Brian Balfour di Reforge sul perché la conservazione è importante e i benchmark no
Pubblicato: 2022-05-06Quando si tratta di marketing digitale, è fin troppo comune che l'acquisizione e la fidelizzazione degli utenti vengano messe a tacere, con una scarsa comprensione interna di come l'una influenza l'altra e di come entrambe alimentano la strategia di monetizzazione complessiva dell'azienda. È altrettanto comune che i team di marketing utilizzino benchmark eccessivamente semplificati per misurare le prestazioni, senza mai tenere conto dei fattori unici che definiscono la loro attività.
Questo deve cambiare.
In questo episodio di CleverTap Engage, la nostra serie di podcast e interviste video che mette in luce i leader del marketing che stanno ottenendo un coinvolgimento dei clienti significativo e memorabile, i co-conduttori Peggy Anne Salz e John Koetsier parlano con qualcuno che sta guidando quel movimento di cambiamento: Brian Balfour . È il fondatore e CEO di Reforge , il programma di adesione allo sviluppo della carriera per i leader tecnologici. Esperto di crescita e acquisizione di utenti, Balfour è stato in precedenza VP Growth presso HubSpot. Ha fondato diverse società supportate da VC e ha ampliato la base di utenti fino a raggiungere milioni di utenti attivi ogni giorno . Oggi vuole che le aziende guardino alla fidelizzazione sotto una nuova luce.
Tassi di ritenzione elevati corrispondono alla leadership di mercato
Nello sviluppare un corso di fidelizzazione per Reforge, Balfour ci dice che lui e il team sapevano intuitivamente che la fidelizzazione degli utenti gioca un ruolo chiave nella leadership di mercato. "Se guardi a qualsiasi categoria tra le aziende SaaS, i social B2C, qualsiasi cosa, scoprirai che le aziende e i prodotti che sono i leader di categoria nel loro spazio sono sempre quelli con la più alta fidelizzazione".
Il team di Reforge ha esaminato l'esatta correlazione tra crescita aziendale e fidelizzazione degli utenti. Inizia vedendo la crescita come un sistema. La crescita, spiega Balfour, si compone di tre parti: acquisizione, fidelizzazione e monetizzazione . “Quei tre non lavorano nei silos; lavorano insieme come un unico sistema. Se si cambia una parte, [influisce sul resto] del sistema. Devi capire tutte queste relazioni”.
Come la conservazione aumenta l'acquisizione e la monetizzazione
Approfondindo per comprendere il coinvolgimento della fidelizzazione al suo livello fondamentale, Balfour afferma che Reforge ha scoperto che la fidelizzazione è "il centro del motore di crescita", la cosa che muove tutto il resto. “La conservazione muove l'acquisizione. Man mano che aumenti la fidelizzazione, in genere passa ai tuoi vari meccanismi di acquisizione. Se il tuo meccanismo di acquisizione principale è la viralità, una maggiore fidelizzazione aumenterà i tuoi utenti virali. Avrai una percentuale maggiore di una coorte di utenti che invitano altri utenti".
Cita Dropbox come esempio: "Più uso Dropbox, più persone probabilmente invito a Dropbox" a causa della necessità di condividere file, che a sua volta fa crescere la base di utenti Dropbox. Più a lungo questi utenti conservano, più punti di contatto di invito incontrano.
Ancora più importante, aumentando la fidelizzazione, aumenti anche la monetizzazione. "Più a lungo conservo un utente, più soldi guadagnerò da lui", osserva Balfour. Tornando all'esempio di Dropbox: man mano che gli utenti aggiungono più file, aumentano le loro esigenze di archiviazione, il che significa che è più probabile che spendano per soddisfare tali esigenze.
La conoscenza condivisa supera i benchmark aziendali
Una cosa di cui Balfour non è un fan? benchmark aziendali. La maggior parte dei benchmark, ci dice, coinvolge le aziende che si chiedono: "Stiamo facendo un lavoro cattivo, buono o ottimo?" Il problema è che sia la domanda che la risposta sono influenzate dalle sfumature del modello di crescita di un'azienda, dalla strategia di monetizzazione, dal pubblico e da altri fattori, pochi dei quali sono presi in considerazione nei benchmark. Senza queste sfumature, spiega Balfour, “è come un gigantesco gioco di telefono o metriche annacquate. Di conseguenza, finisce per non rispondere davvero alla tua domanda. O peggio ancora, pensi di aver risposto alla domanda, ma in realtà non l'hai fatto".
Invece di fare affidamento sui benchmark, consiglia di cercare “un piccolo gruppo di altri professionisti con cui condividi molti attributi o adiacenze. Forse siete entrambe aziende SaaS freemium e avete un prezzo relativamente basso, ma vi rivolgete a un pubblico diverso. Devi avere una certa percentuale di sovrapposizione e puoi condividere i numeri e ciò che stai vedendo. Trova [quello] e probabilmente raccoglierai informazioni molto più rilevanti".
Per saperne di più sulle intuizioni di Brian Balfour su come la fidelizzazione può aiutare la tua azienda a promuovere l'acquisizione e la monetizzazione e, in definitiva, la crescita, ascolta l'intero episodio qui. E la trascrizione completa è sotto.
Trascrizione completa
John Koetsier: La fidelizzazione è la nuova acquisizione e i benchmark sono falsi? Benvenuto in CleverTap Engage; mi chiamo John Koetsier.
Peggy Anne Salz: E mi chiamo Peggy Anne Salz. John, stiamo parlando di fidelizzazione, che sta eclissando l'acquisizione come obiettivo principale per i marketer che vogliono far crescere il loro LTV da un lato, ma devono anche sapere a cosa mirare.
Ed è per questo che stiamo portando avanti alcuni dei migliori episodi di sempre dal nostro podcast Retention Masterclass.
