Brian Balfour von Reforge darüber, warum Kundenbindung wichtig ist – und Benchmarks nicht

Wenn es um digitales Marketing geht, ist es allzu üblich, dass Benutzerakquise und Benutzerbindung isoliert stattfinden – mit wenig internem Verständnis dafür, wie sich beide gegenseitig beeinflussen und wie sie beide in die allgemeine Monetarisierungsstrategie des Unternehmens einfließen. Es ist ebenso üblich, dass Marketingteams übermäßig vereinfachte Benchmarks verwenden, um die Leistung zu messen, ohne die einzigartigen Faktoren zu berücksichtigen, die ihr Geschäft definieren.

Das muss sich ändern.

In dieser Folge von CleverTap Engage – unserer Podcast- und Videointerview-Serie, die Marketingleiter hervorhebt, die eine sinnvolle und unvergessliche Kundenbindung erzielen – sprechen die Co-Moderatoren Peggy Anne Salz und John Koetsier mit jemandem, der diese Veränderungsbewegung anführt: Brian Balfour . Er ist der Gründer und CEO von Reforge , dem Mitgliedschaftsprogramm zur Karriereentwicklung für Technologieführer. Als Experte für Wachstum und Nutzerakquise war Balfour zuvor VP Growth bei HubSpot. Er hat mehrere VC-unterstützte Unternehmen gegründet und die Benutzerbasis auf Millionen von täglich aktiven Benutzern erweitert . Heute möchte er, dass Unternehmen die Kundenbindung in einem neuen Licht betrachten.

Hohe Bindungsraten entsprechen der Marktführerschaft

Bei der Entwicklung eines Kurses zur Kundenbindung für Reforge sagt uns Balfour, dass er und das Team intuitiv wussten, dass die Benutzerbindung eine Schlüsselrolle bei der Marktführerschaft spielt. „Wenn Sie sich irgendeine Kategorie unter den SaaS-Unternehmen, B2C-Social-Unternehmen oder irgendetwas ansehen, werden Sie feststellen, dass die Unternehmen und Produkte, die in ihrem Bereich die Kategorieführer sind, immer diejenigen mit der höchsten Bindung sind.“

Das Reforge-Team untersuchte den genauen Zusammenhang zwischen Geschäftswachstum und Benutzerbindung. Es beginnt damit, Wachstum als System zu sehen. Wachstum, erklärt Balfour, besteht aus drei Teilen: Akquise, Bindung und Monetarisierung . „Diese drei arbeiten nicht in Silos; sie arbeiten zusammen als ein System. Wenn Sie einen Teil ändern, [beeinflusst es den Rest] des Systems. Sie müssen all diese Zusammenhänge verstehen.“

Wie Kundenbindung Akquisition und Monetarisierung fördert

Reforge hat herausgefunden, dass Kundenbindung „das Zentrum des Wachstumsmotors“ ist – das Ding, das alles andere antreibt. „Aufbewahrung bewegt Akquisition. Wenn Sie die Bindung erhöhen, fließt dies normalerweise zu Ihren verschiedenen Akquisitionsmechanismen. Wenn Ihr primärer Akquisitionsmechanismus die Viralität ist, dann wird eine erhöhte Retention Ihre viralen Benutzer erhöhen. Sie werden einen größeren Prozentsatz einer Kohorte von Benutzern haben, die andere Benutzer einladen.“

Er nennt Dropbox als Beispiel: „Je länger ich Dropbox nutze, desto mehr Leute lade ich wahrscheinlich zu Dropbox ein“, weil Dateien ausgetauscht werden müssen, was wiederum die Dropbox-Benutzerbasis vergrößert. Je länger diese Benutzer bleiben, desto mehr Berührungspunkte für Einladungen stoßen auf sie.

Am wichtigsten ist, dass Sie mit der Erhöhung der Kundenbindung auch die Monetarisierung erhöhen. „Je länger ich einen Benutzer binde, desto mehr Geld verdiene ich mit ihm“, bemerkt Balfour. Zurück zum Dropbox-Beispiel: Wenn Benutzer mehr Dateien hinzufügen, erhöhen sie ihren Speicherbedarf, was bedeutet, dass sie eher Geld ausgeben, um diesen Bedarf zu decken.

Geteiltes Wissen überwiegt Unternehmensbenchmarks

Eine Sache, von der Balfour kein Fan ist? Unternehmens-Benchmarks. Bei den meisten Benchmarks, sagt er uns, fragen sich Unternehmen: „Machen wir einen schlechten, guten oder großartigen Job?“ Das Problem ist, dass sowohl die Frage als auch die Antwort von Nuancen im Wachstumsmodell, der Monetarisierungsstrategie, dem Publikum und anderen Faktoren eines Unternehmens beeinflusst werden, von denen nur wenige in Benchmarks berücksichtigt werden. Ohne diese Nuancen, erklärt Balfour, „ist es wie ein riesiges Telefonspiel oder verwässerte Metriken. Infolgedessen beantwortet es Ihre Frage nicht wirklich. Oder noch schlimmer, Sie glauben , die Frage beantwortet zu haben, haben es aber nicht.“

Anstatt sich auf Benchmarks zu verlassen, empfiehlt er, „nach einer kleinen Gruppe anderer Fachleute zu suchen, in der Sie viele Attribute oder Nachbarschaften teilen. Vielleicht sind Sie beide Freemium-SaaS-Unternehmen und haben einen relativ günstigen Preis, aber Sie zielen auf unterschiedliche Zielgruppen ab. Sie müssen einen gewissen Prozentsatz einer Überlappung haben, und Sie können Zahlen und das, was Sie sehen, teilen. Wenn Sie [das] finden, werden Sie wahrscheinlich viel relevantere Informationen sammeln.“

Um mehr von Brian Balfours Erkenntnissen darüber zu erfahren, wie Kundenbindung Ihrem Unternehmen helfen kann, Akquisition und Monetarisierung – und letztendlich Wachstum – voranzutreiben, hören Sie sich hier die gesamte Folge an. Und das vollständige Transkript ist unten.

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Vollständiges Transkript

John Koetsier: Ist Retention die Neuanschaffung und sind Benchmarks falsch? Willkommen bei CleverTap Engage; Mein Name ist John Koetsier.

Peggy Anne Salz: Und mein Name ist Peggy Anne Salz. John, wir sprechen über Kundenbindung, die die Akquise als Hauptziel für Marketer in den Schatten stellt, die einerseits ihren LTV steigern wollen, aber auch wissen müssen, was sie anstreben.

Und deshalb stellen wir einige der besten Episoden aller Zeiten aus unserem Retention Masterclass-Podcast vor.

John Koetsier: Einige der allerbesten, Peggy. Wir haben mit einigen der klügsten Köpfe im Mobile Marketing gesprochen. Diese Person ist nicht anders. Er ist der Gründer und CEO von Reforge. Sie haben davon gehört. Es ist vielleicht der Ort, an den die besten mobilen Vermarkter der Welt gehen, um ein bisschen schlauer zu werden.

