Brian Balfour de Reforge sobre por qué la retención es importante y los puntos de referencia no
Publicado: 2022-05-06Cuando se trata de marketing digital, es muy común que la adquisición de usuarios y la retención de usuarios estén aislados, con poca comprensión interna de cómo cada uno afecta al otro y cómo ambos alimentan la estrategia general de monetización de la empresa. Es igual de común que los equipos de marketing utilicen puntos de referencia demasiado simplificados para medir el rendimiento, sin tener nunca en cuenta los factores únicos que definen su negocio.
Esto necesita cambiar.
En este episodio de CleverTap Engage, nuestra serie de podcasts y entrevistas en video que destaca a los líderes de marketing que están logrando un compromiso significativo y memorable con el cliente, los coanfitriones Peggy Anne Salz y John Koetsier hablan con alguien que lidera ese movimiento de cambio: Brian Balfour . Es el fundador y director ejecutivo de Reforge , el programa de membresía de desarrollo profesional para líderes tecnológicos. Balfour, experto en crecimiento y adquisición de usuarios, fue anteriormente vicepresidente de crecimiento en HubSpot. Ha iniciado varias empresas respaldadas por VC y ha aumentado la base de usuarios a millones de usuarios activos diarios . Hoy, él quiere que las empresas vean la retención bajo una nueva luz.
Las altas tasas de retención corresponden al liderazgo en el mercado
Al desarrollar un curso de compromiso de retención para Reforge, Balfour nos dice que él y el equipo sabían intuitivamente que la retención de usuarios juega un papel clave en el liderazgo del mercado. "Si observa cualquier categoría entre las empresas de SaaS, B2C social, cualquier cosa, encontrará que las empresas y los productos que son líderes de categoría en su espacio son siempre los que tienen la mayor retención".
El equipo de Reforge analizó la correlación exacta entre el crecimiento del negocio y la retención de usuarios. Comienza con ver el crecimiento como un sistema. El crecimiento, explica Balfour, tiene tres partes: adquisición, retención y monetización . “Esos tres no trabajan en silos; trabajan juntos como un solo sistema. Si cambia una parte, [afecta al resto] del sistema. Necesitas entender todas estas relaciones”.
Cómo la retención impulsa la adquisición y la monetización
Al profundizar para comprender el compromiso de la retención en su nivel fundamental, Balfour dice que Reforge descubrió que la retención es "el centro del motor de crecimiento", lo que mueve todo lo demás. “La retención mueve la adquisición. A medida que aumenta la retención, generalmente fluye a través de sus diversos mecanismos de adquisición. Si su principal mecanismo de adquisición es la viralidad, entonces una mayor retención aumentará sus usuarios virales. Vas a tener un mayor porcentaje de una cohorte de usuarios que están invitando a otros usuarios".
Cita a Dropbox como ejemplo: "Cuanto más tiempo uso Dropbox, más personas probablemente invito a Dropbox" debido a la necesidad de compartir archivos, lo que a su vez aumenta la base de usuarios de Dropbox. Cuanto más tiempo retengan estos usuarios, más puntos de contacto de invitación encontrarán.
Lo que es más importante, a medida que aumenta la retención, también aumenta la monetización. “Cuanto más tiempo conserve a un usuario, más dinero ganaré con él”, señala Balfour. Volviendo al ejemplo de Dropbox: a medida que los usuarios agregan más archivos, aumentan sus necesidades de almacenamiento, lo que significa que es más probable que gasten para satisfacer esas necesidades.
El conocimiento compartido supera los puntos de referencia corporativos
¿ Una cosa de la que Balfour no es fanático? Puntos de referencia corporativos. La mayoría de los puntos de referencia, nos dice, implican que las empresas se pregunten: "¿Estamos haciendo un mal, buen o gran trabajo?" El problema es que tanto la pregunta como la respuesta se ven afectadas por los matices del modelo de crecimiento, la estrategia de monetización, la audiencia y otros factores de una empresa, pocos de los cuales se tienen en cuenta en los puntos de referencia. Sin estos matices, explica Balfour, “es como un juego gigante de teléfono o métricas diluidas. Como resultado, termina sin responder realmente a su pregunta. O peor aún, crees que has respondido la pregunta, pero en realidad no lo has hecho".
En lugar de confiar en los puntos de referencia, recomienda buscar “un pequeño grupo de otros profesionales donde comparta muchos atributos o adyacencias. Tal vez ambos sean empresas de SaaS freemium y tengan un precio relativamente alto, pero se dirigen a audiencias diferentes. Debe tener algún porcentaje de superposición, y puede compartir números y lo que está viendo. Encuentre [eso] y probablemente recopilará información mucho más relevante”.
Para obtener más información de Brian Balfour sobre cómo la retención puede ayudar a su empresa a impulsar la adquisición y la monetización y, en última instancia, el crecimiento, escuche el episodio completo aquí. Y la transcripción completa está abajo.
Transcripción completa
John Koetsier: ¿Es la retención la nueva adquisición y los puntos de referencia son falsos? Bienvenido a CleverTap Engage; mi nombre es John Koetsier.
Peggy Anne Salz: Y mi nombre es Peggy Anne Salz. John, estamos hablando de la retención, que está eclipsando la adquisición como el enfoque principal para los especialistas en marketing que desean aumentar su LTV por un lado, pero también deben saber a dónde apuntar.
Y es por eso que presentamos algunos de los mejores episodios de nuestro podcast Retention Masterclass.
John Koetsier: Algunos de los mejores, Peggy. Charlamos con algunas de las personas más inteligentes en marketing móvil. Esta persona no es diferente. Es el fundador y CEO de Reforge. Has oído hablar de eso. Es donde quizás los mejores vendedores móviles del planeta van para volverse un poco más inteligentes.