John Koetsier: Alcuni dei migliori, Peggy. Abbiamo chattato con alcune delle persone più intelligenti nel mobile marketing. Questa persona non è diversa. È il fondatore e CEO di Reforge. Ne hai sentito parlare. È qui che forse i migliori marketer mobili del pianeta vanno per diventare un po' più intelligenti.
È stato anche vicepresidente della crescita presso HubSpot. Mai sentito parlare di HubSpot? Assolutamente. Voglio dire, quante decine di migliaia di marketer lavorano con HubSpot? Il suo nome è Brian Balfour. E ci ha detto alcune cose controverse. Ci ha detto alcune cose interessanti sulla fidelizzazione, sui benchmark e anche su come progettare la fidelizzazione.
Peggy Anne Salz: Mi sono unita a te, John, perché sono molto emozionata. Siamo entusiasti di far luce su una vera star del marketing. È stato anche fondatore e imprenditore in residenza. In questo show, Brian ci ha parlato della sua stessa ricerca sulla conservazione. E ci ha detto come l'acquisizione, la monetizzazione e la fidelizzazione siano strettamente collegate. Un triangolo di leve interconnesse. Ne muovi uno, colpisci l'altro. La buona notizia, John: più a lungo tieni un cliente, più soldi puoi guadagnare da loro.
John Koetsier: Chi l'avrebbe pensato, chi l'avrebbe pensato? Pensavo avresti guadagnato di più quando perdi clienti. Solo scherzando. non vedo l'ora. Sarà meraviglioso. Senza ulteriori indugi, ecco Brian Balfour. Divertiti.
Brian Balfour: Grazie per avermi ospitato. Apprezzo tutte le parole gentili.
John Koetsier: È un grande piacere. Abbiamo avuto qualcuno da MasterClass.com l'ultima volta, ora abbiamo Reforge. È fantastico. Il meglio del meglio! È meraviglioso. Di recente hai affermato che la fidelizzazione determina i leader di categoria. Puoi parlarne un po'?
Brian Balfour: Questo faceva parte della ricerca che abbiamo fatto come parte di un corso di fidelizzazione per Reforge, cercando di stabilire perché intuitivamente sapevamo che era così importante. Se guardi effettivamente a qualsiasi categoria tra le aziende SaaS, i social B2C, qualsiasi cosa, scoprirai sempre che le aziende e i prodotti che sono i leader di categoria nel loro spazio sono sempre quelli con la fidelizzazione più alta.
La vera domanda è perché . È solo una coincidenza casuale? Non è casuale. Quando in realtà approfondisci e comprendi il coinvolgimento della fidelizzazione al suo livello fondamentale e cosa fa, quello che trovi è ciò che chiamiamo il centro del motore di crescita. Se pensi alla crescita, è un sistema di tre parti: acquisizione, fidelizzazione e monetizzazione. E quei tre non lavorano in silos; lavorano tutti insieme come un unico sistema. Se si modifica una parte del sistema, l'altra parte ha effetti sull'altra parte del sistema, quindi è necessario comprendere tutte queste relazioni.
Succede solo che la ritenzione è la cosa che muove tutto il resto. Quindi la fidelizzazione muove l'acquisizione. Man mano che aumenti la fidelizzazione, in genere passa ai tuoi vari meccanismi di acquisizione. Se il tuo meccanismo di acquisizione principale è la viralità, una maggiore fidelizzazione aumenterà i tuoi utenti virali che stai ricevendo in due modi diversi. Avrai una percentuale maggiore di una coorte di utenti che invitano altri utenti, ma più a lungo manterranno, avranno anche più punti di contatto dell'invito.
Puoi pensarci in Dropbox, dove più uso Dropbox, più persone probabilmente invito a Dropbox perché più file condivido e tutto quel genere di cose. Funziona per qualsiasi tipo di meccanismo di acquisizione, che si tratti di viralità, acquisizione a pagamento, vendita, contenuto, qualsiasi cosa. La seconda cosa è che in genere, aumentando la fidelizzazione, aumenti anche la parte della monetizzazione del tuo ecosistema. Più a lungo conservo un utente, più soldi guadagnerò da lui.
Inoltre, maggiore è la percentuale di una coorte di utenti che mantengo, più soldi otterrò da quella coorte. Più soldi guadagno da una coorte tornano all'acquisizione perché ciò significa che sto estendendo il mio LTV. Ho più da spendere per CAC. Più devo spendere in CAC, più posso acquisire; più acquisisco, più conservo. Puoi vedere come tutto questo inizia a funzionare insieme; inizia davvero alla base della ritenzione. Se non hai quella cosa, non hai necessariamente i pezzi del tuo sistema collegati in un modo, che stanno lavorando insieme in modo sano.
John Koetsier: È divertente, in realtà, solo fare un ping su questo per mezzo momento. Sono abbastanza sicuro che ci siano alcuni giochi per dispositivi mobili, giochi iper-casual, o forse non così iper-casual, ma piuttosto casuali, che uso da molto tempo e non ho acquistato, che stanno facendo del loro meglio per prendermi a calci fuori. [Ride] A volte sembra quasi così. È l'opposto della ritenzione perché questo ragazzo non sta spendendo soldi qui; sbarazzati di lui.
Peggy Anne Salz: Probabilmente è miope, però, immagineresti.
Brian Balfour: Sì, può succedere. Voglio dire, ascolta, qualsiasi team di marketing o prodotto sano ha una chiara comprensione di chi si rivolge esattamente e non solo a chi si rivolge oggi, ma a chi stai cercando di prendere di mira dopo. Questo è un concetto di cui parliamo molto in Reforge con uno dei nostri attuali EIR, Bangaly Kaba – è l'ex capo della crescita di Instagram e Instacart.
Devi avere una definizione molto chiara di chi ti stai prendendo di mira ora e di chi ti stai rivolgendo dopo; quelle sono le persone su cui i tuoi team dovrebbero lavorare. Quindi, in tal caso, potrebbero semplicemente non parlare con te e va bene. Questa è una cosa fondamentalmente ok.
