮助你睡眠的用例进行分层的人之一。
现在你想想，对吧？ 这两个用例根本不同。 在冥想中，我通常作为用户正在建立一种习惯。 对于一个产品来说，这是一件非常困难的事情。 睡觉，我已经养成了一个习惯。 我每天晚上睡觉。 我得睡觉了，对吧？ 不仅如此，对于像我一样难以入睡的人来说，问题是真实存在的。 痛点非常真实。 所以他们在一个用例上进行分层，他们没有养成习惯，他们正在利用一种自然习惯，而且这种习惯非常频繁，每天都有。 将这两者结合在一起，将这些邻接结合在一起，最终实际上会增加整体的留存率。 所以 …
John Koetsier：真是天才！ 这绝对是天才。
佩吉安妮萨尔茨：是的。
John Koetsier：我有一个缪斯女神，而缪斯女神应该可以帮助你冥想之类的东西。 老实说，我可能每三个月或类似的时间把它从盒子里拿出来，因为冥想不会响起，对吧？ 没有什么会发出“嘿，现在冥想”的提示音。 大多数时候我没有燃烧的平台可以到达那里。 但是为了睡眠，我每天晚上都必须这样做，就像你说的那样，我有理由想要“睡个好觉”或睡个好觉。 这是一个很好的习惯养成者。
Brian Balfour：是的，没错。 这些是保留率方面的一些细微差别。 我们刚刚讨论了其中的几个，你是在利用现有的习惯还是在建立一个新的习惯？ 这还有其他一些方面。 如果我们只是想把这个作为一个例子，我从冥想中得到的回报并不像从一夜好眠中得到的回报那么内在。 如果我晚上睡不好，我不想说，但我不是一个好人。 我只是——我是一个可怜的人。 所以那里的回报是如此强烈和发自内心。 与冥想相比，就像，我知道之后我感觉很好； 我知道在很长一段时间内进行多次冥想会使感觉良好。 我理性地知道这一点，但这对我来说仍然很难根深蒂固。
将此与指标联系起来，这就是为什么您的指标总是从了解策略中用例的这些方面开始的原因。 不了解这两件事的指标是没有用的，更糟糕的是，正如你所说的，它可能会为你指明错误的方向。
John Koetsier：这很有趣。 因为那是我和佩吉早些时候谈论的事情。 您可以设计保留还是核心产品使用的一部分？ 你在某种程度上说过，如果我理解的话，两者兼而有之。 显然，Calm 中添加了一个附加功能，这是工程，但已成为产品的核心部分。 它们也是相关的，对吗？
Brian Balfour：是的，它们肯定是相关的。 绝对是两者兼而有之。 有办法对其进行设计； 有些方面是您可以设计的，有些方面是您的产品用例自然产生的。 我们在整个 Reforge 都这么说，即使你从整体上看你的增长模式。
每种增长模式都有一些天生的优势和一些天生的劣势。 换句话说，有些事情对产品来说非常容易，有些事情团队最终会一遍又一遍地工作。 让我们在这里考虑一些例子来强调这一点。 你只需要像 Facebook 这样的社交产品。 收购——超级容易，对吧？ 我可以非常非常轻松地让某人翻过收购墙。 它是免费的，大多数时候我来自朋友的推荐，这是一种非常高意图的事情。
但事实上它是如此的无摩擦，基本上很难在这样的产品上留住人。 现在 Facebook 做得很出色，但想想你一生中可能尝试过多少其他类型的免费社交产品。 对于每个 Facebook，您可能有 20 个或更多其他人没有保持习惯。 在这种情况下查看它，您会看到这样的产品有多难。
这就是 Facebook 随着时间的推移，他们的大部分工作都围绕着激活和参与，并且在一定程度上——在一定程度上是有害的，我们不会谈论，我们不会进入，这是一个完整的兔子洞这一刻——其他产品。
有一整类产品被称为“一劳永逸”的产品，如果你想一下——啊，让我想想——很多开发人员工具都属于这个类别，API 产品和其他东西。 如果我们考虑 Twilio 或类似的东西，我必须做所有这些设置。 Stripe 也是一个很好的例子。 There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
结果，它在这些新产品的早期引导我们……我将它引导到某个产品方向，某个受众方向，我们最终最终纠正了方向，因为我们意识到我们的头脑中存在这些关于什么的空白该公司的战略是那里的一些非常细微的差别，以及我在脑海中知道的所有细微差别，围绕着要达到这个模型需要什么。 沿着这条道路有很多挫败感，很多想法，'我是对的。 为什么这些人不明白这一点？
