Brian Balfour จาก Reforge ว่าทำไมการเก็บรักษาจึงสำคัญ—และเกณฑ์มาตรฐานไม่ทำ

เมื่อพูดถึงการตลาดดิจิทัล เป็นเรื่องปกติที่การได้มาซึ่งผู้ใช้และการรักษาผู้ใช้จะถูกปิดกั้น โดยมีความเข้าใจภายในเพียงเล็กน้อยว่าแต่ละรายการส่งผลกระทบอย่างไร และทั้งคู่ป้อนเข้าสู่กลยุทธ์การสร้างรายได้โดยรวมของบริษัทอย่างไร เป็นเรื่องปกติที่ทีมการตลาดจะใช้เกณฑ์มาตรฐานที่ง่ายเกินไปในการวัดประสิทธิภาพ โดยไม่เคยคำนึงถึงปัจจัยเฉพาะที่กำหนดธุรกิจของตน

สิ่งนี้จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

ในตอนนี้ของ CleverTap Engage—ซีรีย์สัมภาษณ์ผ่านพอดแคสต์และวิดีโอของเรานำเสนอผู้นำด้านการตลาดที่กำลังบรรลุการมีส่วนร่วมของลูกค้าที่มีความหมายและน่าจดจำ—เจ้าภาพร่วม Peggy Anne Salz และ John Koetsier พูดคุยกับผู้ที่เป็นผู้นำการเคลื่อนไหวเพื่อการเปลี่ยนแปลง: Brian Balfour เขาเป็นผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ Reforge ซึ่งเป็นโครงการพัฒนาอาชีพสำหรับผู้นำด้านเทคโนโลยี ผู้เชี่ยวชาญด้านการเติบโตและการหาผู้ใช้ใหม่ Balfour เคยดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายการเติบโตของ HubSpot เขาเริ่มต้นบริษัทที่ได้รับการสนับสนุนจาก VC หลายแห่ง และได้ขยายฐานผู้ใช้เป็นผู้ใช้ที่ใช้ งาน รายวัน หลายล้าน ราย วันนี้ เขาต้องการให้บริษัทต่างๆ พิจารณาการรักษาลูกค้าในมุมมองใหม่

อัตราการรักษาลูกค้าไว้สูงสอดคล้องกับความเป็นผู้นำตลาด

ในการพัฒนาหลักสูตรการมีส่วนร่วมในการเก็บรักษาสำหรับ Reforge Balfour บอกเราว่าเขาและทีมงานทราบโดยสัญชาตญาณว่าการรักษาผู้ใช้มีบทบาทสำคัญในการเป็นผู้นำตลาด “หากคุณดูหมวดหมู่ใดๆ ในบรรดาบริษัท SaaS, B2C โซเชียล หรืออะไรก็ได้ คุณจะพบว่าบริษัทและผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้นำหมวดหมู่ในพื้นที่ของพวกเขามักจะเป็นบริษัทที่มีการรักษาลูกค้าไว้สูงสุดเสมอ”

ทีม Reforge พิจารณาถึงความสัมพันธ์ที่แน่นอนระหว่างการเติบโตของธุรกิจและการรักษาผู้ใช้ เริ่มต้นด้วยการเห็นการเติบโตเป็นระบบ การเติบโต Balfour อธิบาย มีสามส่วน: การได้มา การรักษา และการสร้างราย ได้ “สามคนนี้ใช้ไม่ได้ผล พวกเขาทำงานร่วมกันเป็นระบบเดียว หากคุณเปลี่ยนส่วนหนึ่ง [จะมีผลกับส่วนที่เหลือ] ของระบบ คุณต้องเข้าใจความสัมพันธ์ทั้งหมดนี้”

การรักษาไว้ช่วยเพิ่มการได้มาและการสร้างรายได้

การเจาะลึกเพื่อทำความเข้าใจการมีส่วนร่วมในการเก็บรักษาในระดับพื้นฐานนั้น Balfour กล่าวว่า Reforge พบว่าการรักษาลูกค้าไว้คือ “ศูนย์กลางของกลไกขับเคลื่อนการเติบโต” ซึ่งเป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนทุกสิ่งทุกอย่าง “การรักษาไว้เป็นการขับเคลื่อนการเข้าซื้อกิจการ เมื่อคุณเพิ่มการคงผู้ใช้ไว้ โดยปกติแล้วจะไหลผ่านไปยังกลไกการได้มาต่างๆ ของคุณ หากกลไกการได้มาซึ่งหลักของคุณเป็นแบบไวรัส การคงอยู่ที่เพิ่มขึ้นก็จะเพิ่มผู้ใช้ไวรัสของคุณ คุณจะมีกลุ่มผู้ใช้จำนวนมากขึ้นที่เชิญผู้ใช้รายอื่น”

เขายกตัวอย่าง Dropbox เป็นตัวอย่าง: "ยิ่งฉันใช้ Dropbox นานเท่าไหร่ ฉันก็ยิ่งอาจเชิญผู้คนมาที่ Dropbox มากขึ้นเท่านั้น" เนื่องจากความจำเป็นในการแชร์ไฟล์ ซึ่งจะทำให้ฐานผู้ใช้ Dropbox เติบโตขึ้น ยิ่งผู้ใช้เหล่านี้รักษาไว้นานเท่าไร พวกเขาก็จะพบกับจุดสัมผัสในการเชิญมากขึ้นเท่านั้น

ที่สำคัญที่สุด เมื่อคุณเพิ่มการรักษาผู้ใช้ คุณก็จะเพิ่มการสร้างรายได้ด้วย “ยิ่งฉันรักษาผู้ใช้ไว้ได้นานแค่ไหน ฉันก็จะทำเงินจากพวกเขาได้มากเท่านั้น” บัลโฟร์กล่าว กลับไปที่ตัวอย่าง Dropbox: เมื่อผู้ใช้เพิ่มไฟล์มากขึ้น ความต้องการพื้นที่จัดเก็บก็เพิ่มขึ้น ซึ่งหมายความว่าพวกเขามีแนวโน้มที่จะใช้จ่ายเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้นมากขึ้น

ความรู้ที่แบ่งปันมีมากกว่าเกณฑ์มาตรฐานองค์กร

สิ่งหนึ่งที่ Balfour ไม่ ชอบ? มาตรฐานองค์กร เขาบอกเราว่าเกณฑ์มาตรฐานส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับบริษัทต่างๆ ที่ถามตัวเองว่า "เรากำลังทำงานได้ดีหรือไม่ดี" ปัญหาคือทั้งคำถามและคำตอบได้รับผลกระทบจากความแตกต่างในรูปแบบการเติบโตของบริษัท กลยุทธ์การสร้างรายได้ กลุ่มเป้าหมาย และปัจจัยอื่นๆ ซึ่งบางส่วนมีการพิจารณาในเกณฑ์มาตรฐาน หากไม่มีความแตกต่างเหล่านี้ Balfour อธิบายว่า “มันเหมือนกับเกมโทรศัพท์ยักษ์หรือตัวชี้วัดที่ลดน้อยลง เป็นผลให้มันไม่ตอบคำถามของคุณจริงๆ หรือแย่กว่านั้น คุณ คิดว่า คุณตอบคำถามแล้ว แต่จริงๆ แล้วคุณยังไม่ได้”

แทนที่จะใช้เกณฑ์มาตรฐาน เขาแนะนำให้มองหา "กลุ่มผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเล็กๆ ที่คุณมีคุณลักษณะหรือสิ่งที่ใกล้เคียงกันเป็นจำนวนมาก บางทีคุณอาจเป็นทั้งบริษัท Freemium SaaS และคุณมีราคาที่ค่อนข้างถูก แต่คุณกำหนดเป้าหมายผู้ชมที่แตกต่างกัน คุณต้องมีเปอร์เซ็นต์ที่ทับซ้อนกัน และคุณสามารถแบ่งปันตัวเลขและสิ่งที่คุณเห็นได้ ค้นหา [ที่] และคุณอาจจะรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องมากขึ้น”

หากต้องการทราบข้อมูลเชิงลึกของ Brian Balfour เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีที่การรักษาลูกค้าไว้สามารถช่วยให้บริษัทของคุณขับเคลื่อนการได้มาและการสร้างรายได้—และท้ายที่สุดคือการเติบโต—รับฟังทั้งตอนที่นี่ และการถอดเสียงแบบเต็มอยู่ด้านล่าง

การตลาดบนมือถือทำได้ง่ายขึ้นด้วยคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ

สมัครสมาชิกบล็อกของเราและเรียนรู้วิธีควบคุมทุกอย่างตั้งแต่การมีส่วนร่วมของผู้ใช้ไปจนถึงการรักษาลูกค้า

ติดตาม

ขอบคุณที่สมัครรับข่าวสารกับ CleverTap Blog!