Abbiamo affrontato questo nella tradizione di HubSpot, la storia di HubSpot. Quando entri come nuovo dipendente, parlano di alcuni diversi punti cardine dell'azienda. Uno dei punti cardine dell'azienda è stato ottenere estrema chiarezza in pochi anni su chi si rivolgevano e chi no . Hanno finito per attraversare una grande fase in cui hanno licenziato essenzialmente un gruppo di clienti e li hanno ignorati. Forse sei dalla parte del fuoco, chissà.
John Koetsier: È possibile.
Peggy Anne Salz: È affascinante. sono affascinato; Non ne avevo idea. Quando ci pensi, ha un tale senso che la fidelizzazione sia al centro di ciò che determina un leader di categoria. È l'anatomia di alte prestazioni in alta ritenzione. Penso che sia un pensiero affascinante.
Vorrei inserire un altro pensiero che hai espresso molte volte, Brian, e voglio solo capirlo. Una cosa è dire che questo è importante da considerare come parte di quell'anatomia, come ho detto, ma... i benchmark, i benchmark. Chi vuole essere nella media? I benchmark sono inutili! Potrebbe essere qualcosa che metti su una maglietta. Qual è il ragionamento dietro ciò? Qual è il pensiero dietro questo? Stai disturbando, Brian. Cosa significa?
Brian Balfour: Ho così tante frustrazioni con i benchmark. Penso che probabilmente potremmo semplicemente fare un episodio di podcast anti-benchmark se lo volessimo davvero. Cercherò di costringermi e parlare dei punti salienti. Per iniziare, devi capire davvero la domanda a cui la persona o il team sta cercando di rispondere con il benchmark e iniziare da lì. Nella maggior parte della mia esperienza, la domanda a cui stanno cercando di rispondere è in qualche modo: stiamo facendo un lavoro cattivo, buono o ottimo?
Il problema è che questa domanda, e la risposta a questa domanda, dipende da alcuni principi di base su chi è il tuo prodotto, qual è il tuo modello di crescita, qual è il tuo pubblico, qual è il tuo modello di monetizzazione, qual è la tua categoria. Tutte queste cose diverse. Il problema è che il modo in cui i benchmark vengono generalmente raccolti e presentati elimina tutte queste sfumature. In realtà non raccolgono quelle sfumature allo stesso modo, perché è davvero difficile. Quando è davvero difficile catturare tutte queste sfumature e classificarle nel miglior modo possibile, ciò che si ottiene è quando si guardano i benchmark: non so quale sia l'analogia giusta qui. È come un gigantesco gioco di telefono o metriche annacquate senza tutte queste sfumature.
Di conseguenza, finisce per non rispondere davvero alla tua domanda. O peggio ancora, pensi di aver risposto alla domanda, ma in realtà non l'hai fatto, quindi è una brutta posizione per una squadra. Una posizione davvero pessima per una squadra da cui operare.
Ci sono tutti i tipi di altri problemi. La maggior parte dei benchmark si basa su medie. Non ripuliscono - alcuni di loro ripuliscono i valori anomali, ma il punto centrale dell'essere un'azienda sostenuta da venture capital è quello di essere un valore anomalo, e io sono tipo, quindi perché stai ripulendo i valori anomali? Questo è ciò che dovresti effettivamente confrontare. Ci sono tutte queste frustrazioni, ma alla fine della giornata, nove volte su dieci il benchmark in realtà non ti aiuta a capire la domanda in modo molto salutare.
Quindi la cosa migliore da fare nella mia raccomandazione, piuttosto che fare affidamento su quei numeri, cercare di trovare un piccolo gruppo di altri professionisti in cui condividi molti attributi o adiacenze. Forse siete entrambe aziende SaaS freemium e avete un prezzo relativamente uguale allo stesso modo, ma vi rivolgete a un pubblico diverso. Qualcosa del genere. Devi avere una certa percentuale di sovrapposizione e puoi condividere i numeri e ciò che stai vedendo. Trova un piccolo gruppo di persone con cui puoi farlo e probabilmente raccoglierai informazioni molto più rilevanti.
Ovviamente, lo scenario perfetto è conoscere tutti i numeri dei tuoi concorrenti e chi sta facendo meglio. E avere tutti quei numeri misurati esattamente allo stesso modo. Scusa, questa è l'altra cosa che ho saltato, e penso che ne parleremo. Tutte queste metriche, tutti questi numeri in ogni singola azienda che ho esaminato, tendono a essere misurati e definiti in modi fondamentalmente diversi. Ho chiamato la stessa cosa, ma le cose che stanno succedendo sotto la superficie di come stanno arrivando a quei numeri sono fondamentalmente diverse. Tutti questi componenti, il fattore è solo: in Reforge riceviamo sempre queste domande. È una battaglia che mi sembra di combattere costantemente. Ciò da cui incoraggerei davvero le persone a pensare sono i primi principi di ciò che incoraggiamo, se stai cercando di rispondere a questa domanda: i miei numeri sono cattivi, buoni o ottimi?
Soprattutto nella conservazione, quello che mi piacerebbe fare è eseguire un esercizio di pensiero e dire, ok, chi è il tuo mercato di riferimento? E se oggi avessi acquisito il 100% del tuo mercato di riferimento e lo avessi moltiplicato per i tuoi tassi di fidelizzazione a lungo termine ora, volte qualunque sia il tuo modello di monetizzazione. Cosa ti porterebbe in termini di fatturato annuo? Molte volte, quando le persone fanno questi calcoli, non si tratta di un grosso affare. Quindi, in quel momento, sai che hai numeri di ritenzione scadenti, e quindi puoi iniziare a giocare con quei numeri per capire davvero. C'è un'equazione qui di quanta percentuale del tuo mercato di riferimento puoi realisticamente catturare nel tempo e tutto quel genere di cose. Più bottom up da quella prospettiva è in genere un approccio molto migliore rispetto al solo guardare questi numeri là fuori.
