براين بلفور من Reforge On لماذا يعتبر الاستبقاء مهمًا - والمعايير لا تفعل ذلك

عندما يتعلق الأمر بالتسويق الرقمي ، من الشائع جدًا أن يتم عزل اكتساب المستخدمين والاحتفاظ بهم - مع القليل من الفهم الداخلي لكيفية تأثير كل منهما على الآخر وكيفية تغذيهما في استراتيجية تحقيق الدخل الشاملة للشركة. من الشائع أيضًا أن تستخدم فرق التسويق معايير مبسطة للغاية لقياس الأداء ، ولا تأخذ في الاعتبار العوامل الفريدة التي تحدد أعمالهم أبدًا.

هذا يحتاج إلى التغيير.

في هذه الحلقة من CleverTap Engage - سلسلة مقابلات البودكاست والفيديو الخاصة بنا التي تسلط الضوء على قادة التسويق الذين يحققون تفاعلًا هادفًا لا يُنسى مع العملاء - يتحدث المضيفان المشاركان بيغي آن سالز وجون كوتسيير مع شخص يقود حركة التغيير هذه: براين بلفور . إنه المؤسس والرئيس التنفيذي لـ Reforge ، وهو برنامج عضوية للتطوير الوظيفي لقادة التكنولوجيا. بصفته خبيرًا في النمو واكتساب المستخدمين ، كان بلفور سابقًا VP Growth في HubSpot. لقد بدأ العديد من الشركات المدعومة من VC وطور قواعد المستخدمين لملايين المستخدمين النشطين يوميًا . اليوم ، يريد من الشركات أن تنظر إلى الاحتفاظ في ضوء جديد.

معدلات الاحتفاظ المرتفعة تتوافق مع ريادة السوق

عند تطوير دورة مشاركة الاحتفاظ بالمستخدمين لـ Reforge ، يخبرنا بلفور أنه هو والفريق يعرفون بشكل بديهي أن الاحتفاظ بالمستخدمين يلعب دورًا رئيسيًا في قيادة السوق. "إذا نظرت إلى أي فئة بين شركات SaaS ، أو B2C social ، أو أي شيء ، فستجد دائمًا أن الشركات والمنتجات التي تتصدر الفئات في مجالها هي التي تتمتع بأعلى نسبة احتفاظ."

نظر فريق Reforge في الارتباط الدقيق بين نمو الأعمال والاحتفاظ بالمستخدمين. يبدأ برؤية النمو كنظام. يوضح بلفور أن النمو يتكون من ثلاثة أجزاء: الاستحواذ والاحتفاظ وتحقيق الدخل . "هؤلاء الثلاثة لا يعملون في صوامع ؛ يعملون معًا كنظام واحد. إذا قمت بتغيير جزء واحد ، [فإنه يؤثر على بقية] النظام. أنت بحاجة إلى فهم كل هذه العلاقات ".

كيف يعزز الاحتفاظ بالاقتناء وتحقيق الدخل

بالتفصيل لفهم ارتباط الاحتفاظ على المستوى التأسيسي ، يقول بلفور إن Reforge وجد أن الاحتفاظ هو "مركز محرك النمو" - الشيء الذي يحرك كل شيء آخر. "حركات الاستبقاء. كلما زادت الاحتفاظ ، فإنه يتدفق عادةً إلى آليات الاكتساب المختلفة الخاصة بك. إذا كانت آلية الاستحواذ الأساسية الخاصة بك هي الفيروسية ، فإن زيادة الاستبقاء ستؤدي إلى زيادة عدد المستخدمين الفيروسيين. سيكون لديك نسبة مئوية أكبر من مجموعة نموذجية من المستخدمين الذين يدعون مستخدمين آخرين ".

يستشهد Dropbox كمثال: "كلما طالت فترة استخدامي لـ Dropbox ، زاد عدد الأشخاص الذين أدعوهم إلى Dropbox" بسبب الحاجة إلى مشاركة الملفات ، والتي بدورها تنمي قاعدة مستخدمي Dropbox. وكلما طالت مدة احتفاظ هؤلاء المستخدمين ، زادت نقاط اتصال الدعوات التي يواجهونها.

الأهم من ذلك ، كلما زادت الاحتفاظ ، فإنك تزيد أيضًا من تحقيق الدخل. يلاحظ بلفور: "كلما احتفظت بالمستخدم لفترة أطول ، زادت الأموال التي سأجنيها منه". بالعودة إلى مثال Dropbox: نظرًا لأن المستخدمين يضيفون المزيد من الملفات ، فإنهم يزيدون من احتياجات التخزين الخاصة بهم ، مما يعني أنهم أكثر عرضة للإنفاق لتلبية تلك الاحتياجات.

المعرفة المشتركة تفوق معايير الشركة

شيء واحد ليس بلفور من محبي؟ معايير الشركة. يخبرنا أن معظم المعايير تتضمن سؤال الشركات لأنفسها ، "هل نقوم بعمل سيئ أو جيد أو رائع؟" تكمن المشكلة في أن كلاً من السؤال والجواب يتأثران بالفروق الدقيقة في نموذج نمو الشركة ، واستراتيجية تحقيق الدخل ، والجمهور ، وعوامل أخرى ، يتم حساب القليل منها في المعايير. يشرح بلفور أنه بدون هذه الفروق الدقيقة ، "إنها مثل لعبة هاتف عملاقة أو مقاييس مخففة. نتيجة لذلك ، ينتهي الأمر بعدم الإجابة حقًا على سؤالك. أو حتى الأسوأ من ذلك ، تعتقد أنك قد أجبت على السؤال ، لكنك لم تفعل ذلك في الواقع ".

بدلاً من الاعتماد على المعايير ، يوصي بالبحث عن "مجموعة صغيرة من المحترفين الآخرين حيث تشارك الكثير من السمات أو الجوانب المتجاورة. ربما يكون كل منكما من شركات Freemium SaaS وأنك تسعير نسبيًا ، لكنك تستهدف جماهير مختلفة. يجب أن يكون لديك نسبة مئوية من التداخل ، ويمكنك مشاركة الأرقام وما تراه. ابحث عن [هذا] ومن المحتمل أنك ستجمع معلومات أكثر صلة بالموضوع ".

للحصول على المزيد من رؤى Brian Balfour حول كيف يمكن للاحتفاظ بالبيانات أن يساعد شركتك في زيادة عمليات الاستحواذ وتحقيق الدخل - وفي النهاية النمو - استمع إلى الحلقة بأكملها هنا. والنسخة الكاملة أدناه.

أصبح التسويق عبر الهاتف المحمول أسهل مع إرشادات الخبراء

اشترك في مدونتنا وتعرف على كيفية إتقان كل شيء من تفاعل المستخدم إلى الاحتفاظ به.

يشترك

شكرًا لك على الاشتراك في مدونة CleverTap!

ستبدأ في رؤية أحدث محتوى لدينا في بريدك الوارد قريبًا.

نسخة كاملة

جون كوتسير: هل الاستبقاء هو الاستحواذ الجديد وهل المعايير زائفة؟ مرحبًا بك في CleverTap Engage ؛ اسمي جون كوتسير.

Peggy Anne Salz: واسمي Peggy Anne Salz. جون ، نحن نتحدث عن الاحتفاظ ، الذي يتفوق على الاستحواذ باعتباره التركيز الرئيسي للمسوقين الذين يرغبون في تنمية القيمة الدائمة للقيمة الخاصة بهم من ناحية ، ولكن عليهم أيضًا معرفة ما الذي يهدفون إليه.

ولهذا السبب نقدم بعضًا من أفضل الحلقات على الإطلاق من بودكاست Retention Masterclass.

جون كوتسير: بعض من أفضل اللاعبين ، بيجي. تحدثنا مع بعض من أذكى الأشخاص في مجال التسويق عبر الهاتف المحمول. هذا الشخص لا يختلف. إنه المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Reforge. لقد سمعت عنها. إنه المكان الذي ربما يتجه إليه كبار مسوقي الأجهزة المحمولة على هذا الكوكب ليصبحوا أكثر ذكاءً قليلاً.

كما شغل منصب نائب الرئيس للنمو في HubSpot. هل سمعت عن HubSpot؟ قطعاً. أعني ، كم عدد عشرات الآلاف من المسوقين الذين يعملون مع HubSpot؟ اسمه بريان بلفور. وأخبرنا ببعض الأشياء المثيرة للجدل. أخبرنا ببعض الأشياء المثيرة للاهتمام حول الاحتفاظ ، وحول المعايير ، وكذلك كيفية هندسة الاستبقاء.

