2021 konuşmada: Podcast'ten öğrenilenler

Bu yılki konukların podcast'teki anlayışlı konuşmaları, işle ilgili öğrenmeleri ve yansımalarıyla bir yıl sonu derlemesi.

Nasıl olduğundan tam olarak emin değiliz ama evet, yine yılın o zamanı. Ve ne bir yıl oldu! Entegrasyonlar, özellikler ve üç aylık raporlardan daha fazlası, Ağustos ayında Intercom 10 yaşına bastı. Kurucu ortaklar Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett ve Ciaran Lee, Dublin'deki küçük bir kafede oturup internet işi yapmayı hayal edeli 10 yıl oldu. kişisel ve biz hala biraz heyecanlıyız.

Geçmişte yaşamak pek umurumuzda olmasa da – Des Traynor'ın söylemekten hoşlandığı gibi, Intercom'un bir arkeoloğa ihtiyacı yok – bu, doğal olarak bir düşünme yılıydı. Ve doğrusunu söylemek gerekirse, yolculuğumuz öğrendiğimiz tek yolculuk değildi. Yıl boyunca iş dünyası liderleri, uzmanlar ve öncülerle her türlü konu hakkında konuştuk: birinci sınıf müşteri deneyimleri yaratmaktan pandemi sırasında bir iş yürütmenin zorluklarına, müttefik olmaktan ve çeşitlilikteki boşlukları ele almaya kadar. teknik liderlik kariyerleri oluşturmak.

Bunu akılda tutarak, yeni yılı ve gelecek tüm güzel şeyleri karşılamadan önce, özel bir kapanış bölümünde 2021'den en sevdiğimiz içgörüleri ve bilgelik parçalarını topladık. Geçen yıl boyunca dinlediğiniz için hepinize teşekkür ederiz – umarız bu bölümü beğenirsiniz ve 2022'de görüşürüz. Bunlardan biri özellikle ilginizi çekerse, aşağıdaki bölümün tamamını dinleyebilirsiniz.

Yılın en iyi parçalarından oluşan bu derlemede şunları duyacaksınız:

• Karen Peacock, Intercom CEO'su
• Hubert Palan, Productboard'un kurucusu ve CEO'su
• Code for America CEO'su Amanda Renteria
• Zanade Mann, Siyah Kadın İş Kolektifi'nin kurucusu
• Janeen Uzzell, Wikimedia Vakfı COO'su
• Müşteri Memnuniyeti Başkan Yardımcısı Farhan Virji
• Will Larson, Calm CTO'su
• Maggie Hott, Webflow Satış Direktörü
• Des Traynor, Intercom'un Kurucu Ortağı ve CTO'su
• Paul Adams, Intercom'da Üründen Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı

Inside Intercom'u iTunes, Spotify'da takip ederek veya seçtiğiniz oynatıcıdan RSS beslemesini alarak 2022'nin öne çıkan olaylarını kaçırmadığınızdan emin olun.

Karen Peacock ve Leandra Fishman ile liderlik üzerine öğrenilen dersler

Şubat 2021'de Intercom'un CEO'su Karen Peacock ve yakın zamanda atanan CRO Leandra Fishman, bir şirket içi personel etkinliği etkinliğinde konuştu ve öne çıkan bazı olayları sizinle paylaşmak istedik. Liderlik konusunda konuştular ve biraz önyargılı olmamıza rağmen, kendi kariyerlerinden toplanan birçok harika içgörü ile büyüleyici ve aydınlatıcı bir tartışmaydı. Konuşma boyunca, sadece iyi bir liderin ne olduğunu değil, aynı zamanda iyi bir müttefik, iyi bir meslektaş ve iyi bir arkadaş hakkında da öğreneceksiniz.

