Брайан Бальфур из Reforge о том, почему удержание имеет значение, а бенчмарки — нет
Опубликовано: 2022-05-06Когда дело доходит до цифрового маркетинга, слишком часто бывает, что привлечение и удержание пользователей разрознены — с небольшим внутренним пониманием того, как одно влияет на другое и как они оба влияют на общую стратегию монетизации компании. Маркетинговые команды также часто используют чрезмерно упрощенные тесты для измерения производительности, никогда не принимая во внимание уникальные факторы, определяющие их бизнес.
Это нужно изменить.
В этом выпуске CleverTap Engage — нашей серии подкастов и видеоинтервью, посвященных лидерам маркетинга, которые добиваются значимого и запоминающегося взаимодействия с клиентами — соведущие Пегги Энн Зальц и Джон Кутсер общаются с тем, кто возглавляет это движение за перемены: Брайаном Бальфуром . Он основатель и генеральный директор Reforge , членской программы развития карьеры для технических лидеров. Бальфур, эксперт по росту и привлечению пользователей, ранее был вице-президентом по развитию в HubSpot. Он основал несколько компаний, поддерживаемых венчурным капиталом, и увеличил базу пользователей до миллионов активных пользователей в день . Сегодня он хочет, чтобы компании посмотрели на удержание в новом свете.
Высокие показатели удержания соответствуют лидерству на рынке
Разрабатывая курс удержания пользователей для Reforge, Бальфур говорит нам, что он и его команда интуитивно знали, что удержание пользователей играет ключевую роль в лидерстве на рынке. «Если вы посмотрите на любую категорию среди SaaS-компаний, социальных сетей B2C, чего угодно, вы обнаружите, что компании и продукты, которые являются лидерами в своей области, всегда имеют самый высокий уровень удержания».
Команда Reforge изучила точную корреляцию между ростом бизнеса и удержанием пользователей. Это начинается с рассмотрения роста как системы. Рост, объясняет Бальфур, состоит из трех частей: приобретение, удержание и монетизация . «Эти трое не работают изолированно; они работают вместе как одна система. Если вы измените одну часть, [это повлияет на остальную часть] системы. Вам нужно понять все эти отношения».
Как удержание повышает приобретение и монетизацию
Детализируя, чтобы понять вовлеченность в процесс удержания на его базовом уровне, Бальфур говорит, что Рефорж обнаружил, что удержание — это «центр двигателя роста» — то, что движет всем остальным. «Удержание движет приобретением. По мере того, как вы увеличиваете удержание, оно обычно перетекает в ваши различные механизмы приобретения. Если вашим основным механизмом приобретения является виральность, то увеличение удержания приведет к увеличению количества виральных пользователей. У вас будет больший процент когорты пользователей, которые приглашают других пользователей».
В качестве примера он приводит Dropbox: «Чем дольше я использую Dropbox, тем больше людей я, вероятно, приглашаю в Dropbox» из-за необходимости делиться файлами, что, в свою очередь, увеличивает базу пользователей Dropbox. Чем дольше эти пользователи остаются, тем больше точек соприкосновения с приглашением они встречают.
Самое главное, увеличивая удержание, вы также увеличиваете монетизацию. «Чем дольше я удержу пользователя, тем больше денег я заработаю на нем», — отмечает Бальфур. Возвращаясь к примеру с Dropbox: по мере того, как пользователи добавляют больше файлов, они увеличивают свои потребности в хранилище, а это означает, что они с большей вероятностью будут тратить деньги на удовлетворение этих потребностей.
Общие знания перевешивают корпоративные показатели
Что Бальфур не любит? Корпоративные ориентиры. По его словам, в большинстве бенчмарков компании задают себе вопрос: «Мы делаем свою работу плохо, хорошо или отлично?» Проблема в том, что и на вопрос, и на ответ влияют нюансы модели роста компании, стратегии монетизации, аудитории и других факторов, лишь немногие из которых учитываются в бенчмарках. Без этих нюансов, объясняет Бальфур, «это похоже на гигантскую игру по телефону или размытые показатели. В результате он не отвечает на ваш вопрос. Или, что еще хуже, вы думаете , что ответили на вопрос, но на самом деле это не так».
Вместо того, чтобы полагаться на контрольные показатели, он рекомендует искать «небольшую группу других профессионалов, в которой у вас много общих качеств или сходств. Может быть, вы обе являетесь SaaS-компаниями, работающими на условно-бесплатной основе, и у вас относительно невысокая цена, но вы ориентируетесь на разные аудитории. У вас должен быть некоторый процент перекрытия, и вы можете делиться цифрами и тем, что вы видите. Найдите [это], и вы, вероятно, соберете гораздо более важную информацию».
Чтобы получить больше информации от Брайана Бальфура о том, как удержание может помочь вашей компании стимулировать приобретение и монетизацию — и, в конечном счете, рост — прослушайте весь эпизод здесь. А полная расшифровка ниже.
Полная расшифровка
Джон Кутсер: Является ли удержание новым приобретением, а контрольные показатели — подделкой? Добро пожаловать в CleverTap Engage; меня зовут Джон Кутсер.
Пегги Энн Зальц: Меня зовут Пегги Энн Зальц. Джон, мы говорим об удержании, которое затмевает приобретение как основное направление для маркетологов, которые хотят увеличить свой LTV, с одной стороны, но они также должны знать, к чему стремиться.
И именно поэтому мы представляем одни из лучших эпизодов нашего подкаста Retention Masterclass.