También fue vicepresidente de crecimiento en HubSpot. ¿Has oído hablar de HubSpot? Absolutamente. Quiero decir, ¿cuántas decenas de miles de especialistas en marketing trabajan con HubSpot? Su nombre es Brian Balfour. Y nos dijo algunas cosas controvertidas. Nos contó algunas cosas interesantes sobre la retención, sobre los puntos de referencia y también sobre cómo diseñar la retención.
Peggy Anne Salz: Me uní a ti, John, porque estoy muy emocionada. Estamos emocionados de arrojar luz sobre una verdadera estrella del marketing. También ha sido fundador y empresario residente. En este programa, Brian nos contó sobre su propia investigación sobre la retención. Y nos dijo cómo la adquisición, la monetización y la retención están estrechamente vinculadas. Un triángulo de palancas interconectadas. Mueves uno, impactas al otro. La buena noticia, John: cuanto más tiempo retienes a un cliente, más dinero puedes ganar con él.
John Koetsier: ¿Quién hubiera pensado, quién hubiera pensado? Pensé que ganarías más dinero cuando perdieras clientes. Solo bromeaba. no puedo esperar Esto va a ser maravilloso. Sin más preámbulos, aquí está Brian Balfour. Disfrutar.
Brian Balfour: Gracias por recibirme. Agradezco todas las amables palabras.
John Koetsier: Es un gran placer. Tuvimos a alguien de MasterClass.com la última vez, ahora tenemos a Reforge. Es asombroso. ¡Lo mejor de lo mejor! Es maravilloso. Recientemente dijiste que la retención determina los líderes de categoría. ¿Puedes hablar un poco de eso?
Brian Balfour: Esto fue parte de la investigación que hicimos como parte de un curso de compromiso de retención para Reforge, tratando de establecer por qué sabíamos intuitivamente que era tan importante. Si observa cualquier categoría entre las empresas SaaS, las redes sociales B2C, cualquier cosa, siempre encontrará que las empresas y los productos que son líderes de categoría en su espacio son siempre los que tienen la retención más alta.
La verdadera pregunta es por qué . ¿Es solo una coincidencia aleatoria? No es aleatorio. Cuando realmente profundiza y comprende el compromiso de retención en su nivel fundamental y lo que hace, lo que encuentra es lo que llamamos el centro del motor de crecimiento. Si piensa en el crecimiento, es un sistema de tres partes: adquisición, retención y monetización. Y esos tres no trabajan en silos; trabajan todos juntos como un solo sistema. Si cambia una parte del sistema, la otra parte tiene efectos en la otra parte del sistema, por lo que debe comprender todas estas relaciones.
Da la casualidad de que la retención es lo que mueve todo lo demás. Así que la retención mueve la adquisición. A medida que aumenta la retención, generalmente fluye a través de sus diversos mecanismos de adquisición. Si su principal mecanismo de adquisición es la viralidad, entonces una mayor retención aumentará los usuarios virales que obtendrá de dos maneras diferentes. Vas a tener un mayor porcentaje de una cohorte de usuarios que están invitando a otros usuarios, pero cuanto más tiempo retengan, también tendrán más puntos de contacto de invitación.
Puedes pensar en esto en Dropbox, donde cuanto más uso Dropbox, más personas probablemente invito a Dropbox porque más archivos comparto y todo ese tipo de cosas. Esto funciona para cualquier tipo de mecanismo de adquisición, ya sea viralidad, adquisición paga, ventas, contenido, cualquier cosa. Lo segundo es que normalmente, a medida que aumenta la retención, también aumenta la parte de monetización de su ecosistema. Cuanto más tiempo retenga a un usuario, más dinero ganaré con él.
Además, cuanto mayor sea el porcentaje de una cohorte de usuarios que retenga, más dinero obtendré de esa cohorte. Cuanto más dinero gano de una cohorte, vuelve a la adquisición porque eso significa que estoy extendiendo mi LTV. Tengo más para gastar en CAC. Cuanto más tengo para gastar en CAC, más puedo adquirir; cuanto más adquiero, más retengo. Puedes ver cómo todo esto comienza a funcionar en conjunto; realmente comienza en la base de la retención. Si no tiene esa cosa, no necesariamente tiene las piezas de su sistema conectadas de alguna manera, que funcionan juntas de manera saludable.
John Koetsier: Es un poco divertido, en realidad, solo comentar eso por medio momento. Estoy bastante seguro de que hay algunos juegos móviles, juegos híper-casuales, o tal vez no tan híper-casuales, pero bastante casuales, en los que he estado durante mucho tiempo y no he comprado, que están haciendo todo lo posible para patearme. afuera. [Risas] Casi se siente así a veces. Es lo opuesto a la retención porque este tipo no está gastando dinero aquí; deshacerse de él.
Peggy Anne Salz: Probablemente miope, sin embargo, te puedes imaginar.
Brian Balfour: Sí, puede suceder. Quiero decir, mire, cualquier producto saludable o equipo de marketing tiene una comprensión clara de exactamente a quién se dirige, y no solo a quién se dirige hoy, sino a quién está tratando de dirigirse a continuación. Este es un concepto del que hablamos mucho en Reforge con uno de nuestros EIR actuales, Bangaly Kaba, exjefe de crecimiento en Instagram e Instacart.
Tienes que tener una definición muy clara de a quién te diriges ahora y a quién te diriges a continuación; esas son las personas en las que sus equipos deberían estar trabajando. Entonces, en ese caso, es posible que simplemente no te hablen y eso está bien. Eso es algo fundamentalmente correcto.