Peggy Anne Salz: انضممت إليك يا جون لأنني متحمس جدًا. نحن متحمسون لإلقاء الضوء على نجم تسويقي حقيقي. لقد كان أيضًا مؤسسًا ورجل أعمال مقيمًا. في هذا العرض ، أخبرنا بريان عن بحثه الخاص في الاستبقاء. وأخبرنا كيف ترتبط عمليات الاستحواذ والربح والاحتفاظ بشكل معقد. مثلث من الروافع المترابطة. تقوم بتحريك أحدهما ، ويؤثر على الآخر. الخبر السار ، جون: كلما طالت مدة احتفاظك بالعملاء ، زادت الأموال التي يمكنك جنيها منه.

جون كوتسير: من كان يظن ، ومن كان يظن؟ اعتقدت أنك ستجني المزيد من المال عندما تفقد العملاء. امزح فقط. لا استطيع الانتظار. هذا سيكون رائعا بدون مزيد من اللغط ، ها هو براين بلفور. يتمتع.

بريان بلفور: شكرا لاستضافتي. أنا أقدر كل الكلمات الرقيقة.

جون كوتسير: إنه لمن دواعي سروري الكبير. كان لدينا شخص ما من موقع MasterClass.com آخر مرة ، والآن لدينا Reforge. شيء مذهل. الأفضل على الإطلاق! إنه لأمر رائع. لقد قلت مؤخرًا أن الاستبقاء يحدد قادة الفئات. هل يمكنك التحدث عن ذلك قليلا؟

براين بلفور: كان هذا جزءًا من البحث الذي أجريناه كجزء من دورة المشاركة في الاستبقاء لـ Reforge ، في محاولة لتحديد سبب إدراكنا بشكل بديهي لأهميته. إذا نظرت فعليًا إلى أي فئة بين شركات SaaS ، أو B2C social ، أو أي شيء ، فستجد دائمًا أن الشركات والمنتجات التي تحتل المرتبة الأولى في فئتها هي دائمًا الشركات التي تتمتع بأعلى نسبة احتفاظ.

السؤال الحقيقي هو لماذا . هل هذه مجرد صدفة عشوائية؟ إنها ليست عشوائية. عندما تتعمق في الواقع وتفهم تفاعل الاستبقاء على المستوى التأسيسي وما تفعله ، فإن ما تجده هو ما نسميه مركز محرك النمو. إذا كنت تفكر في النمو ، فهو نظام من ثلاثة أجزاء: الاكتساب والاحتفاظ وتحقيق الدخل. وهؤلاء الثلاثة لا يعملون في صوامع. يعملون جميعًا معًا كنظام واحد. إذا قمت بتغيير أحد أجزاء النظام ، فسيكون للجزء الآخر تأثيرات على الجزء الآخر من النظام ، ولذا فأنت بحاجة إلى فهم كل هذه العلاقات.

يحدث أن الاحتفاظ هو الشيء الذي يحرك كل شيء آخر. حتى الاحتفاظ يتحرك الاستحواذ. كلما زادت الاحتفاظ ، فإنه يتدفق عادةً إلى آليات الاكتساب المختلفة الخاصة بك. إذا كانت آلية الاستحواذ الأساسية الخاصة بك هي الانتشار ، فإن زيادة الاستبقاء ستؤدي إلى زيادة عدد المستخدمين الفيروسيين الذين تحصل عليهم بطريقتين مختلفتين. سيكون لديك نسبة مئوية أكبر من مجموعة نموذجية من المستخدمين الذين يدعون مستخدمين آخرين ، ولكن كلما احتفظوا بها لفترة أطول ، سيكون لديهم أيضًا المزيد من نقاط الاتصال بالدعوة.

يمكنك التفكير في هذا الأمر في Dropbox ، حيث كلما طالت فترة استخدامي لـ Dropbox ، زاد عدد الأشخاص الذين أدعوهم إلى Dropbox لأنه كلما زاد عدد الملفات التي أشاركها وكل هذا النوع من الأشياء. يعمل هذا مع أي نوع من آليات الاستحواذ ، سواء أكانت انتشارًا أو اكتسابًا مدفوعًا أو مبيعات أو محتوى أو أي شيء. الشيء الثاني هو أنك عادةً ، كلما زادت الاحتفاظ ، تزيد أيضًا من جزء تحقيق الدخل في نظامك البيئي. كلما احتفظت بالمستخدم لفترة أطول ، زادت الأموال التي سأجنيها منه.

أيضًا ، النسبة المئوية الأكبر لمجموعة المستخدمين الذين احتفظ بهم ، زادت الأموال التي سأحصل عليها من تلك المجموعة. كلما زادت الأموال التي أحققها من مجموعة ما ، تعود إلى عملية الاستحواذ لأن هذا يعني أنني أقوم بتوسيع LTV الخاص بي. لدي المزيد لإنفاقه على كاك. كلما اضطررت إلى إنفاق المزيد على CAC ، كلما تمكنت من الحصول على المزيد ؛ كلما اكتسبت أكثر ، احتفظت بالمزيد. يمكنك أن ترى كيف يبدأ كل هذا في العمل معًا ؛ إنها تبدأ حقًا من أساس الاحتفاظ. إذا لم يكن لديك هذا الشيء ، فلن يكون لديك بالضرورة أجزاء من نظامك متصلة بطريقة - والتي تعمل معًا بطريقة صحية.

John Koetsier: إنه نوع من المضحك ، في الواقع ، فقط أن تستمر في الأمر لمدة نصف دقيقة. أنا متأكد تمامًا من وجود بعض ألعاب الهاتف المحمول ، أو الألعاب غير الرسمية ، أو ربما لا تكون غير عادية جدًا ، ولكنها غير رسمية إلى حد ما ، والتي كنت أعمل بها منذ فترة طويلة ولم أشتريها ، وهي تبذل قصارى جهدها لركلي خارج. [يضحك] يكاد يكون هذا الشعور في بعض الأحيان. إنه عكس الاحتفاظ لأن هذا الرجل لا ينفق أي أموال هنا ؛ تخلص منه.

Peggy Anne Salz: من المحتمل أن تكون قصيرة النظر ، على الرغم من أنك تتخيل.

بريان بلفور: نعم ، يمكن أن يحدث ذلك. أعني ، انظر ، أي منتج أو فريق تسويق صحي لديه فهم واضح لمن يستهدفونه بالضبط ، وليس فقط من يستهدفونه اليوم ، ولكن من الذي تحاول استهدافه بعد ذلك. هذا مفهوم نتحدث كثيرًا عنه في Reforge مع أحد EIRs الحاليين لدينا ، Bangaly Kaba - إنه الرئيس السابق للنمو في Instagram و Instacart.

يجب أن يكون لديك تعريف واضح جدًا لمن تستهدفه الآن ومن تستهدفه بعد ذلك ؛ هؤلاء هم الأشخاص الذين يجب أن تعمل فرقك معهم. لذلك في هذه الحالة ، قد لا يتحدثون معك ولا بأس بذلك. هذا شيء جيد في الأساس.

لقد مررنا بهذا في تقاليد HubSpot ، تاريخ HubSpot. عندما تأتي كموظف جديد ، فإنهم يتحدثون عن بعض النقاط المحورية المختلفة في الشركة. كانت إحدى النقاط المحورية في الشركة هي الحصول على وضوح شديد في غضون بضع سنوات بشأن من كانوا يستهدفون بالضبط ومن لا يستهدفونه. انتهى بهم الأمر بمرحلة كبيرة حيث قاموا بطرد مجموعة من العملاء وتجاهلهم. ربما كنت على الجانب الناري ، من يدري.

جون كوتسير: هذا ممكن.

Peggy Anne Salz: هذا رائع. أنا مفتونة؛ لا يوجد لدي فكرة. عندما تفكر في الأمر ، فمن المنطقي أن يكون الاحتفاظ في صميم ما يحدد قائد الفئة. إنها تشريح للأداء العالي في الاحتفاظ العالي. أعتقد أن هذه فكرة رائعة.

