Reforge 的 Brian Balfour 談為什麼保留很重要——而基準不重要
已發表: 2022-05-06在數字營銷方面，用戶獲取和用戶保留是孤立的，這太常見了——內部很少了解兩者如何影響對方以及它們如何融入公司的整體貨幣化戰略。 營銷團隊使用過於簡化的基準來衡量績效同樣常見，從不考慮定義其業務的獨特因素。
這需要改變。
在 CleverTap Engage 的這一集中——我們的播客和視頻採訪系列聚焦正在實現有意義和令人難忘的客戶參與的營銷領導者——共同主持人 Peggy Anne Salz 和 John Koetsier 與領導變革運動的人交談： Brian Balfour 。 他是面向技術領導者的職業發展會員計劃Reforge的創始人兼首席執行官。 作為增長和用戶獲取方面的專家，Balfour 曾擔任 HubSpot 的增長副總裁。 他創辦了幾家由 VC 支持的公司，並將用戶群擴大到數百萬日活躍用戶。 如今，他希望公司以新的眼光看待留存率。
高保留率對應於市場領先地位
在為 Reforge 開發保留參與課程時，Balfour 告訴我們，他和團隊直覺地知道用戶保留在市場領導力中起著關鍵作用。 “如果您查看 SaaS 公司、B2C 社交等任何類別中的任何類別，您會發現在其領域處於領先地位的公司和產品始終是保留率最高的公司和產品。”
Reforge 團隊研究了業務增長和用戶保留之間的確切相關性。 首先將增長視為一個系統。 Balfour 解釋說，增長包含三個部分：獲取、保留和貨幣化。 “這三個不是孤立地工作； 它們作為一個系統協同工作。 如果你改變一個部分，[它會影響系統的其餘部分]。 你需要了解所有這些關係。”
留存率如何促進獲取和貨幣化
Balfour 說，在深入了解其基礎層面的留存參與度時，Reforge 發現留存是“增長引擎的中心”——推動其他一切的東西。 “留存推動收購。 當您提高保留率時，它通常會流向您的各種獲取機制。 如果您的主要獲取機制是病毒式傳播，那麼增加的留存率將增加您的病毒式用戶。 您將擁有更大比例的用戶群邀請其他用戶。”
他以 Dropbox 為例：“我使用 Dropbox 的時間越長，我可能會邀請更多的人加入 Dropbox”，因為需要共享文件，這反過來又擴大了 Dropbox 的用戶群。 這些用戶保留的時間越長，他們遇到的邀請接觸點就越多。
最重要的是，當您提高留存率時，您也會提高盈利能力。 “我留住用戶的時間越長，我從他們身上賺到的錢就越多，”Balfour 指出。 回到 Dropbox 的例子：隨著用戶添加更多文件，他們會增加存儲需求，這意味著他們更有可能花錢來滿足這些需求。
共享知識勝過企業基準
Balfour不喜歡的一件事是什麼？ 企業基準。 他告訴我們，大多數基準測試都涉及公司問自己：“我們做得不好、做得好還是做得好？” 問題在於，問題和答案都受到公司增長模式、貨幣化戰略、受眾和其他因素的細微差別的影響，而基準測試中很少考慮這些因素。 沒有這些細微差別，Balfour 解釋說，“這就像電話或淡化指標的巨大遊戲。 結果，它最終並沒有真正回答您的問題。 或者更糟糕的是，你認為你已經回答了這個問題，但實際上你沒有。”
他建議不要依賴基準，而是尋找“一小群與你有很多共同特點或鄰接關係的其他專業人士。 也許你們都是免費增值的 SaaS 公司，而且你們的價格相對較高，但你們針對的是不同的受眾。 你必須有一定比例的重疊，你可以分享數字和你所看到的。 找到[那個]，你可能會收集更多相關信息。”
要了解更多關於 Brian Balfour 關於留存如何幫助您的公司推動收購和貨幣化以及最終實現增長的見解，請在此處收聽整集。 完整的成績單如下。
完整成績單
John Koetsier：保留是新收購嗎？基準是假的嗎？ 歡迎來到 CleverTap Engage； 我的名字是約翰 Koetsier。
佩吉安妮薩爾茨：我的名字是佩吉安妮薩爾茨。 約翰，我們談論的是留存率，這使得收購成為營銷人員的主要關注點，他們一方面想要增加 LTV，但他們也必須知道目標是什麼。
這就是為什麼我們要從我們的 Retention Masterclass 播客中推出一些有史以來最好的劇集。