Pasamos por esto en la tradición de HubSpot, la historia de HubSpot. A medida que ingresa como nuevo empleado, hablan sobre algunos puntos clave diferentes en la empresa. Uno de los puntos fundamentales de la empresa fue obtener una claridad extrema en unos pocos años sobre exactamente a quiénes se dirigían y a quiénes no. Terminaron pasando por una gran fase en la que básicamente despidieron a un grupo de clientes y los ignoraron. Tal vez estés del lado de los que disparan, quién sabe.
John Koetsier: Es posible.
Peggy Anne Salz: Eso es fascinante. Estoy fascinada; No tenía ni idea. Cuando lo piensa, tiene tanto sentido que la retención es el núcleo de lo que determina a un líder de categoría. Está en la anatomía del alto rendimiento en alta retención. Creo que es un pensamiento fascinante.
Me gustaría extraer otro pensamiento que has expresado muchas veces, Brian, y solo quiero entenderlo. Una cosa es decir que es importante considerar esto como parte de esa anatomía, como dije, pero... los puntos de referencia, los puntos de referencia. ¿Quién quiere ser promedio? ¡Los puntos de referencia son inútiles! Eso podría ser algo que te pones en una camiseta. ¿Cuál es el razonamiento detrás de eso? ¿Cuál es el pensamiento detrás de eso? Estás interrumpiendo, Brian. ¿Qué significa?
Brian Balfour: Tengo tantas frustraciones con los puntos de referencia. Creo que probablemente podríamos hacer un episodio de podcast anti-benchmark si realmente quisiéramos. Intentaré limitarme y hablar sobre los aspectos más destacados. Para comenzar, debe comprender realmente la pregunta que la persona o el equipo está tratando de responder con el punto de referencia y comenzar allí. En la mayor parte de mi experiencia, la pregunta que están tratando de responder es alguna forma de, ¿estamos haciendo un trabajo malo, bueno o excelente?
El problema es esa pregunta, y la respuesta a esa pregunta, depende de un pensamiento básico sobre quién es su producto, cuál es su modelo de crecimiento, cuál es su audiencia, cuál es su modelo de monetización, cuál es su categoría. Todas estas cosas diferentes. El problema es que la forma en que se recopilan y presentan los puntos de referencia normalmente elimina todos esos matices. En realidad, no recogen esos matices de la misma manera, porque es muy difícil. Cuando es realmente difícil capturar todos esos matices y categorizarlos de la mejor manera posible, lo que termina es cuando mira los puntos de referencia: no sé cuál es la analogía correcta aquí. Es como un juego gigante de teléfono o métricas diluidas sin todos estos matices.
Como resultado, termina por no responder realmente a su pregunta. O peor aún, cree que ha respondido la pregunta, pero en realidad no lo ha hecho, por lo que es una mala posición para un equipo. Una posición realmente mala para que un equipo esté operando.
Hay todo tipo de otros problemas. La mayoría de los puntos de referencia se basan en promedios. No limpian, algunos de ellos eliminan los valores atípicos, pero el objetivo de ser una empresa con respaldo de riesgo es ser un valor atípico, y yo digo, entonces, ¿por qué están eliminando los valores atípicos? Eso es contra lo que realmente deberías compararte. Hay todas estas frustraciones con eso, pero al final del día, nueve de cada diez veces el punto de referencia en realidad no te ayuda a entender la pregunta de una manera muy saludable.
Entonces, lo mejor que puede hacer en mi recomendación es, en lugar de confiar en esos números, trate de encontrar un pequeño grupo de otros profesionales donde comparta muchos atributos o adyacencias. Tal vez ambos sean empresas freemium SaaS y tengan un precio relativamente similar, pero se dirigen a audiencias diferentes. Algo como eso. Debe tener algún porcentaje de superposición y puede compartir números y lo que está viendo. Encuentre un pequeño grupo de personas con las que pueda hacer eso y probablemente recopilará información mucho más relevante.
Obviamente, el escenario perfecto es conocer todos los números de sus competidores y quién lo está haciendo mejor. Y tener todos esos números medidos exactamente de la misma manera. Lo siento, esa es la otra cosa que me salté, y creo que hablaremos. Todas estas métricas, todos estos números en cada empresa que he examinado, tienden a medirse y definirse de maneras fundamentalmente diferentes. He nombrado lo mismo, pero lo que sucede debajo de la superficie de cómo están llegando a esos números es fundamentalmente diferente. Todos estos componentes, el factor es justo: en Reforge recibimos estas preguntas todo el tiempo. Es una batalla que siento que estoy peleando constantemente. Lo que realmente animaría a la gente a pensar en los primeros principios de lo que animamos es, si está tratando de responder a esa pregunta: ¿Mis números son malos, buenos o excelentes?
Especialmente en la retención, lo que me gustaría hacer es simplemente realizar un ejercicio de pensamiento y decir, está bien, ¿quién es su mercado objetivo? ¿Qué pasaría si adquiriera el 100% de su mercado objetivo hoy y lo multiplicara por sus tasas de retención a largo plazo ahora, sea cual sea su modelo de monetización? ¿Qué obtendría eso en términos de negocio de ingresos anuales? Muchas veces, cuando la gente hace esos cálculos, no se convierte en un gran negocio. Entonces, en ese momento, sabe que tiene números de retención malos, y luego puede comenzar a jugar con esos números para comprender realmente. Aquí hay una ecuación de cuánto porcentaje de su mercado objetivo puede capturar de manera realista a lo largo del tiempo y todo ese tipo de cosas. Más de abajo hacia arriba desde esa perspectiva suele ser un enfoque mucho mejor que simplemente mirar estos números.