คุณจะเริ่มเห็นเนื้อหาล่าสุดของเราในกล่องจดหมายของคุณในไม่ช้า

ถอดเสียงเต็ม

John Koetsier: การรักษาฐานลูกค้าใหม่ถือเป็นการหลอกลวงหรือไม่? ยินดีต้อนรับสู่ CleverTap Engage; ฉันชื่อจอห์น เคอตเซียร์

Peggy Anne Salz: และชื่อของฉันคือ Peggy Anne Salz จอห์น เรากำลังพูดถึงการรักษาลูกค้า ซึ่งเป็นการบดบังการได้มาซึ่งเป็นจุดสนใจหลักสำหรับนักการตลาดที่ต้องการเพิ่ม LTV ด้วยมือเดียว แต่พวกเขาก็ต้องรู้ว่าควรตั้งเป้าหมายไว้อย่างไร

และนั่นเป็นเหตุผลที่เรานำเสนอตอนที่ดีที่สุดบางส่วนจากพอดคาสต์ Retention Masterclass ของเรา

John Koetsier: สิ่งที่ดีที่สุดคือ Peggy เราได้พูดคุยกับคนที่ฉลาดที่สุดในการตลาดบนมือถือ คนนี้ก็ไม่ต่างกัน เขาเป็นผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ Reforge คุณเคยได้ยินเรื่องนี้ เป็นที่ที่นักการตลาดมือถือชั้นนำของโลกอาจต้องฉลาดขึ้นอีกนิด

เขายังเป็นรองประธานฝ่ายการเติบโตที่ HubSpot เคยได้ยิน HubSpot หรือไม่? อย่างแน่นอน. ฉันหมายถึง มีนักการตลาดหลายหมื่นคนที่ทำงานร่วมกับ HubSpot ได้กี่คน? ชื่อของเขาคือ Brian Balfour และเขาเล่าเรื่องที่ขัดแย้งบางอย่างให้เราฟัง เขาเล่าถึงสิ่งที่น่าสนใจบางอย่างเกี่ยวกับการรักษาผู้ใช้ เกี่ยวกับการวัดประสิทธิภาพ และวิธีการออกแบบระบบการรักษาลูกค้าให้คงอยู่

Peggy Anne Salz: ฉันเข้าร่วมกับคุณ John เพราะฉันตื่นเต้นมาก เรารู้สึกตื่นเต้นที่จะได้ฉายแสงให้กับดาวเด่นด้านการตลาดที่แท้จริง เขายังเป็นผู้ก่อตั้งและผู้ประกอบการในที่พักอาศัยอีกด้วย ในรายการนี้ ไบรอันเล่าให้เราฟังเกี่ยวกับการวิจัยเกี่ยวกับการรักษาผู้ใช้ของเขาเอง และเขาบอกเราว่าการได้มา การสร้างรายได้ และการเก็บรักษามีการเชื่อมโยงกันอย่างซับซ้อนอย่างไร สามเหลี่ยมของคันโยกที่เชื่อมต่อถึงกัน คุณย้ายหนึ่งคุณส่งผลกระทบต่ออีกคนหนึ่ง ข่าวดี จอห์น: ยิ่งคุณรักษาลูกค้าไว้นานเท่าไร คุณก็ยิ่งสร้างรายได้จากพวกเขาได้มากขึ้นเท่านั้น

John Koetsier: ใครจะคิด ใครจะคิด? ฉันคิดว่าคุณจะทำเงินได้มากขึ้นเมื่อคุณสูญเสียลูกค้า แค่ล้อเล่น. ฉันไม่สามารถรอ นี้จะยอดเยี่ยม ไม่ต้องกังวลใจอีกต่อไป นี่คือ Brian Balfour สนุก.

Brian Balfour: ขอบคุณที่มีฉัน ฉันขอขอบคุณทุกคำที่กรุณา

John Koetsier: เป็นความยินดีอย่างยิ่ง คราวที่แล้วเรามีใครบางคนจาก MasterClass.com ตอนนี้เรามี Reforge แล้ว มันน่าทึ่ง. ดีที่สุดของที่สุด! มันวิเศษมาก คุณได้กล่าวว่าการรักษาไว้เป็นตัวกำหนดผู้นำหมวดหมู่ คุณช่วยพูดถึงเรื่องนั้นหน่อยได้ไหม?

Brian Balfour: นี่เป็นส่วนหนึ่งของการวิจัยที่เราทำในหลักสูตรการมีส่วนร่วมในการเก็บรักษาสำหรับ Reforge โดยพยายามหาสาเหตุว่าทำไมเราถึงรู้โดยสัญชาตญาณว่ามันสำคัญมาก หากคุณดูหมวดหมู่ใด ๆ ในหมู่บริษัท SaaS, B2C โซเชียล หรืออะไรก็ได้ คุณจะพบว่าบริษัทและผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้นำหมวดหมู่ในพื้นที่นั้นมักเป็นประเภทที่มีการรักษาลูกค้าไว้สูงสุดเสมอ

คำถามที่แท้จริง คือ ทำไม นั่นเป็นเพียงแค่เรื่องบังเอิญแบบสุ่มหรือไม่? มันไม่ได้สุ่ม เมื่อคุณเจาะลึกและทำความเข้าใจการมีส่วนร่วมในการรักษาลูกค้าในระดับพื้นฐานและสิ่งที่ทำจริงๆ สิ่งที่คุณพบคือสิ่งที่เราเรียกว่าศูนย์กลางของกลไกขับเคลื่อนการเติบโต หากคุณนึกถึงการเติบโต มันคือระบบสามส่วน ได้แก่ การได้มา การรักษา และการสร้างรายได้ และสามคนนี้ใช้ไม่ได้ผล พวกเขาทำงานร่วมกันเป็นระบบเดียว หากคุณเปลี่ยนส่วนหนึ่งของระบบ อีกส่วนหนึ่งจะมีผลกับอีกส่วนหนึ่งของระบบ ดังนั้น คุณต้องเข้าใจความสัมพันธ์เหล่านี้ทั้งหมด

มันเกิดขึ้นเพียงว่าการคงอยู่คือสิ่งที่ขับเคลื่อนทุกสิ่งทุกอย่าง ดังนั้นการรักษาลูกค้าจึงย้ายการได้มา เมื่อคุณเพิ่มการคงผู้ใช้ไว้ โดยปกติแล้วจะไหลผ่านไปยังกลไกการได้มาต่างๆ ของคุณ หากกลไกการได้มาซึ่งหลักของคุณเป็นแบบไวรัส การคงอยู่ที่เพิ่มขึ้นจะเพิ่มผู้ใช้ไวรัสที่คุณได้รับในสองวิธีที่แตกต่างกัน คุณจะมีกลุ่มผู้ใช้ที่เชิญผู้ใช้รายอื่นในเปอร์เซ็นต์ที่มากขึ้น แต่ยิ่งพวกเขารักษาไว้นานเท่าไร พวกเขาก็จะมีจุดติดต่อในการเชิญมากขึ้นด้วย

คุณสามารถคิดเกี่ยวกับสิ่งนี้ใน Dropbox ซึ่งยิ่งฉันใช้ Dropbox นานเท่าไร ฉันก็ยิ่งอาจเชิญผู้คนให้เข้าร่วม Dropbox มากขึ้นเท่านั้น เพราะยิ่งฉันแชร์ไฟล์และอะไรทำนองนั้นมากขึ้น วิธีนี้ใช้ได้กับกลไกการได้มาทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการประชาสัมพันธ์ การได้มาโดยเสียค่าใช้จ่าย การขาย เนื้อหา อะไรก็ได้ อย่างที่สองคือ โดยปกติเมื่อคุณเพิ่มการรักษาผู้ใช้ คุณก็จะเพิ่มส่วนการสร้างรายได้ของระบบนิเวศของคุณด้วย ยิ่งฉันรักษาผู้ใช้ไว้นานเท่าไร ฉันก็จะทำเงินจากพวกเขาได้มากขึ้นเท่านั้น

นอกจากนี้ ยิ่งจำนวนผู้ใช้ตามกลุ่มประชากรตามรุ่นที่มีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าใด ฉันก็ยิ่งใช้เงินได้มากขึ้นเท่านั้นจากกลุ่มประชากรตามรุ่นนั้น ยิ่งฉันได้เงินจากกลุ่มประชากรตามรุ่นมากเท่าไหร่ก็จะไหลกลับไปสู่การได้มาซึ่งหมายถึงว่าฉันกำลังขยาย LTV ของฉัน ฉันมีมากขึ้นที่จะใช้จ่ายใน CAC ยิ่งฉันต้องใช้จ่ายใน CAC มากเท่าไหร่ ฉันก็ยิ่งได้รับมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งได้มา ยิ่งเก็บ คุณสามารถดูได้ว่าทั้งหมดนี้เริ่มทำงานร่วมกันได้อย่างไร มันเริ่มต้นจากพื้นฐานของการเก็บรักษาจริงๆ หากคุณไม่มีสิ่งนั้น คุณไม่จำเป็นต้องมีชิ้นส่วนของระบบเชื่อมต่อในลักษณะที่ทำงานร่วมกันอย่างมีสุขภาพดี

John Koetsier: จริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องตลกนะ แค่พูดถึงเรื่องนั้นสักครึ่งนาที ฉันค่อนข้างแน่ใจว่ามีเกมบนมือถือ เกมไฮเปอร์แคชชวล หรืออาจจะไม่ไฮเปอร์แคชชวลแต่ค่อนข้างแคชชวล ที่ฉันเข้ามาเป็นเวลานานและไม่ได้ซื้อ ซึ่งกำลังพยายามอย่างเต็มที่ที่จะเตะฉัน ออก. [หัวเราะ] บางครั้งมันก็เกือบจะรู้สึกอย่างนั้น ตรงกันข้ามกับการคงอยู่เพราะผู้ชายคนนี้ไม่ได้ใช้จ่ายเงินที่นี่ กำจัดเขา