أود أن أجذب فكرة أخرى كنت قد طرحتها مرات عديدة ، براين ، وأريد فقط أن أفهمها. من المهم أن نقول إنه من المهم النظر إلى هذا باعتباره جزءًا من ذلك التشريح ، كما قلت ، ولكن ... المعايير ، والمعايير. من يريد أن يكون متوسط؟ المعايير غير مجدية! قد يكون هذا شيئًا ترتديه على قميص تي شيرت. ما هو السبب وراء ذلك؟ ما هو التفكير وراء ذلك؟ أنت تزعجني يا براين. ماذا يعني ذلك؟

بريان بلفور: لدي الكثير من الإحباطات من المعايير. أعتقد أنه يمكننا على الأرجح عمل حلقة بودكاست معادية للمعيار إذا أردنا ذلك حقًا. سأحاول تقييد نفسي والتحدث عن النقاط البارزة. للبدء ، عليك أن تفهم حقًا السؤال الذي يحاول الشخص أو الفريق الإجابة عليه باستخدام المعيار ، والبدء من هناك. في معظم تجربتي ، السؤال الذي يحاولون الإجابة عنه هو شكل من أشكال ، هل نقوم بعمل سيئ ، أو جيد ، أو رائع؟

تكمن المشكلة في هذا السؤال ، والإجابة على هذا السؤال ، تعتمد على بعض التفكير المبدئي حول من هو منتجك ، وما هو نموذج النمو الخاص بك ، وما هو جمهورك ، وما هو نموذج تحقيق الدخل الخاص بك ، وما هي فئتك. كل هذه الأشياء المختلفة. تكمن المشكلة في أن الطريقة التي يتم بها جمع المعايير القياسية وتقديمها تتخلص من كل تلك الفروق الدقيقة. إنهم في الواقع لا يجمعون تلك الفروق الدقيقة بالطريقة نفسها ، لأنها صعبة حقًا. عندما يكون من الصعب حقًا التقاط كل هذه الفروق الدقيقة وتصنيفها بأفضل طريقة ممكنة ، فإن ما ينتهي بك الأمر هو عندما تنظر إلى المعايير - لا أعرف ما هو القياس الصحيح هنا. إنها مثل لعبة هاتف عملاقة أو مقاييس مخففة بدون كل هذه الفروق الدقيقة.

نتيجة لذلك ، ينتهي الأمر في الواقع بعدم الإجابة على سؤالك. أو حتى الأسوأ من ذلك ، تعتقد أنك قد أجبت على السؤال ، لكنك لم تفعل ذلك بالفعل ، لذا فهذا وضع سيء للفريق. إنه وضع سيئ حقًا بالنسبة لفريق يعمل من خلاله.

هناك كل أنواع المشاكل الأخرى. تستند معظم المعايير على المتوسطات. إنهم لا ينظفون - بعضهم ينظف القيم المتطرفة ، لكن الهدف الأساسي من كونك شركة مدعومة من المشروع هو أن تكون متطرفًا ، وأنا أحب ذلك ، فلماذا تنظف القيم المتطرفة؟ هذا هو ما يجب أن تقيسه بالفعل. هناك كل هذه الإحباطات المرتبطة بها ، ولكن في نهاية اليوم ، تسع مرات من أصل عشرة ، لا يساعدك المعيار في الواقع على فهم السؤال بطريقة صحية للغاية.

لذا فإن أفضل ما يجب القيام به في توصيتي ، هو بدلاً من الاعتماد على هذه الأرقام ، حاول العثور على مجموعة صغيرة من المحترفين الآخرين حيث تشارك الكثير من السمات أو الجوانب المتجاورة. ربما يكون كل منكما من شركات Freemium SaaS ويتم تسعيرك نسبيًا بنفس الطريقة ، لكنك تستهدف جماهير مختلفة. شئ مثل هذا. يجب أن يكون لديك نسبة مئوية من التداخل ويمكنك مشاركة الأرقام وما تراه. ابحث عن مجموعة صغيرة من الأشخاص يمكنك فعل ذلك معهم وستقوم على الأرجح بجمع المزيد من المعلومات ذات الصلة.

من الواضح أن السيناريو المثالي هو معرفة جميع أعداد منافسيك ومن يقوم بعمل أفضل. وأن يتم قياس كل هذه الأرقام بالطريقة نفسها تمامًا. آسف ، هذا هو الشيء الآخر الذي تخطيته ، وأعتقد أننا سنتحدث عنه. كل هذه المقاييس ، كل هذه الأرقام في كل شركة نظرت إليها ، تميل إلى القياس والتعريف بطرق مختلفة اختلافًا جذريًا. لقد سميت الشيء نفسه ، لكن الأشياء التي تحدث تحت السطح لكيفية وصولهم إلى هذه الأرقام مختلفة اختلافًا جوهريًا. كل هذه المكونات ، العامل هو فقط - في Reforge نتلقى هذه الأسئلة طوال الوقت. إنها معركة أشعر أنني أقاتلها باستمرار. ما أشجع الناس حقًا على التفكير منه هو حقًا المبادئ الأولى لما نشجعه ، إذا كنت تحاول الإجابة عن هذا السؤال: هل أرقامي سيئة أم جيدة أم عظيمة؟

خاصةً في حالة الاحتفاظ ، ما أود فعله هو مجرد إجراء تمرين فكري والقول ، حسنًا ، من هو السوق المستهدف؟ ماذا لو استحوذت على 100٪ من السوق المستهدف اليوم وقمت بمضاعفة ذلك في معدلات الاحتفاظ طويلة الأجل الآن ، أي مرات مهما كان نموذج تحقيق الدخل الخاص بك. ما الذي سيجلب لك ذلك من حيث الإيرادات السنوية للأعمال؟ في كثير من الأحيان عندما يقوم الناس بهذه العمليات الحسابية ، فإنها لا تضيف إلى كونها عملاً تجارياً ضخماً. إذن ، هناك وبعد ذلك ، تعلم أن لديك أرقام احتفاظ سيئة ، وبعد ذلك يمكنك البدء في اللعب بهذه الأرقام لفهمها حقًا. هناك معادلة هنا حول مقدار النسبة المئوية من السوق المستهدفة التي يمكنك التقاطها بشكل واقعي بمرور الوقت وكل هذه الأنواع من الأشياء. عادةً ما يكون المزيد من القيعان من هذا المنظور أسلوبًا أفضل بكثير من مجرد النظر إلى هذه الأرقام في الخارج.

آخر شيء في هذا ، وبعد ذلك سأقطع نفسي. هناك بعض الاستثناءات لهذا؛ هناك بعض الأشخاص الذين يجمعون بعض الأرقام الجيدة ويقدمون بعضًا من هذا السياق. هناك مسح SaaS أجراه David Skok من Matrix و Pacific Crest. أتلقى رسائل بريد إلكتروني حول هذا الموضوع الآن. أعلم أنهم يجمعون بيانات هذا العام ، لذلك هذا مثير للاهتمام. يقوم موقع ProfitWell بعمل جيد جدًا فيما يتعلق بالاحتفاظ بالإيرادات ، والأرقام المتريّة. لديهم الكثير من البيانات بحيث يمكنهم تقسيمها لك وإعطائك بعضًا من هذا السياق والفروق الدقيقة.

لذلك هناك بعض الاستثناءات ، ولكن في معظم الحالات ، أشعر بالإحباط الشديد من المحادثات حول المعايير. حسنا انتهيت. لقد انتهيت ، سأتوقف عن نفسي.

Peggy Anne Salz: أريد فقط أن أشارك في أمر واحد. أعتقد أنه أمر رائع يا جون ، لدينا حقيبة الأشياء الجيدة هنا الآن. ليس لدينا فقط أن المعايير غير مجدية ولماذا ، ولكن لدينا بعض مزودي البيانات الذين يمكننا في الواقع الاطلاع عليهم وقراءتهم والنظر فيهما في المستقبل. هذه ميزة إضافية هناك ؛ يمكنك إنهاء هذا العرض تقريبًا هناك.

لكنني أردت التفكير في شيء آخر. عندما كنت تتحدث - أعني ، سأكون فضوليًا لأنني كنت جالسًا هنا ؛ إنها المرة الأولى التي أسمع فيها هذا يا براين. أنا على وشك أن أكون شديد التنفس عندما تقول أن هذه الأرقام عديمة الفائدة وكيف ننظر إليها ، والقيم المتطرفة وكل ما تبقى. أنا فقط أشعر بالفضول لمعرفة ما هو رد الناس. هل تجد أن الناس ينظرون إليك ويقولون ، " نعم ، أنا أتابع بريان"؟ أم يقولون يا إلهي. يجب أن أعود لأنني الآن بحاجة للذهاب في مكان هادئ ومظلم وإعادة التفكير في نموذجي بالكامل؟ لأنها صدمة.

بريان بلفور: كلاهما يحدث بشكل أساسي. نحن بالفعل في Reforge لدينا عدد غير قليل من الأشخاص الذين مروا بها ، وهي تفتح أعينهم بشكل أساسي على الشكل "الرائع" في الواقع. لذا ، نعم ، هذا مشهد صعب حقًا بالنسبة لك عندما تعمل بشكل متجه إلى أسفل في سلة واحدة. لقد حصلنا على ذلك.