Lo último en esto, y luego me desconectaré. Hay algunas excepciones a esto; hay algunas personas que reúnen algunos números bastante buenos y brindan algo de este contexto. Hay una encuesta de SaaS realizada por David Skok de Matrix y Pacific Crest. Estoy recibiendo correos electrónicos al respecto en este momento. Sé que están recopilando los datos de este año, así que eso es interesante. ProfitWell hace un trabajo bastante decente en la retención de ingresos, números métricos. Tienen tantos datos que pueden segmentarlos por usted y brindarle algo de ese contexto y matiz.
Entonces, hay algunas excepciones, pero en la mayoría de los casos, me siento bastante frustrado con las conversaciones sobre los puntos de referencia. Está bien, he terminado. Terminé, me detendré.
Peggy Anne Salz: Solo quiero comentar una cosa. Creo que es increíble, John, tenemos la bolsa de regalos aquí ahora mismo. No solo tenemos que los puntos de referencia son inútiles y por qué, sino que tenemos un par de proveedores de datos que podemos mirar, leer y considerar en el futuro. Eso es una ventaja allí mismo; casi podrías terminar este espectáculo allí mismo.
Pero quería pensar en otra cosa, sin embargo. Cuando estabas hablando, quiero decir, solo tenía curiosidad porque estaba sentado aquí; es la primera vez que escucho esto, Brian. Estoy casi listo para hiperventilar cuando dices que estos números son inútiles y cómo los vemos, y los valores atípicos y todo lo demás. Tengo curiosidad por saber cuál es la respuesta de la gente. ¿Sientes que la gente te mira y dice: ' Sí , estoy siguiendo a Brian'? ¿O están diciendo, 'Oh, Dios mío. Tengo que volver porque ahora necesito ir a un lugar tranquilo y oscuro y repensar todo mi modelo'? Porque es una sorpresa.
Brian Balfour: Esencialmente, ambos están sucediendo. De hecho, en Reforge tenemos bastantes personas que lo han superado, y esencialmente les está abriendo los ojos a lo que realmente es "genial". Entonces, sí, esa es una visión muy difícil de entender para ti cuando estás cabizbajo trabajando todo en una sola canasta. Lo conseguimos.
Recibimos personas que dicen: 'Genial, déjame comenzar a pensar en esto desde los primeros principios y la perspectiva fundamental', pero es difícil alejarse de los puntos de referencia por un par de razones. Una es que, desafortunadamente, los ejecutivos aún lo exigen.
John Koetsier: Lo hacen.
Brian Balfour: Es tan frustrante. Muchas veces buscan esa credibilidad externa para decirles cómo se ve "bueno" y "excelente", en lugar de ayudarlos a pasar por muchos de esos primeros principios de pensamiento. Además, los profesionales son increíblemente: su tiempo es increíblemente limitado y demandado, y pensar en esto desde una perspectiva fundamental requiere más tiempo. es más difícil
Entiendo la fricción allí, pero esa fricción vale la pena si se considera que los costos potenciales y las desventajas de sacar una conclusión equivocada de los puntos de referencia en realidad podrían llevarlo en una mala dirección, y ni siquiera sabe que va en esa dirección. . Estás mirando el oro de los tontos. Ni siquiera sabes que vas en una mala dirección hasta que todo choca contra una pared de ladrillos. Esa es la desventaja de esto.
Vemos un poco de todo y yo no. Si tu excusa es, 'No quiero trabajar duro', esa es una muy mala excusa. Si su excusa es, 'Oye, de todos modos he hecho esto y mis ejecutivos aún lo exigen', entonces es algo difícil de combatir. Ojalá pudiéramos educar a todos sobre cómo pensar e influir fundamentalmente y cambiar la mente de todos. Estamos trabajando en ello, pero creo que llevará un tiempo.
John Koetsier: Es divertido, y les voy a pedir ayuda a ambos aquí, porque creo que necesitamos un nuevo término. Porque como originalmente estabas hablando de esto, y estabas hablando sobre el peligro de pensar que sabes , yo estaba pensando en conocidos conocidos; tienes incógnitas conocidas; también tiene incógnitas desconocidas, que son riesgos comerciales que probablemente sean significativos.
Luego tienes estas cosas que crees que sabes, crees que son conocidas, pero en realidad son desconocidas. Esos podrían ser los más peligrosos de todos.
Brian Balfour: Definitivamente el más peligroso, 100% el más peligroso.
John Koetsier: En términos de medición, ha profundizado un poco, pero ¿qué ha visto en términos de diferencias en la medición, ya sea CAC, LTV o cosas diferentes? ¿Está hablando principalmente de diferentes verticales que miden de manera diferente? ¿O incluso dentro de la misma vertical tiene formas muy diferentes de medir el tipo estándar de categorías?
Brian Balfour: Oh, definitivamente es muy diferente incluso en la misma categoría. Hubo esta publicación de blog en un momento, he tenido problemas para encontrarla desde entonces, realmente espero poder encontrarla: fue una publicación de blog increíble realizada por una empresa de PE hace varios años, mirando a todas las empresas públicas de SaaS en el tiempo y su ecuación para LTV, y cada empresa individual, había algo diferente en su ecuación, en 20 empresas. Yo estaba como, oh chico.
En el lado de la retención, mientras estamos en este tema, veamos una rama aquí. Alguien dirá, 'Esto es lo que es nuestra retención' y escupirán algún porcentaje. Y yo digo, está bien, ¿eso es retención de usuarios o retención de dólares? Esa es la primera rama del árbol.