Джон Кутсер: Одни из самых лучших, Пегги. Мы пообщались с одними из самых умных людей в мобильном маркетинге. Этот человек ничем не отличается. Он основатель и генеральный директор Reforge. Вы слышали об этом. Это то место, куда, возможно, лучшие мобильные маркетологи планеты идут, чтобы стать немного умнее.
Он также был вице-президентом по развитию в HubSpot. Вы когда-нибудь слышали о HubSpot? Абсолютно. Я имею в виду, сколько десятков тысяч маркетологов работают с HubSpot? Его зовут Брайан Бальфур. И рассказал нам какие-то спорные вещи. Он рассказал нам кое-что интересное об удержании, о контрольных показателях, а также о том, как спроектировать удержание.
Пегги Энн Зальц: Я присоединилась к вам, Джон, потому что очень взволнована. Мы рады пролить свет на настоящую звезду маркетинга. Он также был основателем и предпринимателем в резиденции. В этом шоу Брайан рассказал нам о своем собственном исследовании удержания. И он рассказал нам, как неразрывно связаны приобретение, монетизация и удержание. Треугольник взаимосвязанных рычагов. Вы двигаете одно, вы воздействуете на другое. Хорошая новость, Джон: чем дольше вы удерживаете клиента, тем больше денег вы можете на нем заработать.
Джон Кутсер: Кто бы мог подумать, кто бы мог подумать? Я думал, ты заработаешь больше денег, когда потеряешь клиентов. Просто шутка. Я не могу ждать. Это будет замечательно. Без лишних слов, вот Брайан Бальфур. Наслаждаться.
Брайан Бальфур: Спасибо, что пригласили меня. Я ценю все добрые слова.
Джон Кутсер: Это большое удовольствие. В прошлый раз у нас был кто-то из MasterClass.com, теперь у нас есть Reforge. Это потрясающе. Лучший из лучших! Это замечательно. Вы недавно сказали, что удержание определяет лидеров категории. Не могли бы вы немного рассказать об этом?
Брайан Бальфур: Это было частью исследования, которое мы провели в рамках курса удержания клиентов для Reforge, пытаясь понять, почему мы интуитивно знали, что это так важно. Если вы на самом деле посмотрите на любую категорию среди SaaS-компаний, B2C-социальных сетей, чего угодно, вы всегда обнаружите, что компании и продукты, которые являются лидерами категории в своей области, всегда имеют самое высокое удержание.
Настоящий вопрос в том, почему . Это просто случайное совпадение? Это не случайно. Когда вы на самом деле углубитесь и поймете вовлеченность удержания на ее фундаментальном уровне и то, что она делает, вы обнаружите то, что мы называем центром двигателя роста. Если вы думаете о росте, это система из трех частей: привлечение, удержание и монетизация. И эти трое не работают изолированно; они работают все вместе как одна система. Если вы измените одну часть системы, другая часть повлияет на другую часть системы, поэтому вам необходимо понять все эти взаимосвязи.
Так уж получилось, что удержание — это то, что движет всем остальным. Таким образом, удержание меняет приобретение. По мере того, как вы увеличиваете удержание, оно обычно перетекает в ваши различные механизмы приобретения. Если ваш основной механизм привлечения — виральность, то увеличение удержания приведет к увеличению ваших вирусных пользователей, которых вы получаете двумя разными способами. У вас будет больший процент когорты пользователей, которые приглашают других пользователей, но чем дольше они остаются, у них также будет больше точек соприкосновения с приглашением.
Вы можете подумать об этом в Dropbox, где чем дольше я использую Dropbox, тем больше людей я, вероятно, приглашаю в Dropbox, потому что тем больше файлов я делюсь и все такое. Это работает для любого типа механизма приобретения, будь то виральность, платное приобретение, продажи, контент, что угодно. Во-вторых, вы обычно, увеличивая удержание, также увеличиваете часть монетизации вашей экосистемы. Чем дольше я удержу пользователя, тем больше денег я заработаю на нем.
Кроме того, чем больший процент когорты пользователей я удержу, тем больше денег я получу от этой когорты. Чем больше денег, которые я зарабатываю на когорте, возвращается на приобретение, потому что это означает, что я увеличиваю свой LTV. У меня есть больше, чтобы потратить на CAC. Чем больше мне придется потратить на CAC, тем больше я смогу приобрести; чем больше я приобретаю, тем больше сохраняю. Вы можете видеть, как все это начинает работать вместе; это действительно начинается с основы удержания. Если у вас нет этой вещи, у вас не обязательно есть части вашей системы, связанные каким-то образом, которые работают вместе здоровым образом.
Джон Кутсер: На самом деле, это довольно забавно, просто заглянуть сюда на полминуты. Я почти уверен, что есть некоторые мобильные игры, гипер-казуальные игры, или, может быть, не такие уж гипер-казуальные, но довольно казуальные, в которые я играл в течение длительного времени и не покупал, которые делают все возможное, чтобы пнуть меня. из. [Смеется] Иногда мне так кажется. Это противоположно удержанию, потому что этот парень не тратит здесь никаких денег; Избавься от него.
Пегги Энн Зальц: Возможно, вы близоруки, как вы себе представляете.
Брайан Бальфур: Да, такое может случиться. Я имею в виду, смотрите, у любого здорового продукта или маркетинговой команды есть четкое понимание того, на кого именно они нацелены, и не только на кого они ориентируются сегодня, но и на кого вы пытаетесь ориентироваться дальше. Это концепция, о которой мы много говорим в Reforge с одним из наших нынешних EIR, Бангали Кабой — бывшим руководителем отдела роста в Instagram и Instacart.