L'ultima cosa su questo, e poi mi interromperò. Ci sono alcune eccezioni a questo; ci sono alcune persone che raccolgono numeri piuttosto buoni e forniscono parte di questo contesto. C'è un sondaggio SaaS condotto da David Skok di Matrix e Pacific Crest. Sto ricevendo e-mail al riguardo in questo momento. So che stanno raccogliendo i dati di quest'anno, quindi è interessante. ProfitWell fa un lavoro abbastanza decente sulla ritenzione delle entrate, numeri metrici. Hanno così tanti dati che sono in grado di segmentarli per te e darti parte di quel contesto e sfumature.
Quindi ci sono alcune eccezioni là fuori, ma nella maggior parte dei casi sono piuttosto frustrato dalle conversazioni sui benchmark. Va bene, ho finito. Ho finito, mi fermo.
Peggy Anne Salz: Voglio solo dare un'occhiata a una cosa. Penso che sia fantastico, John, abbiamo il pacco regalo qui proprio ora. Non solo abbiamo i benchmark inutili e perché, ma abbiamo un paio di fornitori di dati che possiamo effettivamente guardare, leggere e considerare in futuro. Questo è un vantaggio proprio lì; potresti quasi finire questo spettacolo proprio lì.
Ma volevo pensare a un'altra cosa, però. Quando stavi parlando - voglio dire, sarei solo curioso perché ero seduto qui; è la prima volta che sento questo, Brian. Sono quasi pronto per l'iperventilazione quando dici che questi numeri sono inutili e come li guardiamo, e valori anomali e tutto il resto. Sono solo curioso di sapere quale sia la risposta delle persone. Trovi che le persone ti guardano e dicono: " Sì , sto seguendo Brian"? Oppure stanno dicendo: 'Oh, mio Dio. Devo tornare indietro perché ora ho bisogno di andare in un posto tranquillo e buio e ripensare tutto il mio modello'? Perché è uno shock.
Brian Balfour: Essenzialmente stanno accadendo entrambi. In Reforge riusciamo ad avere un bel po' di persone che ci sono sopravvissute, e sta essenzialmente aprendo loro gli occhi su come appare effettivamente il "grande". Quindi, sì, è davvero difficile da ottenere quando stai lavorando a testa in giù tutto in un canestro. Lo capiamo.
Abbiamo persone che dicono "Ottimo, lasciami iniziare a pensare a questo dai primi principi e dalla prospettiva fondamentale", ma è difficile allontanarsi dai parametri di riferimento per un paio di motivi. Uno è che, sfortunatamente, i dirigenti lo richiedono ancora.
John Koetsier: Lo fanno.
Brian Balfour: È così frustrante. Molte volte cercano quella credibilità esterna per dire loro che aspetto hanno "buono" e "ottimo", invece di aiutare a superare molti dei primi principi. Inoltre, i professionisti sono semplicemente incredibilmente: il loro tempo è incredibilmente limitato e richiesto, e pensare a questo da una prospettiva fondamentale richiede più tempo. È più difficile.
Capisco l'attrito lì, ma ne vale la pena se si considera che i potenziali costi e svantaggi di trarre la conclusione sbagliata dai benchmark potrebbero effettivamente portarti in una cattiva direzione e non sai nemmeno che ci stai andando . Stai guardando l'oro degli sciocchi. Non sai nemmeno che stai andando in una cattiva direzione finché tutto non colpisce un muro di mattoni. Questo è il lato negativo.
Vediamo un po' di tutto e io no – se la tua scusa è: 'Non voglio impegnarmi nel duro lavoro', quella è una pessima scusa. Se la tua scusa è "Ehi, l'ho fatto comunque e i miei dirigenti lo stanno ancora chiedendo", allora è solo una cosa difficile con cui combattere. Vorrei che potessimo educare tutti su come pensare, influenzare e cambiare fondamentalmente la mente di tutti. Ci stiamo lavorando, ma penso che ci vorrà del tempo.
John Koetsier: È divertente e chiederò aiuto a entrambi qui, perché penso che abbiamo bisogno di un nuovo mandato. Perché siccome all'inizio stavi parlando di questo, e stavi parlando del pericolo di pensare di sapere , io stavo pensando a cose conosciute; hai conosciuto sconosciuti; hai anche incognite sconosciute, che sono rischi aziendali probabilmente significativi.
Allora hai queste cose che pensi di sapere, che pensi siano note conosciute, ma in realtà sono sconosciute. Quelli potrebbero essere i più pericolosi di tutti.
Brian Balfour: Sicuramente il più pericoloso, al 100% il più pericoloso.
John Koetsier: In termini di misurazione, ci hai approfondito un po', ma cosa hai visto in termini di differenze di misurazione, se si tratta di CAC, se è LTV, se si tratta di cose diverse. Parli principalmente di diversi verticali che misurano in modo diverso? O anche all'interno della stessa verticale hai modi molto diversi di misurare il tipo standard di categorie?
Brian Balfour: Oh, è decisamente diverso anche nella stessa categoria. C'era questo post sul blog a un certo punto, ho faticato a trovarlo da allora, spero davvero di poterlo trovare: è stato un fantastico post sul blog fatto da un'azienda di PE diversi anni fa, guardando tutte le società SaaS pubbliche a il tempo e la loro equazione per LTV e ogni singola azienda, c'era qualcosa di diverso nella loro equazione, in 20 aziende. Ero tipo, oh ragazzo.