John Koetsier：一些最好的，Peggy。 我們與移動營銷領域的一些最聰明的人進行了交談。 這個人不一樣。 他是 Reforge 的創始人兼首席執行官。 你聽說過。 這也許是地球上頂級移動營銷人員變得更聰明的地方。
他還是 HubSpot 的增長副總裁。 聽說過 HubSpot 嗎？ 絕對地。 我的意思是，有多少營銷人員與 HubSpot 合作？ 他的名字是布賴恩·巴爾福。 他告訴我們一些有爭議的事情。 他告訴我們一些關於留存、基準以及如何設計留存的有趣事情。
Peggy Anne Salz：約翰，我加入了你，因為我很興奮。 我們很高興能看到真正的營銷全明星。 他也是一名創始人和常駐企業家。 在這個節目中，Brian 向我們講述了他自己對留存率的研究。 他告訴我們獲取、貨幣化和保留是如何錯綜複雜地聯繫在一起的。 相互連接的槓桿三角形。 你移動一個，你影響另一個。 好消息，約翰：你留住客戶的時間越長，你能從他們身上賺到的錢就越多。
John Koetsier：誰會想到，誰會想到？ 我以為當你失去客戶時你會賺更多的錢。 只是開玩笑。 我等不及了。 這將是美妙的。 事不宜遲，Brian Balfour 來了。 享受。
Brian Balfour：謝謝你邀請我。 我感謝所有的客氣話。
John Koetsier：很高興。 上次我們有來自 MasterClass.com 的人，現在我們有了 Reforge。 太奇妙了。 最好的最好的！ 太棒了。 您最近說過，留存率決定了類別領導者。 你能談談這個嗎？
Brian Balfour：這是我們作為 Reforge 保留參與課程的一部分所做的研究的一部分，試圖確定為什麼我們憑直覺知道它如此重要。 如果您實際查看 SaaS 公司、B2C 社交等任何類別中的任何類別，您總會發現在其領域處於領先地位的公司和產品始終是保留率最高的公司和產品。
真正的問題是為什麼。 這只是一個偶然的巧合嗎？ 這不是隨機的。 當您真正深入了解並了解其基礎級別的保留參與度及其作用時，您會發現我們稱之為增長引擎的中心。 如果你考慮增長，它是一個由三部分組成的系統：獲取、保留和貨幣化。 而這三個不能在孤島中工作。 它們作為一個系統一起工作。 如果您更改系統的一個部分，則另一部分會對系統的另一部分產生影響，因此您需要了解所有這些關係。
碰巧的是，保留是推動其他一切的東西。 因此，保留會推動收購。 當您提高保留率時，它通常會流向您的各種獲取機制。 如果您的主要獲取機制是病毒式傳播，那麼提高留存率將增加您以兩種不同方式獲得的病毒式用戶。 您將有更大比例的用戶邀請其他用戶，但他們保留的時間越長，他們也會有更多的邀請接觸點。
您可以在 Dropbox 中考慮這一點，我使用 Dropbox 的時間越長，我可能邀請到 Dropbox 的人越多，因為我共享的文件和所有類似的東西越多。 這適用於任何類型的獲取機制，無論是病毒式傳播、付費獲取、銷售、內容等等。 第二件事是，您通常會在增加留存率的同時增加生態系統的貨幣化部分。 我留住用戶的時間越長，我從他們身上賺到的錢就越多。
此外，我保留的用戶群組中的百分比越大，我從該群組中獲得的錢就越多。 我從一個群體中賺到的錢越多，就會流回收購，因為這意味著我正在擴展我的 LTV。 我有更多的錢花在 CAC 上。 我花在CAC上的錢越多，我能得到的就越多； 我獲得的越多，我保留的就越多。 你可以看到這一切是如何開始協同工作的； 它確實從保留的基礎開始。 如果你沒有那個東西，你的系統的各個部分就不一定以某種方式連接起來——它們以一種健康的方式協同工作。
John Koetsier：實際上，這很有趣，只是在半分鐘內插話。 我很確定有一些手機遊戲，超休閒遊戲，或者可能不是那麼超休閒，但很休閒，我已經玩了很長時間並且沒有購買，它們正在盡力踢我出去。 [笑]有時感覺差不多。 這與保留相反，因為這個人在這裡不花錢； 幹掉他。
Peggy Anne Salz：不過，你可以想像，這可能是短視的。
Brian Balfour：是的，它可能會發生。 我的意思是，看，任何健康的產品或營銷團隊都清楚地了解他們的目標人群，而不僅僅是他們今天的目標人群，還有你接下來要瞄準的目標人群。 這是我們在 Reforge 中與我們目前的 EIR 之一 Bangaly Kaba 經常討論的一個概念——他是 Instagram 和 Instacart 的前增長主管。
