Brian Balfour, da Reforge, sobre por que a retenção é importante - e os benchmarks não
Publicados: 2022-05-06Quando se trata de marketing digital, é muito comum que a aquisição e a retenção de usuários sejam isoladas – com pouco entendimento interno de como cada um afeta o outro e como ambos se alimentam da estratégia geral de monetização da empresa. É igualmente comum que as equipes de marketing usem benchmarks excessivamente simplificados para medir o desempenho, nunca levando em conta os fatores exclusivos que definem seus negócios.
Isso precisa mudar.
Neste episódio do CleverTap Engage – nossa série de entrevistas em podcast e vídeo destacando líderes de marketing que estão alcançando um engajamento significativo e memorável do cliente – os co-anfitriões Peggy Anne Salz e John Koetsier conversam com alguém que está liderando esse movimento de mudança: Brian Balfour . Ele é o fundador e CEO do Reforge , o programa de desenvolvimento de carreira para líderes de tecnologia. Especialista em crescimento e aquisição de usuários, Balfour foi anteriormente vice-presidente de crescimento da HubSpot. Ele fundou várias empresas apoiadas por capital de risco e aumentou as bases de usuários para milhões de usuários ativos diariamente . Hoje, ele quer que as empresas olhem para a retenção sob uma nova luz.
Altas taxas de retenção correspondem à liderança de mercado
Ao desenvolver um curso de engajamento de retenção para a Reforge, Balfour nos diz que ele e a equipe sabiam intuitivamente que a retenção de usuários desempenha um papel fundamental na liderança de mercado. “Se você olhar para qualquer categoria entre empresas SaaS, B2C social, qualquer coisa, você encontrará as empresas e os produtos que são líderes de categoria em seu espaço são sempre aqueles com maior retenção.”
A equipe da Refforge analisou a correlação exata entre o crescimento dos negócios e a retenção de usuários. Começa vendo o crescimento como um sistema. O crescimento, explica Balfour, tem três partes: aquisição, retenção e monetização . “Esses três não trabalham em silos; eles trabalham juntos como um sistema. Se você alterar uma parte, [isso afeta o resto] do sistema. Você precisa entender todas essas relações.”
Como a retenção aumenta a aquisição e a monetização
Aprofundando para entender o engajamento da retenção em seu nível fundamental, Balfour diz que a Reforge descobriu que a retenção é “o centro do motor de crescimento” – o que move todo o resto. “A retenção move a aquisição. À medida que você aumenta a retenção, ela normalmente flui para seus vários mecanismos de aquisição. Se o seu principal mecanismo de aquisição for a viralidade, o aumento da retenção aumentará seus usuários virais. Você terá uma porcentagem maior de uma coorte de usuários que estão convidando outros usuários.”
Ele cita o Dropbox como exemplo: “Quanto mais tempo eu uso o Dropbox, mais pessoas eu provavelmente convido para o Dropbox” por causa da necessidade de compartilhar arquivos, o que aumenta a base de usuários do Dropbox. Quanto mais tempo esses usuários retêm, mais pontos de contato de convite eles encontram.
Mais importante ainda, à medida que você aumenta a retenção, também aumenta a monetização. “Quanto mais tempo retenho um usuário, mais dinheiro vou ganhar com ele”, observa Balfour. Voltando ao exemplo do Dropbox: à medida que os usuários adicionam mais arquivos, eles aumentam suas necessidades de armazenamento, o que significa que é mais provável que gastem para atender a essas necessidades.
O conhecimento compartilhado supera os benchmarks corporativos
Uma coisa que Balfour não é fã? Referências corporativas. A maioria dos benchmarks, ele nos diz, envolve empresas se perguntando: “Estamos fazendo um trabalho ruim, bom ou ótimo?” O problema é que tanto a pergunta quanto a resposta são afetadas por nuances no modelo de crescimento de uma empresa, estratégia de monetização, público e outros fatores, poucos dos quais são contabilizados em benchmarks. Sem essas nuances, explica Balfour, “é como um jogo gigante de telefone ou métricas diluídas. Como resultado, acaba não respondendo realmente à sua pergunta. Ou pior ainda, você acha que respondeu à pergunta, mas na verdade não respondeu.”
Em vez de confiar em benchmarks, ele recomenda procurar “um pequeno grupo de outros profissionais onde você compartilha muitos atributos ou adjacências. Talvez vocês sejam empresas de SaaS freemium e tenham um preço relativamente baixo, mas estão segmentando públicos diferentes. Você precisa ter uma porcentagem de sobreposição e pode compartilhar números e o que está vendo. Encontre [isso] e você provavelmente reunirá informações muito mais relevantes.”
Para obter mais informações de Brian Balfour sobre como a retenção pode ajudar sua empresa a impulsionar a aquisição e a monetização – e, finalmente, o crescimento – ouça o episódio inteiro aqui. E a transcrição completa está abaixo.
Transcrição completa
John Koetsier: A retenção é a nova aquisição e os benchmarks são falsos? Bem-vindo ao CleverTap Engage; meu nome é John Koetsier.
Peggy Anne Salz: E meu nome é Peggy Anne Salz. John, estamos falando de retenção, que está ofuscando a aquisição como o foco principal para os profissionais de marketing que querem aumentar seu LTV por um lado, mas também precisam saber o que almejar.
E é por isso que estamos trazendo alguns dos melhores episódios de todos os tempos do nosso podcast Retention Masterclass.