У вас должно быть очень четкое определение того, на кого вы нацелены сейчас и на кого вы нацелитесь в следующий раз; это люди, над которыми должны работать ваши команды. Так что в этом случае они могут просто не разговаривать с вами, и это нормально. Это в принципе нормально.
Мы прошли через это в знаниях HubSpot, истории HubSpot. Когда вы приходите в качестве нового сотрудника, они говорят о нескольких ключевых моментах в компании. Одним из ключевых моментов в компании было получение за несколько лет предельной ясности в отношении того, на кого именно они нацелены, а на кого нет. В итоге они прошли через большую фазу, когда фактически уволили кучу клиентов и проигнорировали их. Может, ты на стороне стреляющих, кто знает.
Джон Кутсер: Это возможно.
Пегги Энн Зальц: Это увлекательно. я очарован; Не имел представления. Если подумать, становится понятно, что удержание лежит в основе того, что определяет лидера категории. Это анатомия высокой производительности при высоком удержании. Я думаю, это захватывающая мысль.
Я хотел бы высказать еще одну мысль, которую ты высказывал много раз, Брайан, и просто хочу ее понять. Одно дело сказать, что это важно рассматривать как часть этой анатомии, как я уже сказал, но… эталоны, эталоны. Кто хочет быть средним? Ориентиры бесполезны! Это может быть что-то, что вы наденете на футболку. Что стоит за этим? Что за этим стоит? Ты мешаешь, Брайан. Что это означает?
Брайан Бальфур: У меня так много разочарований в тестах. Я думаю, что мы могли бы просто сделать эпизод подкаста, направленный против бенчмарков, если бы мы действительно этого хотели. Постараюсь сдержать себя и рассказать об основных моментах. Для начала вы должны действительно понять вопрос, на который человек или команда пытаются ответить с помощью теста, и начать с него. По моему опыту, вопрос, на который они пытаются ответить, в большей части состоит в том, делаем ли мы плохую, хорошую или отличную работу?
Проблема в том, что вопрос, и ответ на этот вопрос, зависит от некоторых принципиальных размышлений о том, что представляет собой ваш продукт, какова ваша модель роста, какова ваша аудитория, какова ваша модель монетизации, какова ваша категория. Все эти разные вещи. Проблема в том, что способ, которым обычно собираются и представляются бенчмарки, избавляет от всех этих нюансов. На самом деле они не собирают эти нюансы таким же образом, потому что это очень сложно. Когда действительно сложно уловить все эти нюансы и классифицировать их наилучшим образом, в конечном итоге вы получаете результаты, когда смотрите на тесты — я не знаю, какая здесь правильная аналогия. Это похоже на гигантскую игру с телефоном или разбавленными метриками без всех этих нюансов.
В результате он на самом деле не отвечает на ваш вопрос. Или, что еще хуже, вы думаете , что ответили на вопрос, но на самом деле это не так, так что это плохая позиция для команды. Очень плохая позиция для команды.
Есть куча других проблем. Большинство бенчмарков основаны на средних значениях. Они не убирают — некоторые из них убирают выбросы, но весь смысл быть венчурной компанией в том, чтобы быть исключением, и я думаю, так почему вы убираете выбросы? Это то, с чем вы на самом деле должны сравниваться. С этим связаны все эти разочарования, но, в конце концов, в девяти случаях из десяти эталонный тест на самом деле не помогает вам понять вопрос очень здоровым образом.
Так что лучше всего, согласно моей рекомендации, вместо того, чтобы полагаться на эти цифры, попытаться найти небольшую группу других профессионалов, у которых у вас много общих качеств или сходств. Возможно, вы обе являетесь фримиум-компаниями SaaS, и у вас относительно одинаковые цены, но вы ориентируетесь на разные аудитории. Что-то подобное. У вас должен быть некоторый процент перекрытия, и вы можете поделиться цифрами и тем, что вы видите. Найдите небольшую группу людей, с которыми вы можете это сделать, и вы, вероятно, соберете гораздо более важную информацию.
Очевидно, что идеальным сценарием является знание всех показателей ваших конкурентов и того, у кого из них дела обстоят лучше всего. И чтобы все эти числа измерялись одинаково. Извините, это еще одна вещь, которую я пропустил, и я думаю, что мы поговорим об этом. Все эти показатели, все эти цифры в каждой отдельной компании, которую я рассматривал, имеют тенденцию измеряться и определяться совершенно разными способами. Я назвал то же самое, но то, что происходит под поверхностью того, как они достигают этих цифр, принципиально отличается. Все эти компоненты, фактор просто - в Reforge мы постоянно получаем эти вопросы. Это битва, в которой я постоянно сражаюсь. Я бы действительно посоветовал людям думать, исходя из действительно первых принципов того, что мы поощряем, если вы пытаетесь ответить на этот вопрос: мои цифры плохие, хорошие или отличные?