Per quanto riguarda la conservazione, mentre siamo su questo argomento, esaminiamo semplicemente un ramo qui. Qualcuno dirà: "Questo è ciò che è la nostra ritenzione" e sputerà un numero percentuale. E io sono tipo, ok, è la fidelizzazione degli utenti o è la fidelizzazione del dollaro? Questo è il primo ramo dell'albero.
Ora possiamo ridurre la fidelizzazione degli utenti, e io sono tipo, stai parlando di un utente, un team o un'azienda? Perché in un verticale SaaS queste tre cose sono molto diverse. Poi sono tipo, stai parlando di conservazione del prodotto, della funzionalità, di un caso d'uso? All'improvviso, non so nemmeno quale sia il numero di permutazioni che ho appena descritto, ma è tutto diverso. Non stiamo nemmeno arrivando alle permutazioni di, una volta definite tutte queste cose, ci sono tutti i tipi di permutazioni diverse sulla frequenza del tempo, l'azione che indica la ritenzione, così come una serie di altri fattori. Devi essere molto specifico in ciò che stai definendo.
Inoltre non abbiamo nemmeno parlato del periodo di tempo. Quando le persone dicono "Ho l'80% di fidelizzazione degli utenti sul prodotto e l'azione che indica che questo è XYZ", non è ancora abbastanza. Sono tipo, è l'80% su 6 mesi, 12 mesi, 18 mesi? Molte di queste cose devono essere contestualizzate fondamentalmente con il periodo di tempo. Sono tutti diversi. Guardi ogni singola azienda e in una certa misura dovrebbero essere diverse. Perché ancora una volta, una metrica di fidelizzazione dovrebbe fondamentalmente indicare che hai costruito un'abitudine con un utente intorno a loro utilizzando il tuo prodotto per risolvere un problema. Questo è ciò che dovrebbe indicare: il tuo prodotto, il tuo problema, la tua soluzione, il tuo pubblico. Tutte queste cose sono diverse e puoi affettarle e tagliarle a dadini in milioni di modi diversi. Di conseguenza, un numero di conservazione di una società non equivale a un numero di conservazione di un'altra società.
Peggy Anne Salz: È davvero un output. È molto ciò che produco perché ho fatto qualcosa che fa tornare il mio utente, mantiene il mio utente fedele, mantiene il mio utente – non ci spiegheremo nemmeno, è la caratteristica o il prodotto? Diremo solo che sono leali.
Ok, Brian, tanto per tenerlo lì, sono anche curioso di sapere come realizzo quell'output. C'è un modo in cui posso farlo, alcune best practice da condividere, perché è qualcosa sotto il mio controllo. Ho delle leve da spingere e tirare. Sono i numeri, molto, molto, ma ho un certo controllo su questo. Cos'è quello che posso fare? Cosa posso ingegnerizzare?
Brian Balfour: Questo è un messaggio fondamentale che diciamo a Reforge: la conservazione è fondamentalmente un output. I tre input principali nella ritenzione sono attivazione, coinvolgimento e resurrezione, a volte chiamati riattivazione. Posso migliorare la fidelizzazione dell'utilizzo, che nella maggior parte dei casi passa attraverso il miglioramento della ritenzione delle entrate concentrandomi su uno di questi input. Questi input si suddividono in una serie di altri input specifici per ciascuna delle loro categorie. Conoscere tutti questi input ed esattamente su quale area ci si concentra, è incredibilmente importante.
In genere, nel tempo, man mano che un'azienda cresce, hai fondamentalmente bisogno di team concentrati costantemente su ciascuna di queste aree, perché il tuo pubblico è in continua evoluzione. Pertanto, anche le esperienze di prodotto che producono questi input devono cambiare costantemente.
Questi sono i tre input principali, ma c'è un altro input che è essenzialmente ciò che chiamiamo in Reforge "stratificazione sui casi d'uso". La conservazione è fondamentalmente radicata nel caso d'uso del tuo prodotto. Qual è il problema che risolve il tuo prodotto ea chi è rivolto? Quali sono le loro alternative? Perché scelgono te rispetto all'alternativa? Qual è la frequenza naturale di quel problema? Questo è ciò che lo rende il fulcro di un caso d'uso.
Puoi suddividere tutti questi prodotti nei loro casi d'uso e quei casi d'uso determinano l'aspetto di una buona conservazione. Quello che vedrai è che la maggior parte dei prodotti inizia prendendo di mira un caso d'uso e devi inchiodare il coinvolgimento e la riattivazione dell'attivazione per quel singolo caso d'uso, e questo determina sostanzialmente una certa soglia di fidelizzazione tra i tuoi utenti. Ma ciò che fanno le aziende intelligenti è stratificare i casi d'uso nel tempo per aumentare sostanzialmente la frequenza di utilizzo potenziale del loro prodotto. Nell'ambiente del mercato, questo in genere sembra una stratificazione su categorie.
Se pensi a Thumbtack, quando entrano in un mercato, potrebbero iniziare, non lo so, con i roofer o - scusa, Thumbtack è un mercato di servizi locale qui negli Stati Uniti, per i tuoi utenti internazionali. In realtà non so se sono internazionali o meno. Potrei iniziare con un roofer. Bene, ho bisogno di un conciatetti solo una volta ogni, si spera, più anni o qualcosa del genere. Di conseguenza, se ho solo roofer come categoria, userò Thumbtack solo una volta ogni pochi anni. Ma un'azienda come Thumbtack, si sovrappone a una serie di altri casi d'uso e in particolare al modo in cui sequenziano quei casi d'uso in casi d'uso più frequenti. Diciamo la pulizia della casa, che è qualcosa di cui potrei aver bisogno mensilmente o ogni due mesi, o la falciatura del prato o qualcosa del genere durante l'estate, di cui ho bisogno anche io. All'improvviso, tutti questi casi d'uso si sommano essenzialmente a un uso molto più frequente di Thumbtack in generale.