Peggy Anne Salz: แม้ว่าคุณอาจจะสายตาสั้นก็ตาม

Brian Balfour: ใช่ มันสามารถเกิดขึ้นได้ ฉันหมายถึง ดูสิ ผลิตภัณฑ์หรือทีมการตลาดที่ดีต่อสุขภาพทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนว่าพวกเขากำลังกำหนดเป้าหมายไปยังใคร ไม่ใช่แค่ว่าพวกเขากำลังกำหนดเป้าหมายไปที่ใครในวันนี้ แต่คุณกำลังพยายามกำหนดเป้าหมายใครต่อไป นี่คือแนวคิดที่เราพูดถึงกันมากใน Reforge กับ Bangaly Kaba หนึ่งใน EIR ปัจจุบันของเรา – เขาเคยเป็นหัวหน้าฝ่ายการเติบโตของ Instagram และ Instacart

คุณต้องมีคำจำกัดความที่ชัดเจนมากว่าใครที่คุณกำหนดเป้าหมายในตอนนี้และใครที่คุณกำหนดเป้าหมายเป็นรายต่อไป คนเหล่านี้คือคนที่ทีมของคุณควรทำงานด้วย ดังนั้น ในกรณีนี้ พวกเขาอาจจะไม่คุยกับคุณและก็ไม่เป็นไร นั่นเป็นสิ่งที่โอเคโดยพื้นฐาน

เราผ่านเรื่องนี้มาแล้วในตำนานของ HubSpot ประวัติของ HubSpot เมื่อคุณเข้ามาเป็นพนักงานใหม่ พวกเขาจะพูดถึงประเด็นสำคัญที่แตกต่างกันสองสามจุดในบริษัท ประเด็นสำคัญประการหนึ่งในบริษัทคือการได้รับความชัดเจนอย่างที่สุดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ว่า พวกเขาเป็นใครและไม่ได้กำหนดเป้าหมาย พวกเขาลงเอยด้วยช่วงใหญ่ที่พวกเขาไล่ลูกค้าออกเป็นกลุ่มและเพิกเฉยต่อพวกเขา บางทีคุณอาจเป็นฝ่ายถูกยิงก็ได้ ใครจะไปรู้

John Koetsier: เป็นไปได้

Peggy Anne Salz: น่าทึ่งมาก ฉันรู้สึกทึ่ง ฉันไม่มีความคิดเห็น. เมื่อคุณคิดถึงเรื่องนี้ การคงรักษาไว้เป็นหัวใจสำคัญของสิ่งที่กำหนดผู้นำหมวดหมู่ มันอยู่ที่กายวิภาคของประสิทธิภาพสูงในการคงอยู่สูง ฉันคิดว่านั่นเป็นความคิดที่น่าสนใจ

ฉันต้องการดึงความคิดอื่นที่คุณพูดออกมาหลายครั้งแล้ว ไบรอัน และแค่อยากจะเข้าใจมัน สิ่งหนึ่งที่จะพูดได้ว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของกายวิภาคศาสตร์นั้น ตามที่ฉันได้กล่าวไว้ แต่... เกณฑ์มาตรฐาน เกณฑ์มาตรฐาน ใครอยากเป็นคนกลาง? เกณฑ์มาตรฐานไม่มีประโยชน์! นั่นอาจเป็นสิ่งที่คุณใส่เสื้อยืด อะไรคือเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังนั้น? ความคิดเบื้องหลังนั้นคืออะไร? คุณกำลังรบกวน ไบรอัน มันหมายความว่าอะไร?

Brian Balfour: ฉันรู้สึกผิดหวังกับการวัดประสิทธิภาพมากมาย ฉันคิดว่าเราน่าจะทำตอนพอดแคสต์ต่อต้านเกณฑ์มาตรฐานได้ถ้าเราต้องการจริงๆ ฉันจะพยายามบังคับตัวเองและพูดคุยเกี่ยวกับไฮไลท์ ในการเริ่มต้น คุณต้องเข้าใจคำถามที่บุคคลหรือทีมพยายามตอบด้วยเกณฑ์มาตรฐานจริงๆ แล้วเริ่มที่นั่น จากประสบการณ์ส่วนใหญ่ของฉัน คำถามที่พวกเขากำลังพยายามตอบคือรูปแบบบางอย่าง เรากำลังทำงานได้ดีหรือไม่?

ปัญหาคือคำถามนั้น และคำตอบของคำถามนั้น ขึ้นอยู่กับการคิดในเบื้องต้นว่าผลิตภัณฑ์ของคุณคือใคร โมเดลการเติบโตของคุณคืออะไร ผู้ชมของคุณคืออะไร รูปแบบการสร้างรายได้ของคุณคืออะไร หมวดหมู่ของคุณคืออะไร สิ่งที่แตกต่างกันทั้งหมดเหล่านี้ ปัญหาคือวิธีการรวบรวมและนำเสนอเกณฑ์มาตรฐานโดยทั่วไปจะกำจัดความแตกต่างเหล่านั้นทั้งหมด พวกเขาไม่ได้รวบรวมความแตกต่างเหล่านั้นในลักษณะเดียวกัน เพราะมันยากจริงๆ เมื่อมันยากจริงๆ ที่จะจับความแตกต่างทั้งหมดเหล่านั้นและจัดหมวดหมู่อย่างดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ สิ่งที่คุณจะลงเอยก็คือเมื่อคุณดูการเปรียบเทียบ — ฉันไม่รู้ว่าการเปรียบเทียบที่ถูกต้องในที่นี้คืออะไร มันเหมือนกับเกมโทรศัพท์ขนาดยักษ์หรือการวัดที่ขาดน้ำโดยไม่มีความแตกต่างเหล่านี้ทั้งหมด

ผลลัพธ์ก็คือ มันไม่ตอบคำถามของคุณจริงๆ หรือแย่กว่านั้น คุณ คิดว่า คุณตอบคำถามแล้ว แต่จริงๆ แล้วคุณไม่ได้ตอบคำถาม นั่นเป็นตำแหน่งที่ไม่ดีสำหรับทีม ตำแหน่งที่แย่มากสำหรับทีมที่จะปฏิบัติงาน

มีปัญหาอื่น ๆ ทั้งหมด เกณฑ์มาตรฐานส่วนใหญ่จะยึดตามค่าเฉลี่ย พวกเขาไม่ได้ทำความสะอาด - บางคนก็ล้างค่าผิดปกติ แต่จุดรวมของการเป็นบริษัทที่ได้รับการสนับสนุนจากการร่วมทุนคือการ เป็น คนนอกลู่นอกทาง และฉันก็แบบว่า ทำไมคุณถึงล้างค่าผิดปกติออก นั่นคือสิ่งที่คุณควรเปรียบเทียบจริงๆ มีความผิดหวังทั้งหมดกับมัน แต่ในตอนท้ายของวัน เกณฑ์มาตรฐานเก้าในสิบไม่ได้ช่วยให้คุณเข้าใจคำถามในทางที่ดี

ดังนั้น สิ่งที่ดีที่สุดที่ควรทำตามคำแนะนำของฉันคือ แทนที่จะใช้ตัวเลขเหล่านั้น พยายามหาผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเล็กๆ กลุ่มเล็กๆ ที่คุณมีคุณลักษณะหรือความใกล้เคียงกันเป็นจำนวนมาก บางทีคุณอาจเป็นทั้งบริษัท Freemium SaaS และคุณมีราคาค่อนข้างเท่ากัน แต่คุณกำลังกำหนดเป้าหมายผู้ชมที่แตกต่างกัน อะไรแบบนั้น. คุณต้องมีเปอร์เซ็นต์ที่ทับซ้อนกันและคุณสามารถแบ่งปันตัวเลขและสิ่งที่คุณเห็นได้ หาคนกลุ่มเล็กๆ ที่คุณสามารถทำได้ด้วย และคุณอาจจะรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องมากขึ้น

แน่นอน สถานการณ์ที่สมบูรณ์แบบคือการรู้จำนวนคู่แข่งทั้งหมดของคุณและใครทำได้ดีที่สุด และเพื่อให้มีการวัดตัวเลขทั้งหมดในลักษณะเดียวกันทุกประการ ขอโทษค่ะ นั่นเป็นอีกเรื่องที่ฉันข้ามไป และฉันคิดว่าเราจะคุยกันรู้เรื่อง ตัววัดทั้งหมดเหล่านี้ ตัวเลขทั้งหมดเหล่านี้ในทุกบริษัทที่ผมดู มีแนวโน้มที่จะวัดและกำหนดด้วยวิธีที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน ฉันตั้งชื่อสิ่งเดียวกัน แต่สิ่งที่เกิดขึ้นภายใต้พื้นผิวของวิธีที่พวกเขาได้รับตัวเลขเหล่านั้น แตกต่างกันโดยพื้นฐาน ส่วนประกอบทั้งหมดเหล่านี้ ปัจจัยคือ – ใน Reforge เราได้รับคำถามเหล่านี้ตลอดเวลา เป็นการต่อสู้ที่ฉันรู้สึกเหมือนกำลังต่อสู้อยู่ตลอดเวลา สิ่งที่ฉันอยากจะกระตุ้นให้คนคิดจริงๆ คือ หลักการแรกจริงๆ ของสิ่งที่เราสนับสนุนคือ หากคุณกำลังพยายามตอบคำถามนั้น: ตัวเลขของฉันไม่ดี ดี หรือดีมาก