Что я хотел бы сделать, особенно в отношении удержания, так это просто провести мысленное упражнение и сказать: хорошо, кто является вашим целевым рынком? Что, если вы приобрели 100% своего целевого рынка сегодня и умножили это на ваши показатели долгосрочного удержания, умноженные на вашу модель монетизации. Что это дало бы вам с точки зрения годового дохода бизнеса? Много раз, когда люди занимаются математикой, это не приводит к большому бизнесу. Так что прямо сейчас вы знаете, что у вас плохие показатели удержания, и тогда вы можете начать играть с этими числами, чтобы действительно понять. Здесь есть уравнение того, какой процент вашего целевого рынка вы сможете реально захватить с течением времени и тому подобное. С этой точки зрения больше оснований вверх, как правило, гораздо лучше, чем просто смотреть на эти цифры.
Последнее на этом, а потом я отрежу себя. Есть некоторые исключения из этого; есть некоторые люди, которые собирают довольно хорошие цифры и предоставляют часть этого контекста. Есть обзор SaaS, проведенный Дэвидом Скоком из Matrix и Pacific Crest. Я получаю электронные письма об этом прямо сейчас. Я знаю, что они собирают данные за этот год, так что это интересно. ProfitWell делает довольно приличную работу по удержанию доходов, метрическим показателям. У них так много данных, что они могут сегментировать их для вас и дать вам часть этого контекста и нюансов.
Так что есть некоторые исключения, но в большинстве случаев меня очень раздражают разговоры о тестах. Хорошо, я закончил. Я закончил, я остановлюсь сам.
Пегги Энн Зальц: Я просто хочу уточнить кое-что. Я думаю, это потрясающе, Джон, у нас сейчас есть сумка с подарками. У нас есть не только то, что эталонные тесты бесполезны и почему, но у нас есть пара поставщиков данных, на которые мы действительно можем посмотреть, прочитать и рассмотреть в будущем. Это плюс прямо здесь; Вы могли бы почти закончить это шоу прямо сейчас.
Но мне хотелось подумать еще об одном. Когда вы говорили — я имею в виду, мне просто было любопытно, потому что я сидел здесь; впервые слышу об этом, Брайан. Я почти готов задыхаться, когда вы говорите, что эти цифры бесполезны, и то, как мы на них смотрим, и выбросы, и все остальное. Мне просто интересно, какая реакция у людей. Считаете ли вы, что люди смотрят на вас и говорят: « Да , я слежу за Брайаном»? Или они говорят: «О, боже мой. Я должен вернуться, потому что теперь мне нужно пойти в тихое, темное место и переосмыслить всю мою модель'? Потому что это шокер.
Брайан Бальфур: По сути, происходит и то, и другое. На самом деле в Reforge есть довольно много людей, которые прошли через это, и это, по сути, открывает им глаза на то, как на самом деле выглядит «великолепно». Так что, да, это действительно сложно для вас, когда вы работаете головой вниз, работая все в одной корзине. Мы это понимаем.
У нас есть люди, которые говорят: «Отлично, позвольте мне начать думать об этом с точки зрения первых принципов и фундаментальной точки зрения», но трудно уйти от контрольных показателей по нескольким причинам. Во-первых, к сожалению, руководство по-прежнему требует этого.
Джон Кутсер: Да .
Брайан Бальфур: Это так расстраивает. Много раз они ищут это внешнее доверие, чтобы рассказать им, как выглядит «хорошо» и «великолепно», вместо того, чтобы помочь пройти через множество этих первых принципов мышления. Кроме того, профессионалы просто невероятно — их время невероятно ограничено и востребовано, и обдумывание этого с фундаментальной точки зрения требует больше времени. Это сложнее.
Я понимаю трения, но эти трения того стоят, если учесть, что потенциальные затраты и недостатки, связанные с неправильным выводом из тестов, могут на самом деле привести вас в неправильном направлении, и вы даже не знаете, что идете в этом направлении. . Вы смотрите на золото дураков. Вы даже не знаете, что идете в плохом направлении, пока все не упрется в кирпичную стену. Это его недостаток.
Мы видим всего понемногу, а я нет. Если ваше оправдание: «Я не хочу вкладывать в это тяжелую работу», это очень плохое оправдание. Если ваше оправдание звучит так: «Эй, я все равно это сделал, а мое руководство все еще требует этого», то с этим просто трудно бороться. Я бы хотел, чтобы мы могли обучить всех тому, как фундаментально мыслить, влиять и менять мнение каждого. Мы работаем над этим, но я думаю, что это займет некоторое время.
Джон Кутсер: Это забавно, и я собираюсь попросить вас обоих о помощи здесь, потому что я думаю, что нам нужен новый термин. Потому что, поскольку вы изначально говорили об этом, и вы говорили об опасности думать, что вы знаете , я думал об известном известном; у вас есть известные неизвестные; у вас также есть неизвестные неизвестные, которые представляют собой бизнес-риски, которые, вероятно, значительны.
Затем у вас есть вещи, которые, как вы думаете , вы знаете, вы считаете их известными известными, но на самом деле они неизвестны. Они могут быть самыми опасными из всех.
Брайан Бальфур: Определенно самый опасный, на 100% самый опасный.
Джон Кутсер: Что касается измерения, вы немного углубились в него, но что вы увидели с точки зрения различий в измерении, будь то CAC, LTV или разные вещи. Вы в основном говорите о том, что по разным вертикалям они измеряются по-разному? Или даже в рамках одной вертикали у вас совершенно разные способы измерения стандартных категорий?
Брайан Бальфур: О, это определенно разные вещи даже в одной и той же категории. В какой-то момент был этот пост в блоге, с тех пор я изо всех сил пытался его найти, я действительно надеюсь, что смогу его найти — это был потрясающий пост в блоге, сделанный какой-то фирмой PE несколько лет назад, в котором рассматривались все публичные SaaS-компании на время и их уравнение для LTV, и у каждой отдельной компании было что-то свое в их уравнении для 20 компаний. Я был как, о мальчик.