L'hai visto brillantemente anche in un altro paio di spazi. Uno è l'app di meditazione Calm, guidata da un leader straordinario lì, il suo nome è Dun Wang. La loro squadra si è comportata incredibilmente bene. Non solo hanno inchiodato i miglioramenti relativi al coinvolgimento e alla riattivazione dell'attivazione per il loro caso d'uso principale della meditazione, ma sono state una delle prime persone a sovrapporre il caso d'uso dell'aiutarti a dormire.
Ora ci pensi, vero? Questi due casi d'uso sono fondamentalmente diversi. Sulla meditazione, in genere come utente sto sviluppando un'abitudine. Questa è una cosa molto difficile da fare per un prodotto. Dormi, ho già un'abitudine radicata. Dormo ogni notte. Devo dormire, giusto? Non solo, per chi come me ha problemi a dormire, il problema è reale. Il punto dolente è molto reale. Quindi stanno sovrapponendo un caso d'uso in cui non stanno costruendo un'abitudine, stanno attingendo a un'abitudine naturale e quell'abitudine è piuttosto frequente, è quotidiana. Combinare questi due insieme, quelle adiacenze insieme, finisce per aumentare la fidelizzazione nel suo insieme. Così …
John Koetsier: È geniale! Questo è un genio assoluto.
Peggy Anne Salz: Sì.
John Koetsier: Ho una Musa, e la Musa dovrebbe aiutarti a meditare e cose del genere. Onestamente, potrei tirarlo fuori dalla scatola ogni tre mesi o qualcosa del genere, perché la meditazione non suona, giusto? Non c'è niente che suoni e dica: "Ehi, medita ora". Non c'è nessuna piattaforma di masterizzazione per me per arrivarci la maggior parte del tempo. Ma per dormire, devo farlo ogni notte, proprio come hai detto, e c'è un motivo per cui voglio "dormire bene" o dormire bene. È un bel creatore di abitudini.
Brian Balfour: Sì, esatto. Queste sono alcune delle sfumature relative alla conservazione. Abbiamo appena parlato di un paio di loro, che è in giro, stai attingendo a un'abitudine esistente anziché continuare a costruire, cercando di costruirne una nuova? Ci sono altri aspetti di questo. Se volessimo portare a termine questo come esempio, la ricompensa che ottengo dalla meditazione non è così viscerale come la ricompensa da un'ottima notte di sonno. Se ho una brutta notte di sonno, odio dirlo, ma non sono una brava persona. Io solo – io sono una persona miserabile. Quindi la ricompensa è così forte e così viscerale. Contro la meditazione, è come, so che mi sento bene dopo; So che il benessere si sommerà facendo molte meditazioni per un periodo di tempo molto lungo. Lo so razionalmente, ma è ancora una cosa così difficile per me radicarmi.
Collegando questo alle metriche, ecco perché le tue metriche iniziano sempre con la comprensione di questi aspetti del tuo caso d'uso nella tua strategia. Le metriche senza capire queste due cose sono inutili e, peggio ancora, come stavi parlando, possono indirizzarti nelle direzioni sbagliate.
John Koetsier: Ed è interessante. Perché è qualcosa di cui io e Peggy stavamo parlando prima. Puoi progettare la conservazione o fa parte dell'uso principale del prodotto? Hai detto in qualche modo, è un po' entrambe le cose, se ho capito. Ovviamente, è stata aggiunta una funzionalità aggiuntiva a Calm, che è ingegneristica ma è diventata una parte fondamentale del prodotto. E anche loro sono correlati, giusto?
Brian Balfour: Sì, sono decisamente imparentati. Sono sicuramente entrambi. Ci sono modi per progettarlo; ci sono aspetti che puoi ingegnerizzare e ci sono aspetti che vengono naturalmente con il caso d'uso del tuo prodotto. Lo diciamo in tutta Reforge, anche se guardi al tuo modello di crescita nella sua interezza.
Ogni modello di crescita ha alcuni punti di forza naturali e alcune debolezze naturali. In altre parole, ci sono cose che arrivano molto facilmente al prodotto e ci sono cose su cui il team finisce per lavorare ancora e ancora e ancora e ancora. Pensiamo ad alcuni esempi qui per accentuare questo. Prendi un prodotto social come Facebook. Acquisizione — super facile, giusto? Posso portare qualcuno oltre il muro di acquisizione molto, molto facilmente. È gratuito, il più delle volte vengo da un rinvio da un amico, che è un tipo di cosa con intenzioni molto elevate.
Ma il fatto che sia così privo di attriti, è incredibilmente difficile mantenere sostanzialmente qualcuno su un prodotto del genere. Ora Facebook ha fatto un lavoro magistrale, ma pensa a quanti altri tipi di prodotti social gratuiti probabilmente hai provato nella tua vita. Per ogni Facebook, probabilmente ne hai 20 o più altri di cui non hai mantenuto l'abitudine. Guardandolo in quel contesto, puoi vedere quanto sia difficile per un prodotto del genere.
È qui che Facebook ha sicuramente, nel tempo, dedicato la maggior parte del suo lavoro all'attivazione e al coinvolgimento e in una certa misura - a scapito, di cui non parleremo, non entreremo in questo, è un'intera tana del coniglio a questo momento — altri prodotti.
C'è tutta questa categoria di prodotti chiamata prodotti "imposta e dimentica" in cui se pensi a qualcosa come - ah, fammi pensare - molti strumenti per sviluppatori rientrano in questa categoria, prodotti API e cose del genere. Se pensiamo a un Twilio o qualcosa del genere, c'è tutta questa configurazione che devo fare. Anche Stripe è un ottimo esempio. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Di conseguenza, ci ha portato all'inizio di questi nuovi prodotti... L'ho guidato in una certa direzione del prodotto, una certa direzione del pubblico che alla fine abbiamo finito per correggere il corso perché ci siamo resi conto che c'erano queste lacune nelle nostre teste su cosa la strategia dell'azienda era e alcune sfumature lì e tutte le sfumature che sapevo nella mia testa su cosa ci sarebbe voluto per arrivare a questo modello. C'era molta frustrazione, molti pensieri lungo quel percorso di 'Ho ragione. Perché queste persone non lo capiscono?'