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการรักษาลูกค้าไว้ สิ่งที่ฉันต้องการทำคือ แค่ใช้ความคิดและพูดว่า โอเค ใครคือตลาดเป้าหมายของคุณ จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณได้ตลาดเป้าหมายของคุณ 100% ในวันนี้ และคุณคูณมันด้วยอัตราการคงอยู่ในระยะยาวของคุณในตอนนี้ คูณด้วยรูปแบบการสร้างรายได้ของคุณ คุณจะได้อะไรในแง่ของธุรกิจรายได้ประจำปี? หลายครั้งที่ผู้คนคิดเลขนั้น มันไม่ได้รวมกันเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ ตอนนั้นเองที่คุณรู้ว่าคุณมีตัวเลขการเก็บข้อมูลที่ไม่ดี และจากนั้นคุณสามารถเริ่มเล่นกับตัวเลขเหล่านั้นเพื่อทำความเข้าใจจริงๆ มีสมการอยู่ที่นี่ว่าเปอร์เซ็นต์ของตลาดเป้าหมายของคุณที่คุณสามารถจับภาพได้ตามเวลาจริงและสิ่งของประเภทอื่นๆ ได้นั้นเป็นอย่างไร จากจุดต่ำสุดจากมุมมองนั้นโดยทั่วไปแล้วเป็นวิธีที่ดีกว่าการดูตัวเลขเหล่านี้

สิ่งสุดท้ายเกี่ยวกับเรื่องนี้ แล้วฉันจะตัดขาดเอง มีข้อยกเว้นบางประการ มีบางคนที่รวบรวมตัวเลขที่ค่อนข้างดีและให้บริบทนี้บางส่วน มีการสำรวจ SaaS ที่ทำโดย David Skok จาก Matrix และ Pacific Crest ฉันได้รับอีเมลเกี่ยวกับเรื่องนี้ในขณะนี้ ฉันรู้ว่าพวกเขากำลังรวบรวมข้อมูลในปีนี้ เป็นเรื่องที่น่าสนใจ ProfitWell ทำงานได้ดีในการรักษารายได้ ตัวเลขเมตริก พวกเขามีข้อมูลมากมายที่สามารถแบ่งส่วนข้อมูลให้คุณและให้บริบทและความแตกต่างบางอย่างแก่คุณได้

ดังนั้นจึงมีข้อยกเว้นบางประการ แต่ในกรณีส่วนใหญ่ ฉันรู้สึกหงุดหงิดกับการสนทนาเกี่ยวกับการวัดประสิทธิภาพ โอเค ฉันเสร็จแล้ว จบแล้ว ฉันจะหยุดเอง

Peggy Anne Salz: ฉันแค่อยากจะพูดถึงสิ่งหนึ่ง ฉันคิดว่ามันน่าทึ่งมาก จอห์น เรามีกระเป๋ากู๊ดดี้อยู่ที่นี่แล้ว เราไม่เพียงแต่มีการเปรียบเทียบว่าไม่มีประโยชน์และเพราะเหตุใด แต่เรามีผู้ให้บริการข้อมูลสองสามรายที่เราสามารถดูและอ่านและพิจารณาได้จริงในอนาคต นั่นเป็นข้อดีตรงนั้น คุณเกือบจะจบการแสดงนี้ที่นั่นได้

แต่ฉันก็อยากจะคิดอีกเรื่องหนึ่ง ตอนที่คุณกำลังพูด — ฉันหมายถึง ฉันแค่สงสัยเพราะฉันนั่งอยู่ที่นี่ นี่เป็นครั้งแรกที่ฉันได้ยินสิ่งนี้ ไบรอัน ฉันเกือบจะพร้อมที่จะหายใจไม่ออกแล้ว เมื่อคุณพูดว่าตัวเลขเหล่านี้ไร้ประโยชน์ และเรามองมันอย่างไร ตลอดจนค่าผิดปกติ และส่วนที่เหลือทั้งหมด ฉันแค่อยากรู้ว่าคำตอบจากผู้คนเป็นอย่างไร คุณพบว่ามีคนมองมาที่คุณและพูดว่า ' ใช่ ฉันกำลังติดตาม Brian' หรือไม่? หรือพวกเขากำลังพูดว่า 'โอ้ พระเจ้า ฉันต้องกลับไปเพราะตอนนี้ฉันต้องไปในที่เงียบๆ มืดๆ และคิดทบทวนโมเดลทั้งหมดของฉันใหม่'? เพราะมันช็อค

Brian Balfour: โดยพื้นฐานแล้วทั้งคู่กำลังเกิดขึ้น ที่จริงเราทำใน Reforge มีคนไม่กี่คนที่ผ่านมันมา และมันทำให้พวกเขาลืมตาขึ้นว่า "ยอดเยี่ยม" เป็นอย่างไร ใช่ นั่นเป็นมุมมองที่ยากจริงๆ สำหรับคุณที่จะได้เมื่อคุณตั้งใจทำงานทั้งหมดในตะกร้าใบเดียว เราได้รับสิ่งนั้น

เราได้รับคนที่เป็นเหมือน 'ดีมาก ให้ฉันเริ่มคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้จากหลักการแรกและมุมมองพื้นฐาน' แต่เป็นการยากที่จะหลีกเลี่ยงจากเกณฑ์มาตรฐานด้วยเหตุผลสองประการ ประการหนึ่งคือ โชคไม่ดีที่ผู้บริหารยังคงเรียกร้อง

John Koetsier: พวกเขาทำ

Brian Balfour: มันน่าหงุดหงิดมาก หลายครั้งที่พวกเขามองหาความน่าเชื่อถือจากภายนอกเพื่อบอกพวกเขาว่า "ดี" และ "ยอดเยี่ยม" เป็นอย่างไร เมื่อเทียบกับการช่วยพิจารณาหลักการแรกๆ มากมาย นอกจากนี้ มืออาชีพยังใช้งานได้อย่างเหลือเชื่อ – เวลาของพวกเขามีข้อจำกัดและต้องใช้อย่างเหลือเชื่อ และการคิดถึงสิ่งนี้จากมุมมองพื้นฐานนั้นใช้เวลานานกว่า มันยากกว่า

ฉันเข้าใจความเสียดทานที่นั่น แต่การเสียดสีนั้นคุ้มค่าเมื่อคุณพิจารณาว่าต้นทุนและข้อเสียที่อาจเกิดขึ้นจากการสรุปผลที่ผิดจากเกณฑ์มาตรฐาน แท้จริงแล้วอาจนำคุณไปสู่ทิศทางที่ไม่ดี และคุณไม่รู้ด้วยซ้ำว่าคุณกำลังเข้าไป . คุณกำลังดูทองของคนโง่ คุณไม่รู้ด้วยซ้ำว่าคุณกำลังไปในทิศทางที่ไม่ดีจนกว่าทุกอย่างจะชนกับกำแพงอิฐ นั่นคือข้อเสียของมัน

เราเห็นทั้งหมดเล็กน้อยและฉันไม่เห็น – ถ้าข้อแก้ตัวของคุณคือ 'ฉันไม่ต้องการที่จะทำงานหนัก' นั่นเป็นข้อแก้ตัวที่แย่มาก หากข้อแก้ตัวของคุณคือ 'ฉันเคยทำมาแล้วและผู้บริหารของฉันยังคงเรียกร้องอยู่' ก็เป็นเรื่องยากที่จะต่อสู้ด้วย ฉันหวังว่าเราจะสามารถให้ความรู้แก่ทุกคนเกี่ยวกับวิธีการคิดขั้นพื้นฐานและโน้มน้าวใจ และเปลี่ยนความคิดของทุกคน เรากำลังดำเนินการอยู่ แต่ฉันคิดว่าจะใช้เวลาสักครู่

John Koetsier: เป็นเรื่องตลกและฉันจะขอความช่วยเหลือจากคุณทั้งสองคนที่นี่ เพราะฉันคิดว่าเราต้องการคำใหม่ เพราะตอนที่คุณกำลังพูดถึงเรื่องนี้ในตอนแรก และคุณกำลังพูดถึงอันตรายของการคิดว่า คุณ รู้ ฉันกำลังคิดถึงสิ่งที่รู้อยู่ คุณรู้จักสิ่งที่ไม่รู้จัก คุณยังมีสิ่งแปลกปลอมที่ไม่รู้จัก ซึ่งเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่อาจมีนัยสำคัญ

แล้วคุณมีสิ่งเหล่านี้ ที่คุณ คิดว่า คุณรู้ คุณ คิด ว่า รู้ รู้ แต่ที่จริง ไม่รู้ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นสิ่งที่อันตรายที่สุด

Brian Balfour: แน่นอนว่าอันตรายที่สุด อันตรายที่สุด 100%

John Koetsier: ในแง่ของการวัด คุณได้เจาะลึกลงไปเล็กน้อย แต่คุณเห็นอะไรในแง่ของความแตกต่างในการวัด ไม่ว่าจะเป็น CAC ไม่ว่าจะเป็น LTV ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ตาม คุณกำลังพูดถึงในแนวดิ่งต่างๆ ที่พวกเขาวัดต่างกันเป็นส่วนใหญ่ใช่หรือไม่ หรือแม้แต่ในแนวดิ่งเดียวกัน คุณมีวิธีการวัดประเภทมาตรฐานต่างกันมากไหม

Brian Balfour: โอ้ มันแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง แม้จะอยู่ในหมวดหมู่เดียวกัน เคยมีบล็อกโพสต์นี้อยู่ครั้งหนึ่ง ฉันพยายามหามันไม่เจอตั้งแต่นั้นมา ฉันหวังว่าฉันจะหามันเจอได้ มันเป็นบล็อกโพสต์ที่ยอดเยี่ยมที่ทำโดยบริษัท PE บางแห่งเมื่อหลายปีก่อน ดูบริษัท SaaS สาธารณะทั้งหมดที่ เวลาและสมการของ LTV และทุกบริษัท มีบางอย่างที่แตกต่างกันในสมการของพวกเขา ใน 20 บริษัท ฉันก็แบบ โอ้ ที่รัก