Что касается удержания, пока мы обсуждаем эту тему, давайте просто пройдемся по этой ветке. Кто-то скажет: «Вот каково наше удержание», и выдаст какой-то процент. И я такой: хорошо, это удержание пользователей или это удержание в долларах? Это первая ветвь дерева.
Теперь мы можем снизить удержание пользователей, и я спрашиваю, вы говорите о пользователе, команде или компании? Потому что в вертикали SaaS эти три вещи очень разные. Тогда я такой: вы говорите об удержании продукта, функции, варианта использования? Внезапно я даже не знаю, какое количество перестановок, которые я только что описал тут же, но все по-другому. Мы даже не подходим к перестановкам, как только вы определите все эти вещи, тогда появятся всевозможные перестановки по временной частоте, действию, которое указывает на удержание, а также ряду других факторов. Вы должны быть очень конкретными в том, что вы определяете.
Мы даже не говорили о периоде времени. Когда люди говорят: «У меня 80% удержания пользователей на продукте, а действие, указывающее на то, что это XYZ», этого все равно недостаточно. Я такой, это 80% за 6 месяцев, 12 месяцев, 18 месяцев? Многие из этих вещей должны быть контекстуализированы в основном с периодом времени. Они все разные. Вы смотрите на каждую компанию, и в какой-то степени они должны быть разными. Потому что, опять же, метрика удержания должна по своей сути указывать на то, что вы выработали у пользователя привычку использовать ваш продукт для решения проблемы. Вот что он должен обозначать — ваш продукт, вашу проблему, ваше решение, вашу аудиторию. Все эти вещи разные, и вы можете нарезать их миллионом разных способов. В результате показатель удержания в одной компании не равен показателю удержания в другой компании.
Пегги Энн Зальц: Это во многом результат. Это во многом то, что я создаю, потому что я сделал что-то, что заставляет моего пользователя возвращаться, сохраняет лояльность моего пользователя, сохраняет моего пользователя — мы даже не будем углубляться, это функция или продукт? Мы просто скажем, что они верны.
Хорошо, Брайан, просто чтобы не упускать из виду, мне также любопытно, как я создаю этот вывод. Есть ли какой-то способ, которым я могу это сделать, какой-нибудь передовой опыт, чтобы поделиться, потому что это что-то в моей власти. У меня есть несколько рычагов, которые можно толкать и тянуть. Это цифры, очень, очень много, но у меня есть некоторый контроль над этим. Что это, что я могу сделать? Что я могу спроектировать?
Брайан Бальфур: Это фундаментальное сообщение, которое мы говорим в Reforge: удержание — это, по сути, результат. Три основных входа в удержание — это активация, вовлечение и воскрешение, иногда называемое реактивацией. Я могу улучшить удержание использования, которое в большинстве случаев приводит к увеличению удержания доходов, сосредоточившись на одном из этих входов. Эти входные данные разбиваются на множество других входных данных, специфичных для каждой из их категорий. Знание всех этих исходных данных и того, на какой именно области вы сосредоточены, невероятно важно.
Как правило, с течением времени, когда компания растет, вам в основном нужны команды, постоянно сосредоточенные на каждой из этих областей, потому что ваша аудитория постоянно меняется. Следовательно, опыт продукта, который производит эти входные данные, также должен постоянно меняться.
Это три основных исходных данных, но есть и совершенно другие входные данные, которые мы в Reforge называем «расслоением вариантов использования». Удержание коренным образом зависит от варианта использования вашего продукта. Какую проблему решает ваш продукт и для кого он предназначен? Каковы их альтернативы? Почему они выбирают вас, а не альтернативу? Какова естественная частота этой проблемы? Вот что делает его ядром варианта использования.
Вы можете разбить все эти продукты на варианты их использования, и эти варианты использования определяют, как выглядит хорошее удержание. Вы увидите, что большинство продуктов начинают с нацеливания на один вариант использования, и вам нужно активировать вовлечение и повторную активацию для этого единственного варианта использования, и это в основном определяет определенный порог удержания среди ваших пользователей. Но что делают умные компании, так это накладываются на варианты использования с течением времени, чтобы в основном увеличить частоту потенциального использования своего продукта. В среде маркетплейса это обычно выглядит как наслоение категорий.
Если вы думаете о Thumbtack, когда они выходят на рынок, они могут начать с, я не знаю, кровельщиков или — извините, Thumbtack — это местный рынок услуг здесь, в США, для ваших международных пользователей. На самом деле я не знаю, международные они или нет. Я мог бы начать с кровельщика. Ну, кровельщик мне нужен только раз в, надеюсь, несколько лет или что-то в этом роде. В результате, если в качестве категории у меня будут только кровельщики, я буду использовать Чертежную кнопку только раз в несколько лет. Но такая компания, как Thumbtack, использует множество других вариантов использования и, в частности, то, как они упорядочивают эти варианты использования для более частых вариантов использования. Скажем, уборка дома, которая мне может понадобиться ежемесячно или раз в два месяца, или стрижка газона или что-то еще летом, что мне тоже нужно. Внезапно все эти варианты использования по существу приводят к гораздо более частому использованию Thumbtack в целом.