Er war auch VP of Growth bei HubSpot. Schon mal von HubSpot gehört? Absolut. Ich meine, wie viele Zehntausende Marketer arbeiten mit HubSpot? Sein Name ist Brian Balfour. Und er erzählte uns einige kontroverse Dinge. Er erzählte uns einige interessante Dinge über Kundenbindung, über Benchmarks und auch darüber, wie man Kundenbindung einführt.

Peggy Anne Salz: Ich habe mich dir angeschlossen, John, weil ich sehr aufgeregt bin. Wir freuen uns, einen wahren Marketing-All-Star ins Rampenlicht zu stellen. Er war auch Gründer und Entrepreneur in Residence. In dieser Show erzählte uns Brian von seiner eigenen Forschung zur Kundenbindung. Und er erzählte uns, wie Akquisition, Monetarisierung und Bindung eng miteinander verbunden sind. Ein Dreieck aus miteinander verbundenen Hebeln. Du bewegst einen, du beeinflussst den anderen. Die gute Nachricht, John: Je länger Sie einen Kunden binden, desto mehr Geld können Sie mit ihm verdienen.

John Koetsier: Wer hätte das gedacht, wer hätte das gedacht? Ich dachte, Sie würden mehr Geld verdienen, wenn Sie Kunden verlieren. Nur ein Scherz. Ich kann es kaum erwarten. Das wird wunderbar. Ohne weitere Umschweife, hier ist Brian Balfour. Genießen.

Brian Balfour: Danke, dass du mich eingeladen hast. Ich schätze all die freundlichen Worte.

John Koetsier: Es ist mir eine große Freude. Letztes Mal hatten wir jemanden von MasterClass.com, jetzt haben wir Reforge. Es ist wunderbar. Das Beste vom Besten! Es ist wundervoll. Sie haben kürzlich gesagt, dass die Kundenbindung über die Kategorieführer entscheidet. Kannst du ein bisschen darüber reden?

Brian Balfour: Dies war Teil unserer Recherche im Rahmen eines Reforge-Kurses zum Thema Kundenbindung, um herauszufinden, warum wir intuitiv wussten, dass dies so wichtig ist. Wenn Sie sich tatsächlich irgendeine Kategorie unter den SaaS-Unternehmen, B2C-Social, irgendetwas ansehen, werden Sie immer feststellen, dass die Unternehmen und Produkte, die in ihrem Bereich die Kategorieführer sind, immer diejenigen mit der höchsten Bindung sind.

Die eigentliche Frage ist warum . Ist das nur ein zufälliger Zufall? Es ist nicht zufällig. Wenn Sie tatsächlich einen Drilldown durchführen und das Bindungsengagement auf seiner grundlegenden Ebene verstehen und verstehen, was es tut, finden Sie das, was wir das Zentrum des Wachstumsmotors nennen. Wenn Sie an Wachstum denken, handelt es sich um ein System aus drei Teilen: Akquisition, Bindung und Monetarisierung. Und diese drei arbeiten nicht in Silos; Sie arbeiten alle zusammen als ein System. Wenn Sie einen Teil des Systems ändern, hat der andere Teil Auswirkungen auf den anderen Teil des Systems, und daher müssen Sie alle diese Beziehungen verstehen.

Es ist einfach so, dass Retention alles andere bewegt. Die Retention bewegt also die Akquisition. Wenn Sie die Bindung erhöhen, fließt dies normalerweise zu Ihren verschiedenen Akquisitionsmechanismen. Wenn Ihr primärer Akquisitionsmechanismus die Viralität ist, dann wird eine erhöhte Retention Ihre viralen Benutzer erhöhen, die Sie auf zwei verschiedene Arten erhalten. Sie werden einen größeren Prozentsatz einer Kohorte von Benutzern haben, die andere Benutzer einladen, aber je länger sie bleiben, desto mehr Berührungspunkte für Einladungen werden sie haben.

Sie können darüber in Dropbox nachdenken, wo ich wahrscheinlich mehr Leute zu Dropbox einlade, je länger ich Dropbox nutze, weil ich umso mehr Dateien teile und all diese Dinge. Dies funktioniert für jede Art von Akquisitionsmechanismus, sei es Viralität, bezahlte Akquisition, Verkauf, Inhalt oder irgendetwas. Die zweite Sache ist, dass Sie in der Regel, wenn Sie die Retention erhöhen, auch den Monetarisierungsteil Ihres Ökosystems erhöhen. Je länger ich einen Benutzer behalte, desto mehr Geld werde ich mit ihm verdienen.

Je größer der Prozentsatz einer Kohorte von Benutzern ist, die ich behalte, desto mehr Geld werde ich aus dieser Kohorte herausholen. Je mehr Geld ich mit einer Kohorte verdiene, fließt zurück in die Akquise, denn das bedeutet, dass ich meinen LTV verlängere. Ich muss mehr für CAC ausgeben. Je mehr ich für CAC ausgeben muss, desto mehr kann ich erwerben; je mehr ich erwerbe, desto mehr behalte ich. Sie können sehen, wie das alles zusammenzuarbeiten beginnt; es beginnt wirklich bei der Grundlage der Aufbewahrung. Wenn Sie dieses Ding nicht haben, haben Sie die Teile Ihres Systems nicht unbedingt auf eine Weise verbunden – die auf gesunde Weise zusammenarbeiten.

John Koetsier: Eigentlich ist es irgendwie lustig, nur für einen halben Moment darauf einzugehen. Ich bin mir ziemlich sicher, dass es einige Handyspiele, hyper-lässige Spiele oder vielleicht nicht so hyper-lässige, aber ziemlich lässige Spiele gibt, die ich schon lange mache und nicht gekauft habe, die ihr Bestes geben, um mich zu kicken aus. [Lacht] Manchmal fühlt es sich fast so an. Es ist das Gegenteil von Kundenbindung, weil dieser Typ hier kein Geld ausgibt; ihn loswerden.

Peggy Anne Salz: Wahrscheinlich aber kurzsichtig, könnte man meinen.

Brian Balfour: Ja, das kann passieren. Ich meine, sehen Sie, jedes gesunde Produkt- oder Marketingteam hat eine klare Vorstellung davon, wen es anspricht, und nicht nur, wen es heute anspricht, sondern wen Sie als nächstes ansprechen wollen. Dies ist ein Konzept, über das wir bei Reforge viel mit einem unserer aktuellen EIRs, Bangaly Kaba, sprechen – er ist der ehemalige Head of Growth bei Instagram und Instacart.

Sie müssen eine sehr klare Definition dessen haben, wen Sie jetzt ansprechen und wen Sie als nächstes ansprechen; Das sind die Leute, an denen Ihre Teams arbeiten sollten. In diesem Fall sprechen sie möglicherweise einfach nicht mit Ihnen, und das ist in Ordnung. Das ist grundsätzlich in Ordnung.