John Koetsier: Alguns dos melhores, Peggy. Conversamos com algumas das pessoas mais inteligentes do marketing móvel. Essa pessoa não é diferente. Ele é o fundador e CEO da Reforge. Você já ouviu falar. É onde talvez os principais profissionais de marketing móvel do planeta vão para ficar um pouco mais espertos.
Ele também foi o vice-presidente de crescimento da HubSpot. Já ouviu falar do HubSpot? Absolutamente. Quero dizer, quantas dezenas de milhares de profissionais de marketing trabalham com o HubSpot? Seu nome é Brian Balfour. E ele nos contou algumas coisas controversas. Ele nos contou algumas coisas interessantes sobre retenção, benchmarks e também como fazer engenharia de retenção.
Peggy Anne Salz: Juntei- me a você, John, porque estou muito animada. Estamos empolgados em lançar uma luz sobre uma verdadeira estrela do marketing. Ele também foi fundador e empresário residente. Neste programa, Brian nos contou sobre sua própria pesquisa sobre retenção. E ele nos contou como aquisição, monetização e retenção estão intrinsecamente ligadas. Um triângulo de alavancas interconectadas. Você move um, impacta o outro. A boa notícia, John: quanto mais tempo você mantém um cliente, mais dinheiro você pode ganhar com ele.
John Koetsier: Quem teria pensado, quem teria pensado? Achei que ganharia mais dinheiro quando perdesse clientes. Apenas brincando. Eu não posso esperar. Isso vai ser maravilhoso. Sem mais delongas, aqui está Brian Balfour. Aproveitar.
Brian Balfour: Obrigado por me receber. Agradeço todas as palavras gentis.
John Koetsier: É um grande prazer. Tivemos alguém do MasterClass.com da última vez, agora temos o Reforge. É incrível. O melhor dos melhores! É maravilhoso. Você disse recentemente que a retenção determina os líderes de categoria. Você pode falar um pouco sobre isso?
Brian Balfour: Isso foi parte da pesquisa que fizemos como parte de um curso de engajamento de retenção para a Reforge, tentando estabelecer por que intuitivamente sabíamos que era tão importante. Se você realmente olhar para qualquer categoria entre as empresas SaaS, B2C social, qualquer coisa, você sempre descobrirá que as empresas e produtos que são líderes de categoria em seu espaço são sempre aqueles com a maior retenção.
A verdadeira questão é por quê . Isso é apenas uma coincidência aleatória? Não é aleatório. Quando você realmente detalha e entende o envolvimento da retenção em seu nível fundamental e o que ele faz, o que você encontra é o que chamamos de centro do mecanismo de crescimento. Se você pensar em crescimento, é um sistema de três partes: aquisição, retenção e monetização. E esses três não funcionam em silos; eles trabalham todos juntos como um sistema. Se você alterar uma parte do sistema, a outra parte terá efeitos na outra parte do sistema e, portanto, você precisa entender todas essas relações.
Acontece que a retenção é o que move todo o resto. Assim, a retenção move a aquisição. À medida que você aumenta a retenção, ela normalmente flui para seus vários mecanismos de aquisição. Se o seu principal mecanismo de aquisição é a viralidade, o aumento da retenção aumentará seus usuários virais que você está obtendo de duas maneiras diferentes. Você terá uma porcentagem maior de uma coorte de usuários que está convidando outros usuários, mas quanto mais tempo eles retiverem, também terão mais pontos de contato de convite.
Você pode pensar sobre isso no Dropbox, onde quanto mais tempo eu uso o Dropbox, mais pessoas eu provavelmente convido para o Dropbox porque quanto mais arquivos eu compartilho e todo esse tipo de coisa. Isso funciona para qualquer tipo de mecanismo de aquisição, seja viralidade, aquisição paga, vendas, conteúdo, qualquer coisa. A segunda coisa é que você normalmente, à medida que aumenta a retenção, também aumenta a parte de monetização do seu ecossistema. Quanto mais tempo eu reter um usuário, mais dinheiro vou ganhar com eles.
Além disso, quanto maior a porcentagem de uma coorte de usuários que eu retenho, mais dinheiro vou conseguir dessa coorte. Quanto mais dinheiro eu ganho com uma coorte flui de volta para a aquisição, porque isso significa que estou estendendo meu LTV. Eu tenho mais para gastar em CAC. Quanto mais tenho para gastar em CAC, mais posso adquirir; quanto mais adquiro, mais retenho. Você pode ver como tudo isso começa a funcionar em conjunto; ele realmente começa na base da retenção. Se você não tem essa coisa, você não necessariamente tem as partes do seu sistema conectadas de uma maneira – que estão trabalhando juntas de maneira saudável.
John Koetsier: É meio engraçado, na verdade, apenas entrar nisso por meio momento. Tenho certeza de que existem alguns jogos para celular, jogos hiper-casuais, ou talvez não tão hiper-casuais, mas bem casuais, que estou há muito tempo e não compro, que estão fazendo o possível para me chutar Fora. [Risos] Quase parece assim às vezes. É o contrário de retenção porque esse cara não está gastando dinheiro aqui; livrar-se dele.
Peggy Anne Salz: Provavelmente míope, você poderia imaginar.
Brian Balfour: Sim, pode acontecer. Quero dizer, veja, qualquer produto saudável ou equipe de marketing tem uma compreensão clara de exatamente quem eles estão direcionando, e não apenas quem eles estão direcionando hoje, mas quem você está tentando direcionar em seguida. Este é um conceito sobre o qual falamos muito no Reforge com um de nossos atuais EIRs, Bangaly Kaba – ele é o ex-chefe de crescimento do Instagram e Instacart.