Вы также блестяще видели это в паре других пространств. Одним из них является приложение для медитации Calm, которым руководит замечательный лидер по имени Дун Ван. Их команда выступила невероятно хорошо. Они не только добились улучшений, связанных с активацией и повторной активацией для своего основного варианта использования медитации, но они были одними из первых, кто наслаился на вариант использования, помогающий вам спать.
Теперь вы думаете об этом, верно? Эти два варианта использования принципиально отличаются. Во время медитации я, как пользователь, вырабатываю привычку. Это очень сложная задача для продукта. Спи, у меня уже привычка укоренилась. Я сплю каждую ночь. Я должен спать, да? Мало того, для тех, у кого проблемы со сном, как у меня, проблема реальна. Точка боли очень реальна. Таким образом, они накладываются на вариант использования, в котором они не создают привычку, они используют естественную привычку, и эта привычка встречается довольно часто, ежедневно. Объединение этих двух вещей вместе, этих смежностей вместе, в конечном итоге фактически увеличивает удержание в целом. Так …
Джон Кутсер: Это гениально! Это абсолютная гениальность.
Пегги Энн Зальц: Да.
John Koetsier: У меня есть Muse, и предполагается, что Muse поможет вам медитировать и тому подобное. Честно говоря, я мог бы доставать его из коробки каждые три месяца или что-то в этом роде, потому что медитация не работает, верно? Нет ничего, что пинговалось бы и говорило: «Эй, медитируй сейчас». У меня нет горящей платформы, чтобы добраться туда большую часть времени. Но для сна я должен делать это каждую ночь, как ты и сказал, и у меня есть причина хотеть «успешно выспаться» или хорошо выспаться. Это хороший генератор привычек.
Брайан Бальфур: Да, именно так. Таковы некоторые нюансы, связанные с удержанием. Мы только что говорили о паре из них. Вы используете существующую привычку или пытаетесь построить новую? Есть некоторые другие аспекты этого. Если бы мы просто хотели привести это в качестве примера, то вознаграждение, которое я получаю от медитации, не такое интуитивное, как вознаграждение от хорошего ночного сна. Если я плохо сплю ночью, мне неприятно об этом говорить, но я нехороший человек. Я просто — я несчастный человек. Так что награда там такая сильная и такая внутренняя. По сравнению с медитацией, я знаю, что после этого чувствую себя хорошо; Я знаю, что хорошее самочувствие будет складываться из множества медитаций в течение очень длительного периода времени. Я разумно знаю это, но мне все еще так трудно укорениться.
Связывая это с метриками, вот почему ваши метрики всегда начинаются с понимания этих аспектов вашего варианта использования в вашей стратегии. Метрики без понимания этих двух вещей бесполезны и, что еще хуже, как вы говорили, могут указать вам неверное направление.
Джон Кутсер: И это интересно. Потому что это то, о чем мы с Пегги говорили ранее. Можете ли вы спроектировать удержание или это часть основного использования продукта? Вы как-то сказали, что это и то, и другое, если я правильно понимаю. Очевидно, в Calm была добавлена дополнительная функция, которая является инженерной, но стала основной частью продукта. И они тоже родственники, верно?
Брайан Бальфур: Да, они определенно связаны. Это определенно и то, и другое. Есть способы спроектировать это; Есть аспекты, которые вы можете спроектировать, а есть аспекты, которые естественным образом возникают при использовании вашего продукта. Мы говорим это по всему Reforge, даже если вы посмотрите на свою модель роста в целом.
Каждая модель роста имеет некоторые естественные сильные стороны и некоторые естественные слабости. Другими словами, есть вещи, которые легко даются продукту, а есть вещи, над которыми команде приходится работать снова и снова. Давайте подумаем о некоторых примерах, чтобы подчеркнуть это. Вы просто берете социальный продукт, такой как Facebook. Приобретение — супер просто, правда? Я могу очень легко переманить кого-нибудь через стену приобретения. Это бесплатно, большую часть времени я прихожу по рекомендации друга, что очень важно.
Но тот факт, что это так гладко, невероятно сложно удержать кого-то на таком продукте. Теперь Facebook проделал мастерскую работу, но только подумайте, сколько других видов бесплатных социальных продуктов вы, вероятно, пробовали в своей жизни. На каждый Facebook у вас, вероятно, приходится 20 или более других, к которым вы не поддержали эту привычку. Глядя на это в этом контексте, вы можете увидеть, как тяжело приходится такому продукту.
Вот где Facebook, безусловно, с течением времени направил большую часть своей работы на активацию и вовлечение и в определенной степени — в ущерб, о котором мы не будем говорить, мы не будем в это углубляться, это целая кроличья нора в этот момент — другие продукты.
Существует целая категория продуктов, называемых продуктами «установил и забыл», где, если подумать о чем-то вроде — ах, дайте подумать — к этой категории подходит множество инструментов разработчика, продукты API и прочее. Если мы подумаем о Twilio или чем-то подобном, мне нужно будет выполнить всю эту настройку. Полоса тоже отличный пример. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
В результате это привело нас в первые дни этих новых продуктов… Я вел его в определенном направлении продукта, определенном направлении аудитории, которое мы в конечном итоге скорректировали, потому что поняли, что в наших головах были эти пробелы относительно того, что Стратегия компании заключалась в том, что там было много нюансов, и все нюансы, которые я знал в своей голове, были связаны с тем, что нужно, чтобы добраться до этой модели. Было много разочарований, много размышлений на этом пути: «Я прав. Почему эти люди этого не понимают?