Wir haben dies in der Geschichte von HubSpot, der Geschichte von HubSpot, durchgegangen. Wenn Sie als neuer Mitarbeiter einsteigen, sprechen sie über verschiedene Dreh- und Angelpunkte im Unternehmen. Einer der Dreh- und Angelpunkte im Unternehmen war es, innerhalb weniger Jahre extreme Klarheit darüber zu bekommen, auf wen sie abzielten und auf wen nicht. Am Ende durchliefen sie eine große Phase, in der sie im Wesentlichen einen Haufen Kunden feuerten und sie ignorierten. Vielleicht bist du auf der Schussseite, wer weiß.

John Koetsier: Es ist möglich.

Peggy Anne Salz: Das ist faszinierend. Ich bin fasziniert; Ich hatte keine Ahnung. Wenn Sie darüber nachdenken, ist es so sinnvoll, dass die Kundenbindung der Kern dessen ist, was einen Kategorieführer ausmacht. Es ist die Anatomie von hoher Leistung bei hoher Retention. Ich denke, das ist ein faszinierender Gedanke.

Ich möchte noch einen weiteren Gedanken ansprechen, den du schon oft vorgebracht hast, Brian, und den ich einfach verstehen möchte. Es ist eine Sache zu sagen, dass es wichtig ist, dies als Teil dieser Anatomie zu betrachten, wie ich sagte, aber … die Benchmarks, die Benchmarks. Wer will durchschnittlich sein? Benchmarks sind nutzlos! Das könnte etwas sein, das du auf ein T-Shirt ziehst. Was ist die Überlegung dahinter? Was ist der Gedanke dahinter? Du störst, Brian. Was bedeutet das?

Brian Balfour: Ich habe so viele Frustrationen mit Benchmarks. Ich denke, wir könnten wahrscheinlich einfach eine Anti-Benchmark-Podcast-Episode machen, wenn wir das wirklich wollten. Ich werde versuchen, mich zu beschränken und über die Höhepunkte zu sprechen. Zu Beginn muss man die Frage, die die Person oder das Team mit dem Benchmark zu beantworten versucht, wirklich verstehen und dort ansetzen. Meiner Erfahrung nach ist die Frage, die sie zu beantworten versuchen, eine Art von: Machen wir einen schlechten, guten oder großartigen Job?

Das Problem ist diese Frage, und die Antwort auf diese Frage hängt von einigen grundsätzlichen Überlegungen darüber ab, wer Ihr Produkt ist, was Ihr Wachstumsmodell ist, was Ihr Publikum ist, was Ihr Monetarisierungsmodell ist, was Ihre Kategorie ist. All diese verschiedenen Dinge. Das Problem ist, dass die Art und Weise, wie Benchmarks normalerweise gesammelt und präsentiert werden, all diese Nuancen beseitigt. Sie sammeln diese Nuancen nicht auf die gleiche Weise, weil es wirklich schwierig ist. Wenn es wirklich schwierig ist, all diese Nuancen zu erfassen und bestmöglich zu kategorisieren, endet das Ergebnis beim Betrachten von Benchmarks – ich weiß nicht, was hier die richtige Analogie ist. Es ist wie ein riesiges Telefonspiel oder verwässerte Metriken ohne all diese Nuancen.

Infolgedessen beantwortet es Ihre Frage eigentlich nicht wirklich. Oder noch schlimmer, Sie glauben , die Frage beantwortet zu haben, haben es aber nicht, also ist das eine schlechte Position für ein Team. Eine wirklich schlechte Ausgangsposition für ein Team.

Es gibt alle möglichen anderen Probleme. Die meisten Benchmarks basieren auf Durchschnittswerten. Sie räumen nicht aus – einige von ihnen räumen Ausreißer aus, aber der springende Punkt eines Venture-Backed-Unternehmens ist es , ein Ausreißer zu sein, und ich frage mich, warum also räumen Sie die Ausreißer aus? Daran sollten Sie sich eigentlich orientieren. Es gibt all diese Frustrationen, aber am Ende des Tages hilft Ihnen der Benchmark in neun von zehn Fällen nicht wirklich, die Frage auf eine sehr gesunde Weise zu verstehen.

Das Beste, was Sie in meiner Empfehlung tun können, ist, anstatt sich auf diese Zahlen zu verlassen, zu versuchen, eine kleine Gruppe anderer Fachleute zu finden, in denen Sie viele Attribute oder Nachbarschaften teilen. Vielleicht sind Sie beide Freemium-SaaS-Unternehmen und haben relativ ähnliche Preise, aber Sie zielen auf unterschiedliche Zielgruppen ab. Sowas in der Art. Sie müssen einen gewissen Prozentsatz einer Überlappung haben und Sie können Zahlen und das, was Sie sehen, teilen. Finden Sie eine kleine Gruppe von Leuten, mit denen Sie das tun können, und Sie werden wahrscheinlich viel relevantere Informationen sammeln.

Das perfekte Szenario ist natürlich, alle Zahlen Ihrer Konkurrenten zu kennen und zu wissen, wer am besten abschneidet. Und dass all diese Zahlen auf genau die gleiche Weise gemessen werden. Tut mir leid, das ist die andere Sache, die ich übersprungen habe, und ich denke, wir werden darüber reden. All diese Metriken, all diese Zahlen in jedem einzelnen Unternehmen, das ich mir angesehen habe, werden tendenziell auf grundlegend unterschiedliche Weise gemessen und definiert. Ich habe dasselbe genannt, aber das Zeug, das unter der Oberfläche vor sich geht, wie sie zu diesen Zahlen kommen, ist grundlegend anders. All diese Komponenten, der Faktor ist nur – in Reforge erhalten wir diese Fragen ständig. Es ist ein Kampf, bei dem ich das Gefühl habe, ständig zu kämpfen. Was ich die Leute wirklich dazu ermutigen würde, nachzudenken, sind wirklich die ersten Prinzipien dessen, was wir ermutigen, wenn Sie versuchen, diese Frage zu beantworten: Sind meine Zahlen schlecht, gut oder großartig?

Besonders bei der Kundenbindung würde ich gerne eine Denkübung durchführen und sagen: Okay, wer ist Ihr Zielmarkt? Was wäre, wenn Sie heute 100 % Ihres Zielmarktes erobern und dies jetzt mit Ihren langfristigen Bindungsraten multiplizieren würden, unabhängig von Ihrem Monetarisierungsmodell? Was würde Ihnen das in Bezug auf den Jahresumsatz bringen? Wenn Leute so rechnen, ergibt das oft kein riesiges Geschäft. An Ort und Stelle wissen Sie also, dass Sie schlechte Kundenbindungszahlen haben, und dann können Sie anfangen, mit diesen Zahlen zu spielen, um wirklich zu verstehen. Hier gibt es eine Gleichung, wie viel Prozent Ihres Zielmarktes Sie im Laufe der Zeit realistisch erfassen können und all diese Dinge. Mehr Bottoms-up aus dieser Perspektive ist in der Regel ein viel besserer Ansatz, als sich nur diese Zahlen anzusehen.