لدينا أشخاص مثل ، "عظيم ، دعني أبدأ بالتفكير في هذا من المبادئ الأولى والمنظور التأسيسي" ، لكن من الصعب الابتعاد عن المعايير لعدة أسباب. إحداها ، للأسف ، أن المديرين التنفيذيين ما زالوا يطالبون بها.

جون كوتسير: إنهم يفعلون ذلك.

بريان بلفور: إنه محبط للغاية. في كثير من الأحيان يبحثون عن تلك المصداقية الخارجية لإخبارهم كيف يبدو "جيد" و "عظيم" ، مقابل المساعدة في اجتياز الكثير من هذا التفكير المبدئي. أيضًا ، المحترفون مذهلون - وقتهم مقيد ومطلوب بشكل لا يصدق ، والتفكير من خلال هذا من منظور تأسيسي أكثر استهلاكا للوقت. إنه أصعب.

أفهم الاحتكاك هناك ، لكن هذا الاحتكاك يستحق العناء عندما تفكر في أن التكاليف والجوانب السلبية المحتملة لاستخلاص نتيجة خاطئة من المعايير يمكن أن تقودك في الواقع إلى اتجاه سيئ ، ولا تعرف حتى أنك تسير فيه . أنت تنظر إلى ذهب الأحمق. أنت لا تعرف حتى أنك تسير في اتجاه سيئ حتى يصطدم كل شيء بجدار من الطوب. هذا هو الجانب السلبي منه.

نحن نرى القليل من كل ذلك ولا أفعل - إذا كان عذرك ، "لا أريد أن أبذل جهدًا كبيرًا" ، فهذا عذر سيء للغاية. إذا كان عذرك هو ، "مرحبًا ، لقد فعلت هذا على أي حال ولا يزال مديري التنفيذيين يطالبون بذلك" ، فمن الصعب القتال معه. أتمنى أن نتمكن من تثقيف الجميع حول كيفية التفكير والتأثير وتغيير عقل الجميع بشكل أساسي. نحن نعمل على ذلك ، لكن أعتقد أن ذلك سيستغرق بعض الوقت.

John Koetsier: إنه أمر مضحك ، وسأطلب المساعدة من كلاكما هنا ، لأنني أعتقد أننا بحاجة إلى مصطلح جديد. لأنك كنت تتحدث عن هذا في الأصل ، وكنت تتحدث عن خطر التفكير كما تعلم ، كنت أفكر في الأشياء المعروفة ؛ لديك مجهول معروف. لديك أيضًا أشياء غير معروفة ، وهي مخاطر تجارية من المحتمل أن تكون كبيرة.

ثم لديك هذه الأشياء التي تعتقد أنك تعرفها ، وتعتقد أنها معروفة ، لكنها في الواقع غير معروفة. قد يكون هؤلاء هم الأكثر خطورة على الإطلاق.

بريان بلفور: بالتأكيد الأخطر ، 100٪ الأكثر خطورة.

جون كوتسييه: من حيث القياس ، لقد تعمقت فيه قليلاً ، لكن ما رأيته من حيث الاختلافات في القياس ، سواء كان CAC ، أو ما إذا كان LTV ، وما إذا كانت أشياء مختلفة. هل تتحدث في الغالب عن القطاعات المختلفة التي يتم قياسها بشكل مختلف؟ أو حتى داخل نفس القطاع لديك طرق مختلفة إلى حد كبير لقياس النوع القياسي من الفئات؟

بريان بلفور: أوه ، الأمر مختلف بالتأكيد حتى في نفس الفئة. كان هناك منشور المدونة هذا في وقت ما ، لقد جاهدت للعثور عليه منذ ذلك الحين ، آمل حقًا أن أجده - لقد كان منشور مدونة رائعًا قامت به بعض شركات PE منذ عدة سنوات ، بالنظر إلى جميع شركات SaaS العامة في الوقت والمعادلة بالنسبة إلى LTV ، وكل شركة على حدة ، كان هناك شيء مختلف في معادلتها ، عبر 20 شركة. كنت مثل ، يا فتى.

على جانب الاحتفاظ ، بينما نحن في هذا الموضوع ، دعنا نتصفح أحد الفروع هنا. سيقول شخص ما ، "هذا ما هو احتفاظنا به" وسيبصقون بعض الأرقام المئوية. وأنا مثل ، حسنًا ، هل هذا المستخدم يحتفظ به أم أنه احتفاظ بالدولار؟ هذا هو أول فرع للشجرة.

الآن يمكننا خفض معدل الاحتفاظ بالمستخدمين ، وأنا معجب ، هل تتحدث عن مستخدم أو فريق أو شركة؟ لأنه في عمودي SaaS ، تكون هذه الأشياء الثلاثة مختلفة تمامًا. إذن ، هل تتحدث عن الاحتفاظ بالمنتج ، الميزة ، حالة الاستخدام؟ فجأة ، لا أعرف حتى عدد التباديل الذي وصفته للتو هناك ، لكن الأمر مختلف تمامًا. نحن لا نصل حتى إلى التباديل ، بمجرد تحديد كل هذه الأشياء ، فهناك كل أنواع التباديل المختلفة على التردد الزمني ، والإجراء الذي يشير إلى الاحتفاظ ، بالإضافة إلى عدد من العوامل الأخرى. يجب أن تكون محددًا جدًا فيما تحدده.

كما أننا لم نتحدث حتى عن الفترة الزمنية. عندما يقول الناس "لديّ 80٪ من المستخدمين المحتفظين بالمنتج والإجراء الذي يشير إلى أن هذا هو XYZ" ، فهذا لا يزال غير كافٍ. أنا معجب ، هل 80٪ على مدى 6 أشهر ، 12 شهرًا ، 18 شهرًا؟ يجب وضع الكثير من هذه الأشياء في سياقها مع الفترة الزمنية بشكل أساسي. كلهم مختلفون. تنظر إلى كل شركة على حدة وإلى حد ما يجب أن تكون مختلفة. لأنه مرة أخرى ، يجب أن يشير مقياس الاحتفاظ بشكل أساسي في جوهره إلى أنك قمت ببناء عادة مع مستخدم حولهم باستخدام منتجك لحل مشكلة ما. هذا ما يجب أن يشير إليه - منتجك ، مشكلتك ، الحل الذي تقدمه ، جمهورك. كل هذه الأشياء مختلفة ويمكنك تقطيعها وتقطيعها بملايين الطرق المختلفة. نتيجة لذلك ، رقم الاحتفاظ من شركة لا يساوي رقم الاحتفاظ في شركة أخرى.

Peggy Anne Salz: إنه ناتج كبير جدًا. إنه ما أنتجه كثيرًا لأنني فعلت شيئًا يحافظ على عودة المستخدم ، ويحافظ على ولاء المستخدم ، ويحافظ على المستخدم - لن ننزل إليه ، هل هي الميزة أم المنتج؟ سنقول فقط أنهم مخلصون.

حسنًا ، براين ، فقط للاحتفاظ بها هناك ، لدي فضول أيضًا حول كيفية هندسة هذا الناتج. هل هناك طريقة ما يمكنني من خلالها القيام بذلك ، بعض أفضل الممارسات لمشاركتها ، لأنها شيء تحت سيطرتي. لدي بعض الرافعات للدفع والسحب. إنها الأرقام ، كثيرًا جدًا جدًا ، لكن لدي بعض التحكم في ذلك. ما هذا الذي يمكنني فعله؟ ما الذي يمكنني هندسته؟

بريان بلفور: هذه رسالة أساسية نقولها في Reforge: الاحتفاظ هو في الأساس نتيجة. المدخلات الأساسية الثلاثة للاحتفاظ هي التنشيط والمشاركة والقيامة ، والتي تسمى أحيانًا إعادة التنشيط. يمكنني تحسين الاحتفاظ بالاستخدام ، والذي يتدفق من خلال تحسين الاحتفاظ بالإيرادات في معظم الحالات من خلال التركيز على أحد هذه المدخلات. تنقسم هذه المدخلات إلى مجموعة من المدخلات الأخرى الخاصة بكل فئة من فئاتها. إن معرفة كل هذه المدخلات وتحديد المجال الذي تركز عليه أمر مهم للغاية.

عادةً مع مرور الوقت مع نمو الشركة ، تحتاج أساسًا إلى فرق تركز على كل مجال من هذه المجالات باستمرار ، لأن جمهورك يتغير دائمًا. لذلك ، فإن تجارب المنتج التي تنتج هذه المدخلات تحتاج بشكل أساسي إلى التغيير المستمر أيضًا.