Você precisa ter uma definição muito clara de quem você está direcionando agora e de quem você está direcionando em seguida; essas são as pessoas nas quais suas equipes devem trabalhar. Então, nesse caso, eles podem simplesmente não estar falando com você e tudo bem. Isso é uma coisa fundamentalmente correta.
Passamos por isso na tradição do HubSpot, a história do HubSpot. À medida que você chega como um novo funcionário, eles falam sobre alguns pontos importantes da empresa. Um dos pontos cruciais da empresa foi obter extrema clareza em poucos anos sobre exatamente quem eles estavam mirando e quem eles não estavam mirando. Eles acabaram passando por uma grande fase em que demitiram essencialmente um monte de clientes e os ignoraram. Talvez você esteja do lado do tiro, quem sabe.
John Koetsier: É possível.
Peggy Anne Salz: Isso é fascinante. Estou fascinado; Eu não fazia ideia. Quando você pensa sobre isso, faz tanto sentido que a retenção esteja no centro do que determina um líder de categoria. Está na anatomia do alto desempenho em alta retenção. Eu acho que é um pensamento fascinante.
Eu gostaria de trazer outro pensamento que você expôs muitas vezes, Brian, e só quero entendê-lo. Uma coisa é dizer que isso é importante olhar como parte dessa anatomia, como eu disse, mas… os benchmarks, os benchmarks. Quem quer ser mediano? Benchmarks são inúteis! Isso poderia ser algo que você coloca em uma camiseta. Qual é o raciocínio por trás disso? Qual é o pensamento por trás disso? Você está atrapalhando, Brian. O que isso significa?
Brian Balfour: Eu tenho tantas frustrações com benchmarks. Acho que provavelmente poderíamos fazer um episódio de podcast anti-benchmark se realmente quiséssemos. Vou tentar me conter e falar sobre os destaques. Para começar, você precisa realmente entender a pergunta que a pessoa ou a equipe está tentando responder com o benchmark e começar por aí. Na maior parte da minha experiência, a pergunta que eles estão tentando responder é de alguma forma, estamos fazendo um trabalho ruim, bom ou ótimo?
O problema é que essa pergunta, e a resposta a essa pergunta, depende de alguns princípios de pensamento sobre quem é seu produto, qual é seu modelo de crescimento, qual é seu público, qual é seu modelo de monetização, qual é sua categoria. Todas essas coisas diferentes. O problema é que a forma como os benchmarks são normalmente coletados e apresentados elimina todas essas nuances. Eles não coletam essas nuances da mesma maneira, porque é muito difícil. Quando é realmente difícil capturar todas essas nuances e categorizá-las da melhor maneira possível, o que você acaba tendo é quando olha para os benchmarks – não sei qual é a analogia correta aqui. É como um jogo gigante de telefone ou métricas diluídas sem todas essas nuances.
Como resultado, acaba realmente não respondendo à sua pergunta. Ou pior ainda, você acha que respondeu à pergunta, mas na verdade não respondeu, então essa é uma posição ruim para uma equipe. Uma posição muito ruim para uma equipe estar operando.
Há todos os tipos de outros problemas. A maioria dos benchmarks são baseados em médias. Eles não limpam – alguns deles limpam outliers, mas o objetivo de ser uma empresa de capital de risco é ser um outlier, e eu fico tipo, então por que você está limpando os outliers? Isso é o que você deve realmente comparar. Há todas essas frustrações com isso, mas no final do dia, nove em cada dez vezes o benchmark não ajuda você a entender a questão de uma maneira muito saudável.
Então, a melhor coisa a fazer na minha recomendação, é ao invés de confiar nesses números, tentar encontrar um pequeno grupo de outros profissionais onde você compartilhe muitos atributos ou adjacências. Talvez vocês sejam empresas de SaaS freemium e tenham preços relativamente iguais, mas estão segmentando públicos diferentes. Algo parecido. Você precisa ter alguma porcentagem de sobreposição e pode compartilhar números e o que está vendo. Encontre um pequeno grupo de pessoas com quem você possa fazer isso e provavelmente reunirá informações muito mais relevantes.
Obviamente, o cenário perfeito é conhecer todos os números de seus concorrentes e quem está se saindo melhor. E ter todos esses números sendo medidos exatamente da mesma maneira. Desculpe, essa é a outra coisa que eu pulei, e acho que vamos conversar. Todas essas métricas, todos esses números em todas as empresas que examinei, tendem a ser medidos e definidos de maneiras fundamentalmente diferentes. Eu nomeei a mesma coisa, mas as coisas que estão acontecendo sob a superfície de como eles estão chegando a esses números são fundamentalmente diferentes. Todos esses componentes, o fator é justo – no Reforge recebemos essas perguntas o tempo todo. É uma batalha que eu sinto que estou lutando constantemente. O que eu realmente encorajaria as pessoas a pensarem são realmente os primeiros princípios do que encorajamos, se você está tentando responder a essa pergunta: meus números são ruins, bons ou ótimos?
Especialmente na retenção, o que eu gostaria de fazer é fazer um exercício de pensamento e dizer, ok, quem é seu mercado-alvo? E se você adquirisse 100% do seu mercado-alvo hoje e multiplicasse isso por suas taxas de retenção de longo prazo agora, vezes qualquer que seja o seu modelo de monetização. O que isso lhe traria em termos de receita anual de negócios? Muitas vezes, quando as pessoas fazem essa matemática, não chega a ser um grande negócio. Então, ali mesmo, você sabe que tem números de retenção ruins e pode começar a brincar com esses números para realmente entender. Há uma equação aqui de quanto de uma porcentagem de seu mercado-alvo você pode capturar de forma realista ao longo do tempo e todo esse tipo de coisa. Mais de baixo para cima dessa perspectiva geralmente é uma abordagem muito melhor do que apenas olhar para esses números por aí.