Letzte Sache, und dann schneide ich mich ab. Es gibt einige Ausnahmen davon; Es gibt einige Leute, die einige ziemlich gute Zahlen sammeln und etwas von diesem Kontext liefern. Es gibt eine SaaS-Umfrage, die von David Skok von Matrix und Pacific Crest durchgeführt wurde. Ich bekomme gerade E-Mails dazu. Ich weiß, dass sie die diesjährigen Daten sammeln, das ist also interessant. ProfitWell leistet ziemlich gute Arbeit bei der Umsatzeinbehaltung, metrischen Zahlen. Sie haben so viele Daten, dass sie sie für Sie segmentieren und Ihnen etwas von diesem Kontext und diesen Nuancen geben können.

Es gibt also einige Ausnahmen, aber in den meisten Fällen bin ich ziemlich frustriert von den Gesprächen rund um Benchmarks. Okay ich bin fertig. Ich bin fertig, ich höre auf.

Peggy Anne Salz: Ich möchte nur auf eine Sache eingehen. Ich denke, es ist erstaunlich, John, dass wir jetzt die Geschenktüte hier haben. Wir haben nicht nur, dass Benchmarks nutzlos sind und warum, sondern wir haben ein paar Datenanbieter, die wir uns in Zukunft ansehen, lesen und in Betracht ziehen können. Das ist genau dort ein Plus; Sie könnten diese Show fast genau dort beenden.

Aber an etwas anderes wollte ich noch denken. Wenn Sie sprachen – ich meine, ich wäre nur neugierig, weil ich hier saß; Das höre ich zum ersten Mal, Brian. Ich bin fast bereit zu hyperventilieren, wenn Sie sagen, dass diese Zahlen nutzlos sind und wie wir sie betrachten, und Ausreißer und alles andere. Ich bin nur neugierig, was die Antwort von den Leuten ist. Finden Sie, dass die Leute Sie ansehen und sagen: „ Ja , ich folge Brian“? Oder sagen sie: „Oh, meine Güte. Ich muss zurück, weil ich jetzt an einen ruhigen, dunklen Ort gehen und mein gesamtes Modell überdenken muss. Weil es ein Schocker ist.

Brian Balfour: Im Grunde geschieht beides. Wir in Reforge haben tatsächlich einige Leute, die es durchgemacht haben, und es öffnet ihnen im Wesentlichen die Augen dafür, wie „großartig“ tatsächlich aussieht. Also, ja, das ist wirklich schwer für dich, wenn du mit dem Kopf nach unten in einem Korb arbeitest. Das verstehen wir.

Wir haben Leute, die sagen: „Großartig, lass mich anfangen, von den ersten Prinzipien und der grundlegenden Perspektive aus darüber nachzudenken“, aber es ist aus mehreren Gründen schwierig, von den Benchmarks wegzukommen. Einer davon ist, dass Führungskräfte dies leider immer noch fordern.

John Koetsier: Das tun sie.

Brian Balfour: Es ist so frustrierend. Oftmals suchen sie nach dieser externen Glaubwürdigkeit, um ihnen zu sagen, was „gut“ und „großartig“ aussieht, anstatt zu helfen, eine Menge dieses Grundprinzipiendenkens durchzugehen. Außerdem sind Profis einfach unglaublich – ihre Zeit ist unglaublich begrenzt und gefordert, und es ist zeitaufwändiger, dies von einer grundlegenden Perspektive aus zu durchdenken. Es ist schwieriger.

Ich verstehe die Reibung dort, aber diese Reibung ist es wert, wenn man bedenkt, dass die potenziellen Kosten und Nachteile, wenn man aus Benchmarks falsche Schlussfolgerungen zieht, einen tatsächlich in eine schlechte Richtung führen könnten, und man nicht einmal weiß, dass man sich darauf einlässt . Du schaust auf Katzengold. Sie wissen nicht einmal, dass Sie in eine schlechte Richtung gehen, bis alles gegen eine Mauer stößt. Das ist die Kehrseite davon.

Wir sehen ein bisschen von allem und ich nicht – wenn Ihre Entschuldigung lautet: „Ich will nicht so hart arbeiten“, ist das eine sehr schlechte Entschuldigung. Wenn Ihre Entschuldigung lautet: „Hey, das habe ich sowieso gemacht und meine Führungskräfte fordern es immer noch“, dann ist es nur schwer, dagegen anzukämpfen. Ich wünschte, wir könnten alle darüber aufklären, wie man grundlegend denkt und beeinflusst und die Meinung aller ändert. Wir arbeiten daran, aber ich denke, das wird noch eine Weile dauern.

John Koetsier: Es ist lustig, und ich werde Sie beide hier um Hilfe bitten, weil ich denke, dass wir einen neuen Begriff brauchen. Denn als Sie ursprünglich darüber sprachen und Sie über die Gefahr sprachen, zu glauben, Sie wüssten , dachte ich an bekannte Bekannte; Sie haben bekannte Unbekannte; Sie haben auch unbekannte Unbekannte, die Geschäftsrisiken darstellen, die wahrscheinlich erheblich sind.

Dann hast du diese Dinge, von denen du denkst , dass du sie kennst, von denen du denkst , dass sie bekannt sind, aber tatsächlich unbekannt sind. Das könnten die gefährlichsten von allen sein.

Brian Balfour: Definitiv der Gefährlichste, 100% der Gefährlichste.

John Koetsier: In Bezug auf die Messung haben Sie sich ein wenig damit befasst, aber was haben Sie in Bezug auf die Unterschiede in der Messung gesehen, ob es CAC ist, ob es LTV ist, ob es verschiedene Dinge sind. Sprechen Sie hauptsächlich davon, dass sie in verschiedenen Branchen unterschiedlich gemessen werden? Oder haben Sie sogar innerhalb derselben Branche sehr unterschiedliche Möglichkeiten, die Standardkategorien zu messen?

Brian Balfour: Oh, es ist definitiv viel anders, sogar in der gleichen Kategorie. Irgendwann gab es diesen Blog-Beitrag, seitdem habe ich Mühe, ihn zu finden, und ich hoffe wirklich, dass ich ihn finden kann – es war ein großartiger Blog-Beitrag, der vor einigen Jahren von einer PE-Firma erstellt wurde und sich alle öffentlichen SaaS-Unternehmen ansah die Zeit und ihre Gleichung für LTV und jedes einzelne Unternehmen, gab es etwas anderes in ihrer Gleichung, bei 20 Unternehmen. Ich dachte, oh Junge.

Auf der Seite der Aufbewahrung, während wir gerade bei diesem Thema sind, lassen Sie uns hier einfach durch einen Zweig gehen. Jemand wird sagen: „Das ist unsere Einbehaltung“ und er wird eine Prozentzahl ausspucken. Und ich denke, okay, ist das Benutzerbindung oder Dollarbindung? Das ist der erste Ast des Baumes.