Con il senno di poi, sono come se fossi all'altezza di più problemi lì di loro. Ci sono tutti questi tipi di situazioni e molte volte c'è una sorta di verità non detta o qualche disallineamento attorno a una metrica, o un pezzo della strategia aziendale, o qualche contesto importante, o il pubblico di destinazione, o qualunque cosa possa essere che sta portando a quei delta Se in genere presumi che stai lavorando con persone davvero intelligenti, allora la risposta probabile a questi tipi di frustrazioni non è che tu abbia ragione e loro torto; è solo che a qualcuno manca un'informazione. Questa è stata la mia esperienza, ma scriveremo questo semplice framework. Ma è sicuramente quello.
John Koetsier: Sarà molto interessante da leggere. So che se dovessi scrivere un post simile sul blog, so che ci sono due o tre decisioni che ho preso in precedenza che farebbero risparmiare letteralmente centinaia di migliaia di dollari se potessi tornare indietro con le conoscenze che ho in questo momento e cambiarle . Stiamo finendo qui, ma di recente hai scritto di COVID-19 e, naturalmente, si è trattato di un enorme sconvolgimento in molte categorie di attività. E alcune categorie hanno visto un massiccio afflusso di nuovi clienti.
Hai parlato di nuove abitudini a seguito di chiusure e cose diverse che accadono a causa di COVID e coronavirus. Hai parlato di pubblico marginale, identificando e mantenendo il tuo pubblico marginale. Puoi parlarne un po'? Cos'è quello?
Brian Balfour: Il merito di questo concetto va davvero a Bangaly Kaba, l'ex capo della crescita di Instagram e vicepresidente della crescita di Instacart. Gli stavo parlando; è un EIR a Reforge in questo momento, guida un paio dei nostri programmi. Ne abbiamo parlato molto. In sostanza, il concetto di pubblico marginale, o ciò che abbiamo rinominato "utente adiacente" è essenzialmente quell'utente che è ai margini dei tuoi utenti attuali, il prossimo utente che vuoi acquisire.
Ci sono un sacco di trucchi intorno a questo. Le persone tendono a concentrarsi su chi è il tuo pubblico attuale. I team di prodotto tendono a cadere nella trappola di costruire per se stessi o per gli utenti esperti, ma se vuoi davvero crescere, ciò che devi effettivamente fare è identificare chi è il prossimo utente. Chi è quella persona al limite che sta mostrando l'intenzione di visitare e iscriversi, o provare a utilizzare il prodotto, ma sta fallendo per un motivo o per l'altro? Come inizi a sbloccarli? Perché stanno lottando e come li aiuti a iniziare a non lottare?
L'utente marginale è importante nel contesto del COVID in particolare per coloro che direi che chiamiamo "sperimentare venti favorevoli". Stanno beneficiando, per qualche ragione, stanno beneficiando del nuovo cambiamento di comportamento. Il motivo per cui è importante è che la maggior parte delle persone che stanno vivendo venti favorevoli stanno solo vedendo una crescita massiccia .
C'è questa vera domanda, però. Poiché si spera che a un certo punto risolviamo il COVID e alcuni comportamenti tornino alla "normalità" o entrino in una "nuova normalità", come la si voglia chiamare, crediamo che le persone che cercano di trattenere tutti non se la caveranno bene come gli altri .
Il motivo è che coloro che si sono trovati in difficoltà hanno probabilmente visto un enorme afflusso di clienti e utenti per i quali il prodotto non era stato inizialmente creato. Non stavano prendendo di mira quel caso d'uso. Ci sono tonnellate di esempi là fuori, in particolare Zoom è stato il più popolare da menzionare.
John Koetsier: Il bambino poster.
Brian Balfour: Sì, il figlio del poster di, ehi, hai tutti questi professori universitari che ora sono costretti a usare Zoom, ma lo odiano davvero e il momento in cui probabilmente possono tornare in classe in sicurezza, è Pertanto, cercare di concentrarsi sul mantenimento di quelle persone è probabilmente solo uno sforzo sprecato. Cercare di concentrare la tua potenza di fuoco sul trattenere le persone per le quali hai già costruito un caso d'uso principale e la loro abitudine è appena stata accelerata va bene, ma lo sforzo di ROI più alto è su questo utente adiacente, questi casi d'uso adiacenti in cui sono di un grado dal tuo caso d'uso principale e stanno iniziando a utilizzare il prodotto in tempi di COVID perché il COVID ha sostanzialmente dato loro una spinta sull'attrito che stanno vivendo nell'adozione del prodotto.
Vuoi prendere quegli utenti e provare a bloccare le loro abitudini e trovare davvero... Per Zoom, l'esempio che diamo è che probabilmente ci sono un sacco di aziende che prima non erano remote, che ora sono costrette a passare da remoto e probabilmente rimarrà completamente remoto o qualche ibrido quindi dopo. Quelle sono l'insieme di aziende che sarebbero probabilmente un insieme straordinario per assicurarsi di aver bloccato il loro comportamento, qualunque cosa accada dopo. Ma quel professore universitario che vuole solo tornare in aula o qualcosa del genere – probabilmente non è il massimo uso dei tuoi sforzi. La mia ipotesi riguarda il tema della fidelizzazione, molte di queste aziende che stanno vivendo venti favorevoli, a un certo punto assisteremo al decadimento e al degrado della fidelizzazione.