ทางด้านการเก็บข้อมูล ในขณะที่เราอยู่ในหัวข้อนี้ ลองเดินผ่านสาขาที่นี่ ใครบางคนจะพูดว่า 'นี่คือสิ่งที่การเก็บข้อมูลของเราเป็น' และพวกเขาจะคายตัวเลขบางส่วนออกมา และฉันก็แบบ โอเค การรักษาผู้ใช้นั้น หรือการรักษาเงินดอลลาร์นั้น นั่นเป็นสาขาแรกของต้นไม้

ตอนนี้เราสามารถลดการรักษาผู้ใช้ได้ และแบบว่า คุณกำลังพูดถึงผู้ใช้ ทีมหรือบริษัท? เพราะในแนวดิ่งของ SaaS ทั้งสามสิ่งนี้แตกต่างกันมาก ฉันก็แบบ คุณกำลังพูดถึงการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะ กรณีการใช้งานหรือไม่? จู่ๆ ฉันไม่รู้ด้วยซ้ำว่าการเรียงสับเปลี่ยนเป็นจำนวนเท่าไร ที่ฉันเพิ่งอธิบายไปตรงนั้น แต่มันต่างกันทั้งหมด เรายังไม่ถึงการเปลี่ยนแปลงของ เมื่อคุณกำหนดสิ่งเหล่านั้นทั้งหมดแล้ว ก็จะมีการเรียงสับเปลี่ยนต่างๆ มากมายในความถี่ของเวลา การดำเนินการที่บ่งบอกถึงการคงอยู่ ตลอดจนปัจจัยอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง คุณต้องเจาะจงมากในสิ่งที่คุณกำหนด

เราไม่ได้พูดถึงช่วงเวลาด้วยซ้ำ เมื่อมีคนพูดว่า 'ฉันมีการคงผู้ใช้ไว้ 80% ในผลิตภัณฑ์และการดำเนินการที่ระบุว่านี่คือ XYZ' นั่นก็ยังไม่เพียงพอ แบบว่า 80% เกิน 6 เดือน 12 เดือน 18 เดือนใช่มั้ยคะ? หลายสิ่งหลายอย่างเหล่านี้ต้องอิงตามบริบทโดยพื้นฐานแล้วเกี่ยวกับช่วงเวลา พวกเขาทั้งหมดแตกต่างกัน คุณดูทุกบริษัทและในขอบเขตที่พวกเขาควรจะแตกต่างกัน เพราะเป็นอีกครั้งหนึ่งที่เมตริกการรักษาลูกค้าควรเป็นแกนหลักบ่งชี้ว่าคุณได้สร้างนิสัยกับผู้ใช้ที่อยู่รอบตัวพวกเขาโดยใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณเพื่อแก้ปัญหา นั่นคือสิ่งที่ควรบ่งบอก – ผลิตภัณฑ์ของคุณ ปัญหาของคุณ โซลูชันของคุณ ผู้ชมของคุณ ทุกสิ่งเหล่านั้นแตกต่างกัน และคุณสามารถเชือดและหั่นเป็นล้านๆ วิธีได้ ด้วยเหตุนี้ หมายเลขเก็บรักษาจากบริษัทหนึ่งจึงไม่เท่ากับหมายเลขเก็บรักษาของบริษัทอื่น

Peggy Anne Salz: มันเป็นผลลัพธ์ที่ดีมาก เป็นสิ่งที่ฉันผลิตขึ้นอย่างมากเพราะฉันได้ทำบางสิ่งที่ทำให้ผู้ใช้ของฉันกลับมา รักษาผู้ใช้ของฉันให้ภักดี รักษาผู้ใช้ของฉัน เราจะไม่พูดถึงมันเลย ไม่ว่าจะเป็นคุณสมบัติหรือผลิตภัณฑ์ เราจะบอกว่าพวกเขาภักดี

โอเค ไบรอัน แค่เก็บไว้ที่นั่น ฉันอยากรู้เหมือนกันว่าฉันจะออกแบบผลลัพธ์นั้นอย่างไร มีวิธีใดบ้างที่ฉันสามารถทำได้ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่จะแบ่งปัน เพราะมันเป็นสิ่งที่อยู่ในการควบคุมของฉัน ฉันมีคันโยกบางอย่างที่จะผลักและดึง มันเป็นตัวเลข มาก มาก แต่ฉันควบคุมมันได้อยู่บ้าง มันคืออะไร ฉันทำได้ ฉันสามารถวิศวกรอะไรได้บ้าง

Brian Balfour: นี่เป็นข้อความพื้นฐานที่เราพูดที่ Reforge: Retention เป็นผลลัพธ์โดยพื้นฐาน ข้อมูลหลักสามประการในการเก็บรักษาคือการเปิดใช้งาน การมีส่วนร่วม และการฟื้นคืนชีพ ซึ่งบางครั้งเรียกว่าการเปิดใช้งานอีกครั้ง ฉันสามารถปรับปรุงการรักษาการใช้งาน ซึ่งไหลไปสู่การปรับปรุงการรักษารายได้ในกรณีส่วนใหญ่โดยเน้นที่หนึ่งในปัจจัยการผลิตเหล่านั้น อินพุตเหล่านี้แบ่งออกเป็นอินพุตอื่นๆ เฉพาะสำหรับแต่ละหมวดหมู่ การรู้ข้อมูลเหล่านี้ทั้งหมดและสิ่งที่คุณมุ่งเน้นเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

โดยปกติเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น คุณจะต้องมีทีมที่มุ่งเน้นในแต่ละด้านอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากผู้ชมของคุณมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ดังนั้นประสบการณ์ของผลิตภัณฑ์ที่สร้างปัจจัยการผลิตเหล่านี้โดยพื้นฐานจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

นั่นคืออินพุตหลักสามรายการ แต่มีอินพุตอื่นทั้งหมดซึ่งเป็นสิ่งที่เราเรียกว่า Reforge "การแบ่งชั้นในกรณีการใช้งาน" การเก็บรักษามีรากฐานมาจากกรณีการใช้งานผลิตภัณฑ์ของคุณ ปัญหาที่ผลิตภัณฑ์ของคุณแก้ไขคืออะไร และเพื่อใคร ทางเลือกของพวกเขาคืออะไร? ทำไมพวกเขาถึงเลือกคุณมากกว่าทางเลือกอื่น? ความถี่ธรรมชาติของปัญหานั้นคืออะไร? นั่นคือสิ่งที่ทำให้เป็นแกนหลักของกรณีการใช้งาน

คุณสามารถแบ่งผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเหล่านี้ออกเป็นกรณีการใช้งานได้ และกรณีการใช้งานเหล่านั้นจะกำหนดว่าการเก็บรักษาที่ดีเป็นอย่างไร สิ่งที่คุณจะเห็นคือผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายกรณีการใช้งานหนึ่งกรณี และคุณต้องเปิดใช้งานการมีส่วนร่วมในการเปิดใช้งานและเปิดใช้งานอีกครั้งสำหรับกรณีการใช้งานครั้งเดียวนั้น และนั่นจะกำหนดเกณฑ์การรักษาผู้ใช้ของคุณโดยพื้นฐาน แต่สิ่งที่บริษัทอัจฉริยะทำคือแบ่งชั้นกรณีการใช้งานเมื่อเวลาผ่านไป เพื่อสร้างความถี่ในการใช้งานที่เป็นไปได้สำหรับผลิตภัณฑ์ของตนโดยพื้นฐาน ในสภาพแวดล้อมของ Marketplace โดยทั่วไปจะดูเหมือนเป็นการแบ่งชั้นตามหมวดหมู่

หากคุณนึกถึง Thumbtack เมื่อพวกเขาเข้าไปในตลาด พวกเขาอาจเริ่มต้นด้วย ไม่รู้สิ ช่างทำหลังคา หรือ – ขอโทษที Thumbtack เป็นตลาดบริการในพื้นที่ในสหรัฐอเมริกา สำหรับผู้ใช้ต่างประเทศของคุณ จริง ๆ แล้วไม่รู้ว่าเป็นสากลหรือเปล่า ฉันอาจเริ่มต้นด้วยช่างมุงหลังคา ฉันต้องการช่างมุงหลังคาเพียงครั้งเดียวเท่านั้น หวังว่าจะหลายปีหรืออะไรทำนองนั้น ดังนั้น ถ้าฉันมีช่างมุงหลังคาเป็นหมวดหมู่ ฉันจะใช้ Thumbtack ทุกๆ สองสามปีเท่านั้น แต่บริษัทอย่าง Thumbtack นั้นแบ่งชั้นของกรณีการใช้งานอื่นๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการจัดลำดับกรณีการใช้งานเหล่านั้นไปยังกรณีการใช้งานที่บ่อยขึ้น สมมติว่าทำความสะอาดบ้าน ซึ่งเป็นสิ่งที่ฉันอาจต้องใช้ทุกเดือนหรือทุกเดือน หรือตัดหญ้าหรืออย่างอื่นในฤดูร้อน ซึ่งฉันก็ต้องการเช่นกัน ในทันใดกรณีการใช้งานทั้งหมดเหล่านี้ก็เพิ่มการใช้งาน Thumbtack โดยรวมบ่อยขึ้น