Jetzt können wir die Benutzerbindung durchgehen, und ich frage mich, sprechen Sie von einem Benutzer, einem Team oder einem Unternehmen? Denn in einer SaaS-Branche sind diese drei Dinge sehr unterschiedlich. Dann frage ich mich, redest du über die Bindung an das Produkt, die Funktion, einen Anwendungsfall? Plötzlich weiß ich nicht einmal, wie viele Permutationen ich gerade dort beschrieben habe, aber es ist alles anders. Wir kommen noch nicht einmal zu den Permutationen von, sobald Sie all diese Dinge definiert haben, dann gibt es alle möglichen unterschiedlichen Permutationen in Bezug auf die Zeitfrequenz, die Aktion, die auf Retention hinweist, sowie eine Reihe anderer Faktoren. Sie müssen sehr genau sein, was Sie definieren.

Wir haben auch nicht einmal über den Zeitraum gesprochen. Wenn Leute sagen „Ich habe 80 % Benutzerbindung für das Produkt und die Aktion, die darauf hinweist, ist XYZ“, ist das immer noch nicht genug. Ich denke, sind das 80 % über 6 Monate, 12 Monate, 18 Monate? Viele dieser Dinge müssen im Wesentlichen mit dem Zeitraum kontextualisiert werden. Sie sind alle unterschiedlich. Sie schauen sich jedes einzelne Unternehmen an und in gewissem Maße sollten sie anders sein. Denn noch einmal, eine Retentionsmetrik sollte im Kern darauf hinweisen, dass Sie mit einem Benutzer um ihn herum eine Gewohnheit aufgebaut haben, die Ihr Produkt verwendet, um ein Problem zu lösen. Darauf sollte es hinweisen – Ihr Produkt, Ihr Problem, Ihre Lösung, Ihr Publikum. All diese Dinge sind unterschiedlich und Sie können es auf eine Million verschiedene Arten schneiden und würfeln. Infolgedessen entspricht eine Aufbewahrungsnummer von einem Unternehmen nicht einer Aufbewahrungsnummer bei einem anderen Unternehmen.

Peggy Anne Salz: Es ist sehr viel ein Output. Es ist sehr viel, was ich produziere, weil ich etwas getan habe, das meine Benutzer dazu bringt, zurückzukommen, meine Benutzer loyal zu halten, meine Benutzer zu halten – wir werden nicht einmal darauf eingehen, ist es die Funktion oder das Produkt? Wir sagen einfach, dass sie loyal sind.

Okay, Brian, nur um es dabei zu belassen, ich bin auch neugierig, wie ich diese Ausgabe konstruiere. Gibt es eine Möglichkeit, wie ich dies tun kann, einige bewährte Verfahren, die ich teilen kann, weil es etwas ist, das ich kontrollieren kann? Ich habe einige Hebel zu drücken und zu ziehen. Es sind die Zahlen, sehr, sehr viel, aber ich habe eine gewisse Kontrolle darüber. Was ist das, was ich tun kann? Was kann ich konstruieren?

Brian Balfour: Dies ist eine grundlegende Botschaft, die wir bei Reforge sagen: Kundenbindung ist grundsätzlich ein Output. Die drei zentralen Inputs für die Bindung sind Aktivierung, Engagement und Auferstehung, manchmal auch als Reaktivierung bezeichnet. Ich kann die Nutzungsbindung verbessern, was in den meisten Fällen zu einer Verbesserung der Umsatzbindung führt, indem ich mich auf eine dieser Eingaben konzentriere. Diese Eingaben gliedern sich in eine Reihe anderer Eingaben, die für jede ihrer Kategorien spezifisch sind. Es ist unglaublich wichtig, all diese Eingaben zu kennen und genau zu wissen, auf welchen Bereich Sie sich konzentrieren.

Im Laufe der Zeit, wenn ein Unternehmen wächst, benötigen Sie normalerweise Teams, die sich ständig auf jeden dieser Bereiche konzentrieren, da sich Ihr Publikum ständig ändert. Daher müssen sich auch die Produkterlebnisse, die diese Inputs erzeugen, grundlegend ändern.

Das sind die drei primären Inputs, aber es gibt noch einen ganz anderen Input, der im Wesentlichen das ist, was wir bei Reforge als „Layering on Use Cases“ bezeichnen. Die Kundenbindung ist grundlegend im Anwendungsfall Ihres Produkts verwurzelt. Welches Problem löst Ihr Produkt und für wen ist es? Was sind ihre Alternativen? Warum wählen sie dich der Alternative vor? Was ist die Eigenfrequenz dieses Problems? Das macht es zum Kern eines Anwendungsfalls.

Sie können all diese Produkte in ihre Anwendungsfälle herunterbrechen, und diese Anwendungsfälle bestimmen, wie eine gute Kundenbindung aussieht. Was Sie sehen werden, ist, dass die meisten Produkte zunächst auf einen Anwendungsfall abzielen, und Sie müssen das Aktivierungsengagement und die Reaktivierung für diesen einzelnen Anwendungsfall festnageln, und das bestimmt im Grunde eine bestimmte Bindungsschwelle bei Ihren Benutzern. Aber was kluge Unternehmen tun, ist, Anwendungsfälle im Laufe der Zeit zu überlagern, um im Grunde die Häufigkeit der potenziellen Nutzung für ihr Produkt aufzubauen. In der Marktumgebung sieht dies normalerweise so aus, als würden Kategorien überlagert.

Wenn Sie an Thumbtack denken, wenn sie auf den Markt kommen, beginnen sie vielleicht mit, ich weiß nicht, Dachdeckern, oder – Entschuldigung, Thumbtack ist ein lokaler Service-Marktplatz hier in den USA für Ihre internationalen Benutzer. Ich weiß eigentlich nicht, ob sie international sind oder nicht. Ich könnte mit einem Dachdecker anfangen. Nun, ich brauche nur einmal alle, hoffentlich, mehrere Jahre oder so einen Dachdecker. Wenn ich also nur Dachdecker als Kategorie habe, werde ich Reißzwecke nur alle paar Jahre verwenden. Aber ein Unternehmen wie Thumbtack legt eine Reihe anderer Anwendungsfälle auf und legt insbesondere fest, wie sie diese Anwendungsfälle zu häufigeren Anwendungsfällen ordnen. Sagen wir mal Hausputz, was ich vielleicht monatlich oder alle zwei Monate brauche, oder Rasenmähen oder so im Sommer, was ich auch brauche. Plötzlich summieren sich all diese Anwendungsfälle im Wesentlichen zu einer viel häufigeren Verwendung von Reißzwecken insgesamt.

Sie haben dies auch in ein paar anderen Räumen brillant gesehen. Eine davon ist die Meditations-App Calm, die dort von einer erstaunlichen Leiterin geführt wird, ihr Name ist Dun Wang. Ihr Team hat unglaublich gut gearbeitet. Sie haben nicht nur die Verbesserungen rund um die Aktivierung und Reaktivierung für ihren Kernanwendungsfall Meditation auf den Punkt gebracht, sondern sie waren auch eine der ersten Personen, die den Anwendungsfall, Ihnen beim Einschlafen zu helfen, auf den Punkt brachten.