Sarà interessante vedere come i mercati reagiranno a questo perché è semplicemente impossibile per queste aziende trattenere il 100% del nuovo utilizzo che è arrivato, perché stanno arrivando e usano il prodotto per cose che non hai mai destinato a costruire. Costruire per quel nuovo caso d'uso è forse a due, tre, quattro salti da dove ti trovi ora. Semplicemente non ha senso. Devi costruire progressivamente invece di provare a saltare su una nuova isola, essenzialmente.
Peggy Anne Salz: È affascinante, la posizione di mantenimento in questa discussione, lo sai. È come se dovessi pensare al prossimo utente e devi costruire la fidelizzazione. Devi costruire dei loop. Devi scegliere se hai intenzione di saltare su abitudini esistenti, creare nuove abitudini. Ora, quello che faccio molto è intervistare i marketer di app che stanno davvero iniziando a pensarci ed è interessante perché c'è, "Oh, l'acquisizione sta qui, la fidelizzazione è laggiù" ed è molto disarticolato.
C'è una disconnessione che è affascinante in sé e per sé, che probabilmente è un incubo per te. In una breve descrizione di dove dovrebbe risiedere la fidelizzazione in un'organizzazione perché sto appena iniziando a vedere team interfunzionali, sta diventando davvero eccitante; è come una capsula di Petri di lasciarli fuori da soli e vedere cosa accadrà. Ma ci deve essere un posto nell'organigramma per la conservazione. Che cos'è? Cosa dovrebbe essere? Dov'è la misura?
Brian Balfour: Quasi in tutte le organizzazioni in cui sarà inserita, deriverà dal prodotto e dovrebbe essere formata da un team interfunzionale: PM, ingegnere, design; a seconda del tuo modello di crescita, potresti avere esperti di marketing in quella squadra. Potresti anche avere persone di successo con i clienti in quella squadra, ma fondamentalmente deve derivare dal prodotto.
Fondamentalmente credo che ci siano pochissimi problemi significativi che puoi risolvere senza il supporto del prodotto e dell'ingegneria. In effetti, se entri in una modalità in cui non c'è quel supporto, tendi a finire per iniziare a lanciargli dei corpi. E quando inizi a lanciargli dei corpi, non lo fai, non stai costruendo alcuna leva nella tua attività. La leva deriva dalla creazione di un software tecnologico simile, radicandolo all'interno del tuo prodotto.
Queste squadre hanno fondamentalmente bisogno di lavorare insieme. Almeno in HubSpot all'inizio, quando eravamo concentrati sul nostro nuovo modello, il nostro team di monetizzazione era un PM in eng, un designer e il responsabile delle vendite: Mike Pici; ora gestisce il team di crescita di HubSpot, il team di crescita del prodotto. Era davvero importante avere quel venditore nel team perché erano in trincea a capire il nuovo passo di vendita, il nuovo modello. Stava testando le cose molto velocemente, e poi abbiamo preso molte di quelle cose e abbiamo iniziato a produrle, costruire tecnologia attorno ad esse per guadagnare efficienza e sfruttare.
Quando si isolano le squadre in modi diversi, in pratica si finisce in questo modo in cui non solo non si risolve il problema in modo efficace, ma non si costruisce una leva nel tempo. Ciò non significa marketing o successo dei clienti o altre cose: penso che la visione egocentrica invertita di questo sia che quelle funzioni non contano, e nemmeno questo è vero al 100%. Ma se in pratica li metti in un silo e gli leghi le mani dietro la schiena, qual è il punto? È estremamente inefficace e ti garantisco che perderai le persone migliori in quelle funzioni nel tempo perché non vogliono lavorare in quell'ambiente. Neanche io vorrei lavorare in quell'ambiente.
John Koetsier: Sì, esattamente. Bene, Brian, è stata quasi un'ora meravigliosa in cui abbiamo chiacchierato con te. Molto perspicace. Voglio ringraziarti così tanto per essere nello show.
Brian Balfour: Grazie per avermi ospitato. È stata un'ottima discussione. Se le persone vogliono contattarmi, benvenuti nel mio blog personale, brianbalfour.com. Reforge.com, se vuoi unirti a noi per uno qualsiasi dei programmi. Di tanto in tanto twitto @bbalfour. Ho postato di più su LinkedIn. Quindi sentiti libero di connetterti con me.
John Koetsier: Meraviglioso. Bene, grazie mille.
Peggy Anne Salz: È stato fantastico, posso dire, davvero, devo — è stato fantastico. Brian, è stato come un ottovolante emotivo con te, come un ottovolante intellettuale con te. Ho iniziato come, oh, nozioni preconcette, butta via quelle, sai? Oh, pensi di sapere qualcosa? No, John mi ha detto che non so niente, sai? Ho passato una giornata e una serata davvero eccitanti con entrambi. Penso che sia il più memorabile della serie. Brian, non posso ringraziarti abbastanza per essere stato così incredibilmente franco e onesto al riguardo.
Brian Balfour: Fantastico.
Peggy Anne Salz: Sì, dovevo dirlo, John.
Brian Balfour: Sì, lo accettiamo.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: Dovevo farlo, dovevo farlo.
Brian Balfour: Sì, lo apprezzo. Come ho detto, grazie per avermi ospitato. E se sei là fuori e hai una domanda, sentiti libero di contattarci.
John Koetsier: Meraviglioso. Bene, grazie ancora, Brian. E per tutti gli altri, proverò di nuovo la chiusura. Grazie per esserti unito a noi su Retention Masterclass. È stato un vero piacere mettere insieme questo. Qualunque sia la piattaforma su cui ti trovi, ehi, metti mi piace, iscriviti, condividi, commenta, tutto quanto sopra. E se ami questo podcast, votalo e recensiscilo; sarebbe un enorme aiuto.
Peggy Anne Salz: E, naturalmente, fino alla prossima volta, stai bene, stai al sicuro. Sono Peggy Anne Salz che firma il masterclass sulla conservazione.
John Koetsier: E io sono John Koetsier. Vi auguro una buona giornata.