คุณเคยเห็นสิ่งนี้อย่างยอดเยี่ยมในที่อื่นๆ สองสามแห่ง หนึ่งคือแอพการทำสมาธิ Calm นำโดยผู้นำที่น่าทึ่งที่นั่นชื่อของเธอคือ Dun Wang ทีมของพวกเขาทำได้ดีอย่างไม่น่าเชื่อ พวกเขาไม่เพียงแต่ตอกย้ำการปรับปรุงเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในการเปิดใช้งานและการเปิดใช้งานอีกครั้งสำหรับกรณีการใช้งานหลักของการทำสมาธิเท่านั้น แต่ยังเป็นหนึ่งในคนกลุ่มแรกๆ ที่ให้ความสำคัญกับกรณีการใช้งานเพื่อช่วยให้คุณนอนหลับ

ตอนนี้คุณคิดเกี่ยวกับสิ่งนั้นใช่ไหม กรณีการใช้งานทั้งสองนี้มีความแตกต่างกันโดยพื้นฐาน เกี่ยวกับการทำสมาธิ โดยปกติฉันในฐานะผู้ใช้กำลังสร้างนิสัย นั่นเป็นสิ่งที่ยากมากสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จะทำ นอนหลับฉันมีนิสัยที่ฝังแน่นอยู่แล้ว ฉันนอนทุกคืน ฉันต้องนอนแล้วใช่ไหม ไม่เพียงเท่านั้น สำหรับผู้ที่มีปัญหาในการนอนเหมือนผม ปัญหามีจริง จุดปวดเป็นจริงมาก ดังนั้นพวกเขากำลังใช้กรณีการใช้งานที่พวกเขาไม่ได้สร้างนิสัย พวกเขากำลังแตะเป็นนิสัยตามธรรมชาติ และนิสัยนั้นค่อนข้างบ่อย มันเป็นชีวิตประจำวัน เมื่อนำสองสิ่งนี้มารวมกัน ความแนบชิดเหล่านั้นเข้าด้วยกัน ส่งผลให้การรักษาโดยรวมเพิ่มขึ้นจริง ๆ ดังนั้น …

John Koetsier: อัจฉริยะมาก! นั่นเป็นอัจฉริยะอย่างแท้จริง

เพ็กกี้ แอนน์ ซั ลซ์: ใช่

John Koetsier: ฉันมี Muse และ Muse น่าจะช่วยให้คุณทำสมาธิและอะไรทำนองนั้นได้ จริงๆ แล้ว ฉันอาจจะดึงมันออกจากกล่องทุกๆ สามเดือนหรืออะไรทำนองนั้น เพราะการทำสมาธิไม่ดังใช่ไหม ไม่มีอะไรที่ส่งเสียงปิงและพูดว่า 'เฮ้ นั่งสมาธิเดี๋ยวนี้' ไม่มีแท่นไหนที่ฉันจะไปถึงที่นั่นได้เกือบตลอดเวลา แต่สำหรับการนอนหลับ ฉันต้องทำอย่างนั้นทุกคืนเหมือนที่คุณพูด และมีเหตุผลที่ฉันต้องการจะ "นอนหลับให้เต็มที่" หรือนอนหลับให้สบาย นั่นเป็นการสร้างนิสัยที่ดี

Brian Balfour: ใช่เลย นี่คือความแตกต่างบางประการเกี่ยวกับการเก็บรักษา เราเพิ่งพูดถึงสองคนนี้ ซึ่งอยู่รอบๆ คุณกำลังใช้นิสัยที่มีอยู่กับสร้างนิสัย – พยายามสร้างนิสัยใหม่หรือไม่? มีบางแง่มุมอื่น ๆ ของเรื่องนี้ ถ้าเราอยากจะยกตัวอย่างให้จบ รางวัลที่ได้รับจากการนั่งสมาธินั้นไม่ได้ส่งผลถึงอวัยวะภายในเท่ากับรางวัลจากการหลับใหลตลอดคืน ถ้าฉันนอนหลับไม่สนิท ฉันไม่อยากพูดแต่ฉันไม่ใช่คนดี ฉันแค่ - ฉันเป็นคนน่าสังเวช ดังนั้นรางวัลจึงมีความแข็งแกร่งและอวัยวะภายในมาก เมื่อเทียบกับการทำสมาธิ มันเหมือนกับว่า ฉันรู้ว่าฉันรู้สึกดีหลังจากนั้น ฉันรู้ว่าความรู้สึกดีๆ จะเพิ่มขึ้นจากการทำสมาธิหลายๆ ครั้งในช่วงเวลาที่ยาวนานมาก ฉันรู้อย่างมีเหตุผล แต่ก็ยังเป็นเรื่องยากสำหรับฉันที่จะปลูกฝัง

เมื่อโยงสิ่งนี้กลับไปสู่ตัววัด นี่คือเหตุผลที่ตัววัดของคุณเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจแง่มุมเหล่านี้ของกรณีการใช้งานของคุณในกลยุทธ์ของคุณ ตัวชี้วัดที่ไม่เข้าใจทั้งสองสิ่งนี้ไม่มีประโยชน์ และที่แย่กว่านั้น อย่างที่คุณกำลังพูดถึงอาจชี้คุณไปในทิศทางที่ผิด

John Koetsier: และนั่นก็น่าสนใจ เพราะนั่นคือสิ่งที่ Peggy และฉันกำลังพูดถึงก่อนหน้านี้ คุณสามารถทำวิศวกรรมในการเก็บรักษาหรือเป็นส่วนหนึ่งของการใช้ผลิตภัณฑ์หลักหรือไม่? คุณได้พูดในทางใดทางหนึ่ง มันเป็นทั้งสองอย่าง ถ้าฉันเข้าใจ แน่นอนว่า Calm ได้เพิ่มคุณสมบัติเพิ่มเติมเข้าไป ซึ่งก็คือวิศวกรรม แต่ได้กลายเป็นส่วนหลักของผลิตภัณฑ์ไปแล้ว และพวกเขาเกี่ยวข้องกันด้วยใช่ไหม

Brian Balfour: ใช่ พวกเขาเกี่ยวข้องกันอย่างแน่นอน เป็นทั้งสองอย่างอย่างแน่นอน มีวิธีการออกแบบ มีบางแง่มุมที่คุณสามารถออกแบบได้ และมีบางแง่มุมที่เป็นไปตามธรรมชาติของกรณีการใช้งานผลิตภัณฑ์ของคุณ เราพูดสิ่งนี้กับ Reforge ทั้งหมด แม้ว่าคุณจะดูแบบจำลองการเติบโตของคุณอย่างครบถ้วน

แบบจำลองการเติบโตทุกแบบมีจุดแข็งตามธรรมชาติและจุดอ่อนตามธรรมชาติบางประการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง มีบางสิ่งที่มาง่ายมากสำหรับผลิตภัณฑ์ และมีบางสิ่งที่ทีมต้องลงเอยด้วยการทำงานซ้ำแล้วซ้ำอีก ลองนึกถึงตัวอย่างบางส่วนที่นี่เพื่อเน้นย้ำเรื่องนี้ คุณเพียงแค่ใช้ผลิตภัณฑ์โซเชียลเช่น Facebook การเข้าซื้อกิจการ - ง่ายสุด ๆ ใช่ไหม ฉันสามารถพาใครซักคนข้ามกำแพงการซื้อกิจการได้ง่ายมาก ฟรี ส่วนใหญ่ฉันมาจากการแนะนำจากเพื่อน ซึ่งเป็นประเภทที่มีความตั้งใจสูงมาก

แต่ความจริงที่ว่ามันไร้แรงเสียดทาน มันยากอย่างเหลือเชื่อที่จะรักษาใครซักคนไว้บนผลิตภัณฑ์แบบนั้น ตอนนี้ Facebook ทำได้ดีมาก แต่ลองคิดดูว่าผลิตภัณฑ์โซเชียลฟรีประเภทอื่นๆ ที่คุณอาจเคยลองใช้มาในชีวิตมีกี่ประเภท สำหรับ Facebook ทุกอัน คุณอาจมีอีก 20 คนหรือมากกว่านั้นที่คุณไม่ได้ติดเป็นนิสัย เมื่อพิจารณาจากบริบทดังกล่าวแล้ว คุณจะเห็นได้ว่าผลิตภัณฑ์แบบนั้นยากเพียงใด

นั่นคือสิ่งที่ Facebook ทุ่มเทในการทำงานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการเปิดใช้งานและการมีส่วนร่วม เมื่อเวลาผ่านไป และในระดับหนึ่ง ซึ่งเราจะไม่พูดถึง เราจะไม่พูดถึงเรื่องนั้น มันเป็นรูกระต่ายทั้งตัวที่ ช่วงเวลานี้ — สินค้าอื่นๆ

มีผลิตภัณฑ์ในหมวดหมู่นี้ทั้งหมดที่เรียกว่าผลิตภัณฑ์ "set and forget" ซึ่งถ้าคุณคิดเกี่ยวกับบางอย่าง เช่น — อ่า ให้ฉันคิดนะ — เครื่องมือสำหรับนักพัฒนาจำนวนมากที่เข้ากับหมวดหมู่นี้ ผลิตภัณฑ์ API และสิ่งของต่างๆ ถ้าเรานึกถึง Twilio หรืออะไรประมาณนั้น ฉันต้องทำการตั้งค่าทั้งหมด Stripe ก็เป็นตัวอย่างที่ดีเช่นกัน There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.

Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.

Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …

Brian Balfour: It's gone.

Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'

Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.

Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.

The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.

She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.

Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.

You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.

HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.

John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.

Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.

A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.

John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?

Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.

We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…

John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.

Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.

What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.

Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.

I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.

John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.

Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.

John Koetsier: I get it.

Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.

John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?

Brian Balfour: Right, yeah.

John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.

Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”

It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.

We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.

Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?

Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.

I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.