Ürün stratejisinde uzmanlaşma konusunda Productboard kurucusu ve CEO'su Hubert Palan

Çok fazla işletme, ürün stratejilerini bilgilendirmek için erken önsezilere güveniyor. Ama A Serisi'nin ötesine geçerken, doğru şeridi seçtiğinizden nasıl emin olabilirsiniz? Inside Intercom'un bu bölümünde, Productboard'un CEO'su Hubert Palan ile küçükten başlamak, uzun vadeli hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olacak bir ürün stratejisini taahhüt etmek ve herkesin aynı fikirde olduğundan emin olmak hakkında bir sohbet için bir araya geldik.

Amerika'nın Amanda Renteria'sının vatandaş deneyimini tanımlamaya ilişkin kodu

Devlet hizmetleri, bitmeyen kuyrukları, kafa karıştırıcı biçimleri ve aşırı bürokrasisiyle tanınmamalıdır. Basit, erişilebilir ve herkes için kullanımı kolay olmalıdır. Code for America'nın CEO'su Amanda Renteria, bu fikre kesinlikle inanıyor. Aslında, tüm yıllarında onu bir kamu görevlisi olarak yönlendiren şey buydu. Inside Intercom'un bu bölümünde, Marka Pazarlama Direktörümüz Sarah Tran, hükümetlerin daha iyi hizmetler oluşturmak ve vatandaşlarını güçlendirmek için teknolojiden nasıl yararlanabileceği hakkında bir sohbet için Amanda ile oturma onuruna sahipti.

Black Women's Business Collective'in kurucusu Zanade Mann, yaşıtlarınız için savunuculuk yapıyor

2021 Dünya Kadınlar Günü temamız #ChooseToChallenge. Meydan okuma değişimi yönlendirir, bu yüzden kendimize meydan okumayı seçmeliyiz. Ve zamanlama daha acil olamazdı. Kadınlar ve özellikle siyah kadınlar bu salgın sırasında orantısız bir şekilde ağır darbe aldı. Zorlukların üstesinden gelmek için son derece cesur ve azimli insanlar gerekecek. Ve bunu Siyah Kadın İş Kolektifi'nin kurucusu ve Genel Müdürü Zanade Mann'den daha iyi kimse bilemez. Bu özel bölümde, Zanade ile müttefiklik, Siyahların sahip olduğu işletmeleri güçlendirme ve köklü sistemik sorunları değiştirmek ve ulusal düzeyde politikayı etkilemek için ne yapılması gerektiği hakkında konuşmak için oturduk.

Wikimedia Foundation COO'su Janeen Uzzell, geleceğe yönelik geçmiş hakkında

Bilgi hiç bu kadar erişilebilir olmamıştı – dünyanın bilgisi kelimenin tam anlamıyla parmaklarımızın ucunda. Ancak gittikçe daha fazla hikaye anlatıldıkça, bu şu soruyu akla getiriyor: hikayenizi kim anlatıyor? Bu bölümde Wikimedia Vakfı Operasyon Direktörü Janeen Uzzell bize Wikimedia Vakfı misyonunu ve bilgi eşitliğine yönelik mücadelesini anlatıyor.

Daha sonra Farhan Virji, B2B ekipleri için B2C destek stratejilerini uyarlama konusunda

Yüzeyde, B2B müşteri desteği sorunları B2C'ninkinden oldukça farklı görünebilir. Tipik olarak, B2B sorunları daha karmaşık olabilir, şirket içinde çok daha fazla bölümün işbirliğini gerektirebilir ve genellikle bir satın alma ekibi veya komitesi yerine tüketiciyle doğrudan diyalog halindedir. Ancak bu farklılıklara rağmen, Müşteri Mutluluğu Başkan Yardımcısı Farhan Virji, aslında B2B destek ekiplerinin B2C meslektaşlarından öğrenebilecekleri çok şey olduğuna inanıyor. Scale by Intercom'un bu bölümünde, müşteri desteğinin geleceğinin nereye gittiği ve müşteri davranışını anlamanın gelecekte geliri artırmaya nasıl yardımcı olabileceği hakkında daha fazla bilgi edinmek için Farhan ile konuştuk.