你必須對你現在的目標對象和下一個目標對像有一個非常清晰的定義； 這些是您的團隊應該為之努力的人。 所以在這種情況下，他們可能只是不和你說話，這沒關係。 這是一件基本沒問題的事情。
我們在 HubSpot 的傳說中經歷了這一點，HubSpot 的歷史。 當你作為新員工進來時，他們會談論公司的幾個不同的關鍵點。 該公司的關鍵點之一是在幾年內變得非常清楚他們的目標是誰以及他們沒有針對誰。 他們最終經歷了一個很大的階段，他們基本上解雇了一群客戶並忽略了他們。 也許你在射擊方面，誰知道呢。
John Koetsier：這是可能的。
佩吉安妮薩爾茨：這很迷人。 我很著迷; 我不知道。 當您考慮它時，保留率是決定類別領導者的核心是有道理的。 它在高保留的高性能解剖。 我認為這是一個迷人的想法。
我想引入另一個你已經多次提出的想法，Brian，我只是想理解它。 正如我所說，將其視為解剖結構的一部分很重要，但是……基準，基準。 誰想成為平均水平？ 基準是沒用的！ 那可能是你穿在 T 恤上的東西。 這背後的原因是什麼？ 這背後的想法是什麼？ 你在擾亂，布賴恩。 這是什麼意思？
Brian Balfour：我對基準有很多挫敗感。 我想如果我們真的想的話，我們可能只做一個反基準播客集。 我會盡量約束自己，談談亮點。 首先，您必須真正了解個人或團隊試圖用基準來回答的問題，然後從那裡開始。 根據我的大部分經驗，他們試圖回答的問題是某種形式的，我們做得不好、做得好還是做得好？
問題是那個問題，而這個問題的答案取決於對你的產品是誰、你的增長模式是什麼、你的受眾是什麼、你的貨幣化模式是什麼、你的類別是什麼的一些第一原則的思考。 所有這些不同的東西。 問題在於，通常收集和呈現基準的方式擺脫了所有這些細微差別。 他們實際上並沒有以同樣的方式收集這些細微差別，因為這真的很難。 當真的很難捕捉所有這些細微差別並以盡可能最好的方式對其進行分類時，你最終會得到的是當你查看基準時——我不知道這裡的正確類比是什麼。 這就像電話或淡化指標的巨大遊戲，沒有所有這些細微差別。
結果，它實際上最終並沒有真正回答您的問題。 或者更糟糕的是，你認為你已經回答了這個問題，但實際上你沒有，所以這對團隊來說是一個糟糕的位置。 對於一個團隊來說，這是一個非常糟糕的位置。
還有各種各樣的問題。 大多數基準測試都是基於平均值。 他們不清理——其中一些清理異常值，但作為一家風險投資支持的公司的全部意義在於成為異常值，我想，那你為什麼要清理異常值？ 這就是您實際上應該進行基準測試的內容。 它有所有這些挫敗感，但歸根結底，十分之九的基準實際上並不能幫助您以非常健康的方式理解問題。
因此，在我的建議中，最好的做法是，不要依賴這些數字，而是嘗試找到一小群與您有很多共同屬性或鄰接關係的其他專業人士。 也許你們都是免費增值的 SaaS 公司，並且以相同的方式相對定價，但你們針對不同的受眾。 類似的東西。 你必須有一定比例的重疊，你可以分享數字和你所看到的。 找一小群人，你可以和你一起做，你可能會收集更多相關的信息。
顯然，最理想的情況是了解競爭對手的所有數量以及誰做得最好。 並以完全相同的方式測量所有這些數字。 對不起，那是我跳過的另一件事，我想我們會談談的。 所有這些指標，所有這些我看過的每家公司的數字，都傾向於以完全不同的方式來衡量和定義。 我已經命名了相同的東西，但是在他們如何獲得這些數字的表面之下發生的事情是根本不同的。 所有這些組件，因素只是——在 Reforge 中，我們一直都會遇到這些問題。 這是一場我覺得我一直在戰鬥的戰鬥。 我真正鼓勵人們思考的是我們鼓勵的真正首要原則是，如果你試圖回答這個問題：我的數字是壞、好還是好？
尤其是在留存率方面，我想做的是，做一個思考練習，然後說，好吧，你的目標市場是誰？ 如果您今天獲得了 100% 的目標市場，然後將其乘以您現在的長期保留率，再乘以您的盈利模式，會怎樣。 就年收入業務而言，這會給您帶來什麼？ 很多時候，當人們做這樣的數學運算時，它加起來算不上是一項巨大的業務。 所以當場，你知道你有糟糕的保留數字，然後你可以開始使用這些數字來真正理解。 這裡有一個等式，即隨著時間的推移，您可以實際捕獲目標市場的多少百分比以及所有類似的東西。 從這個角度來看，更多的自底向上通常是一種比僅僅查看這些數字更好的方法。