Última coisa sobre isso, e então eu vou me cortar. Existem algumas exceções a isso; há algumas pessoas que reúnem alguns números muito bons e fornecem um pouco desse contexto. Há uma pesquisa SaaS feita por David Skok da Matrix e Pacific Crest. Estou recebendo e-mails sobre isso agora. Eu sei que eles estão coletando os dados deste ano, então isso é interessante. O ProfitWell faz um trabalho bastante decente na retenção de receita, números métricos. Eles têm tantos dados que podem segmentá-los para você e fornecer um pouco desse contexto e nuances.
Portanto, existem algumas exceções, mas na maioria dos casos, fico bastante frustrado com as conversas sobre benchmarks. Ok, acabei. Eu terminei, eu vou me parar.
Peggy Anne Salz: Eu só quero entrar em uma coisa. Acho incrível, John, temos a sacola de guloseimas aqui agora. Temos não apenas que os benchmarks são inúteis e por quê, mas temos alguns provedores de dados que podemos realmente analisar, ler e considerar no futuro. Isso é uma vantagem; você quase poderia terminar esse show ali mesmo.
Mas eu queria pensar em outra coisa, no entanto. Quando você estava falando – quero dizer, eu só ficava curioso porque estava sentado aqui; é a primeira vez que ouço isso, Brian. Estou quase pronto para hiperventilar quando você diz que esses números são inúteis e como os vemos, e discrepantes e todo o resto. Estou apenas curioso para saber qual é a resposta das pessoas. Você acha que as pessoas estão olhando para você e dizendo: ' Sim , estou seguindo Brian'? Ou eles estão dizendo: 'Oh, meu Deus. Eu tenho que voltar porque agora eu preciso ir para um lugar calmo e escuro e repensar todo o meu modelo'? Porque é um choque.
Brian Balfour: Essencialmente, ambos estão acontecendo. Na verdade, no Reforge, conseguimos algumas pessoas que passaram por isso, e isso está abrindo seus olhos essencialmente para o que “excelente” realmente parece. Então, sim, essa é uma visão muito difícil para você ter quando está de cabeça para baixo trabalhando tudo em uma cesta. Nós entendemos isso.
Temos pessoas que dizem: 'Ótimo, deixe-me começar a pensar sobre isso a partir dos primeiros princípios e da perspectiva fundamental', mas é difícil fugir dos benchmarks por alguns motivos. Uma é que, infelizmente, os executivos ainda exigem isso.
John Koetsier: Eles fazem.
Brian Balfour: É tão frustrante. Muitas vezes eles estão procurando por essa credibilidade externa para dizer a eles o que é “bom” e “ótimo”, em vez de ajudar a passar por muito desse pensamento de primeiros princípios. Além disso, os profissionais são incrivelmente – seu tempo é incrivelmente limitado e exigido, e pensar nisso a partir de uma perspectiva fundamental é mais demorado. É mais difícil.
Eu entendo o atrito, mas esse atrito vale a pena quando você considera que os custos potenciais e as desvantagens de tirar a conclusão errada dos benchmarks podem realmente levá-lo a uma direção ruim, e você nem sabe que está indo nele . Você está olhando para o ouro de tolo. Você nem sabe que está indo em uma direção ruim até que tudo atinge uma parede de tijolos. Essa é a desvantagem disso.
Vemos um pouco de tudo isso e eu não – se sua desculpa é 'não quero trabalhar duro', essa é uma desculpa muito ruim. Se sua desculpa for: 'Ei, eu fiz isso de qualquer maneira e meus executivos ainda estão exigindo isso', então é apenas uma coisa difícil de lutar. Eu gostaria que pudéssemos educar todos sobre como fundamentalmente pensar e influenciar e mudar a mente de todos. Estamos trabalhando nisso, mas acho que vai demorar um pouco.
John Koetsier: É engraçado, e vou pedir ajuda a vocês dois aqui, porque acho que precisamos de um novo mandato. Porque como você estava falando originalmente sobre isso, e você estava falando sobre o perigo de pensar que você sabe , eu estava pensando em conhecidos conhecidos; você tem desconhecidos conhecidos; você também tem incógnitas desconhecidas, que são riscos de negócios que provavelmente são significativos.
Então você tem essas coisas que você acha que sabe, você acha que são conhecidas, mas na verdade são desconhecidas. Esses podem ser os mais perigosos de todos.
Brian Balfour: Definitivamente o mais perigoso, 100% o mais perigoso.
John Koetsier: Em termos de medição, você se aprofundou um pouco, mas o que você viu em termos de diferenças de medição, seja CAC, seja LTV, seja coisas diferentes. Você está falando principalmente em diferentes verticais que eles medem de maneira diferente? Ou mesmo dentro da mesma vertical você tem maneiras muito diferentes de medir o tipo padrão de categorias?
Brian Balfour: Ah, definitivamente é muito diferente mesmo na mesma categoria. Houve este post de blog em um ponto, eu tenho lutado para encontrá-lo desde então, eu realmente espero que eu possa encontrá-lo - foi um post de blog incrível feito por alguma empresa de PE há alguns anos, olhando para todas as empresas públicas de SaaS em o tempo e sua equação para LTV, e cada empresa, havia algo diferente em sua equação, em 20 empresas. Eu fiquei tipo, oh cara.