事后看来，我想，我比他们遇到的问题更多。 有所有这些类型的情况，很多时候存在某种不言而喻的真相，或者围绕指标、公司战略的一部分、一些重要的背景、目标受众或任何可能导致那些三角洲。 如果您通常假设您正在与非常聪明的人一起工作，那么对这些类型的挫败感的可能答案不是您是对的，而他们是错的； 只是有人遗漏了一条信息。 这是我的经验，但我们将编写这个简单的框架。 但这绝对是。
John Koetsier：读起来会非常有趣。 我知道，如果我要写一篇类似的博客文章，我知道我之前做过两三个决定，如果我能用我现在拥有的知识回去改变它们，那将节省数十万美元. 我们到这里就要结束了，但是您最近写了有关 COVID-19 的文章，当然这在许多业务类别中都发生了巨大的变化。 一些类别的新客户大量涌入。
您已经谈到了由于 COVID 和冠状病毒而导致的停工和不同事情发生的新习惯。 你谈到了边缘观众，识别并留住你的边缘观众。 你能谈谈吗？ 那是什么？
Brian Balfour：这个概念的功劳真的要归功于 Instagram 前增长主管和 Instacart 增长副总裁 Bangaly Kaba。 我一直在和他说话； 他现在是 Reforge 的 EIR，他领导着我们的几个项目。 我们一直在谈论它。 本质上，边缘受众的概念，或者我们一直重命名为“相邻用户”的概念，本质上是处于当前用户边缘的用户，即您想要获得的下一个用户。
这有很多技巧。 人物角色倾向于关注您当前的受众是谁。 产品团队往往会陷入为自己或高级用户构建的陷阱，但如果你真的想要成长，你真正需要做的就是确定下一个用户是谁。 那个处于访问和注册意图或尝试使用产品但由于某种原因失败的边缘人是谁？ 你如何开始解除他们的封锁？ 他们为什么挣扎，你如何帮助他们开始摆脱挣扎？
边缘用户在 COVID 的背景下很重要，特别是对于那些我会说我们称之为“体验顺风”的人。 出于某种原因，他们正在受益于新的行为变化。 这很重要的原因是大多数经历顺风的人刚刚获得，看到了巨大的增长。
不过，这是一个真正的问题。 希望在某个时候我们能解决 COVID 问题，一些行为会恢复“正常”或进入“新常态”，不管你怎么称呼它，我们相信试图留住每个人的人不会像其他人那样做得好.
原因是那些经历顺风的人可能已经看到大量客户和用户涌入，而该产品最初并不是为这些客户和用户而设计的。 他们没有针对该用例。 那里有很多例子，尤其是 Zoom 是最受欢迎的例子。
John Koetsier：典型的孩子。
Brian Balfour：是的，嘿，现在所有这些大学教授都被迫使用 Zoom，但他们真的很讨厌它，而且他们可能可以安全回到教室的那一刻，这是因此，试图专注于留住这些人可能只是浪费精力。 试图将你的火力集中在留住那些你已经为其建立核心用例并且他们的习惯刚刚被加速的人是很好的，但是最高的投资回报率是在这个相邻的用户身上，这些相邻的用例是一个度数从您的核心用例中退出，他们开始在 COVID 时代使用该产品，因为 COVID 基本上让他们克服了他们在采用该产品时遇到的摩擦。
你想吸引这些用户并尝试锁定他们的习惯并真正找到......对于Zoom，我们给出的例子是，可能有一堆公司以前不远程，现在被迫远程，他们很可能因此之后将保持完全远程或一些混合。 这些公司可能会是一个了不起的组合，可以确保无论之后发生什么，你都已经锁定了他们的行为。 但是那个大学教授只想回到演讲厅或类似的东西——可能不是你努力的最大用途。 我的猜测是关于留存率的话题，很多这些公司正在经历顺风，我们会在某个时候看到留存率下降和退化。
看看市场对此有何反应将会很有趣，因为这些公司不可能保留 100% 的新使用量，因为它们正在进入并将产品用于您从未使用过的事情旨在建造。 为那个新的用例构建可能距离你现在的位置有两、三、四跳。 这没有任何意义。 本质上，您需要逐步建造而不是尝试跳到新岛屿。
Peggy Anne Salz：这很有趣，在这个讨论中保留的位置，你知道的。 这就像你必须考虑下一个用户，你必须建立保留。 你必须建立循环。 你必须选择你是否要跳到现有的习惯上，创造新的习惯。 现在，我经常做的是采访那些刚刚开始考虑这个问题的应用营销人员，这很有趣，因为它是，“哦，收购就在这里，留存在那里”，而且非常脱节。