Jetzt denkst du darüber nach, oder? Diese beiden Anwendungsfälle sind grundlegend verschieden. Beim Meditieren baue ich als Benutzer normalerweise eine Gewohnheit auf. Das ist für ein Produkt sehr schwierig. Schlaf, ich habe bereits eine tief verwurzelte Gewohnheit. Ich schlafe jede Nacht. Ich muss schlafen, oder? Nicht nur das, für diejenigen, die wie ich Schlafstörungen haben, ist das Problem real. Der Schmerzpunkt ist sehr real. Sie bauen also einen Anwendungsfall auf, bei dem sie keine Gewohnheit aufbauen, sondern eine natürliche Gewohnheit anzapfen, und diese Gewohnheit ist ziemlich häufig, sie ist täglich. Diese beiden miteinander zu kombinieren, diese Nachbarschaften miteinander zu kombinieren, führt letztendlich dazu, dass die Retention als Ganzes tatsächlich erhöht wird. So …

John Koetsier: Das ist genial! Das ist absolut genial.

Peggy Anne Salz: Ja.

John Koetsier: Ich habe eine Muse, und die Muse soll dir beim Meditieren und so weiter helfen. Ehrlich gesagt könnte ich es alle drei Monate oder so aus der Schachtel holen, weil Meditation nicht klingelt, oder? Es gibt nichts, was klingelt und sagt: „Hey, meditiere jetzt.“ Es gibt keine brennende Plattform für mich, um die meiste Zeit dorthin zu gelangen. Aber zum Schlafen muss ich das jede Nacht tun, genau wie du gesagt hast, und es gibt einen Grund für mich, „erfolgreich schlafen“ oder gut schlafen zu wollen. Das ist ein schöner Gewohnheitsbauer.

Brian Balfour: Ja, genau. Dies sind einige der Nuancen rund um die Aufbewahrung. Wir haben gerade über ein paar von ihnen gesprochen, die es gibt, nutzen Sie eine bestehende Gewohnheit, anstatt darauf aufzubauen – versuchen Sie, eine neue aufzubauen? Es gibt einige andere Aspekte davon. Wenn wir dies nur als Beispiel ausführen wollen, ist die Belohnung, die ich durch das Meditieren erhalte, nicht so viszeral wie die Belohnung durch eine gute Nachtruhe. Wenn ich nachts schlecht schlafe, sage ich das nur ungern, aber ich bin kein netter Mensch. Ich bin nur – ich bin eine elende Person. Die Belohnung dort ist also einfach so stark und so viszeral. Im Gegensatz zu Meditation ist es so, dass ich weiß, dass ich mich danach gut fühle; Ich weiß, dass sich das Wohlfühlen summiert, wenn man viele Meditationen über einen sehr langen Zeitraum macht. Ich weiß das rational, aber es ist immer noch so schwer für mich, es zu verinnerlichen.

Wenn Sie dies auf die Metriken zurückführen, beginnen Ihre Metriken daher immer damit, diese Aspekte Ihres Anwendungsfalls in Ihrer Strategie zu verstehen. Metriken, die diese beiden Dinge nicht verstehen, sind nutzlos, und noch schlimmer, wie Sie bereits sagten, können Sie in die falsche Richtung weisen.

John Koetsier: Und das ist interessant. Denn darüber haben Peggy und ich vorhin gesprochen. Können Sie die Aufbewahrung einführen oder ist sie Teil der Kernproduktnutzung? Sie haben in gewisser Weise gesagt, es ist irgendwie beides, wenn ich das verstehe. Offensichtlich wurde Calm eine zusätzliche Funktion hinzugefügt, die Engineering ist, aber zu einem Kernbestandteil des Produkts geworden ist. Und sie sind auch verwandt, richtig?

Brian Balfour: Ja, sie sind definitiv verwandt. Es ist definitiv beides. Es gibt Möglichkeiten, es zu konstruieren; Es gibt Aspekte, die Sie entwickeln können, und es gibt Aspekte, die mit dem Anwendungsfall Ihres Produkts natürlich einhergehen. Wir sagen dies für ganz Reforge, auch wenn Sie Ihr Wachstumsmodell in seiner Gesamtheit betrachten.

Jedes Wachstumsmodell hat einige natürliche Stärken und einige natürliche Schwächen. Mit anderen Worten, es gibt Dinge, die dem Produkt sehr leicht fallen, und es gibt Dinge, an denen das Team am Ende immer und immer wieder arbeitet. Denken wir hier über einige Beispiele nach, um dies zu betonen. Man nehme einfach ein soziales Produkt wie Facebook. Akquise – super einfach, oder? Ich kann jemanden sehr, sehr leicht über die Akquisitionsmauer bringen. Es ist kostenlos, meistens komme ich von einer Empfehlung eines Freundes, was eine sehr hohe Absicht ist.

Aber die Tatsache, dass es so reibungslos ist, macht es unglaublich schwierig, jemanden im Grunde an einem Produkt wie diesem zu halten. Jetzt hat Facebook einen meisterhaften Job gemacht, aber denken Sie nur darüber nach, wie viele andere Arten von kostenlosen sozialen Produkten Sie wahrscheinlich in Ihrem Leben ausprobiert haben. Für jedes Facebook haben Sie wahrscheinlich 20 oder mehr andere, bei denen Sie die Gewohnheit nicht beibehalten haben. Wenn man es in diesem Zusammenhang betrachtet, sieht man, wie schwer es für ein solches Produkt ist.

Hier hat Facebook sicherlich im Laufe der Zeit den größten Teil seiner Arbeit auf Aktivierung und Engagement konzentriert und bis zu einem gewissen Grad – zu einem Nachteil, über den wir nicht sprechen werden, wir werden nicht darauf eingehen, es ist ein ganzes Kaninchenloch dieser moment — andere produkte.

Es gibt diese ganze Kategorie von Produkten, die „set and forget“-Produkte genannt werden, wo, wenn Sie an etwas denken wie – ah, lassen Sie mich nachdenken – viele Entwicklertools in diese Kategorie passen, API-Produkte und so weiter. Wenn wir an einen Twilio oder ähnliches denken, muss ich all diese Einstellungen vornehmen. Stripe ist auch ein großartiges Beispiel. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.

Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.

Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …

Brian Balfour: It's gone.

Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'

Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.

Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.

The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.

She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.

Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.

You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.

HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.

John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.

Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.

A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.

John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?

Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.

We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…

John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.

Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.

What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.

Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.

I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.

John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.

Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.

John Koetsier: I get it.

Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.

John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?

Brian Balfour: Right, yeah.

John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.

Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”

It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.

We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.

Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?

Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.

I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.

Infolgedessen führte es uns zu den frühen Tagen dieser neuen Produkte … Ich führte es in eine bestimmte Produktrichtung, eine bestimmte Zielgruppenrichtung, die wir schließlich korrigierten, weil wir erkannten, dass es diese Lücken in unseren Köpfen gab, was das betrifft Die Strategie des Unternehmens war und einige sehr Nuancen waren da und all die Nuancen, die ich in meinem Kopf wusste, was es braucht, um zu diesem Modell zu gelangen. Es gab viel Frustration, viel Nachdenken auf diesem Weg von ‚Ich habe Recht. Warum verstehen diese Leute das nicht?'