Оглядываясь назад, я думаю, что у меня было больше проблем, чем у них. Есть все эти типы ситуаций, и много раз есть какая-то невысказанная правда или какое-то несовпадение с метрикой, или часть стратегии компании, или какой-то важный контекст, или целевая аудитория, или что-то еще, что может привести к эти дельты. Если вы просто исходите из того, что работаете с действительно умными людьми, то вероятным ответом на подобные разочарования будет не то, что вы правы, а они не правы; просто кому-то не хватает информации. Это был мой опыт, но мы напишем эту простую структуру. Но это определенно так.
Джон Кутсер: Это будет очень интересно прочитать. Я знаю, что если бы я собирался написать подобный пост в блоге, я знаю, что есть два или три решения, которые я принял ранее, которые сэкономили бы буквально сотни тысяч долларов, если бы я мог вернуться со знаниями, которые у меня есть прямо сейчас, и изменить их. . На этом мы подходим к концу, но вы недавно писали о COVID-19, и, конечно же, это был огромный переворот во многих категориях бизнеса. А в некоторых категориях наблюдается массовый приток новых клиентов.
Вы говорили о новых привычках в результате остановок и различных вещах, происходящих из-за COVID и коронавируса. Вы говорили о маргинальной аудитории, выявлении и удержании маргинальной аудитории. Не могли бы вы немного рассказать об этом? Что это?
Брайан Бальфур: Заслуга в этой концепции принадлежит Бангали Кабе, бывшему руководителю отдела развития Instagram и вице-президенту по развитию Instacart. я разговаривал с ним; сейчас он EIR в Reforge, он ведет пару наших программ. Мы много говорили об этом. По сути, концепция маргинальной аудитории, или то, что мы переименовали в «соседнего пользователя», — это, по сути, тот пользователь, который находится на краю ваших текущих пользователей, следующий пользователь, которого вы хотите привлечь.
Вокруг этого есть куча уловок. Персонажи, как правило, фокусируются на том, кто ваша текущая аудитория. Команды, работающие над продуктом, часто попадают в ловушку создания продукта для себя или опытных пользователей, но если вы действительно хотите расти, вам действительно нужно определить, кто будет следующим пользователем. Кто этот человек на грани , который показывает намерение посетить и зарегистрироваться или пытается использовать продукт, но терпит неудачу по той или иной причине? Как начать разблокировать их? Почему они борются и как вы помогаете им начать бороться?
Маргинальный пользователь важен в контексте COVID, особенно для тех, кого я бы назвал «попутным ветром». Они извлекают выгоду, по какой-то причине, извлекают выгоду из нового изменения поведения. Причина, по которой это важно, заключается в том, что большинство людей, испытывающих попутный ветер, только начинают наблюдать массовый рост.
Однако есть реальный вопрос. Мы надеемся, что в какой-то момент мы разрешим COVID, и некоторые модели поведения вернутся к «нормальному» или перейдут в «новую норму», как бы вы это ни называли, мы считаем, что люди, которые пытаются удержать всех , не справятся так же, как другие .
Причина в том, что те, кто столкнулся с попутным ветром, вероятно, увидели массовый приток клиентов и пользователей, для которых продукт изначально не был создан. Они не были нацелены на этот вариант использования. Существует множество примеров, особенно Zoom был самым популярным, чтобы упомянуть.
Джон Кутсер: ребенок с плаката.
Брайан Бальфур: Да, детище плаката, эй, у вас есть все эти профессора колледжей, которые теперь вынуждены использовать Zoom, но они действительно ненавидят его, и момент, когда они, вероятно, могут безопасно вернуться в класс, это Таким образом, попытка сосредоточиться на удержании этих людей, вероятно, будет напрасной тратой усилий. Попытка сосредоточить свою огневую мощь на удержании людей, для которых вы уже построили основной вариант использования и их привычка только что ускорилась, — это хорошо, но самая высокая рентабельность инвестиций приходится на этого соседнего пользователя, эти смежные варианты использования, где они на один градус вне вашего основного варианта использования, и они начинают использовать продукт во времена COVID, потому что COVID в основном дал им толчок к преодолению трений, с которыми они сталкиваются при внедрении продукта.
Вы хотите взять этих пользователей и попытаться зафиксировать их привычку и действительно найти… Для Zoom, пример, который мы приводим, вероятно, есть группа компаний, которые раньше не были удаленными, которые теперь вынуждены перейти на удаленную работу, и они, вероятно, собирается оставаться полностью удаленным или каким-то гибридом, поэтому после. Это набор компаний, которые, вероятно, были бы удивительным набором, чтобы убедиться, что вы зафиксировали их поведение, независимо от того, что будет дальше. Но этот профессор колледжа, который просто хочет вернуться в лекционный зал или что-то в этом роде, вероятно, не самое лучшее применение вашим усилиям. Я предполагаю, что на тему удержания, многие из этих компаний, которые переживают попутный ветер, в какой-то момент мы увидим распад и деградацию удержания.
Будет интересно посмотреть, как рынки отреагируют на это, потому что для этих компаний просто невозможно сохранить 100% нового использования, потому что они приходят и используют продукт для вещей, которые вы просто никогда не использовали. предназначен для строительства. Создание для этого нового варианта использования может быть в двух, трех, четырех прыжках от того места, где вы находитесь сейчас. Это просто не имеет смысла. Вам нужно постепенно строить, а не просто пытаться прыгнуть на новый остров, по сути.