最後一件事，然後我會切斷自己。 有一些例外； 有些人收集了一些相當不錯的數字並提供了一些背景信息。 Matrix 和 Pacific Crest 的 David Skok 進行了一項 SaaS 調查。 我現在正在收到有關它的電子郵件。 我知道他們正在收集今年的數據，所以這很有趣。 ProfitWell 在收入保留、指標數字方面做得相當不錯。 他們擁有如此多的數據，以至於他們能夠為您細分並為您提供一些上下文和細微差別。
所以有一些例外，但在大多數情況下，我對圍繞基準的對話感到非常沮喪。 好的，我完成了。 我完了，我會停下來。
Peggy Anne Salz：我只想談一談一件事。 我覺得這太棒了，約翰，我們現在有禮包。 我們不僅知道基準是無用的以及為什麼，而且我們有幾個數據提供者我們可以在未來實際查看、閱讀和考慮。 這是一個加號； 你幾乎可以在那裡結束這個節目。
但我確實想考慮另一件事。 當你說話的時候——我的意思是，我只是好奇，因為我坐在這裡； 這是我第一次聽到這個，布賴恩。 當你說這些數字毫無用處以及我們如何看待它們、異常值和其他所有內容時，我幾乎準備好氣喘吁籲了。 我只是好奇人們的反應是什麼。 你是否發現人們在看著你說，'是的，我在關注布萊恩'？ 或者他們是在說，‘哦，我的天哪。 我必須回去，因為現在我需要去一個安靜、黑暗的地方重新思考我的整個模型？” 因為它令人震驚。
Brian Balfour：基本上兩者都在發生。 實際上，我們在 Reforge 中確實讓不少人通過了它，它讓他們大開眼界，了解“偉大”的實際樣子。 所以，是的，當你埋頭在一個籃子裡全神貫注時，這對你來說是一個非常困難的觀點。 我們確實明白這一點。
我們確實得到了這樣的人，“太好了，讓我從首要原則和基礎角度考慮這個問題”，但由於幾個原因，很難擺脫基準。 一是不幸的是，高管們仍然要求這樣做。
約翰·科齊耶：確實如此。
Brian Balfour：這太令人沮喪了。 很多時候，他們在尋找外部可信度來告訴他們“好”和“偉大”是什麼樣的，而不是幫助他們通過很多第一性原則的思考。 此外，專業人士簡直令人難以置信——他們的時間受到了難以置信的限制和要求，從基礎的角度思考這個問題更加耗時。 這更難。
我理解那裡的摩擦，但是當你考慮到從基準中得出錯誤結論的潛在成本和不利因素實際上可能會將你引向一個糟糕的方向，而你甚至不知道你正在這樣做時，這種摩擦是值得的. 你在看傻瓜的黃金。 直到一切都撞到磚牆之前，您甚至都不知道自己正朝著錯誤的方向前進。 這就是它的缺點。
我們只看到了一點點，而我沒有——如果你的藉口是，“我不想付出艱苦的努力”，那是一個非常糟糕的藉口。 如果你的藉口是，‘嘿，反正我已經做到了，而我的主管仍然要求這樣做，’那麼這只是一件很難對付的事情。 我希望我們能夠教育每個人如何從根本上思考、影響和改變每個人的想法。 我們正在努力，但我認為這需要一段時間。
John Koetsier：這很有趣，我要在這裡向你們兩個尋求幫助，因為我認為我們需要一個新任期。 因為當你最初在談論這個，並且你在談論認為你知道的危險時，我在考慮已知的已知； 你有已知的未知數； 你也有未知的未知數，這可能是重大的商業風險。
然後你就有了這些你認為你知道的東西，你認為是已知的，但實際上是未知的。 這些可能是最危險的。
Brian Balfour：絕對是最危險的，100% 是最危險的。
John Koetsier：在測量方面，你已經深入研究了一點，但是你在測量的差異方面看到了什麼，無論是 CAC，還是 LTV，還是不同的東西。 您主要是在談論他們衡量不同的不同垂直領域嗎？ 或者即使在同一垂直領域內，您衡量標準類別的方法也大不相同？
Brian Balfour：哦，即使在同一類別中，它也絕對不同。 曾經有過這篇博文，從那以後我一直很難找到它，我真的希望我能找到它——這是一些 PE 公司幾年前寫的一篇很棒的博文，著眼於所有上市的 SaaS 公司LTV 的時間和他們的方程式，每家公司，他們的方程式都有一些不同的東西，跨越 20 家公司。 我當時想，哦，男孩。