هذه هي المدخلات الثلاثة الأساسية ، ولكن هناك مدخلات أخرى كاملة والتي هي أساسًا ما نسميه في Reforge "وضع طبقات على حالات الاستخدام". الاستبقاء متجذر بشكل أساسي في حالة استخدام منتجك. ما هي المشكلة التي يحلها منتجك ولمن هو؟ ما هي بدائلهم؟ لماذا اختاروك على البديل؟ ما هو التكرار الطبيعي لهذه المشكلة؟ وهذا ما يجعلها جوهر حالة الاستخدام.

يمكنك تقسيم كل هذه المنتجات إلى حالات الاستخدام الخاصة بها ، وتحدد حالات الاستخدام هذه شكل الاحتفاظ الجيد. ما ستراه هو أن معظم المنتجات تبدأ من خلال استهداف حالة استخدام واحدة ، وعليك تثبيت تفاعل التنشيط وإعادة التنشيط لحالة الاستخدام الفردي هذه ، وهذا يحدد بشكل أساسي عتبة معينة للاحتفاظ بين المستخدمين. ولكن ما تفعله الشركات الذكية هو طبقة على حالات الاستخدام بمرور الوقت لبناء تكرار الاستخدام المحتمل لمنتجها. في بيئة السوق ، يبدو هذا عادةً مثل الطبقات على الفئات.

إذا كنت تفكر في Thumbtack ، أثناء دخولهم السوق ، فقد يبدأون ، لا أعرف ، أصحاب الأسقف ، أو - آسف ، Thumbtack هو سوق خدمة محلي هنا في الولايات المتحدة ، للمستخدمين الدوليين. أنا في الواقع لا أعرف ما إذا كانوا دوليين أم لا. قد أبدأ مع عامل بناء. حسنًا ، أحتاج فقط إلى عامل بناء أسقف مرة واحدة ، على أمل عدة سنوات أو شيء من هذا القبيل. نتيجة لذلك ، إذا كان لدي فقط عمال بناء أسقف كفئة ، فسأستخدم Thumbtack مرة واحدة كل بضع سنوات. لكن شركة مثل Thumbtack ، يقومون بوضع طبقات على مجموعة من حالات الاستخدام الأخرى وتحديدًا كيفية تسلسل حالات الاستخدام تلك إلى حالات استخدام أكثر تكرارا. دعنا نقول تنظيف المنزل ، وهو شيء قد أحتاجه شهريًا أو كل شهرين ، أو جز العشب أو شيء من هذا القبيل خلال الصيف ، وهو ما أحتاجه أيضًا. فجأة ، تضيف كل حالات الاستخدام هذه بشكل أساسي إلى الاستخدام المتكرر لـ Thumbtack بشكل عام.

لقد رأيت هذا أيضًا ببراعة في مساحات أخرى. أحدهما هو تطبيق التأمل Calm ، بقيادة قائد مذهل هناك ، اسمه دون وانغ. لقد أجرى فريقهم أداءً جيدًا بشكل لا يصدق. لم يقتصر الأمر على قيامهم بتثبيت التحسينات المتعلقة بالتفاعل التنشيط وإعادة التنشيط لحالة استخدامهم الأساسية للتأمل ، ولكنهم كانوا من أوائل الأشخاص الذين استخدموا حالة استخدام لمساعدتك على النوم.

الآن تفكر في ذلك ، أليس كذلك؟ حالتا الاستخدام هاتان مختلفتان اختلافا جوهريا. في التأمل ، عادةً ما أقوم كمستخدم ببناء عادة. هذا شيء صعب جدًا على المنتج القيام به. النوم ، لدي بالفعل عادة متأصلة. أنام ​​كل ليلة. لا بد لي من النوم ، أليس كذلك؟ ليس هذا فقط ، بالنسبة لأولئك الذين يعانون من مشاكل في النوم مثلي ، فإن المشكلة حقيقية. نقطة الألم حقيقية جدا. لذا فهم يضعون طبقات في حالة استخدام حيث لا يبنون عادة ، إنهم يستغلون عادة طبيعية ، وهذه العادة متكررة جدًا ، إنها يومية. الجمع بين هذين معا ، هذه المتجاورات معا ، ينتهي في الواقع إلى زيادة الاحتفاظ ككل. لذا …

جون كوتسير: هذا عبقري! هذا عبقري مطلق.

بيجي آن سالز: أجل.

جون كوتسير: لديّ موسى ، ومن المفترض أن يساعدك The Muse على التأمل وأشياء من هذا القبيل. بصراحة ، قد أخرجها من الصندوق كل ثلاثة أشهر أو شيء من هذا القبيل ، لأن التأمل لا يرن ، أليس كذلك؟ لا يوجد شيء يرن ويقول ، "مهلا ، تأمل الآن." لا توجد منصة مشتعلة بالنسبة لي للوصول إلى هناك معظم الوقت. لكن من أجل النوم ، يجب أن أفعل ذلك كل ليلة ، تمامًا كما قلت ، وهناك سبب يجعلني أرغب في "النوم بنجاح" أو الحصول على نوم جيد. هذا جميل منشئ العادات.

بريان بلفور: أجل ، بالضبط. هذه بعض الفروق الدقيقة حول الاحتفاظ. لقد تحدثنا للتو عن اثنين منهم ، في الجوار ، هل تقوم بالاستفادة من عادة حالية مقابل البناء عليها - محاولة بناء واحدة جديدة؟ هناك بعض الجوانب الأخرى لهذا. إذا كنا نرغب فقط في تنفيذ ذلك كمثال ، فإن المكافأة التي أحصل عليها من التأمل ليست عميقة مثل المكافأة من نوم ليلة سعيدة. إذا كان نومي سيئًا في الليل ، أكره أن أقول ذلك ، لكنني لست شخصًا لطيفًا. أنا فقط - أنا شخص بائس. لذا فإن المكافأة هناك قوية جدًا وعميقة جدًا. مقابل التأمل ، أنا أعلم أنني أشعر أنني بحالة جيدة بعد ذلك ؛ أعلم أن الشعور بالسعادة سيضاف إلى القيام بالعديد من التأملات على مدى فترة زمنية طويلة جدًا. أنا أعلم ذلك بشكل منطقي ، لكن لا يزال من الصعب بالنسبة لي أن أفكر فيه.

بربط هذا بالمقاييس ، هذا هو السبب في أن المقاييس الخاصة بك تبدأ دائمًا بفهم هذه الجوانب من حالة الاستخدام في استراتيجيتك. المقاييس دون فهم هذين الأمرين عديمة الفائدة ، والأسوأ من ذلك ، كما كنت تتحدث عنه ، يمكن أن توجهك في الاتجاهات الخاطئة.

جون كوتسير: وهذا مثير للاهتمام. لأن هذا شيء تحدثنا عنه أنا وبيغي سابقًا. هل يمكنك هندسة الاحتفاظ أم أنه جزء من استخدام المنتج الأساسي؟ لقد قلت بطريقة ما ، إنه نوع من الاثنين ، إذا فهمت. من الواضح أن هناك ميزة إضافية تمت إضافتها إلى Calm ، وهي الهندسة ولكنها أصبحت جزءًا أساسيًا من المنتج. وهذان مرتبطان أيضًا ، صحيح؟

بريان بلفور: نعم ، إنهما مرتبطان بالتأكيد. كلاهما بالتأكيد. هناك طرق لهندستها ؛ هناك جوانب يمكنك هندستها وهناك جوانب تأتي بشكل طبيعي مع حالة استخدام منتجك. نقول هذا في جميع أنحاء Reforge ، حتى لو نظرت إلى نموذج النمو الخاص بك بالكامل.

لكل نموذج نمو بعض نقاط القوة الطبيعية وبعض نقاط الضعف الطبيعية. بعبارة أخرى ، هناك أشياء تأتي بسهولة للمنتج ، وهناك أشياء ينتهي الفريق بالعمل عليها مرارًا وتكرارًا. دعونا نفكر في بعض الأمثلة هنا لإبراز هذا. أنت فقط تأخذ منتجًا اجتماعيًا مثل Facebook. الاستحواذ - سهل للغاية ، أليس كذلك؟ يمكنني الحصول على شخص ما فوق جدار الاستحواذ بسهولة شديدة. إنه مجاني ، معظم الوقت أتيت من إحالة من صديق ، وهو نوع عالي النية من الأشياء.

لكن حقيقة أنها خالية من الاحتكاك ، من الصعب للغاية الاحتفاظ بشخص ما في منتج مثل هذا. لقد قام Facebook الآن بعمل بارع ، ولكن فكر فقط في عدد الأنواع الأخرى من المنتجات الاجتماعية المجانية التي ربما جربتها في حياتك. لكل Facebook ، من المحتمل أن يكون لديك 20 أو أكثر من الآخرين الذين لم تحافظ على هذه العادة. بالنظر إليها في هذا السياق ، يمكنك أن ترى مدى صعوبة منتج من هذا القبيل.