Im Nachhinein denke ich, dass ich dort mehr Probleme hatte als sie. Es gibt all diese Arten von Situationen und oft gibt es eine Art unausgesprochene Wahrheit oder eine Fehlausrichtung in Bezug auf eine Metrik oder einen Teil der Unternehmensstrategie oder einen wichtigen Kontext oder die Zielgruppe oder was auch immer das sein könnte diese Deltas. Wenn Sie allgemein davon ausgehen, dass Sie mit wirklich klugen Leuten zusammenarbeiten, dann ist die wahrscheinlichste Antwort auf diese Art von Frustration nicht, dass Sie Recht haben und sie Unrecht haben; es fehlt nur jemandem eine Information. Das war meine Erfahrung, aber wir schreiben dieses einfache Framework. Aber es ist definitiv so.

John Koetsier: Das wird sehr interessant zu lesen sein. Ich weiß, dass, wenn ich einen ähnlichen Blogbeitrag schreiben würde, ich weiß, dass ich zuvor zwei oder drei Entscheidungen getroffen habe, die buchstäblich Hunderttausende von Dollar sparen würden, wenn ich mit dem Wissen, das ich jetzt habe, zurückgehen und sie ändern könnte . Wir kommen hier zum Ende, aber Sie haben kürzlich über COVID-19 geschrieben, und das war natürlich ein massiver Umbruch in vielen Geschäftskategorien. Und einige Kategorien haben einen massiven Zustrom von Neukunden erlebt.

Sie haben über neue Gewohnheiten als Folge von Schließungen und verschiedenen Ereignissen aufgrund von COVID und Coronavirus gesprochen. Sie haben über das marginale Publikum gesprochen und Ihr marginales Publikum identifiziert und gehalten. Kannst du ein bisschen darüber reden? Was ist das?

Brian Balfour: Die Anerkennung für dieses Konzept gebührt wirklich Bangaly Kaba, dem ehemaligen Head of Growth von Instagram und VP of Growth bei Instacart. Ich hatte mit ihm gesprochen; Er ist derzeit EIR bei Reforge und leitet einige unserer Programme. Wir haben viel darüber gesprochen. Im Wesentlichen ist das Konzept einer marginalen Zielgruppe, oder was wir in „benachbarte Benutzer“ umbenannt haben, im Wesentlichen der Benutzer, der am Rande Ihrer aktuellen Benutzer steht, der nächste Benutzer, den Sie gewinnen möchten.

Dazu gibt es eine Menge Tricks. Personas neigen dazu, sich darauf zu konzentrieren, wer Ihr aktuelles Publikum ist. Produktteams neigen dazu, in die Falle zu tappen, für sich selbst oder die Power-User zu bauen, aber wenn Sie wirklich wachsen wollen, müssen Sie eigentlich herausfinden, wer dieser nächste Benutzer ist. Wer ist diese Person am Rande , die die Absicht zeigt, das Produkt zu besuchen und sich anzumelden oder zu versuchen, das Produkt zu verwenden, aber aus irgendeinem Grund scheitert? Wie fängst du an, sie zu entsperren? Warum kämpfen sie und wie hilfst du ihnen, loszulegen?

Der Randnutzer ist im Zusammenhang mit COVID besonders für diejenigen wichtig, die wir, wie ich sagen würde, „Rückenwind erleben“ nennen. Sie profitieren aus irgendeinem Grund von der neuen Verhaltensänderung. Der Grund dafür ist, dass die meisten Menschen, die Rückenwind erleben, gerade erst ein massives Wachstum erleben.

Es gibt jedoch diese echte Frage. Da wir COVID hoffentlich irgendwann lösen und einige Verhaltensweisen wieder „normal“ werden oder in eine „neue Normalität“ eintreten, wie auch immer Sie es nennen wollen, glauben wir, dass die Menschen, die versuchen, alle zu behalten , nicht so gut abschneiden werden wie andere .

Der Grund dafür ist, dass diejenigen, die Rückenwind erfahren, wahrscheinlich einen massiven Zustrom von Kunden und Benutzern gesehen haben, für die das Produkt ursprünglich einfach nicht entwickelt wurde. Sie zielten nicht auf diesen Anwendungsfall ab. Es gibt Unmengen von Beispielen, insbesondere Zoom war das beliebteste, das erwähnt wurde.

John Koetsier: Das Aushängeschild.

Brian Balfour: Ja, das Aushängeschild von, hey, Sie haben all diese College-Professoren, die jetzt gezwungen sind, Zoom zu verwenden, aber sie hassen es wirklich, und der Moment, in dem sie wahrscheinlich wieder sicher in den Klassenraum zurückkehren können, ist Daher ist der Versuch, sich darauf zu konzentrieren, diese Menschen zu halten, wahrscheinlich nur vergebliche Mühe. Der Versuch, Ihre Feuerkraft darauf zu konzentrieren, Menschen zu halten, für die Sie bereits einen Kernanwendungsfall erstellt haben und deren Gewohnheit gerade beschleunigt wurde, ist in Ordnung, aber die höchste ROI-Bemühung liegt bei diesem angrenzenden Benutzer, diesen angrenzenden Anwendungsfällen, bei denen sie ein Grad sind aus Ihrem Kernanwendungsfall heraus, und sie fangen an, das Produkt in Zeiten von COVID zu verwenden, weil COVID ihnen im Grunde genommen einen Schubs gegeben hat, um die Reibung zu überwinden, die sie bei der Einführung des Produkts erleben.

Sie möchten diese Benutzer nehmen und versuchen, sich ihre Gewohnheiten einzuprägen und wirklich zu finden … Für Zoom ist das Beispiel, das wir geben, wahrscheinlich eine Reihe von Unternehmen, die vorher nicht remote waren, die jetzt gezwungen sind, remote zu werden, und das ist wahrscheinlich Ich werde daher nachher vollständig fern oder ein Hybrid bleiben. Dies sind die Unternehmen, die wahrscheinlich eine erstaunliche Gruppe wären, um sicherzustellen, dass Sie ihr Verhalten festhalten, egal was danach passiert. Aber dieser College-Professor, der nur zurück in den Hörsaal will oder so – wahrscheinlich nicht der höchste Nutzen Ihrer Bemühungen. Meine Vermutung betrifft das Thema Kundenbindung, viele dieser Unternehmen, die Rückenwind erfahren, werden irgendwann einen Verfall und eine Verschlechterung der Kundenbindung erleben.

Es wird interessant sein zu sehen, wie die Märkte darauf reagieren, denn es ist für diese Unternehmen einfach unmöglich, 100 % der neu hinzugekommenen Nutzung zu behalten, weil sie kommen und das Produkt für Dinge verwenden, die Sie einfach noch nie gemacht haben beabsichtigt zu bauen. Das Erstellen für diesen neuen Anwendungsfall ist vielleicht zwei, drei, vier Sprünge von Ihrem jetzigen Standort entfernt. Es macht einfach keinen Sinn. Sie müssen im Wesentlichen schrittweise bauen, anstatt nur zu versuchen, auf eine neue Insel zu springen.