在保留方面，當我們討論這個主題時，讓我們在這裡瀏覽一個分支。 有人會說，“這就是我們的留存率”，他們會吐出一些百分比數字。 我想，好吧，是用戶保留還是美元保留？ 那是樹的第一個分支。
現在我們可以降低用戶留存率，我想，你說的是用戶、團隊還是公司？ 因為在 SaaS 垂直領域，這三件事是非常不同的。 然後我想，你是在談論產品、功能、用例的保留嗎？ 突然之間，我什至不知道我剛才描述的排列數是多少，但它完全不同。 我們甚至沒有涉及到排列，一旦你定義了所有這些東西，那麼在時間頻率上會有各種不同的排列，表示保留的動作，以及許多其他因素。 你必須非常具體地定義你的定義。
我們甚至沒有談論時間段。 當人們說“我的產品有 80% 的用戶保留率並且表明這是 XYZ 的行為”時，這仍然不夠。 我想，這 80% 是 6 個月、12 個月、18 個月嗎？ 很多這些事情基本上必須與時間段聯繫起來。 他們都是不同的。 你看看每一家公司，在某種程度上它們應該是不同的。 因為再一次，留存率指標應該從根本上表明你與周圍的用戶建立了使用你的產品解決問題的習慣。 這就是它應該表明的——你的產品、你的問題、你的解決方案、你的聽眾。 所有這些都是不同的，你可以用一百萬種不同的方式對其進行切片和切塊。 因此，一家公司的保留編號不等於另一家公司的保留編號。
Peggy Anne Salz：這在很大程度上是一種輸出。 這在很大程度上是我生產的，因為我做了一些讓我的用戶回來，讓我的用戶忠誠，讓我的用戶 - 我們甚至不會深入到，是功能還是產品？ 我們只會說他們是忠誠的。
好的，布賴恩，為了保持它，我也很好奇我是如何設計輸出的。 有什麼方法可以做到這一點，分享一些最佳實踐，因為它在我的控制範圍內。 我確實有一些槓桿可以推動和拉動。 這是數字，非常非常多，但我確實可以控制它。 那是什麼，我能做什麼？ 我可以設計什麼？
Brian Balfour：這是我們在 Reforge 所說的一個基本信息：保留基本上是一種輸出。 保留的三個核心輸入是激活、參與和復活，有時稱為重新激活。 我可以提高使用留存率，在大多數情況下，通過專注於其中一項投入來提高收入留存率。 這些輸入分解為一組特定於每個類別的其他輸入。 了解所有這些輸入以及您關注的確切領域是非常重要的。
通常隨著公司的發展，隨著時間的推移，您基本上需要團隊不斷專注於這些領域中的每一個，因為您的受眾總是在變化。 因此，產生這些輸入的產品體驗從根本上也需要不斷變化。
這些是三個主要輸入，但還有另外一個輸入，本質上就是我們在 Reforge 所說的“用例分層”。 保留從根本上植根於產品的用例。 你的產品解決了什麼問題，它是為誰服務的？ 他們的替代方案是什麼？ 他們為什麼選擇你而不是替代方案？ 這個問題的自然頻率是多少？ 這就是使它成為用例的核心的原因。
您可以將所有這些產品分解為它們的用例，這些用例決定了良好的留存率。 你會看到大多數產品都是從一個用例開始的，你必須為那個單一的用例確定激活參與和重新激活，這基本上決定了你的用戶保留的某個閾值。 但聰明的公司所做的是隨著時間的推移對用例進行分層，以基本上建立其產品的潛在使用頻率。 在市場環境中，這通常看起來像是對類別進行分層。
如果您考慮 Thumbtack，當他們進入市場時，他們可能會從屋頂工（我不知道）開始，或者 — 抱歉，Thumbtack 是美國的本地服務市場，面向您的國際用戶。 我真的不知道他們是不是國際的。 我可能會從屋頂工開始。 好吧，我希望每隔幾年或類似的時間只需要一個屋頂工。 因此，如果我只將屋頂工作為一個類別，我只會每隔幾年使用一次圖釘。 但是像 Thumbtack 這樣的公司，他們將一堆其他用例分層，特別是他們如何將這些用例排序到更頻繁的用例。 比方說家庭清潔，這可能是我每月或每隔一個月需要的東西，或者在夏天修剪草坪或其他東西，我也需要。 突然之間，所有這些用例基本上加起來總體上更頻繁地使用圖釘。
你在其他幾個地方也看到了這一點。 一個是冥想應用程序Calm，由那裡一位了不起的領導領導，她的名字叫Dun Wang。 他們的團隊執行得非常好。 他們不僅為他們的核心冥想用例確定了圍繞激活參與和重新激活的改進，而且他們是第一批對幫助你睡眠的用例進行分層的人之一。