Ahora podemos bajar la retención de usuarios, y digo, ¿estás hablando de un usuario, un equipo o una empresa? Porque en una vertical de SaaS esas tres cosas son muy diferentes. Entonces digo, ¿estás hablando de retención en el producto, la función, un caso de uso? De repente, ni siquiera sé cuál es el número de permutaciones que acabo de describir allí, pero todo es diferente. Ni siquiera estamos llegando a las permutaciones de, una vez que defines todas esas cosas, hay todo tipo de permutaciones diferentes en la frecuencia de tiempo, la acción que indica retención, así como una serie de otros factores. Tienes que ser muy específico en lo que estás definiendo.
Tampoco hablamos sobre el período de tiempo. Cuando la gente dice 'Tengo un 80 % de retención de usuarios en el producto y la acción que indica esto es XYZ', todavía no es suficiente. Estoy como, ¿es ese 80% en 6 meses, 12 meses, 18 meses? Muchas de estas cosas tienen que contextualizarse básicamente con el período de tiempo. Todos son diferentes. Miras a cada empresa y, hasta cierto punto, deberían ser diferentes. Porque una vez más, una métrica de retención debe indicar fundamentalmente que creaste un hábito con un usuario a su alrededor que usa tu producto para resolver un problema. Eso es lo que debería indicar: su producto, su problema, su solución, su audiencia. Todas esas cosas son diferentes y puedes cortarlas y cortarlas en un millón de formas diferentes. Como resultado, un número de retención de una empresa no es igual a un número de retención en otra empresa.
Peggy Anne Salz: Es en gran medida una salida. Se trata en gran medida de lo que produzco porque he hecho algo que hace que mi usuario regrese, mantiene a mi usuario leal, mantiene a mi usuario; ni siquiera analizaremos, ¿es la característica o el producto? Sólo diremos que son leales.
De acuerdo, Brian, solo para mantenerlo ahí, también tengo curiosidad acerca de cómo diseño esa salida. ¿Hay alguna manera en que pueda hacer esto, alguna mejor práctica para compartir, porque es algo que está bajo mi control? Tengo algunas palancas para empujar y tirar. Son los números, mucho, mucho, pero tengo cierto control sobre eso. ¿Qué es eso, que puedo hacer? ¿Qué puedo diseñar?
Brian Balfour: Este es un mensaje fundamental que decimos en Reforge: la retención es fundamentalmente un resultado. Las tres entradas principales de la retención son la activación, el compromiso y la resurrección, a veces denominada reactivación. Puedo mejorar la retención de uso, que se traduce en mejorar la retención de ingresos en la mayoría de los casos al concentrarme en una de esas entradas. Esas entradas se dividen en un montón de otras entradas específicas para cada una de sus categorías. Conocer todas estas entradas y exactamente en qué área te estás enfocando es increíblemente importante.
Por lo general, con el tiempo, a medida que crece una empresa, básicamente necesita equipos enfocados en cada una de estas áreas constantemente, porque su audiencia siempre está cambiando. Por lo tanto, las experiencias del producto que producen estos insumos también deben cambiar constantemente.
Esas son las tres entradas principales, pero hay otra entrada que es esencialmente lo que llamamos en Reforge "capas en casos de uso". La retención se basa fundamentalmente en el caso de uso de su producto. ¿Cuál es el problema que resuelve su producto y para quién es? ¿Cuáles son sus alternativas? ¿Por qué te eligen a ti sobre la alternativa? ¿Cuál es la frecuencia natural de ese problema? Eso es lo que lo convierte en el núcleo de un caso de uso.
Puede desglosar todos estos productos en sus casos de uso, y esos casos de uso determinan cómo se ve una buena retención. Lo que verá es que la mayoría de los productos comienzan con la orientación a un caso de uso, y usted tiene que precisar el compromiso de activación y la reactivación para ese único caso de uso, y eso básicamente determina un cierto umbral de retención entre sus usuarios. Pero lo que hacen las empresas inteligentes es superponer casos de uso a lo largo del tiempo para, básicamente, aumentar la frecuencia de uso potencial de su producto. En el entorno del mercado, esto suele parecer una superposición de categorías.
Si piensa en Thumbtack, a medida que ingresan a un mercado, podrían comenzar con, no sé, techadores o, lo siento, Thumbtack es un mercado de servicios local aquí en los EE. UU., para sus usuarios internacionales. En realidad no sé si son internacionales o no. Podría comenzar con un techador. Bueno, solo necesito un techador una vez cada, con suerte, varios años o algo así. Como resultado, si solo tengo techadores como categoría, solo usaré Thumbtack una vez cada pocos años. Pero una empresa como Thumbtack, se superponen a un montón de otros casos de uso y, específicamente, cómo secuencian esos casos de uso a casos de uso más frecuentes. Digamos limpieza del hogar, que es algo que podría necesitar mensualmente o cada dos meses, o cortar el césped o algo durante el verano, que también necesito. De repente, todos esos casos de uso se suman esencialmente a un uso mucho más frecuente de Thumbtack en general.
También has visto esto brillantemente en un par de otros espacios. Una es la aplicación de meditación Calm, dirigida por un líder increíble allí, su nombre es Dun Wang. Su equipo ha ejecutado increíblemente bien. No solo lograron las mejoras en torno a la activación, el compromiso y la reactivación para su caso de uso central de meditación, sino que fueron una de las primeras personas en aplicar el caso de uso de ayudarlo a dormir.