هذا هو المكان الذي وضع فيه Facebook ، بمرور الوقت ، معظم أعمالهم حول التنشيط والمشاركة وإلى حد معين - إلى حد ما - على حساب ، وهو ما لن نتحدث عنه ، لن ندخل في ذلك ، إنه حفرة أرنب كاملة في هذه اللحظة - منتجات أخرى.

هناك فئة كاملة من المنتجات تسمى "ضبط ونسيان" المنتجات حيث إذا فكرت في شيء مثل - آه ، دعني أفكر - الكثير من أدوات المطورين تتناسب مع هذه الفئة ومنتجات وأشياء واجهة برمجة التطبيقات. إذا فكرنا في Twilio أو شيء من هذا القبيل ، فهناك كل هذا الإعداد الذي يتعين علي القيام به. Stripe هو مثال رائع أيضًا. There's all of this setup I have to do, but if I get over that setup hump and get that thing integrated, then the product just continuously delivers value to me. So the friction, the headwind there, the weakness of those growth models is getting people over that initial acquisition hump. Whereas if I do that, the retention comes more easily.

Once again, there's strengths and weaknesses in all aspects of our growth model. Understanding those at an intuitive level helps you understand where I need to place my efforts, where I need to really reinforce, where I need to really engineer this stuff, and where I need to bring this stuff to life, versus where are the other areas that I can probably just let the fire burn because the fire isn't that big.

Peggy Anne Salz: Where do you look for inspiration when you're trying to shape this? It's part product, part core loop — we won't go there, it 'depends.' You're talking about set it, forget it. I was thinking of my experience with Zapier that I now will …

Brian Balfour: It's gone.

Peggy Anne Salz: Oh, it's part of my life forever now, it's not going anywhere. I get that. You talked about Calm. Are there other examples or should we even be looking at these for our role models for the ideas of how to do this? Should we really be completely breaking some rules? Because retention is so personal, so different, depending on how we're looking at, how we're measuring it. Maybe we don't even look at those. Where do you see the good examples? Or do we seriously just say, 'Nope, break the rules, go your way.'

Brian Balfour: There's value to both. There's definitely patterns in all of this in strategies, and that's what we teach at Reforge. If that didn't exist, then I don't think — if everything was custom, I don't think Reforge would have a business. People don't understand the depth of these patterns and understand, when you get into copy-paste mode – whether that's on the marketing side, acquisition and tactics and all that kind of stuff, or it's on the retention and the product side – those copy-paste modes rarely work unless you really understand the deep nuances and stuff, and how it fits into your overall ecosystem.

Usually I recommend paying it, once again, going back to this analogy that there are things that come natural to a product and there are things that don't come as naturally, and you have to essentially work for them. It's more important to identify the companies where they had to work for that element of their growth model and they did an amazing job.

The reason I bring up Calm as an example is because Calm used to be a fraction of the size of Headspace, but they have just executed on this element of their business so well that they are now bigger than Headspace in a very short period of time, and have become the category leader. Once again, that has all to do with the leader Dun Wang there and the team, so all the credit goes to her.

She's come and spoken at Reforge multiple times, so thankful for all that. Leaders like that and teams and stuff like that deserve to be recognized because they were definitely in a category where they had to work for this and they had to really figure it out. They blended both the foundational elements of thinking about foundational product and use cases, as well as some of the engineered optimization stuff at the same time. It depends on the category that you're in, of where you – of elements that you've had to work for and none.

Trying to think of other examples. A lot of people look at companies like Zoom, as an example, where they're like, 'Oh man, amazing, that dollar retention, 140%,' or whatever their number is. 'That's amazing, I want that.' But if you look at their growth motion and their growth model, you would expect to see that number. 'Cause they start as a single – their cohorts start as a single person in the company and the product is very naturally viral, so if you didn't see that type of expansion, I would be very concerned. Certainly they've done an amazing job with the product and stuff, but that is something that is more natural to their growth motion.

You compare that to HubSpot, where the model with HubSpot did not have that kind of natural, land-with-one-person-expand motion. Therefore, as a result, our model was to capture upfront. The average ACV was like $9k, it was a year-long contract, and it was a capture-and-maintain motion. So we'd capture it and then we had to really work at maintaining that revenue over time through an amazing customer success team and additional product elements and things of that nature.

HubSpot's net revenue retention numbers, I think, are also – they kind of creep up and down past the 100% number, but what you don't see looking at that number is how much work has gone in to achieve that type of healthy number as a result of it. There's a lot of reasons why that was more of a headwind. We sold into a VP of marketing. They were usually solo marketing teams, so if that VP of marketing left, then the tools tended to get ripped out. There was a bunch of work that had to go into making that part of our growth model healthy.

John Koetsier: That's super interesting as an example as well, because you have aspects of both sides there. You have a bit of the set and forget, because you've got the platform aspect where it connects with a lot of APIs and stuff like that, but you've also got a lot of that daily habit stuff going on with that particular model. Very interesting when you can combine those in a product.

Brian Balfour: Yeah. Look, I think every growth model has its flaws. The pursuit of perfection is one that I have to constantly keep myself away from, especially when I think about Reforge, because I spend all my days thinking about and talking about these amazing category leader companies and what they did to get there.

A lot of times we want to fit our business – we're like, oh, this is amazing from this business, amazing from this business, amazing from this business. And sometimes I'm like, I don't have all of those elements and so I feel crappy about myself. I have to remind myself that no business has all of those elements perfectly combined. It's about identifying the things that you really have to work at and just building progressively over time.

John Koetsier: I wanted to ask you about people who come into your courses. I'm guessing a lot of them are pretty high-end marketers, pretty high-end brands in a lot of cases. What are one or two things that you find that they still maybe understand least about retention?

Brian Balfour: Well, it depends. For Reforge, we specifically build our programs like any product: We build for a specific target audience. We can strain that target audience and the reason we do that is because if we try to build for everybody, it's going to be impactful for no one. I think this is actually a huge problem in education today, especially professional education and especially in our general business schools. The topics and the courses that they teach are so general, they try to apply it to so many different types of businesses, that at the end of the day they're just so watered-down that it's very hard for people to apply.

We very specifically build for product managers, marketers, people working on growth teams that have at least three years of experience. They are in a company typically of at least 30 people, typically a little bit larger. They are post-product market fit, they are specifically working on a product in a company. They're not just generally advising; they're in the trenches. A number of other factors as well. So you have to know that context specifically for the things I'm about to say, but I think it would take a lifetime to become an expert in all of these areas, an absolute, absolute life…

John Koetsier: And you know your knowledge will be toast anyways, because it's all changing.

Brian Balfour: Yeah, exactly. I don't think you could even do it in a lifetime. What you see in a lot of companies is that we work from problem to problem. We shift from problem to problem as we go through this.

What at least we see a lot is some very experienced people that get put on a problem, but they've never worked on that problem before and they can either learn it the hard way by trial and error, or they can learn how the people who've done it before have done it. We see a lot of the same things that we've just been talking about, like how to properly measure this, how to probably identify your use cases, how those use cases inform your activation engagement and reactivation levers.

Once you inform that strategy, what are all the different levers that you can pull on? All of these things do evolve and they do change over time, especially as new categories of products emerge. We can think about how all these elements combine in a different way. Not only that, but we get a lot of people who are like, hey, I've heard a lot of bits and pieces of this, or I've been exposed to a lot of bits and pieces of this, but I now understand it in such a cohesive way that I'm much more able to clearly communicate, influence, get to the right answer more quickly, all of those elements as well. That's the second value of Reforge as well, but it's a lot of the core foundational things.

I think what people are surprised at Reforge is you hear these things, but hearing them is not knowing it. When we show the ten layers of depth that we just walked through on the retention metric… Just imagine there are those layers of depth for every single concept that you could potentially imagine: use cases, cohorts, manufactured in environment loops, reactivation, psychological levers, customer states, all of these things. The amount of depth there is like – as we really go, we really try to drill down to those deep details and then build people back up once they understand those layers of depth from it.

John Koetsier: It's a bootcamp: Tear them down, build them back up.

Brian Balfour: [Laughs] I don't want to say that. Like I said before, the purpose is not to tear them down.

John Koetsier: I get it.

Brian Balfour: We try to open everybody's eyes to the amount of depth and what “great” really looks like.

John Koetsier: Well, the reality is, you're obviously not trying to tear anybody down; they're your customers and they're your colleagues in a lot of sense. But thinking you know is a perfect barrier to learning, right?

Brian Balfour: Right, yeah.