Пегги Энн Зальц: Вы знаете, позиция удержания в этом обсуждении очаровательна. Это похоже на то, что вам нужно думать о следующем пользователе, и вы должны удерживать его. Вы должны построить петли. Вы должны решить, собираетесь ли вы использовать существующие привычки, создавать новые привычки. Сейчас я часто беру интервью у маркетологов приложений, которые только начинают задумываться об этом, и это интересно, потому что вот это: «О, приобретение находится здесь, удержание — там», и это очень бессвязно.
Там есть разъединение, которое увлекательно само по себе, что, вероятно, является кошмаром для вас. Всего лишь краткое описание того, какое место в организации должно занимать удержание, потому что я только начинаю видеть кросс-функциональные команды — это становится действительно захватывающим; это как чашка Петри оставить их в покое и посмотреть, что произойдет. Но в организационной структуре должно быть место для удержания. Что это такое? Что это должно быть? Где соответствие?
Брайан Бальфур: Почти в любой организации, в которой она будет находиться, она будет основываться на продукте, и она должна быть сформирована из кросс-функциональной команды: проектировщик, инженер, дизайнер; в зависимости от вашей модели роста в вашей команде могут быть маркетологи. У вас могут быть даже специалисты по работе с клиентами в этой команде, но в основном это должно быть связано с продуктом.
Я принципиально считаю, что очень мало значимых проблем можно решить без поддержки продукта и инженерной поддержки. На самом деле, если вы попадаете в режим, в котором этой поддержки нет, вы, как правило, просто начинаете бросать в него тела. И когда вы просто начинаете бросаться в него телами, вы не создаете никаких рычагов влияния в своем бизнесе. Эффективность достигается за счет создания подобного технологического программного обеспечения и внедрения его в ваш продукт.
Эти команды принципиально должны работать вместе. По крайней мере, в HubSpot в первые дни, когда мы были сосредоточены на нашей новой модели, наша команда по монетизации состояла из инженера-проектировщика, дизайнера и продавца по имени Майк Пичи; на самом деле сейчас он руководит командой развития в HubSpot, командой развития продукта. Было действительно важно, чтобы этот продавец был в команде, потому что он был в окопах, выясняя новый коммерческий ход, новую модель. Он очень быстро тестировал вещи, а затем мы взяли многие из этих вещей и начали превращать их в продукт, строить вокруг них технологии, чтобы повысить эффективность и эффективность.
Когда вы разделяете команды по-разному, вы, по сути, в конечном итоге оказываетесь таким образом, что не только не решаете проблему эффективно, но и не наращиваете рычаги влияния с течением времени. Это не означает маркетинг, или успех клиентов, или что-то еще — я думаю, перевернутый эгоцентрический взгляд на это состоит в том, что эти функции не имеют значения, и это также на 100% неверно. Но если вы фактически поместите их в бункер и свяжете им руки за спиной, какой в этом смысл? Это крайне неэффективно, и я гарантирую вам, что со временем вы потеряете лучших людей на этих должностях, потому что они не хотят работать в такой среде. Я бы тоже не хотел работать в такой среде.
Джон Кутсер: Да, именно так. Что ж, Брайан, это был замечательный, почти час, что мы болтали с тобой. Очень проницательно. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы были на шоу.
Брайан Бальфур: Спасибо, что пригласили меня. Это была отличная дискуссия. Если люди хотят связаться со мной, добро пожаловать в мой личный блог, brianbalfour.com. Reforge.com, если вы хотите присоединиться к нам для любой из программ. Иногда я пишу твит @bbalfour. Я публиковал больше на LinkedIn. Так что не стесняйтесь связаться со мной.
Джон Кутсер: Замечательно. Что ж, большое спасибо.
Пегги Энн Зальц: Это было потрясающе, могу я сказать, правда, я должна — это было потрясающе. Брайан, это было похоже на эмоциональные американские горки с тобой, как на интеллектуальные американские горки с тобой. Я начал с предубеждений, выбросьте их, понимаете? О, ты думаешь, что знаешь что-то? Нет, Джон сказал мне, что я ничего не знаю, понимаете? У меня был действительно захватывающий день и вечер с вами обоими. Я думаю, что это самое запоминающееся в сериале. Брайан, я не могу отблагодарить тебя за то, что ты был так невероятно откровенен и честен в этом.
Брайан Бальфур: Потрясающе.
Пегги Энн Зальц: Да, я должна была это сказать, Джон.
Брайан Бальфур: Да, мы возьмем это.
Джон Кутсер: Пегги Энн Зальц: Должна была это сделать, должна была это сделать.
Брайан Бальфур: Да, я ценю это. Как я уже сказал, спасибо, что пригласили меня. И если вы там, и у вас есть вопрос, не стесняйтесь связаться.
Джон Кутсер: Замечательно. Что ж, еще раз спасибо, Брайан. А для всех остальных я попробую закрыть еще раз. Спасибо, что присоединились к нам на мастер-классе Retention. Было очень приятно собрать это вместе. На какой бы платформе вы ни находились, эй, ставьте лайки, подписывайтесь, делитесь, комментируйте, делайте все вышеперечисленное. И если вам нравится этот подкаст, оцените его и просмотрите его; это было бы огромной помощью.
Пегги Энн Зальц: И, конечно же, до следующего раза, берегите себя, берегите себя. Это Пегги Энн Зальц, она заканчивает мастер-класс по удержанию.
Джон Кутсер: А я Джон Кутсер. Хорошего дня.