No lado da retenção, enquanto estamos neste tópico, vamos apenas percorrer uma ramificação aqui. Alguém dirá: 'Isto é o que é nossa retenção' e cuspirá algum número percentual. E eu disse, ok, isso é retenção de usuários ou é retenção de dólares? Esse é o primeiro galho da árvore.
Agora podemos diminuir a retenção de usuários, e eu pergunto, você está falando de um usuário, uma equipe ou uma empresa? Porque em uma vertical de SaaS essas três coisas são muito diferentes. Então eu pergunto, você está falando sobre retenção no produto, o recurso, um caso de uso? De repente, nem sei qual é o número de permutações que acabei de descrever, mas é tudo diferente. Não estamos nem chegando às permutações de, uma vez que você define todas essas coisas, há todos os tipos de permutações diferentes na frequência do tempo, a ação que está indicando retenção, bem como vários outros fatores. Você tem que ser muito específico no que está definindo.
Nós também nem falamos sobre período de tempo. Quando as pessoas dizem 'tenho 80% de retenção de usuários no produto e a ação que indica isso é XYZ', isso ainda não é suficiente. Eu sou como, isso é 80% ao longo de 6 meses, 12 meses, 18 meses? Muitas dessas coisas precisam ser contextualizadas basicamente com o período de tempo. Eles são todos diferentes. Você olha para cada empresa e, até certo ponto, elas devem ser diferentes. Porque mais uma vez, uma métrica de retenção deve fundamentalmente indicar que você construiu um hábito com um usuário em torno dele usando seu produto para resolver um problema. É isso que deve indicar – seu produto, seu problema, sua solução, seu público. Todas essas coisas são diferentes e você pode fatiar e cortar em um milhão de maneiras diferentes. Como resultado, um número de retenção de uma empresa não é igual a um número de retenção de outra empresa.
Peggy Anne Salz: É muito mais uma saída. É muito o que eu produzo porque fiz algo que mantém meu usuário voltando, mantém meu usuário fiel, mantém meu usuário – não vamos nem descer, é o recurso ou o produto? Diremos apenas que são leais.
Ok, Brian, só para mantê-lo lá, também estou curioso sobre como eu projeto essa saída. Existe alguma maneira que eu possa fazer isso, alguma prática recomendada para compartilhar, porque é algo dentro do meu controle. Eu tenho algumas alavancas para empurrar e puxar. São os números, muito, muito, mas eu tenho algum controle sobre isso. O que é isso, que eu posso fazer? O que posso projetar?
Brian Balfour: Esta é uma mensagem fundamental que dizemos na Reforge: a retenção é fundamentalmente uma saída. As três principais entradas para a retenção são ativação, engajamento e ressurreição, às vezes chamadas de reativação. Eu posso melhorar a retenção de uso, que flui para melhorar a retenção de receita na maioria dos casos, concentrando-se em uma dessas entradas. Essas entradas se dividem em várias outras entradas específicas para cada uma de suas categorias. Conhecer todas essas entradas e exatamente em qual área você está focado é incrivelmente importante.
Normalmente, ao longo do tempo, à medida que uma empresa cresce, você basicamente precisa de equipes focadas em cada uma dessas áreas constantemente, porque seu público está sempre mudando. Portanto, as experiências de produtos que produzem esses insumos fundamentalmente precisam estar em constante mudança também.
Essas são as três entradas primárias, mas há toda uma outra entrada que é essencialmente o que chamamos no Reforge de “camadas em casos de uso”. A retenção está fundamentalmente enraizada no caso de uso do seu produto. Qual é o problema que o seu produto resolve e para quem é? Quais são suas alternativas? Por que eles escolhem você sobre a alternativa? Qual é a frequência natural desse problema? É isso que o torna o núcleo de um caso de uso.
Você pode dividir todos esses produtos em seus casos de uso, e esses casos de uso determinam como é uma boa retenção. O que você verá é que a maioria dos produtos começa segmentando um caso de uso, e você precisa definir o engajamento e a reativação da ativação para esse único caso de uso, e isso basicamente determina um certo limite de retenção entre seus usuários. Mas o que as empresas inteligentes fazem é aplicar camadas de casos de uso ao longo do tempo para basicamente aumentar a frequência de uso potencial de seu produto. No ambiente de mercado, isso normalmente se parece com camadas de categorias.
Se você pensar no Thumbtack, à medida que eles entram no mercado, eles podem começar com, não sei, carpinteiros ou – desculpe, o Thumbtack é um mercado de serviços local aqui nos EUA, para seus usuários internacionais. Na verdade, não sei se são internacionais ou não. Eu poderia começar com um carpinteiro. Bem, eu só preciso de um carpinteiro uma vez a cada, espero, vários anos ou algo assim. Como resultado, se eu tiver apenas telhados como uma categoria, só usarei o Thumbtack uma vez a cada poucos anos. Mas uma empresa como a Thumbtack, eles colocam em camadas vários outros casos de uso e, especificamente, como eles sequenciam esses casos de uso para casos de uso mais frequentes. Digamos que limpar a casa, que é algo que eu possa precisar mensalmente ou a cada dois meses, ou cortar a grama ou algo assim durante o verão, que eu também preciso. De repente, todos esses casos de uso essencialmente se somam a um uso muito mais frequente do Thumbtack em geral.