Ahora piensa en eso, ¿verdad? Esos dos casos de uso son fundamentalmente diferentes. En la meditación, normalmente, como usuario, estoy creando un hábito. Eso es algo muy difícil de hacer para un producto. Duerme, ya tengo una costumbre arraigada. Duermo todas las noches. tengo que dormir no? No solo eso, para aquellos que tienen problemas para dormir como yo, el problema es real. El punto de dolor es muy real. Así que se superponen a un caso de uso en el que no crean un hábito, sino que aprovechan un hábito natural, y ese hábito es bastante frecuente, es diario. Combinar esos dos juntos, esas adyacencias juntas, termina aumentando la retención en su conjunto. Tan …
John Koetsier: ¡Eso es genial! Eso es genialidad absoluta.
Peggy Anne Salz: Sí.
John Koetsier: Tengo una musa, y se supone que la musa te ayuda a meditar y cosas así. Honestamente, podría sacarlo de la caja cada tres meses o algo así, porque la meditación no suena, ¿verdad? No hay nada que suene y diga: 'Oye, medita ahora'. No hay una plataforma en llamas para que llegue allí la mayor parte del tiempo. Pero para dormir, tengo que hacer eso todas las noches, tal como dijiste, y hay una razón para que yo quiera "dormir bien" o tener un buen sueño. Eso es un buen generador de hábitos.
Brian Balfour: Sí, exactamente. Estos son algunos de los matices en torno a la retención. Acabamos de hablar sobre un par de ellos, que está alrededor, ¿está aprovechando un hábito existente en lugar de construir, tratando de construir uno nuevo? Hay algunos otros aspectos de esto. Si solo quisiéramos llevar esto a cabo como ejemplo, la recompensa que obtengo de la meditación no es tan visceral como la recompensa de una gran noche de sueño. Si tengo una mala noche de sueño, odio decirlo, pero no soy una buena persona. Yo solo - soy una persona miserable. Entonces, la recompensa allí es tan fuerte y tan visceral. Frente a la meditación, es como, sé que me siento bien después; Sé que el sentirse bien se sumará al hacer muchas meditaciones durante un período de tiempo muy largo. Racionalmente lo sé, pero todavía es algo muy difícil para mí arraigar.
Relacionando esto con las métricas, es por eso que sus métricas siempre comienzan con la comprensión de estos aspectos de su caso de uso en su estrategia. Las métricas sin comprender esas dos cosas son inútiles y, lo que es peor, como decías, pueden orientarte en direcciones equivocadas.
John Koetsier: Y eso es interesante. Porque eso es algo de lo que Peggy y yo hablábamos antes. ¿Puede diseñar en retención o es parte del uso principal del producto? Has dicho de alguna manera, es un poco de ambos, si entiendo. Obviamente, se agregó una característica adicional a Calm, que es ingeniería pero se ha convertido en una parte central del producto. Y también están relacionados, ¿correcto?
Brian Balfour: Sí, definitivamente están relacionados. Definitivamente son ambos. Hay formas de diseñarlo; hay aspectos que puede diseñar y hay aspectos que vienen naturalmente con el caso de uso de su producto. Decimos esto en todo Reforge, incluso si observa su modelo de crecimiento en su totalidad.
Cada modelo de crecimiento tiene algunas fortalezas naturales y algunas debilidades naturales. En otras palabras, hay cosas que resultan muy fáciles para el producto, y hay cosas en las que el equipo termina trabajando una y otra vez. Pensemos en algunos ejemplos aquí para acentuar esto. Simplemente toma un producto social como Facebook. Adquisición: súper fácil, ¿verdad? Puedo hacer que alguien supere el muro de adquisición muy, muy fácilmente. Es gratis, la mayoría de las veces vengo de una referencia de un amigo, que es un tipo de cosa con mucha intención.
Pero el hecho de que no tenga fricciones es increíblemente difícil básicamente retener a alguien con un producto como ese. Ahora Facebook ha hecho un trabajo magistral, pero piense en cuántos otros tipos de productos sociales gratuitos probablemente haya probado en su vida. Por cada Facebook, probablemente tengas 20 o más en los que no mantuviste el hábito. Mirándolo en ese contexto, puedes ver lo difícil que es para un producto como ese.
Ahí es donde Facebook sin duda, con el tiempo, ha puesto la mayor parte de su trabajo en torno a la activación y el compromiso y, hasta cierto punto, en detrimento, del que no hablaremos, no entraremos en eso, es un agujero de conejo completo en este momento — otros productos.
Existe toda esta categoría de productos llamados productos "establecer y olvidar" en los que si piensas en algo como, ah, déjame pensar, muchas herramientas de desarrollador encajan en esta categoría, productos API y esas cosas. Si pensamos en un Twilio o algo así, hay toda esta configuración que tengo que hacer. Stripe también es un gran ejemplo. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.
Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.
Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …
Brian Balfour: It's gone.
Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'
Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.
Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.
The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.
She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.
Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.
You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.
HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.
John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.
Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.
A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.
John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?
Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.
We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…
John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.
Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.
What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.
Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.
I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.
John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.
Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.
John Koetsier: I get it.
Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.
John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?
Brian Balfour: Right, yeah.
John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.
Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”
It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.
We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.
Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?
Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.
I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.
Como resultado, nos guió en los primeros días de estos nuevos productos… Lo guié en cierta dirección de producto, cierta dirección de audiencia que finalmente terminamos corrigiendo porque nos dimos cuenta de que había lagunas en nuestras cabezas sobre lo que la estrategia de la compañía era y algunos matices allí y todos los matices que sabía en mi cabeza sobre lo que se necesitaría para llegar a este modelo. Hubo mucha frustración, muchos pensamientos a lo largo de ese camino de 'Tengo razón. ¿Por qué esta gente no entiende esto?'