現在你想想，對吧？ 這兩個用例根本不同。 在冥想中，我通常作為用戶正在建立一種習慣。 對於一個產品來說，這是一件非常困難的事情。 睡覺，我已經養成了一個習慣。 我每天晚上睡覺。 我得睡覺了，對吧？ 不僅如此，對於像我一樣難以入睡的人來說，問題是真實存在的。 痛點非常真實。 所以他們在一個用例上進行分層，他們沒有養成習慣，他們正在利用一種自然習慣，而且這種習慣非常頻繁，每天都有。 將這兩者結合在一起，將這些鄰接結合在一起，最終實際上會增加整體的留存率。 所以 …
John Koetsier：真是天才！ 這絕對是天才。
佩吉安妮薩爾茨：是的。
John Koetsier：我有一個繆斯女神，而繆斯女神應該可以幫助你冥想之類的東西。 老實說，我可能每三個月或類似的時間把它從盒子裡拿出來，因為冥想不會響起，對吧？ 沒有什麼會發出“嘿，現在冥想”的提示音。 大多數時候我沒有燃燒的平台可以到達那裡。 但是為了睡眠，我每天晚上都必須這樣做，就像你說的那樣，我有理由想要“睡個好覺”或睡個好覺。 這是一個很好的習慣養成者。
Brian Balfour：是的，沒錯。 這些是保留率方面的一些細微差別。 我們剛剛討論了其中的幾個，你是在利用現有的習慣還是在建立一個新的習慣？ 這還有其他一些方面。 如果我們只是想把這個作為一個例子，我從冥想中得到的回報並不像從一夜好眠中得到的回報那麼內在。 如果我晚上睡不好，我不想說，但我不是一個好人。 我只是——我是一個可憐的人。 所以那裡的回報是如此強烈和發自內心。 與冥想相比，就像，我知道之後我感覺很好； 我知道在很長一段時間內進行多次冥想會使感覺良好。 我理性地知道這一點，但這對我來說仍然很難根深蒂固。
將此與指標聯繫起來，這就是為什麼您的指標總是從了解策略中用例的這些方面開始的原因。 不了解這兩件事的指標是沒有用的，更糟糕的是，正如你所說的，它可能會為你指明錯誤的方向。
John Koetsier：這很有趣。 因為那是我和佩吉早些時候談論的事情。 您可以設計保留還是核心產品使用的一部分？ 你在某種程度上說過，如果我理解的話，兩者兼而有之。 顯然，Calm 中添加了一個附加功能，這是工程，但已成為產品的核心部分。 它們也是相關的，對嗎？
Brian Balfour：是的，它們肯定是相關的。 絕對是兩者兼而有之。 有辦法對其進行設計； 有些方面是您可以設計的，有些方面是您的產品用例自然產生的。 我們在整個 Reforge 都這麼說，即使你從整體上看你的增長模式。
每種增長模式都有一些天生的優勢和一些天生的劣勢。 換句話說，有些事情對產品來說非常容易，有些事情團隊最終會一遍又一遍地工作。 讓我們在這裡考慮一些例子來強調這一點。 你只需要像 Facebook 這樣的社交產品。 收購——超級容易，對吧？ 我可以非常非常輕鬆地讓某人翻過收購牆。 它是免費的，大多數時候我來自朋友的推薦，這是一種非常高意圖的事情。
但事實上它是如此的無摩擦，基本上很難在這樣的產品上留住人。 現在 Facebook 做得很出色，但想想你一生中可能嘗試過多少其他類型的免費社交產品。 對於每個 Facebook，您可能有 20 個或更多其他人沒有保持習慣。 在這種情況下查看它，您會看到這樣的產品有多難。
這就是 Facebook 隨著時間的推移，他們的大部分工作都圍繞著激活和參與，並且在一定程度上——在一定程度上是有害的，我們不會談論，我們不會進入，這是一個完整的兔子洞這一刻——其他產品。
有一整類產品被稱為“一勞永逸”的產品，如果你想一下——啊，讓我想想——很多開發人員工具都屬於這個類別，API 產品和其他東西。 如果我們考慮 Twilio 或類似的東西，我必須做所有這些設置。 Stripe 也是一個很好的例子。 There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
結果，它在這些新產品的早期帶領我們……我帶領它朝著某個產品方向，某個受眾方向，我們最終糾正了方向，因為我們意識到我們的頭腦中存在這些關於什麼的空白該公司的戰略是那裡的一些非常細微的差別，以及我在腦海中知道的所有細微差別，圍繞著要達到這個模型需要什麼。 沿著這條道路有很多挫敗感，很多想法，'我是對的。 為什麼這些人不明白這一點？