Peggy Anne Salz: Es ist faszinierend, die Position der Zurückhaltung in dieser Diskussion, wissen Sie. Es ist, als müssten Sie an den nächsten Benutzer denken und eine Bindung aufbauen. Du musst Schleifen bauen. Sie müssen sich überlegen, ob Sie auf bestehende Gewohnheiten aufspringen oder neue Gewohnheiten schaffen wollen. Nun, was ich oft mache, ist App-Vermarkter zu interviewen, die gerade erst anfangen, darüber nachzudenken, und es ist interessant, weil da steht: „Oh, Akquisition sitzt hier, Bindung ist da drüben“, und es ist sehr unzusammenhängend.

Da gibt es eine Trennung, die an und für sich faszinierend ist, was wahrscheinlich ein Albtraum für Sie ist. Nur eine kurze Beschreibung, wo Retention in einer Organisation sitzen sollte, weil ich gerade erst beginne, funktionsübergreifende Teams zu sehen – es wird wirklich spannend; es ist wie eine Petrischale, sie allein zu lassen und zu sehen, was passieren wird. Aber es muss einen Platz im Organigramm für die Aufbewahrung geben. Was ist es? Was soll es sein? Wo ist die Passform?

Brian Balfour: Fast in jeder Organisation, in der es sein wird, wird es aus dem Produkt stammen, und es sollte aus einem funktionsübergreifenden Team gebildet werden: PM, Ingenieur, Design; Abhängig von Ihrem Wachstumsmodell haben Sie möglicherweise Marketingspezialisten in diesem Team. Sie haben vielleicht sogar Kundenerfolgsleute in diesem Team, aber es muss grundsätzlich vom Produkt herrühren.

Ich glaube grundsätzlich, dass es nur sehr wenige sinnvolle Probleme gibt, die man ohne Produkt- und Engineering-Support lösen kann. In der Tat, wenn Sie in einen Modus kommen, in dem es diese Unterstützung nicht gibt, neigen Sie dazu, einfach damit anzufangen, Körper darauf zu werfen. Und wenn Sie einfach anfangen, Körper darauf zu werfen, tun Sie das nicht – Sie bauen überhaupt keine Hebelwirkung in Ihrem Geschäft auf. Die Hebelwirkung entsteht durch den Aufbau ähnlicher Technologiesoftware und deren Verankerung in Ihrem Produkt.

Diese Teams müssen grundsätzlich zusammenarbeiten. Zumindest bei HubSpot in den frühen Tagen, als wir uns auf unser neues Modell konzentrierten, bestand unser Monetarisierungsteam aus einem PM in der Technik, einem Designer und dem Verkäufer – Name ist Mike Pici; Er leitet jetzt das Wachstumsteam bei HubSpot, das Produktwachstumsteam. Es war wirklich wichtig, diesen Verkäufer im Team zu haben, weil sie gerade dabei waren, das neue Verkaufsargument, das neue Modell, herauszufinden. Er hat die Dinge superschnell getestet, und dann haben wir viele dieser Dinge genommen und begonnen, sie zu produzieren, Technologie darum herum zu bauen, um Effizienz und Hebelwirkung zu erzielen.

Wenn Sie die Teams auf unterschiedliche Weise isolieren, landen Sie im Grunde so, dass Sie das Problem nicht nur nicht effektiv lösen, sondern im Laufe der Zeit auch keine Hebelwirkung aufbauen. Das bedeutet nicht Marketing oder Kundenerfolg oder solche anderen Dinge – ich denke, die umgekehrte egozentrische Ansicht davon ist, dass diese Funktionen keine Rolle spielen, und das ist auch zu 100% nicht wahr. Aber wenn Sie sie im Grunde in ein Silo stecken und ihre Hände auf den Rücken binden, was ist der Sinn? Es ist extrem ineffektiv und ich garantiere Ihnen, dass Sie mit der Zeit die besten Leute in diesen Funktionen verlieren werden, weil sie nicht in diesem Umfeld arbeiten wollen. In so einem Umfeld würde ich auch nicht arbeiten wollen.

John Koetsier: Ja, genau. Nun, Brian, es war eine wunderbare, fast eine Stunde, die wir mit dir geplaudert haben. Sehr aufschlussreich. Ich möchte Ihnen so sehr dafür danken, dass Sie in der Show sind.

Brian Balfour: Danke, dass Sie mich eingeladen haben. Es war eine tolle Diskussion. Wenn Leute mich erreichen möchten, herzlich willkommen in meinem persönlichen Blog brianbalfour.com. Reforge.com, wenn Sie an einem der Programme teilnehmen möchten. Ich twittere gelegentlich @bbalfour. Ich habe mehr auf LinkedIn gepostet. Nehmen Sie also gerne Kontakt mit mir auf.

John Koetsier: Wunderbar. Nun, vielen Dank.

Peggy Anne Salz: Es war erstaunlich, darf ich sagen, wirklich, ich muss – es war erstaunlich. Brian, es war wie eine emotionale Achterbahnfahrt mit dir, wie eine intellektuelle Achterbahnfahrt mit dir. Ich fing an wie, oh, vorgefasste Meinungen, wirf die weg, weißt du? Oh, du denkst, du weißt etwas? Nein, John hat mir gesagt, ich weiß nichts, weißt du? Ich hatte einen wirklich aufregenden Tag und Abend mit euch beiden. Ich denke, es ist der denkwürdigste in der Serie. Brian, ich kann dir nicht genug dafür danken, dass du so unglaublich offen und ehrlich darüber warst.

Brian Balfour: Großartig.

Peggy Anne Salz: Ja, das musste ich sagen, John.

Brian Balfour: Ja, wir nehmen es.

John Koetsier: Peggy Anne Salz: Musste es tun, musste es tun.

Brian Balfour: Ja, ich schätze es. Wie ich schon sagte, danke, dass du mich hast. Und wenn Sie da draußen sind und eine Frage haben, können Sie sich gerne an uns wenden.

John Koetsier: Wunderbar. Nochmals vielen Dank, Brian. Und für alle anderen versuche ich es noch einmal mit dem Schließen. Vielen Dank für Ihre Teilnahme an der Retention Masterclass. Es war eine wahre Freude, dieses zusammenzustellen. Egal auf welcher Plattform Sie sich befinden, hey, liken, abonnieren, teilen, kommentieren, all das oben Genannte. Und wenn Sie diesen Podcast lieben, bewerten und rezensieren Sie ihn; das wäre eine riesen hilfe.

Peggy Anne Salz: Und natürlich, bis zum nächsten Mal, bleiben Sie gesund, bleiben Sie gesund. Dies ist Peggy Anne Salz, die sich von der Retention Masterclass verabschiedet.

John Koetsier: Und ich bin John Koetsier. Ich wünsche ihnen einen wunderbaren Tag.