En retrospectiva, estoy como, yo era igual a más del problema allí que ellos. Hay todo este tipo de situaciones y muchas veces hay algún tipo de verdad tácita o alguna desalineación en torno a una métrica, o una parte de la estrategia de la empresa, o algún contexto importante, o el público objetivo, o lo que sea que podría estar conduciendo a esos deltas. Si generalmente asume que está trabajando con personas realmente inteligentes, entonces la respuesta probable a este tipo de frustraciones no es que usted tiene razón y ellos están equivocados; es solo que a alguien le falta un dato. Esa ha sido mi experiencia, pero escribiremos este marco fácil. Pero definitivamente es eso.
John Koetsier: Eso será muy interesante de leer. Sé que si fuera a escribir una publicación de blog similar, sé que hay dos o tres decisiones que tomé anteriormente que ahorrarían literalmente cientos de miles de dólares si pudiera volver atrás con el conocimiento que tengo ahora y cambiarlas. . Estamos llegando a su fin aquí, pero ha escrito recientemente sobre COVID-19 y, por supuesto, ha sido una gran agitación en muchas categorías comerciales. Y algunas categorías han visto una afluencia masiva de nuevos clientes.
Ha hablado sobre nuevos hábitos como resultado de los cierres y diferentes cosas que suceden debido a COVID y coronavirus. Has hablado de audiencia marginal, identificando y manteniendo tu audiencia marginal. ¿Puedes hablar un poco sobre eso? ¿Que es eso?
Brian Balfour: El mérito de este concepto realmente es para Bangaly Kaba, exdirector de crecimiento de Instagram y vicepresidente de crecimiento de Instacart. había estado hablando con él; él es un EIR en Reforge en este momento, dirige un par de nuestros programas. Hemos estado hablando mucho al respecto. Esencialmente, el concepto de una audiencia marginal, o lo que hemos renombrado como "usuario adyacente", es esencialmente ese usuario que está en los límites de sus usuarios actuales, el próximo usuario que desea adquirir.
Hay un montón de trucos alrededor de esto. Las personas tienden a centrarse en quién es su audiencia actual. Los equipos de productos tienden a caer en la trampa de construir para ellos mismos o para los usuarios avanzados, pero si realmente quiere crecer, lo que realmente necesita hacer es identificar quién es el próximo usuario. ¿Quién es esa persona al borde que muestra la intención de visitar y registrarse, o que intenta usar el producto, pero falla por alguna razón u otra? ¿Cómo empiezas a desbloquearlos? ¿Por qué están luchando y cómo los ayudas a empezar a dejar de luchar?
El usuario marginal es importante en el contexto de COVID específicamente para aquellos que yo diría que llamamos “experimentando vientos de cola”. Se están beneficiando, por alguna razón, se están beneficiando del nuevo cambio de comportamiento. La razón por la que es importante es que la mayoría de las personas que están experimentando vientos de cola están experimentando un crecimiento masivo .
Sin embargo, existe esta pregunta real. Como esperamos que en algún momento resolvamos COVID y algunos comportamientos vuelvan a la "normalidad" o entren en una "nueva normalidad", como quieras llamarlo, creemos que las personas que intentan retener a todos no lo harán tan bien como los demás. .
La razón es que aquellos que experimentan vientos favorables probablemente hayan visto una afluencia masiva de clientes y usuarios para los que el producto no estaba diseñado inicialmente. No estaban apuntando a ese caso de uso. Hay toneladas de ejemplos, especialmente Zoom ha sido el más popular para mencionar.
John Koetsier: El niño del cartel.
Brian Balfour: Sí, el niño del cartel de, oye, tienes a todos estos profesores universitarios que ahora se ven obligados a usar Zoom, pero realmente lo odian y el momento en que probablemente puedan volver al salón de clases de manera segura, es Por lo tanto, tratar de concentrarse en retener a esas personas probablemente sea solo un esfuerzo desperdiciado. Tratar de concentrar su potencia de fuego en retener a las personas para las que ya creó un caso de uso central y su hábito acaba de acelerarse está bien, pero el mayor esfuerzo de retorno de la inversión está en este usuario adyacente, estos casos de uso adyacentes donde están un grado fuera de su caso de uso principal, y están comenzando a usar el producto en tiempos de COVID porque COVID básicamente les ha dado un empujón sobre la fricción que están experimentando al adoptar el producto.
Desea tomar a esos usuarios e intentar bloquear su hábito y realmente encontrar... Para Zoom, el ejemplo que damos es que probablemente haya un montón de empresas que antes no eran remotas, que ahora se ven obligadas a hacerlo y es probable que va a permanecer completamente remoto o algún híbrido, por lo tanto, después. Ese es el conjunto de empresas que probablemente sería un conjunto increíble para asegurarse de que haya bloqueado su comportamiento sin importar lo que suceda después. Pero ese profesor universitario que solo quiere volver a la sala de conferencias o algo así, probablemente no sea el mayor uso de sus esfuerzos. Mi conjetura es sobre el tema de la retención, muchas de estas empresas que están experimentando vientos de cola, veremos que la retención decae y se degrada, en algún momento.
Va a ser interesante ver cómo responden los mercados a eso porque es simplemente imposible para estas empresas retener el 100% del nuevo uso que ha llegado, porque están entrando y usando el producto para cosas que nunca destinado a construir. Construir para ese nuevo caso de uso está quizás a dos, tres, cuatro saltos de distancia de donde se encuentra ahora. Simplemente no tiene sentido. Debes construir progresivamente en lugar de simplemente intentar saltar a una nueva isla, esencialmente.