Calm'dan Will Larson, teknik liderlik kariyerinin nasıl oluşturulacağı konusunda

Mühendislik yönetimi kariyer yolunun sırlarını açığa çıkarmak için pek çok kaynak ve tavsiye var. Peki ya yönetici rolü size göre değilse? Inside Intercom'un bu bölümünde, kendi Baş Sistem Mühendisimiz Brian Scanlan, dikkat uygulaması Calm'ın CTO'su Will Larson ile oturdu ve personel mühendisliğinin ne olduğu, oraya nasıl gidileceği ve kıdemli bir mühendislik rolünün ötesinde ilerleme.

Webflow'dan Maggie Hott, sıfırdan ölçeklenebilir bir satış ekibi oluşturma konusunda

Bir satış ekibini ölçeklendirmek, kalbin zayıflığı için değildir - biri için, o kadar da satışla ilgili değildir. Bu haftanın bölümünde, size bunu bir değil iki kez yapan birinden içgörüler getiriyoruz – Webflow Satış Direktörü Maggie Hott. Maggie ile sağlam bir temel oluşturmaktan doğru insanları işe almaya ve son olarak ekibi hiper büyümeye ölçeklendirmeye kadar satışla ilgili her şey hakkında sohbet ediyoruz.

Üründe İnterkom: Ölçekledikçe ivmenin devam etmesini sağlayın

Hız, her girişimin en büyük rekabet avantajıdır. Ancak şirket daha karmaşık hale geldikçe, bunu devam ettirebilecek misiniz? 10. yıl dönümümüzde kaydedilen Intercom on Product'ın bu çok özel bölümünde – Intercom Kurucu Ortağı Des Traynor ve Intercom Ürün Kıdemli Başkan Yardımcısı Paul Adams, Intercom'un son 10 yıllık yolculuğuna bakın ve hız hakkında derinlemesine düşünün – nasıl artırılır, nasıl artırılır neyin yoluna çıktığını ve gerekli tüm dolgu maddelerinden nasıl kurtulacağını tanımak.

İşte bizde. Scale by Intercom, Intercom on Product ve tabii ki Inside Intercom olmak üzere üç podcast'imizin tamamında bir yıl. Ve bu, bu yıl bize katılan harika konuşmacılardan sadece küçük bir örnekti. Bu nedenle, daha harika sohbetler için arka kataloğa göz atın. 2022 için sıraya giren harika misafirlerimiz var ama şimdilik bu yıl bizimle bilgilerini paylaşan tüm harika insanlara teşekkür etmek istiyoruz. Ve dinlediğiniz için teşekkürler.

Her zaman olduğu gibi, işte derleme bölümünün bir dökümü:

Daha iyi kararlar vermek

Liam Geraghty: Merhaba, Inside Intercom'a hoş geldiniz. Ben Liam Geraghty ve bu yılın son bölümü. Bu yıl birçok inanılmaz şey oldu. Mars görevinin bir parçası olan NASA'nın Ingenuity Helikopteri, tarihte başka bir gezegende ilk motorlu uçuşu gerçekleştirdi. Tokyo'daki 2020 Yaz Olimpiyatları sonunda gerçekleşti. Ve burada Intercom'da 2021 birçok dönüm noktasına ulaştığımızı gördü. En büyüğü, Ağustos ayında internet işini kişiselleştirmenin 10. 10 yılını geride bıraktık.

Burada podcast'te hikayelerini dinlemek ve süreçte biraz bilgelik kazanmak için CEO'lar, öncüler ve önde gelen uzmanlarla konuştuk. Bu yüzden bugün, yeni yıla ve 2022'de gelecek tüm büyük şeylere hoş geldiniz diye düşündüm, bu yıl podcast'te duyduğumuz tüm harika içgörülerin bir özetini yapalım. 2021 yılının ilk konuğumuz, ürün yönetimi odaklı bir şirket olan Productboard'un kurucusu ve CEO'su Hubert Palan'dı. Hubert'in Productboard'u daha iyi kararlar almak için bir sistem olarak tanımladığını duyduktan sonra, ona bu sistematik düşünceyi başka hangi alanlarda uyguladığını sorduk.