Você também viu isso brilhantemente em alguns outros espaços. Um deles é o aplicativo de meditação Calm, liderado por uma líder incrível, o nome dela é Dun Wang. Sua equipe tem executado incrivelmente bem. Eles não apenas acertaram as melhorias em torno do engajamento de ativação e reativação para seu caso de uso principal de meditação, mas foram uma das primeiras pessoas a abordar o caso de uso de ajudá-lo a dormir.
Agora você pensa sobre isso, certo? Esses dois casos de uso são fundamentalmente diferentes. Na meditação, normalmente, como usuário, estou construindo um hábito. Isso é uma coisa muito difícil para um produto fazer. Durma, eu já tenho um hábito enraizado. Eu durmo todas as noites. Eu tenho que dormir, certo? Não só isso, para quem tem problemas para dormir como eu, o problema é real. O ponto de dor é muito real. Então, eles estão colocando em camadas um caso de uso em que não estão construindo um hábito, estão explorando um hábito natural, e esse hábito é bastante frequente, é diário. Combinar esses dois, essas adjacências, acaba aumentando a retenção como um todo. Então …
John Koetsier: Isso é genial! Isso é gênio absoluto.
Peggy Anne Salz: Sim.
John Koetsier: Eu tenho uma musa, e a musa deve ajudá-lo a meditar e coisas assim. Honestamente, eu posso tirá-lo da caixa a cada três meses ou algo assim, porque a meditação não toca, certo? Não há nada que toque e diga: 'Ei, medite agora.' Não há plataforma em chamas para eu chegar lá na maioria das vezes. Mas para dormir, eu tenho que fazer isso todas as noites, como você disse, e há uma razão para eu querer “dormir com sucesso” ou ter um bom sono. Isso é um bom construtor de hábitos.
Brian Balfour: Sim, exatamente. Estas são algumas das nuances em torno da retenção. Acabamos de falar sobre alguns deles, que estão por aí, você está explorando um hábito existente versus construindo – tentando construir um novo? Há alguns outros aspectos disso. Se quisermos apenas levar isso adiante como exemplo, a recompensa que recebo ao meditar não é tão visceral quanto a recompensa de uma ótima noite de sono. Se eu tenho uma noite de sono ruim, eu odeio dizer isso, mas eu não sou uma boa pessoa. Eu só – eu sou uma pessoa miserável. Então a recompensa lá é tão forte e tão visceral. Versus meditação, é tipo, eu sei que me sinto bem depois; Eu sei que sentir-se bem vai somar ao fazer muitas meditações por um período muito longo de tempo. Eu racionalmente sei disso, mas ainda é uma coisa tão difícil para mim enraizar.
Vinculando isso às métricas, é por isso que suas métricas sempre começam com a compreensão desses aspectos do seu caso de uso em sua estratégia. Métricas sem entender essas duas coisas são inúteis e, pior ainda, como você estava falando, podem apontar na direção errada.
John Koetsier: E isso é interessante. Porque isso é algo que Peggy e eu estávamos falando antes. Você pode projetar a retenção ou isso faz parte do uso principal do produto? Você disse de alguma forma, é uma espécie de ambos, se eu entendi. Obviamente, houve um recurso adicional adicionado ao Calm, que é engenharia, mas se tornou uma parte central do produto. E eles estão relacionados também, correto?
Brian Balfour: Sim, eles definitivamente estão relacionados. Com certeza são os dois. Existem maneiras de concebê-lo; há aspectos que você pode projetar e há aspectos que vêm naturalmente com o caso de uso do seu produto. Dizemos isso em toda a Reforge, mesmo se você olhar para o seu modelo de crescimento em sua totalidade.
Todo modelo de crescimento tem algumas forças naturais e algumas fraquezas naturais. Em outras palavras, há coisas que são muito fáceis para o produto, e há coisas nas quais a equipe acaba trabalhando repetidamente. Vamos pensar em alguns exemplos aqui para acentuar isso. Você acabou de pegar um produto social como o Facebook. Aquisição – super fácil, certo? Eu posso conseguir alguém sobre o muro de aquisição muito, muito facilmente. É grátis, na maioria das vezes venho de uma indicação de um amigo, o que é um tipo de coisa com muita intenção.
Mas o fato de ser tão sem atrito, é incrivelmente difícil basicamente reter alguém em um produto como esse. Agora, o Facebook fez um trabalho magistral, mas pense em quantos outros tipos de produtos sociais gratuitos você provavelmente já experimentou em sua vida. Para cada Facebook, você provavelmente tem 20 ou mais outros que você não manteve o hábito. Olhando para isso nesse contexto, você pode ver o quão difícil é para um produto como esse.
É aí que o Facebook certamente, ao longo do tempo, colocou a maior parte de seu trabalho em torno de ativação e engajamento e até certo ponto – em detrimento, sobre o qual não falaremos, não entraremos nisso, é uma toca de coelho inteira neste momento — outros produtos.
Existe toda essa categoria de produtos chamados produtos “definir e esquecer” onde se você pensar em algo como – ah, deixe-me pensar – muitas ferramentas de desenvolvedor se encaixam nessa categoria, produtos de API e outras coisas. Se pensarmos em um Twilio ou algo assim, há toda essa configuração que tenho que fazer. Stripe também é um ótimo exemplo. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Como resultado, isso nos levou nos primeiros dias desses novos produtos... Eu o levei em uma certa direção de produto, uma certa direção de público que acabamos corrigindo o curso porque percebemos que havia essas lacunas em nossas cabeças sobre o que a estratégia da empresa era e algumas nuances lá e todas as nuances que eu sabia na minha cabeça sobre o que seria necessário para chegar a esse modelo. Houve muita frustração, muito pensamento ao longo desse caminho de 'estou certo'. Por que essas pessoas não entendem isso?'