那里的脱节本身就很迷人，这对你来说可能是一场噩梦。 只是简要描述了保留在组织中的位置，因为我刚刚开始看到跨职能团队——这真的很令人兴奋； 这就像一个培养皿，让他们一个人呆着，看看会发生什么。 但是必须在组织结构图中留一个位置。 它是什么？ 应该是什么？ 哪里合适？
Brian Balfour：几乎在任何将要进入的组织中，它都将源于产品，它应该由一个跨职能团队组成：PM、工程师、设计； 根据您的增长模式，您的团队中可能有营销人员。 您甚至可能在该团队中拥有客户成功人员，但它从根本上必须源于产品。
我从根本上相信，如果没有产品和工程支持，您可以解决的有意义的问题很少。 事实上，如果你进入一种没有那种支持的模式，你最终往往会开始向它扔尸体。 当你刚开始向它投掷身体时，你没有——你没有在你的业务中建立任何影响力。 杠杆来自于构建类似的技术软件，并将其根植于您的产品中。
这些团队基本上需要一起工作。 至少在 HubSpot 早期，当我们专注于我们的新模型时，我们的货币化团队是一名工程师、一名设计师和一名销售人员——名字叫 Mike Pici； 他现在实际上在 HubSpot 管理着增长团队，即产品增长团队。 让那个销售人员加入团队真的很重要，因为他们在战壕中找出新的销售方式，新的模式。 他的测试速度非常快，然后我们拿走了很多东西，我们开始对其进行产品化，围绕它构建技术以提高效率和影响力。
当你以不同的方式隔离团队时，你基本上——你最终会以这种方式结束，你不仅没有有效地解决问题，而且随着时间的推移你没有建立影响力。 这并不意味着营销或客户成功或其他事情——我认为相反的以自我为中心的观点是，这些功能并不重要，这也不是 100% 正确的。 但如果你基本上把他们放在一个筒仓里，把他们的手绑在背后，那有什么意义呢？ 这是非常无效的，我向你保证，随着时间的推移，你会失去这些职能中最优秀的人，因为他们不想在那种环境中工作。 我也不想在那种环境下工作。
John Koetsier：是的，没错。 好吧，布赖恩，我们和你聊天真是太棒了，几乎一个小时。 很有见地。 我非常感谢你参加这个节目。
Brian Balfour：谢谢你邀请我。 这是一次很棒的讨论。 如果人们想联系我，欢迎访问我的个人博客 brianbalfour.com。 Reforge.com，如果您想加入我们的任何计划。 我偶尔会发推文@bbalfour。 我一直在 LinkedIn 上发布更多内容。 所以请随时与我联系。
约翰·科齐耶：太棒了。 嗯，非常感谢。
Peggy Anne Salz：这太棒了，我可以说，真的，我必须——太棒了。 布赖恩，这对你来说就像一个情感过山车，对你来说就像一个智力过山车。 我一开始就像，哦，先入为主的观念，把它们扔掉，你知道吗？ 哦，你以为你知道些什么？ 不，约翰告诉我我什么都不知道，你知道吗？ 我和你们俩度过了一个非常激动人心的白天和晚上。 我认为这是该系列中最令人难忘的。 布莱恩，我非常感谢你如此坦率和诚实。
布赖恩·巴尔弗：太棒了。
Peggy Anne Salz：是的，我不得不这么说，约翰。
Brian Balfour：是的，我们会接受的。
John Koetsier： Peggy Anne Salz：必须这样做，必须这样做。
Brian Balfour：是的，我很感激。 就像我说的，谢谢你邀请我。 如果您在那里并且有任何问题，请随时与我们联系。
约翰·科齐耶：太棒了。 好吧，再次感谢你，布赖恩。 对于其他所有人，我会再次尝试关闭。 感谢您加入我们的保留大师班。 把这个放在一起真的很高兴。 无论您在哪个平台上，嘿，喜欢，订阅，分享，评论，以上所有。 如果您喜欢这个播客，请给它评分和评论； 那将是一个巨大的帮助。
Peggy Anne Salz：当然，直到下一次，保持健康，保持安全。 这是 Peggy Anne Salz 与 Retention Masterclass 签约。
John Koetsier：我是 John Koetsier。 祝你有美好的一天。