Hubert Palan: Karıma sistematik düşünceyi her şeye nasıl uyguladığımı sorun, bu bazen onu deli ediyor. Dünya karmaşık bir problem ve ona insan olarak yaklaşma şeklimiz, onu daha küçük parçalara ayırmaya çalışmaktır. Çevremizdeki dünya sorunlarına bakın. Daha yeni atlattık ya da sanırım hâlâ burada, ABD'de çok çalkantılı bir seçim dönemindeyiz. Politika hakkında düşünürseniz, ülkeye bakmak, insanlara bakmak, kriterleri veya insanların önemsediği en önemli şeyleri belirlemek, onları incelemek ve ülkenin nasıl bölümlere ayrıldığını görmek ve ardından her birinin peşinden gitmek geliyor. Doğru mesajlaşmaya, doğru politikaya sahip segmentler, umarım bunu tatmin eder.

“Müşteri başarısından, üç ayda bir yapılan iş incelemelerinden ve konuşmalardan alınan notlarda çok fazla bilgi var. Onu damıtabiliriz, sadece dışarı çıkarmamız gerekiyor”

Ürün yönetiminde de durum aynı. Bu, piyasaların homojen olmadığının, insanların ihtiyaçları açısından önemli ölçüde farklılık gösterdiğinin ve bunun sadece işlevsel ihtiyaçlar olmadığı, fayda açısından sadece hangi işi yapmaya çalıştığınız olmadığı gerçeğidir. Aynı zamanda duygusal ihtiyaçlardır, sosyal ihtiyaçlardır. İnsan olarak bizi mutlu eden nedir? Ve grupların nasıl farklılaştığını anlamanız gerekiyor. Size bir örnek vermek gerekirse, bu Inside Intercom podcast'i, değil mi? Intercom'da tatmin ettiğiniz farklı kitleler var. Destek insanları, pazarlamacılar, ürün yöneticileri, satış görevlileri var. Bu hedef kitlelerin ihtiyaçlarının nasıl farklılaştığını ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan bir ürünü veya birden fazla ürünü nasıl oluşturacağınızı anlamak çok önemlidir.

Ve böylece, müşteri geri bildirimi, girdi budur. İnsanları böyle anlayacaksın. Daha önce bahsetmiştim, anlayışı müşteriler etrafında merkezileştirecek bir sistemimiz yok, ancak bu girdilerin çoğu Intercom gibi sistemlerde, destek biletlerinde, konuşmalarda ve sohbet dizilerinde var - orada çok fazla bilgi var. Satış CRM sistemlerinde çok fazla bilgi var. Müşteri başarısından, üç ayda bir yapılan iş incelemelerinden ve konuşmalardan alınan notlarda çok fazla bilgi var. Onu damıtabiliriz, sadece dışarı çıkarmamız gerekiyor. Onu yapılandırmamız ve sonra onu kalıplara ve anlayışa dönüştürmemiz gerekiyor. Ve yine, ister ürün yönetimi olsun, isterse dünyadaki başka bir sorunu anlamak olsun, aynı sorun. Bakın, gözlemleyin, öğrenin, kalıpları tanımlayın ve ardından soruna nasıl yaklaşacağınızı belirleyin. Sıra ne? Ve sonunda çöz.

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

Vatandaş deneyiminin tanımlanması

Liam Geraghty: Ocak ayında Code for America CEO'su Amanda Renteria ile de görüştük. Onlar, teknoloji ve tasarımın etkin kullanımında kamu ve özel sektör arasındaki genişleyen uçurumu ele almak için kurulmuş, partizan olmayan, politik olmayan, 501 bir kuruluştur. Amanda, Intercom Marka Pazarlama Direktörü Sarah Tran ile hükümetlerin daha iyi hizmetler oluşturmak ve vatandaşlarını güçlendirmek için teknolojiden nasıl yararlanabilecekleri hakkında sohbet etti.