John Koetsier: So when we think we know something then it's really, really hard to teach us that thing. I totally get it.

Brian Balfour: There's this blog post that my CTO, Matt Greenberg, and I have been talking about writing and I really want to write it. We don't have an exact title for it, but it's something to the effect of, “I was stupid.”

It is just a series of stories, like most of the things if I look back at my time at HubSpot or my past companies where I was super frustrated with something: This team didn't get it, or they didn't agree with my idea, or this executive … all those types of situations. I now with hindsight realize that they were not the ones that were wrong. I was wrong and I just didn't have the right context, the right communication, whatever it was; there's a million different elements. I've talked to so many other leaders about this that have come through Reforge and we all have these stories.

We all have these stories, but it's so hard to recognize it in the context of things. I wish I could go back and redo those moments again in my career because I think would lead to not experiencing a bunch of pain and frustration. I've only gotten that with a lot of hindsight looking at a lot of different examples and seeing a lot of similar situations. That perspective is, I think, a really important one for those that grow the most.

Peggy Anne Salz: I have to ask – I'm just curious. When you say you were stupid or had a preconceived notion, is that because you yourself were looking at the data? Like you said at the beginning, we tend to simplify, we throw the outliers out, because that doesn't fit the model, and we look at the data and we construct our data-driven reality at some level. I know a lot of marketers who do that. I'm just curious, was that at the core of that at the moment?

Brian Balfour: It depends. I think the core of it can stem from a lot of different things. I think specifically, at my time at HubSpot – I've actually written about this – I was brought in to help establish and grow new product categories for the company and they wanted to do it in more of a product growth motion versus a sales and marketing lead motion.

I over-assumed. I knew what that would take in terms of what the monetization model would need to look like, what the product would need to look like, how it would need to target an individual, be low-priced, have some virality in it. Just all of these details I had in my head that I assumed others had in their head. And there were details they had in their head that I think they assumed I had in my head.

ونتيجة لذلك ، قادتنا في الأيام الأولى لهذه المنتجات الجديدة ... لقد قادتها في اتجاه منتج معين ، اتجاه معين للجمهور انتهى بنا الأمر في النهاية إلى تصحيح المسار لأننا أدركنا أن هناك فجوات في رؤوسنا حول ما كانت استراتيجية الشركة وبعض الفروق الدقيقة هناك وكل الفروق الدقيقة التي كنت أعرفها في ذهني حول ما يتطلبه الأمر للوصول إلى هذا النموذج. كان هناك الكثير من الإحباط ، والكثير من التفكير على طول هذا المسار ، "أنا على حق. لماذا هؤلاء الناس لا يفهمون هذا؟

في الإدراك المتأخر ، كنت أحب المشكلة هناك أكثر مما كنت عليه. هناك كل هذه الأنواع من المواقف وفي كثير من الأحيان هناك نوع من الحقيقة غير المعلنة أو بعض الاختلالات حول مقياس أو جزء من إستراتيجية الشركة أو بعض السياق المهم أو الجمهور المستهدف أو أيًا كان ما يمكن أن يؤدي إلى تلك الدلتا. إذا كنت تفترض عمومًا أنك تعمل مع أشخاص أذكياء حقًا ، فإن الإجابة المحتملة لهذه الأنواع من الإحباط ليست أنك على صواب وهم مخطئون ؛ إنه مجرد شخص ما ينقصه معلومة. كانت هذه تجربتي ، لكننا سنكتب هذا الإطار السهل. لكنها بالتأكيد.

جون كوتسير: ستكون قراءة ذلك ممتعة للغاية. أعلم أنه إذا كنت سأكتب منشورًا مشابهًا في مدونة ، فأنا أعلم أن هناك قرارين أو ثلاثة قرارات اتخذتها سابقًا من شأنها توفير مئات الآلاف من الدولارات حرفيًا إذا كان بإمكاني العودة بالمعرفة التي لدي الآن وتغييرها . لقد اقتربنا من نهايته هنا ، لكنك كتبت مؤخرًا عن COVID-19 وبالطبع كان هذا اضطرابًا هائلاً في الكثير من فئات الأعمال. وشهدت بعض الفئات تدفقات هائلة من العملاء الجدد.

لقد تحدثت عن عادات جديدة نتيجة للإغلاق وأمور مختلفة تحدث بسبب COVID وفيروس كورونا. لقد تحدثت عن الجمهور الهامشي ، وتحديد جمهورك الهامشي والاحتفاظ به. لماذا الذرات في السندات معدنية موجبة؟ ما هذا؟

براين بلفور: يعود الفضل في هذا المفهوم إلى Bangaly Kaba ، الرئيس السابق لنمو Instagram ، ونائب رئيس النمو في Instacart. كنت أتحدث معه. إنه حاصل على EIR في Reforge الآن ، وهو يقود اثنين من برامجنا. كنا نتحدث كثيرا عن ذلك. بشكل أساسي ، فإن مفهوم الجمهور الهامشي ، أو ما قمنا بإعادة تسميته إلى "المستخدم المجاور" هو في الأساس ذلك المستخدم الموجود على أطراف المستخدمين الحاليين ، المستخدم التالي الذي تريد اكتسابه.

هناك مجموعة من الحيل حول هذا. يميل الأشخاص إلى التركيز على من هو جمهورك الحالي. تميل فرق المنتج إلى الوقوع في فخ البناء لأنفسهم أو للمستخدمين المتميزين ، ولكن إذا كنت تريد حقًا أن تنمو ، فما عليك فعله هو تحديد هوية هذا المستخدم التالي . من هو ذلك الشخص الذي هو على حافة الهاوية والذي يظهر نية الزيارة والاشتراك ، أو محاولة استخدام المنتج ، ولكنه يفشل لسبب أو لآخر؟ كيف تبدأ في رفع الحظر عنهم؟ لماذا يكافحون وكيف تساعدهم على البدء في عدم الكفاح؟

يعد المستخدم الهامشي مهمًا في سياق COVID على وجه التحديد لأولئك الذين أود أن أقول إننا نطلق عليهم "تجربة الرياح الخلفية". إنهم يستفيدون ، لسبب ما ، من التغيير السلوكي الجديد. السبب في أهميته هو أن معظم الأشخاص الذين يعانون من الرياح الخلفية يزدادون ، ويشهدون نموًا هائلاً .

ومع ذلك ، هناك هذا السؤال الحقيقي. كما نأمل في مرحلة ما ، نحل مشكلة COVID وتعود بعض السلوكيات إلى الوضع "الطبيعي" أو تدخل "الوضع الطبيعي الجديد" ، أيًا كان ما تريد تسميته ، نعتقد أن الأشخاص الذين يحاولون الاحتفاظ بالجميع لن يفعلوا مثل الآخرين .

والسبب هو أن أولئك الذين عانوا من الرياح الخلفية ربما شهدوا تدفقاً هائلاً من العملاء والمستخدمين لم يتم تصميم المنتج من أجلهم في البداية. لم يكونوا يستهدفون حالة الاستخدام هذه. هناك الكثير من الأمثلة ، خاصة أن Zoom هو الأكثر شهرة الذي يجب ذكره.

جون كوتسير: الطفل الملصق.

بريان بلفور: نعم ، الطفل الملصق لـ ، مرحبًا ، لديك كل أساتذة الجامعات الذين أجبروا الآن على استخدام Zoom ، لكنهم يكرهون ذلك حقًا وفي اللحظة التي يمكنهم فيها على الأرجح العودة إلى الفصل الدراسي بأمان ، إنها لذلك ، فإن محاولة التركيز على الاحتفاظ بهؤلاء الأشخاص ربما تكون مجرد جهود ضائعة. إن محاولة تركيز قوتك النارية على الاحتفاظ بالأشخاص الذين قمت بالفعل ببناء حالة استخدام أساسية لهم وتم تسريع عادتهم للتو أمر جيد ، ولكن أعلى جهد عائد على الاستثمار يكون على هذا المستخدم المجاور ، حالات الاستخدام المجاورة هذه حيث تكون درجة واحدة من حالة الاستخدام الأساسية الخاصة بك ، وقد بدأوا في استخدام المنتج في أوقات COVID لأن COVID أعطاهم بشكل أساسي دفعة للتغلب على الاحتكاك الذي يواجهونه في تبني المنتج.