事後看來，我想，我比他們遇到的問題更多。 有所有這些類型的情況，很多時候存在某種不言而喻的真相，或者圍繞指標、公司戰略的一部分、一些重要的背景、目標受眾，或者任何可能導致那些三角洲。 如果您通常假設您正在與非常聰明的人一起工作，那麼對這些類型的挫敗感的可能答案不是您是對的，而他們是錯的； 只是有人遺漏了一條信息。 這是我的經驗，但我們將編寫這個簡單的框架。 但這絕對是。
John Koetsier：讀起來會非常有趣。 我知道，如果我要寫一篇類似的博客文章，我知道我之前做過兩三個決定，如果我能用我現在擁有的知識回去改變它們，那將節省數十萬美元. 我們到這裡就要結束了，但是您最近寫了有關 COVID-19 的文章，當然這在許多業務類別中都發生了巨大的變化。 一些類別的新客戶大量湧入。
您已經談到了由於 COVID 和冠狀病毒而導致的停工和不同事情發生的新習慣。 你談到了邊緣觀眾，識別並留住你的邊緣觀眾。 你能談談嗎？ 那是什麼？
Brian Balfour：這個概念的功勞真的要歸功於 Instagram 前增長主管和 Instacart 增長副總裁 Bangaly Kaba。 我一直在和他說話； 他現在是 Reforge 的 EIR，他領導著我們的幾個項目。 我們一直在談論它。 本質上，邊緣受眾的概念，或者我們一直重命名為“相鄰用戶”的概念，本質上是處於當前用戶邊緣的用戶，即您想要獲取的下一個用戶。
這有很多技巧。 人物角色傾向於關注您當前的受眾是誰。 產品團隊往往會陷入為自己或高級用戶構建的陷阱，但如果你真的想要成長，你真正需要做的就是確定下一個用戶是誰。 那個處於訪問和註冊意圖或嘗試使用產品但由於某種原因失敗的邊緣人是誰？ 你如何開始解除他們的封鎖？ 他們為什麼掙扎，你如何幫助他們開始擺脫掙扎？
邊緣用戶在 COVID 的背景下很重要，特別是對於那些我會說我們稱之為“體驗順風”的人。 出於某種原因，他們正在受益於新的行為變化。 這很重要的原因是大多數經歷順風的人剛剛獲得，看到了巨大的增長。
不過，這是一個真正的問題。 希望在某個時候我們能解決 COVID 問題，一些行為會恢復“正常”或進入“新常態”，不管你怎麼稱呼它，我們相信試圖留住每個人的人不會像其他人那樣做得好.
原因是那些經歷順風的人可能已經看到大量客戶和用戶湧入，而該產品最初並不是為這些客戶和用戶而設計的。 他們沒有針對該用例。 那裡有很多例子，尤其是 Zoom 是最受歡迎的例子。
John Koetsier：典型的孩子。
Brian Balfour：是的，嘿，現在所有這些大學教授都被迫使用 Zoom，但他們真的很討厭它，而且當他們可能安全地回到教室的那一刻，這是因此，試圖專注於留住這些人可能只是浪費精力。 試圖將你的火力集中在留住那些你已經為其建立核心用例並且他們的習慣剛剛被加速的人是很好的，但是最高的投資回報率是在這個相鄰的用戶身上，這些相鄰的用例是一個度數從您的核心用例中退出，他們開始在 COVID 時代使用該產品，因為 COVID 基本上讓他們克服了他們在採用該產品時遇到的摩擦。
你想吸引這些用戶並嘗試鎖定他們的習慣並真正找到......對於Zoom，我們給出的例子是，可能有一堆公司以前不遠程，現在被迫遠程，他們很可能因此之後將保持完全遠程或一些混合。 這些公司可能會是一個了不起的組合，可以確保無論之後發生什麼，你都已經鎖定了他們的行為。 但是那個大學教授只想回到演講廳或類似的東西——可能不是你努力的最大用途。 我的猜測是關於留存率的話題，很多這些公司正在經歷順風，我們會在某個時候看到留存率下降和退化。
看看市場對此有何反應將會很有趣，因為這些公司不可能保留 100% 的新使用量，因為它們正在進入並將產品用於您從未使用過的事情旨在建造。 為那個新的用例構建可能距離你現在的位置有兩、三、四跳。 這沒有任何意義。 本質上，您需要逐步建造而不是嘗試跳到新島嶼。