เป็นผลให้มันนำเราไปสู่ช่วงแรก ๆ ของผลิตภัณฑ์ใหม่เหล่านี้… ฉันนำไปสู่ทิศทางของผลิตภัณฑ์ที่แน่นอนทิศทางของผู้ชมที่แน่นอนในที่สุดเราก็แก้ไขหลักสูตรเพราะเราตระหนักว่ามีช่องว่างเหล่านี้ในหัวของเราเกี่ยวกับสิ่งที่ กลยุทธ์ของบริษัทคือ และความแตกต่างบางอย่างที่นั่น และความแตกต่างทั้งหมดที่ฉันรู้ในหัวของฉันเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ได้โมเดลนี้ มีความคับข้องใจมากมาย มีความคิดมากมายตลอดเส้นทางที่ว่า 'ฉันพูดถูก' ทำไมคนเหล่านี้ไม่เข้าใจเรื่องนี้?

เมื่อมองย้อนกลับไป ฉันคิดว่า ฉันเท่ากับปัญหาที่นั่นมากกว่าที่เป็นอยู่ มีสถานการณ์ทุกประเภทและหลายครั้งที่มีความจริงที่ไม่ได้พูดหรือความคลาดเคลื่อนเกี่ยวกับตัวชี้วัด หรือกลยุทธ์ของบริษัทบางส่วน หรือบริบทที่สำคัญบางอย่าง หรือผู้ชมเป้าหมาย หรืออะไรก็ตามที่อาจนำไปสู่ เดลต้าเหล่านั้น หากคุณเพียงแค่สันนิษฐานว่าคุณกำลังทำงานกับคนที่ฉลาดจริงๆ คำตอบที่น่าจะเป็นไปได้สำหรับความผิดหวังประเภทนี้ไม่ใช่ว่าคุณถูกและผิด เป็นเพียงบางคนที่ขาดข้อมูลบางส่วน นั่นคือประสบการณ์ของฉัน แต่เราจะเขียนกรอบงานง่ายๆ นี้ แต่มันแน่นอนอยู่แล้ว

John Koetsier: นั่นน่าสนใจมากที่จะอ่าน ฉันรู้ว่าถ้าฉันจะเขียนบล็อกโพสต์ที่คล้ายกัน ฉันรู้ว่ามีการตัดสินใจสองหรือสามครั้งที่ฉันเคยทำก่อนหน้านี้ซึ่งจะช่วยประหยัดเงินได้หลายร้อยหลายพันดอลลาร์หากฉันสามารถกลับไป พร้อมกับความรู้ที่ฉันมีตอนนี้และเปลี่ยนแปลง . เราใกล้จะถึงจุดจบแล้ว แต่คุณเพิ่งเขียนเกี่ยวกับโควิด-19 และแน่นอนว่านี่เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในธุรกิจหลายประเภท และบางหมวดหมู่ก็มีลูกค้าใหม่หลั่งไหลเข้ามาเป็นจำนวนมาก

คุณได้พูดถึงนิสัยใหม่ ๆ อันเป็นผลมาจากการปิดตัวและสิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเนื่องจากโควิดและโคโรนาไวรัส คุณได้พูดคุยเกี่ยวกับผู้ชมส่วนเพิ่ม การระบุและรักษาผู้ชมส่วนเพิ่มของคุณ คุณช่วยพูดถึงเรื่องนี้หน่อยได้ไหม? นั่นคืออะไร?

Brian Balfour: เครดิตสำหรับแนวคิดนี้มาจาก Bangaly Kaba อดีตหัวหน้าฝ่ายการเติบโตของ Instagram และรองประธานฝ่ายการเติบโตที่ Instacart ฉันกำลังคุยกับเขา เขาเป็น EIR ของ Reforge ตอนนี้ เขาเป็นผู้นำโปรแกรมของเราสองสามรายการ เรากำลังพูดถึงเรื่องนี้มาก โดยพื้นฐานแล้ว แนวคิดของผู้ชมส่วนเพิ่ม หรือสิ่งที่เราเปลี่ยนชื่อเป็น "ผู้ใช้ที่อยู่ติดกัน" โดยพื้นฐานแล้วคือผู้ใช้ที่อยู่บริเวณขอบของผู้ใช้ปัจจุบันของคุณ ผู้ใช้คน ต่อไป ที่คุณต้องการได้รับ

มีเคล็ดลับมากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้ บุคลิกมักจะเน้นที่ผู้ฟังปัจจุบันของคุณ ทีมผลิตภัณฑ์มักจะตกหลุมพรางของการสร้างตัวเองหรือผู้ใช้ที่มีอำนาจ แต่ถ้าคุณต้องการเติบโตจริงๆ สิ่งที่คุณต้องทำคือระบุว่าใคร คือผู้ใช้ราย ต่อไป ใครคือบุคคลที่อยู่บริเวณ ขอบ ที่แสดงเจตนาที่จะเยี่ยมชมและลงทะเบียนหรือพยายามใช้ผลิตภัณฑ์ แต่ล้มเหลวด้วยเหตุผลบางอย่างหรืออย่างอื่น? คุณจะเริ่มปลดล็อคได้อย่างไร? ทำไมพวกเขาถึงดิ้นรนและคุณจะช่วยให้พวกเขาเริ่มต่อสู้ได้อย่างไร?

ผู้ใช้ส่วนเพิ่มมีความสำคัญในบริบทของ COVID โดยเฉพาะสำหรับผู้ที่ฉันจะบอกว่าเราเรียกว่า "ประสบกับลมพัด" พวกเขากำลังได้รับประโยชน์ ด้วยเหตุผลบางอย่าง พวกเขากำลังได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่ เหตุผลที่สำคัญคือคนส่วนใหญ่ที่ประสบกับลมพัดผ่านเพิ่งจะได้รับ เห็น การ เติบโตอย่างมาก

มีคำถามจริงนี้แม้ว่า หวังว่าในบางครั้งเราจะแก้ไข COVID และพฤติกรรมบางอย่างกลับสู่ "ปกติ" หรือเข้าสู่ "ปกติใหม่" ไม่ว่าคุณจะเรียกมันว่าอะไร เราเชื่อว่าคนที่พยายามรักษา ทุกคน จะไม่ทำเช่นเดียวกับคนอื่น .

เหตุผลก็คือผู้ที่ประสบกับปัญหาท้ายรถอาจเห็นลูกค้าและผู้ใช้หลั่งไหลเข้ามาเป็นจำนวนมาก ซึ่งผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อในตอนแรก พวกเขาไม่ได้กำหนดเป้าหมายกรณีการใช้งานนั้น มีตัวอย่างมากมาย โดยเฉพาะ Zoom ที่ได้รับความนิยมมากที่สุด

John Koetsier: เด็กโปสเตอร์

Brian Balfour: ใช่ เด็กโปสเตอร์ของ เฮ้ คุณมีอาจารย์วิทยาลัยทั้งหมดที่ถูกบังคับให้ใช้ Zoom แต่พวกเขาเกลียดมันจริง ๆ และช่วงเวลาที่พวกเขาสามารถกลับเข้าไปในห้องเรียนได้อย่างปลอดภัย มัน ดังนั้น การพยายามจดจ่อกับการรักษาคนเหล่านั้นไว้อาจเป็นการเสียความพยายามเปล่าๆ พยายามเน้นอำนาจการยิงของคุณไปที่การรักษาคนที่คุณได้สร้างกรณีการใช้งานหลักไว้แล้วและนิสัยของพวกเขาเพิ่งได้รับการเร่งก็ไม่เป็นไร แต่ความพยายาม ROI สูงสุดอยู่ที่ผู้ใช้ที่อยู่ติดกันนี้ กรณีการใช้งานที่อยู่ติดกันเหล่านี้คือหนึ่งองศา จากกรณีการใช้งานหลักของคุณ และพวกเขากำลังเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาของโควิด เพราะโดยพื้นฐานแล้ว COVID ทำให้พวกเขาได้รับแรงผลักดันจากความขัดแย้งที่พวกเขาประสบในการนำผลิตภัณฑ์มาใช้

คุณต้องการนำผู้ใช้เหล่านั้นและพยายามล็อกนิสัยของพวกเขาและค้นหาจริงๆ ... สำหรับ Zoom ตัวอย่างที่เราให้คือ อาจมีบริษัทจำนวนหนึ่งที่ไม่ได้อยู่ห่างไกลมาก่อน ซึ่งตอนนี้ถูกบังคับให้ต้องจากระยะไกลและมีแนวโน้มว่าพวกเขาจะ จะอยู่ในระยะไกลอย่างเต็มที่หรือไฮบริดบางส่วนหลังจากนั้น เหล่านี้คือกลุ่มบริษัทต่างๆ ที่น่าจะเป็นกลุ่มที่น่าตื่นตาตื่นใจ เพื่อให้แน่ใจว่าคุณได้ล็อกพฤติกรรมของพวกเขาไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น แต่อาจารย์ประจำวิทยาลัยคนนั้นที่ต้องการกลับไปที่ห้องบรรยายหรืออะไรทำนองนั้น – อาจไม่ใช่ความพยายามของคุณอย่างเต็มที่ ฉันเดาว่าเป็นเรื่องของการรักษาลูกค้า ซึ่งหลายๆ บริษัทเหล่านี้กำลังประสบปัญหา เราจะเห็นว่าการคงผู้ใช้ไว้นั้นเสื่อมโทรมลงและเสื่อมถอยลงในบางจุด

เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่จะเห็นว่าตลาดตอบสนองต่อสิ่งนั้นอย่างไร เพราะมันเป็นไปไม่ได้ที่บริษัทเหล่านี้จะรักษาการใช้งานใหม่ที่เข้ามาใหม่ได้ 100% เพราะพวกเขาเข้ามาและใช้ผลิตภัณฑ์ในสิ่งที่คุณไม่เคย ตั้งใจสร้างเพื่อ. ในการสร้างสำหรับกรณีการใช้งานใหม่นั้นอาจจะอยู่ห่างจากที่ที่คุณอยู่ตอนนี้สองสามหรือสี่ก้าว มันไม่สมเหตุสมผลเลย คุณต้องค่อยๆ สร้างและพยายามกระโดดไปยังเกาะใหม่

เพ็กกี้ แอนน์ ซัลซ์: เป็นเรื่องที่น่าสนใจ ตำแหน่งของการรักษาในการสนทนานี้ คุณรู้ เหมือนกับว่าคุณต้องคิดถึงผู้ใช้รายต่อไป และคุณต้องสร้างการคงผู้ใช้ไว้ คุณต้องสร้างลูป คุณต้องเลือกว่าคุณจะกระโดดเข้าสู่นิสัยที่มีอยู่แล้วสร้างนิสัยใหม่หรือไม่ สิ่งที่ฉันทำบ่อยคือสัมภาษณ์นักการตลาดแอปที่เพิ่งเริ่มคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้จริงๆ และมันก็น่าสนใจเพราะว่า 'โอ้ การเข้าซื้อกิจการอยู่ที่นี่

มีจุดตัดการเชื่อมต่อที่น่าสนใจในตัวของมันเอง ซึ่งอาจเป็นฝันร้ายสำหรับคุณ ในคำอธิบายสั้นๆ ว่าการเก็บข้อมูลควรอยู่ที่ใดในองค์กร เพราะฉันเพิ่งเริ่มเห็นทีมข้ามสายงาน มันน่าตื่นเต้นมาก มันเหมือนกับจานเพาะเชื้อที่ปล่อยพวกมันไว้ตามลำพังและเห็นว่าจะเกิดอะไรขึ้น แต่จะต้องมีที่ในแผนผังองค์กรเพื่อเก็บรักษา มันคืออะไร? มันควรจะเป็นอะไร? ฟิตตรงไหน?

Brian Balfour: เกือบทุกองค์กรจะเข้าไปอยู่ในนั้น มันจะมีต้นกำเนิดมาจากผลิตภัณฑ์ และควรจะถูกสร้างขึ้นจากทีมข้ามสายงาน: PM วิศวกร การออกแบบ; ขึ้นอยู่กับรูปแบบการเติบโตของคุณ คุณอาจมีนักการตลาดในทีมนั้น คุณอาจมีลูกค้าที่ประสบความสำเร็จในทีมนั้น แต่โดยพื้นฐานแล้วมันต้องเกิดจากผลิตภัณฑ์

โดยพื้นฐานแล้วฉันเชื่อว่ามีปัญหาที่มีความหมายน้อยมากที่คุณสามารถแก้ไขได้โดยไม่ต้องใช้ผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนด้านวิศวกรรม ที่จริงแล้ว หากคุณเข้าสู่โหมดที่ไม่มีการสนับสนุนนั้น คุณมักจะจบลงด้วยการโยนศพไปใส่มัน และเมื่อคุณเพิ่งเริ่มโยนศพใส่ คุณไม่ทำ คุณไม่ได้สร้างประโยชน์ใดๆ ในธุรกิจของคุณเลย เลเวอเรจมาจากการสร้างอย่างซอฟต์แวร์เทคโนโลยีที่ฝังแน่นในผลิตภัณฑ์ของคุณ

โดยพื้นฐานแล้วทีมเหล่านี้จำเป็นต้องทำงานร่วมกัน อย่างน้อยที่ HubSpot ในช่วงแรกเมื่อเรามุ่งเน้นไปที่รูปแบบใหม่ของเรา ทีมงานการสร้างรายได้ของเราคือ PM ในด้านวิศวกรรม นักออกแบบ และพนักงานขาย – ชื่อ Mike Pici; ตอนนี้เขาดูแลทีมเติบโตที่ HubSpot ซึ่งเป็นทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ การมีพนักงานขายคนนั้นอยู่ในทีมเป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะพวกเขาอยู่ในสนามเพลาะเพื่อหาช่องทางการขายรูปแบบใหม่ เขากำลังทดสอบสิ่งต่างๆ อย่างรวดเร็วมาก จากนั้นเราก็นำสิ่งเหล่านั้นมามากมาย และเราเริ่มผลิตมัน สร้างเทคโนโลยีรอบๆ เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพและใช้ประโยชน์ได้

เมื่อคุณแยกทีมออกไปด้วยวิธีต่างๆ กัน โดยพื้นฐานแล้ว คุณจะจบลงในลักษณะนี้ ซึ่งคุณไม่เพียงแต่ ไม่ แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล แต่คุณจะไม่สร้างการยกระดับเมื่อเวลาผ่านไป นั่นไม่ได้หมายความว่าการตลาดหรือความสำเร็จของลูกค้าหรือสิ่งอื่นๆ — ฉันคิดว่ามุมมองที่กลับกลอกว่าอัตตาคือหน้าที่เหล่านั้นไม่สำคัญ และนั่นก็ไม่เป็นความจริง 100% เช่นกัน แต่ถ้าโดยพื้นฐานแล้วคุณใส่มันไว้ในไซโลแล้วมัดมือไว้ด้านหลัง ประเด็นคืออะไร? มันไม่มีประสิทธิภาพอย่างยิ่ง และฉันรับประกันว่าคุณจะสูญเสียคนที่ดีที่สุดในการทำงานเหล่านั้นเมื่อเวลาผ่านไป เพราะพวกเขาไม่ต้องการทำงานในสภาพแวดล้อมนั้น ฉันก็ไม่อยากทำงานในสภาพแวดล้อมนั้นเช่นกัน

John Koetsier: ใช่เลย ไบรอัน เป็นช่วงเวลาที่ยอดเยี่ยมมาก เกือบชั่วโมงที่เราได้คุยกับคุณ ลึกซึ้งมาก. ฉันอยากจะขอบคุณมากสำหรับการแสดง

Brian Balfour: ขอบคุณที่มีฉัน เป็นการอภิปรายที่ยอดเยี่ยม หากมีคนต้องการติดต่อฉัน ยินดีต้อนรับเข้าสู่บล็อกส่วนตัวของฉัน brianbalfour.com Reforge.com หากคุณต้องการเข้าร่วมโปรแกรมใด ๆ กับเรา ฉันทวีตเป็นครั้งคราว @bbalfour ฉันได้โพสต์เพิ่มเติมบน LinkedIn ดังนั้นอย่าลังเลที่จะเชื่อมต่อกับฉัน

John Koetsier: ยอดเยี่ยม อืม ขอบคุณมาก

เพ็กกี้ แอนน์ ซัลซ์: มันวิเศษมาก ฉันต้องพูดจริงๆ นะ ฉันต้องทำ — มันวิเศษมาก ไบรอัน มันเหมือนกับรถไฟเหาะอารมณ์กับคุณ เหมือนรถไฟเหาะที่ชาญฉลาดกับคุณ ฉันเริ่มออกมาแบบ โอ้ อุปาทานอุปาทาน โยนมันทิ้งไป รู้ไหม? โอ้ คุณคิดว่าคุณรู้อะไรไหม ไม่ จอห์นบอกฉันว่าฉันไม่รู้อะไรเลย รู้ไหม ฉันมีวันและช่วงเย็นที่น่าตื่นเต้นจริงๆ กับคุณทั้งคู่ ฉันคิดว่ามันน่าจดจำที่สุดในซีรีส์ ไบรอัน ฉันไม่สามารถขอบคุณได้มากพอสำหรับความตรงไปตรงมาและตรงไปตรงมาอย่างเหลือเชื่อเกี่ยวกับเรื่องนั้น

Brian Balfour: ยอดเยี่ยม

เพ็กกี้ แอนน์ ซั ลซ์: ใช่ ฉันต้องพูดอย่างนั้น จอห์น

Brian Balfour: ใช่ เราจะรับมันไว้

John Koetsier: Peggy Anne Salz: ต้องทำ ต้องทำ

Brian Balfour: ใช่ ฉันซาบซึ้ง อย่างที่ฉันพูดขอบคุณที่มีฉัน และหากคุณอยู่ข้างนอกและมีคำถาม โปรดติดต่อเรา

John Koetsier: ยอดเยี่ยม อืม ขอบคุณอีกครั้งนะไบรอัน และสำหรับคนอื่นๆ ฉันจะลองปิดอีกครั้ง ขอขอบคุณที่เข้าร่วม Retention Masterclass กับเรา เป็นความยินดีอย่างยิ่งที่ได้รวบรวมสิ่งนี้เข้าด้วยกัน ไม่ว่าคุณจะอยู่บนแพลตฟอร์มใดก็ตาม เฮ้ ชอบ สมัครรับข้อมูล แชร์ แสดงความคิดเห็น ทั้งหมดนี้ และถ้าคุณชอบพอดคาสต์นี้ ให้คะแนนและวิจารณ์มัน นั่นจะเป็นความช่วยเหลืออย่างมาก

Peggy Anne Salz: และแน่นอน รักษาตัวให้ดี อยู่อย่างปลอดภัย นี่คือ Peggy Anne Salz ที่เซ็นสัญญากับ Retention Masterclass

John Koetsier: และฉันชื่อ John Koetsier มีวันที่ดี