Peggy Anne Salz: Es fascinante la posición de retención en esta discusión. Es como si tuviera que pensar en el próximo usuario y crear retención. Tienes que construir bucles. Tienes que elegir si vas a saltar a los hábitos existentes, crear nuevos hábitos. Ahora, lo que hago mucho es entrevistar a los vendedores de aplicaciones que realmente están comenzando a pensar en esto y es interesante porque ahí está, 'Oh, la adquisición se encuentra aquí, la retención está allá', y es muy inconexo.
Hay una desconexión allí que es fascinante en sí misma, lo que probablemente sea una pesadilla para ti. En solo una breve descripción de dónde debe ubicarse la retención en una organización porque apenas estoy comenzando a ver equipos multifuncionales: se está volviendo realmente emocionante; es como una placa de Petri de dejarlos solos y ver qué sucederá. Pero tiene que haber un lugar en el organigrama para la retención. ¿Qué es? ¿Que debería ser? ¿Dónde está el ajuste?
Brian Balfour: Casi en cualquier organización en la que estará, se derivará del producto, y debe estar formado por un equipo multifuncional: PM, ingeniero, diseño; dependiendo de su modelo de crecimiento, es posible que tenga especialistas en marketing en ese equipo. Es posible que incluso tenga gente de éxito del cliente en ese equipo, pero fundamentalmente tiene que provenir del producto.
Creo fundamentalmente que hay muy pocos problemas significativos que se puedan resolver sin soporte de producto e ingeniería. De hecho, si entras en un modo en el que no hay ese apoyo, tiendes a terminar simplemente comenzando a lanzarle cuerpos. Y cuando simplemente comienzas a lanzarle cuerpos, no lo haces, no estás generando ningún tipo de influencia en tu negocio en absoluto. El apalancamiento proviene de la creación de software de tecnología similar, integrándolo dentro de su producto.
Estos equipos necesitan fundamentalmente trabajar juntos. Al menos en HubSpot en los primeros días, cuando nos enfocábamos en nuestro nuevo modelo, nuestro equipo de monetización era un PM en ingeniería, un diseñador y el vendedor, Mike Pici; en realidad dirige el equipo de crecimiento en HubSpot ahora, el equipo de crecimiento de productos. Era realmente importante tener a ese vendedor en el equipo porque estaban en las trincheras descifrando el nuevo argumento de venta, el nuevo modelo. Estaba probando cosas súper rápido, y luego tomamos muchas de esas cosas y comenzamos a producirlas, a desarrollar tecnología a su alrededor para ganar eficiencia y apalancamiento.
Cuando divide a los equipos en silos de diferentes maneras, básicamente termina de esta manera en la que no solo no está resolviendo el problema de manera efectiva, sino que no está generando influencia con el tiempo. Eso no significa marketing o éxito del cliente o esas otras cosas. Creo que la visión egocéntrica invertida de esto es que esas funciones no importan, y eso tampoco es 100% cierto. Pero si básicamente los pones en un silo y les atas las manos a la espalda, ¿cuál es el punto? Es extremadamente ineficaz y le garantizo que con el tiempo perderá a las mejores personas en esas funciones porque no quieren trabajar en ese entorno. Yo tampoco querría trabajar en ese entorno.
John Koetsier: Sí, exactamente. Bueno, Brian, ha sido una hora maravillosa que hemos estado charlando contigo. Muy perspicaz. Quiero agradecerte mucho por estar en el programa.
Brian Balfour: Gracias por recibirme. Fue una gran discusión. Si la gente quiere ponerse en contacto conmigo, más que bienvenidos a mi blog personal, brianbalfour.com. Reforge.com, si desea unirse a nosotros para cualquiera de los programas. Ocasionalmente tuiteo a @bbalfour. He estado publicando más en LinkedIn. Así que siéntase libre de conectarse conmigo.
John Koetsier: Maravilloso. Bueno, muchas gracias.
Peggy Anne Salz: Ha sido increíble, puedo decir, realmente, tengo que hacerlo, ha sido increíble. Brian, contigo ha sido como una montaña rusa emocional, como una montaña rusa intelectual. Empecé como, oh, nociones preconcebidas, tíralas, ¿sabes? Oh, ¿crees que sabes algo? No, John me dijo que no sé nada, ¿sabes? Tuve un día y una noche realmente emocionantes con ustedes dos. Creo que es el más memorable de la serie. Brian, no puedo agradecerte lo suficiente por ser tan increíblemente franco y honesto al respecto.
Brian Balfour: Impresionante.
Peggy Anne Salz: Sí, tenía que decir eso, John.
Brian Balfour: Sí, lo aceptaremos.
John Koetsier: Peggy Anne Salz: Tenía que hacerlo, tenía que hacerlo.
Brian Balfour: Sí, lo aprecio. Como dije, gracias por recibirme. Y si estás ahí fuera y tienes una pregunta, no dudes en contactarnos.
John Koetsier: Maravilloso. Bueno, gracias de nuevo, Brian. Y para todos los demás, intentaré cerrar de nuevo. Gracias por acompañarnos en Retention Masterclass. Ha sido un verdadero placer armar esto. Sea cual sea la plataforma en la que estés, oye, dale me gusta, suscríbete, comparte, comenta, todo lo anterior. Y si te encanta este podcast, califícalo y revísalo; eso sería una gran ayuda.
Peggy Anne Salz: Y, por supuesto, hasta la próxima, mantente bien, mantente a salvo. Esta es Peggy Anne Salz firmando Retention Masterclass.
John Koetsier: Y yo soy John Koetsier. Qué tengas un lindo día.