Peggy Anne Salz：這很有趣，在這個討論中保留的位置，你知道的。 這就像你必須考慮下一個用戶，你必須建立保留。 你必須建立循環。 你必須選擇你是否要跳到現有的習慣上，創造新的習慣。 現在，我經常做的是採訪那些剛剛開始考慮這個問題的應用營銷人員，這很有趣，因為它是，“哦，收購就在這裡，留存在那裡”，而且非常脫節。
那裡的脫節本身就很迷人，這對你來說可能是一場噩夢。 只是簡要描述了保留在組織中的位置，因為我剛剛開始看到跨職能團隊——這真的很令人興奮； 這就像一個培養皿，讓他們一個人呆著，看看會發生什麼。 但是必須在組織結構圖中留一個位置。 它是什麼？ 應該是什麼？ 哪里合適？
Brian Balfour：幾乎在任何將要進入的組織中，它都將源於產品，它應該由一個跨職能團隊組成：PM、工程師、設計； 根據您的增長模式，您的團隊中可能有營銷人員。 您甚至可能在該團隊中擁有客戶成功人員，但它從根本上必須源於產品。
我從根本上相信，如果沒有產品和工程支持，您可以解決的有意義的問題很少。 事實上，如果你進入一種沒有那種支持的模式，你最終往往會開始向它扔屍體。 當你剛開始向它投擲身體時，你沒有——你沒有在你的業務中建立任何影響力。 槓桿來自於構建類似的技術軟件，並將其根植於您的產品中。
這些團隊基本上需要一起工作。 至少在 HubSpot 早期，當我們專注於我們的新模型時，我們的貨幣化團隊是一名工程師、一名設計師和一名銷售人員——名字叫 Mike Pici； 他現在實際上在 HubSpot 管理著增長團隊，即產品增長團隊。 讓那個銷售人員加入團隊真的很重要，因為他們在戰壕中找出新的銷售方式，新的模式。 他的測試速度非常快，然後我們拿走了很多東西，我們開始對其進行產品化，圍繞它構建技術以提高效率和影響力。
當你以不同的方式隔離團隊時，你基本上——你最終會以這種方式結束，你不僅沒有有效地解決問題，而且隨著時間的推移你沒有建立影響力。 這並不意味著營銷或客戶成功或其他事情——我認為相反的以自我為中心的觀點是，這些功能並不重要，這也不是 100% 正確的。 但如果你基本上把他們放在一個筒倉裡，把他們的手綁在背後，那有什麼意義呢？ 這是非常無效的，我向你保證，隨著時間的推移，你會失去這些職能中最優秀的人，因為他們不想在那種環境中工作。 我也不想在那種環境下工作。
John Koetsier：是的，沒錯。 好吧，布賴恩，我們和你聊天真是太棒了，幾乎一個小時。 很有見地。 我非常感謝你參加這個節目。
Brian Balfour：謝謝你邀請我。 這是一次很棒的討論。 如果人們想聯繫我，歡迎訪問我的個人博客 brianbalfour.com。 Reforge.com，如果您想加入我們的任何計劃。 我偶爾會發推文@bbalfour。 我一直在 LinkedIn 上發布更多內容。 所以請隨時與我聯繫。
約翰·科齊耶：太棒了。 嗯，非常感謝。
Peggy Anne Salz：這太棒了，我可以說，真的，我必須——太棒了。 布賴恩，這對你來說就像一個情感過山車，對你來說就像一個智力過山車。 我一開始就像，哦，先入為主的觀念，把它們扔掉，你知道嗎？ 哦，你以為你知道些什麼？ 不，約翰告訴我我什麼都不知道，你知道嗎？ 我和你們倆度過了一個非常激動人心的白天和晚上。 我認為這是該系列中最令人難忘的。 布萊恩，我非常感謝你如此坦率和誠實。
布賴恩·巴爾弗：太棒了。
Peggy Anne Salz：是的，我不得不這麼說，約翰。
Brian Balfour：是的，我們會接受的。
John Koetsier： Peggy Anne Salz：必須這樣做，必須這樣做。
Brian Balfour：是的，我很感激。 就像我說的，謝謝你邀請我。 如果您在那裡並且有任何問題，請隨時與我們聯繫。
約翰·科齊耶：太棒了。 好吧，再次感謝你，布賴恩。 對於其他所有人，我會再次嘗試關閉。 感謝您加入我們的保留大師班。 把這個放在一起真的很高興。 無論您在哪個平台上，嘿，喜歡，訂閱，分享，評論，以上所有。 如果您喜歡這個播客，請給它評分和評論； 那將是一個巨大的幫助。
Peggy Anne Salz：當然，直到下一次，保持健康，保持安全。 這是 Peggy Anne Salz 與 Retention Masterclass 簽約。
John Koetsier：我是 John Koetsier。 祝你有美好的一天。