تريد أن تأخذ هؤلاء المستخدمين وتحاول الحفاظ على عادتهم وتجد حقًا ... بالنسبة لـ Zoom ، المثال الذي نقدمه هو ، ربما هناك مجموعة من الشركات التي لم تكن بعيدة من قبل ، والتي تم إجبارها الآن على الانتقال عن بُعد ومن المحتمل سيبقى بعيدًا تمامًا أو بعض الهجين بعد ذلك. هذه هي مجموعة الشركات التي من المحتمل أن تكون مجموعة رائعة للتأكد من أنك منغلق في سلوكها بغض النظر عما سيحدث بعد ذلك. لكن ذلك الأستاذ الجامعي الذي يريد فقط العودة إلى قاعة المحاضرات أو شيء من هذا القبيل - ربما لا يكون أقصى استخدام لجهودك. تخميني يتعلق بموضوع الاحتفاظ ، فالكثير من هذه الشركات التي تواجه رياحًا خلفية ، سنرى تضاؤل ​​الاحتفاظ بهم وتدهوره ، في مرحلة ما.

سيكون من المثير للاهتمام أن نرى كيف تستجيب الأسواق لذلك لأنه من المستحيل أن تحتفظ هذه الشركات بنسبة 100٪ من الاستخدام الجديد الذي تم إدخاله ، لأنهم يأتون ويستخدمون المنتج لأشياء لم تفعلها أبدًا. تهدف إلى البناء من أجل. لبناء حالة الاستخدام الجديدة هذه ، ربما تكون قفزتين أو ثلاث أو أربع قفزات بعيدًا عن مكانك الحالي. إنه فقط لا معنى له. تحتاج إلى البناء التدريجي مقابل مجرد محاولة القفز إلى جزيرة جديدة ، بشكل أساسي.

Peggy Anne Salz: إنه أمر رائع ، كما تعلمون ، موقف الاستبقاء في هذه المناقشة. يبدو الأمر كما لو كان عليك التفكير في المستخدم التالي وعليك بناء استبقاء. عليك بناء حلقات. عليك أن تختار ما إذا كنت ستقفز في العادات الحالية ، وتخلق عادات جديدة. الآن ، ما أفعله كثيرًا هو مسوقو تطبيقات المقابلات الذين بدأوا للتو في التفكير في هذا الأمر وهو مثير للاهتمام لأنه هناك ، "أوه ، الاستحواذ موجود هنا ، والاستبقاء هناك" ، وهو مفكك للغاية.

هناك انفصال رائع بحد ذاته ، والذي ربما يكون كابوسًا لك. في مجرد وصف موجز للمكان الذي يجب أن يجلس فيه الاحتفاظ في المنظمة لأنني بدأت للتو في رؤية فرق متعددة الوظائف - لقد أصبح الأمر مثيرًا حقًا ؛ إنه مثل طبق بتري لتركهم وشأنهم ورؤية ما سيحدث. ولكن يجب أن يكون هناك مكان في المخطط التنظيمي للاحتفاظ به. ما هذا؟ ماذا يجب ان يكون؟ أين المكان المناسب؟

براين بلفور: تقريبًا في أي مؤسسة ستكون موجودة ، سوف تنبع من المنتج ، ويجب تشكيلها من فريق متعدد الوظائف: مدير المشروع ، مهندس ، تصميم ؛ اعتمادًا على نموذج النمو الخاص بك ، قد يكون لديك مسوقون في هذا الفريق. قد يكون لديك حتى أشخاص ناجحون من العملاء في هذا الفريق ، لكن يجب أن ينبع ذلك أساسًا من المنتج.

أعتقد بشكل أساسي أن هناك عددًا قليلاً جدًا من المشكلات المهمة التي يمكنك حلها بدون دعم المنتج والهندسة. في الواقع ، إذا دخلت في وضع لا يوجد فيه هذا الدعم ، فإنك تميل إلى البدء في إلقاء الجثث عليه. وعندما تبدأ في إلقاء الجثث عليها ، لا تفعل ذلك - فأنت لا تبني أي نفوذ في عملك على الإطلاق. تأتي الرافعة المالية من بناء مثل برامج التكنولوجيا ، وترسيخها في منتجك.

تحتاج هذه الفرق بشكل أساسي إلى العمل معًا. على الأقل في HubSpot في الأيام الأولى عندما كنا نركز على نموذجنا الجديد ، كان فريق تحقيق الدخل لدينا رئيسًا للمهندس ومصممًا وموظف مبيعات - اسمه مايك بيسيتشي ؛ يدير بالفعل فريق النمو في HubSpot الآن ، فريق تطوير المنتج. كان من المهم حقًا أن يكون هناك مندوب مبيعات في الفريق لأنهم كانوا في الخنادق لاكتشاف عرض المبيعات الجديد ، النموذج الجديد. لقد كان يختبر الأشياء بسرعة فائقة ، ثم أخذنا الكثير من هذه الأشياء وبدأنا في إنتاجها ، وبناء التكنولوجيا حولها لاكتساب الكفاءة والفاعلية.

عندما تعزل الفرق بطرق مختلفة ، فإنك في الأساس - ينتهي بك الأمر بهذه الطريقة حيث لا تقوم فقط بحل المشكلة بشكل فعال ، ولكنك لا تبني نفوذًا بمرور الوقت. هذا لا يعني التسويق أو نجاح العميل أو تلك الأشياء الأخرى - أعتقد أن وجهة النظر الأنانية المعكوسة لهذا الأمر هي أن هذه الوظائف لا تهم ، وهذا ليس صحيحًا بنسبة 100٪. لكن إذا وضعتهم في صومعة وربطت أيديهم خلف ظهورهم ، فما الفائدة؟ إنه غير فعال للغاية وأنا أضمن لك أنك ستخسر أفضل الأشخاص في تلك الوظائف بمرور الوقت لأنهم لا يريدون العمل في تلك البيئة. لا أريد العمل في تلك البيئة أيضًا.

جون كوتسير: أجل ، بالضبط. حسنًا ، براين ، لقد كانت ساعة رائعة تقريبًا كنا نتحادث معك فيها. الثاقبة جدا. أود أن أشكرك جزيل الشكر على مشاركتك في البرنامج.

بريان بلفور: شكرا لاستضافتي. لقد كانت مناقشة عظيمة إذا أراد الناس التواصل معي ، فمرحباً بكم في مدونتي الشخصية ، brianbalfour.com. Reforge.com ، إذا كنت ترغب في الانضمام إلينا في أي من البرامج. أحيانًا أغرد على تويترbbalfour. لقد كنت أنشر المزيد على LinkedIn. لذا لا تتردد في التواصل معي.

جون كوتسير: رائع. حسنا، شكرا جزيلا لك.

Peggy Anne Salz: لقد كان أمرًا رائعًا ، هل يمكنني القول ، حقًا ، لا بد لي من ذلك - لقد كان رائعًا. براين ، لقد كانت مثل قطار الملاهي العاطفي معك ، مثل قطار ملاهي فكري معك. بدأت مثل ، أوه ، مفاهيم مسبقة ، وتخلص من هؤلاء ، هل تعلم؟ أوه ، هل تعتقد أنك تعرف شيئا؟ لا ، أخبرني جون أنني لا أعرف شيئًا ، هل تعلم؟ لقد قضيت يومًا ومساءًا مثيرًا حقًا مع كلاكما. أعتقد أنه أكثر ما لا يُنسى في هذه السلسلة. براين ، لا يمكنني أن أشكرك بما يكفي لكونك صريحًا وصريحًا للغاية بشأن ذلك.

بريان بلفور: رائع.

Peggy Anne Salz: نعم ، كان علي أن أقول ذلك يا جون.

بريان بلفور: نعم ، سنأخذها.

جون كوتسير: Peggy Anne Salz: كان علي أن أفعل ذلك ، كان علي أن أفعله.

بريان بلفور: أجل ، أنا أقدر ذلك. كما قلت ، شكرا لاستضافتي. وإذا كنت هناك ولديك سؤال ، فلا تتردد في التواصل معه.

جون كوتسير: رائع. حسنًا ، شكرًا لك مرة أخرى ، برايان. وبالنسبة لأي شخص آخر ، سأحاول الإغلاق مرة أخرى. شكرًا لانضمامك إلينا في دروس الماجستير في الاحتفاظ. لقد كان من دواعي سروري حقًا أن أجمع هذا معًا. مهما كان النظام الأساسي الذي تستخدمه ، مرحبًا ، قم بالاشتراك ، والمشاركة ، والتعليق ، كل ما سبق. وإذا كنت تحب هذا البودكاست ، فقم بتقييمه ومراجعته ؛ سيكون ذلك بمثابة مساعدة هائلة.

Peggy Anne Salz: وبالطبع ، حتى المرة القادمة ، حافظ على سلامتك ، حافظ على سلامتك. هذه Peggy Anne Salz توقع مع Retention Masterclass.

جون كويتسير: وأنا جون كويتسير. أتمنى لك يوماً عظيماً.