Em retrospectiva, eu sou como, eu era igual a mais do problema lá do que eles eram. Existem todos esses tipos de situações e muitas vezes há algum tipo de verdade não dita ou algum desalinhamento em torno de uma métrica, ou uma parte da estratégia da empresa, ou algum contexto importante, ou o público-alvo, ou o que quer que esteja levando a esses deltas. Se você geralmente assume que está trabalhando com pessoas realmente inteligentes, então a resposta provável para esses tipos de frustrações não é que você está certo e eles estão errados; é apenas alguém está faltando um pedaço de informação. Essa tem sido a minha experiência, mas vamos escrever esta estrutura fácil. Mas com certeza é isso.
John Koetsier: Isso será super interessante de ler. Eu sei que se eu fosse escrever uma postagem de blog semelhante, sei que há duas ou três decisões que tomei anteriormente que economizariam literalmente centenas de milhares de dólares se eu pudesse voltar com o conhecimento que tenho agora e alterá-las . Estamos chegando ao fim aqui, mas você escreveu recentemente sobre o COVID-19 e, claro, isso tem sido uma grande reviravolta em muitas categorias de negócios. E algumas categorias viram um afluxo maciço de novos clientes.
Você falou sobre novos hábitos como resultado de paralisações e coisas diferentes acontecendo por causa do COVID e do coronavírus. Você falou sobre audiência marginal, identificando e mantendo sua audiência marginal. Você pode falar um pouco sobre aquilo? O que é aquilo?
Brian Balfour: O crédito neste conceito realmente vai para Bangaly Kaba, ex-chefe de crescimento do Instagram e vice-presidente de crescimento da Instacart. Eu estava falando com ele; ele é um EIR na Reforge agora, ele lidera alguns de nossos programas. Temos falado muito sobre isso. Essencialmente, o conceito de público marginal, ou o que estamos renomeando para “usuário adjacente” é essencialmente aquele usuário que está à margem de seus usuários atuais, o próximo usuário que você deseja adquirir.
Há um monte de truques em torno disso. Personas tendem a se concentrar em quem é seu público atual. As equipes de produto tendem a cair na armadilha de construir para si mesmas ou para os usuários avançados, mas se você realmente quer crescer, o que você realmente precisa fazer é identificar quem é o próximo usuário. Quem é aquela pessoa no limite que está mostrando a intenção de visitar e se inscrever, ou tentar usar o produto, mas está falhando por algum motivo ou outro? Como você começa a desbloqueá-los? Por que eles estão lutando e como você os ajuda a começar a não lutar?
O usuário marginal é importante no contexto do COVID especificamente para aqueles que eu diria que chamamos de “experimentar ventos de cauda”. Eles estão se beneficiando, por algum motivo, estão se beneficiando da nova mudança de comportamento. A razão pela qual é importante é que a maioria das pessoas que estão enfrentando ventos a favor estão apenas começando, vendo um crescimento maciço .
Há esta pergunta real, no entanto. Como esperamos que em algum momento resolvamos o COVID e alguns comportamentos voltem ao “normal” ou entrem em um “novo normal”, como quer que você queira chamá-lo, acreditamos que as pessoas que tentam reter todos não se sairão tão bem quanto os outros .
A razão é que aqueles que experimentam ventos a favor provavelmente viram um fluxo maciço de clientes e usuários para os quais o produto simplesmente não foi desenvolvido inicialmente. Eles não estavam visando esse caso de uso. Existem muitos exemplos por aí, especialmente o Zoom foi o mais popular a ser mencionado.
John Koetsier: O garoto-propaganda.
Brian Balfour: Sim, o garoto-propaganda de, ei, você tem todos esses professores universitários que agora são forçados a usar o Zoom, mas eles realmente odeiam e no momento em que eles provavelmente podem voltar para a sala de aula com segurança, é Portanto, tentar se concentrar em reter essas pessoas provavelmente é apenas um desperdício de esforços. Tentar concentrar seu poder de fogo em reter pessoas para as quais você já criou um caso de uso principal e seu hábito acabou de ser acelerado é bom, mas o maior esforço de ROI está neste usuário adjacente, nesses casos de uso adjacentes em que eles estão em um grau fora do seu caso de uso principal, e eles estão começando a usar o produto em tempos de COVID porque o COVID basicamente deu a eles um empurrão sobre o atrito que eles estão enfrentando ao adotar o produto.
Você quer pegar esses usuários e tentar bloquear seus hábitos e realmente encontrar… Para o Zoom, o exemplo que damos é que provavelmente há um monte de empresas que não eram remotas antes, que agora são forçadas a ir remotamente e provavelmente vai ficar totalmente remoto ou algum híbrido, portanto, depois. Esse é o conjunto de empresas que provavelmente seriam um conjunto incrível para garantir que você tenha bloqueado seu comportamento, não importa o que aconteça. Mas aquele professor universitário que só quer voltar para a sala de aula ou algo assim – provavelmente não é o maior uso de seus esforços. Meu palpite é sobre o tema da retenção, muitas dessas empresas que estão enfrentando ventos favoráveis, veremos a retenção decair e degradar, em algum momento.
Vai ser interessante ver como os mercados respondem a isso, porque é simplesmente impossível para essas empresas reter 100% do novo uso que chegou, porque eles estão entrando e usando o produto para coisas que você nunca destinado a construir. Construir para esse novo caso de uso talvez esteja a dois, três, quatro saltos de distância de onde você está agora. Simplesmente não faz sentido. Você precisa construir progressivamente versus apenas tentar pular para uma nova ilha, essencialmente.
Peggy Anne Salz: É fascinante a posição de retenção nessa discussão, sabe. É como se você tivesse que pensar no próximo usuário e criar retenção. Você tem que construir laços. Você tem que escolher se vai adotar hábitos existentes, criar novos hábitos. Agora, o que eu faço muito é entrevistar profissionais de marketing de aplicativos que estão realmente começando a pensar sobre isso e é interessante porque é, 'Oh, a aquisição fica aqui, a retenção está lá', e é muito desconexo.
Há uma desconexão lá que é fascinante por si só, o que provavelmente é um pesadelo para você. Em apenas uma breve descrição de onde a retenção deve ficar em uma organização, porque estou apenas começando a ver equipes multifuncionais – está ficando realmente empolgante; é como uma placa de Petri de deixá-los sozinhos e ver o que vai acontecer. Mas deve haver um lugar no organograma para retenção. O que é isso? O que deveria ser? Onde está o ajuste?
Brian Balfour: Quase em qualquer organização em que vai estar, vai se originar no produto, e deve ser formado por uma equipe multifuncional: PM, engenheiro, design; dependendo do seu modelo de crescimento, você pode ter profissionais de marketing nessa equipe. Você pode até ter pessoas de sucesso do cliente nessa equipe, mas fundamentalmente tem que se originar do produto.
Acredito fundamentalmente que existem muito poucos problemas significativos que você pode resolver sem suporte de produto e engenharia. Na verdade, se você entrar em um modo em que não há esse suporte, tende a acabar começando a jogar corpos nele. E quando você começa a atirar corpos nele, você não faz isso – você não está construindo nenhuma alavancagem em seus negócios. A alavancagem vem da construção de software de tecnologia, enraizando-o em seu produto.
Essas equipes precisam fundamentalmente trabalhar juntas. Pelo menos na HubSpot nos primeiros dias, quando estávamos focados em nosso novo modelo, nossa equipe de monetização era um PM em engenharia, um designer e o vendedor – o nome de Mike Pici; na verdade, ele comanda a equipe de crescimento da HubSpot agora, a equipe de crescimento do produto. Era muito importante ter esse vendedor na equipe porque eles estavam nas trincheiras descobrindo o novo discurso de vendas, o novo modelo. Ele estava testando as coisas muito rapidamente, e então pegamos muitas dessas coisas e começamos a produzir, construir tecnologia em torno disso para ganhar eficiência e alavancagem.
Quando você separa as equipes de diferentes maneiras, basicamente – você acaba dessa maneira, não apenas não resolvendo o problema de maneira eficaz, mas também não está construindo alavancagem ao longo do tempo. Isso não significa marketing ou sucesso do cliente ou essas outras coisas – acho que a visão egocêntrica invertida disso é que essas funções não importam, e isso também não é 100% verdade. Mas se você basicamente colocá-los em um silo e amarrar suas mãos atrás das costas, qual é o sentido? É extremamente ineficaz e garanto que você vai perder as melhores pessoas nessas funções com o tempo porque elas não querem trabalhar nesse ambiente. Eu também não gostaria de trabalhar nesse ambiente.
John Koetsier: Sim, exatamente. Bem, Brian, foi uma maravilhosa, quase uma hora, que estivemos conversando com você. Muito perspicaz. Eu quero te agradecer muito por estar no show.
Brian Balfour: Obrigado por me receber. Foi uma grande discussão. Se as pessoas quiserem entrar em contato comigo, sejam bem-vindos ao meu blog pessoal, brianbalfour.com. Reforge.com, se você quiser se juntar a nós para qualquer um dos programas. Eu ocasionalmente tweeto @bbalfour. Tenho postado mais no LinkedIn. Então sinta-se à vontade para se conectar comigo.
John Koetsier: Maravilhoso. Bem, muito obrigado.
Peggy Anne Salz: Tem sido incrível, posso dizer, realmente, eu preciso – tem sido incrível. Brian, tem sido como uma montanha-russa emocional com você, como uma montanha-russa intelectual com você. Eu comecei como, oh, noções preconcebidas, jogue isso fora, sabe? Ah, você acha que sabe alguma coisa? Não, John me disse que eu não sei nada, sabe? Eu tive um dia e uma noite realmente emocionantes com vocês dois. Acho que é o mais memorável da série. Brian, não posso agradecer o suficiente por ser tão incrivelmente franco e honesto sobre isso.
Brian Balfour: Incrível.
Peggy Anne Salz: Sim, eu tinha que dizer isso, John.
Brian Balfour: Sim, nós aceitamos.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: Tinha que fazer, tinha que fazer.
Brian Balfour: Sim, eu aprecio isso. Como eu disse, obrigado por me receber. E se você estiver por aí e tiver uma pergunta, sinta-se à vontade para entrar em contato.
John Koetsier: Maravilhoso. Bem, obrigado novamente, Brian. E para todos os outros, vou tentar fechar novamente. Obrigado por se juntar a nós no Retention Masterclass. Foi um verdadeiro prazer montar este. Seja qual for a plataforma em que você esteja, ei, curta, inscreva-se, compartilhe, comente, todos os itens acima. E se você gosta deste podcast, avalie-o e revise-o; isso seria uma ajuda enorme.
Peggy Anne Salz: E claro, até a próxima, fiquem bem, fiquem seguros. Esta é a Peggy Anne Salz terminando a Retention Masterclass.
John Koetsier: E eu sou John Koetsier. Tenha um ótimo dia.