Sarah Tran: Vites değiştirip erişilebilirlik yaratmak ve erişilebilir bir hükümet yaratmak hakkında konuşmayı çok isterim. Müşteri desteği, müşteri başarısı, işletmelerin müşterilerini nasıl daha iyi destekleyebilecekleri, bazı teknoloji şirketlerinin proaktif destek dediğimiz şeyi sunmada nasıl başarılı oldukları hakkında çok düşünüyoruz. Bunu düşünmenin önemli bir parçası, insanların ihtiyaç duydukları bilgiyi, ihtiyaç duydukları zamanda, doğru yerde ve bu bilgilere erişebilecekleri bir yerde aldıklarından emin olmaktır. Dolayısıyla, vatandaşlara destek sunmaktan bahsederken erişilebilirliğin çok önemli bir faktör olması gerektiğini düşünüyorum. Bu erişilebilirlik hakkında ne düşünüyorsunuz? Vatandaşlara bu proaktif desteği sunmaktan, onlara ihtiyaç duydukları bilgiyi doğru zamanda almaktan bahsettiğimizde önemli bir faktör mü?

“Boşlukları nasıl kapatırsınız? Mümkün olduğu kadar çok insana nasıl ulaşırsınız?”

Amanda Renteria: Şu anda bir krizde, insanlara güvenilir bir şekilde bilgi vermenin ne kadar önemli olduğunu ve bir ülke veya devlet için bir strateji belirlemenin ne kadar değerli olduğunu görüyorsunuz. Sorun şu ki, hükümet bu konuda pek iyi değil. Ve biz öğreniyoruz, hükümet gerçek zamanlı olarak bu erişilebilirlik, iletişim ve güven sistemlerini neden kurmanız gerektiğini öğreniyor. Son on yılda yapılanların çoğu, diyebilirim ki, bir programda çok fazla kişiye ulaşmaktan korkmakla ilgili bir konuşma, çünkü belki bir dolandırıcılık olacak ya da belki biri bundan faydalanacak. Ve bu zihniyeti değiştirmeye başlamalıyız.

Ve kesinlikle, pandemi ile, çocukların okula gitmemesi ve uzaktan çalışmasıyla birlikte, hepimiz işleri yeni bir şekilde yapmayı öğreniyoruz. “Devletin tüm insanlara ulaşması gerekiyor” fikri, bazen şurada burada bir hata yapacağınız anlamına mı geliyor? Evet. Ama amaç şu ki, boşlukları nasıl kapatıyorsunuz? Mümkün olduğunca çok kişiye nasıl ulaşırsınız? Başarısızlık korkusu veya dolandırıcılık korkusu yerine yol gösterici ışık bu olsaydı, birlikte çalışmak için tamamen farklı bir yolumuz olurdu. Ve bence bu gelecek için umut - bu pandemiden çıkarken, birliğin ve iyi iletişimin önemini anlıyoruz. Bu, genel olarak hükümet için gerçek umuttur, insanlarla bu diyaloğu kurabilmenin ve hükümet geliştikçe bunun öneminin bilinmesinin gerçek bir vurgusu vardır.

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

Liderlik merdivenini tırmanmak

Liam Geraghty: Şubat ayında, liderlik konusunda öğrenilen dersleri paylaşan Intercom CEO'su Karen Peacock bize katıldı.

Karen Peacock: Üniversitede matematik, bilgisayar bilimi ve mühendisliği okudum. Ve o zamanlar ve belki de şimdi bile liderlikten bahsedilmiyordu. Bu müfredatta hiç yoktu. Ve böylece üniversiteden matematik, bilgisayar bilimi ve mühendislik alanlarında mükemmel becerilere sahip olarak mezun oldum ve birçok problemi çözebildim ve kesinlikle liderlik tarafında resmi bir eğitim almadım. Yazları çalıştım ve bunun için ödeme yapmak için kolej boyunca çalıştım, ancak her zaman bireysel olarak katkıda bulundum. Üniversiteden sonraki ilk işim, bireysel katkı sağlayıcı olarak Boston Consulting Group (BCG) ile oldu. Ve mükemmel bir bireysel katkı sağladım. İşimi çok iyi yapabilirdim. Ve ilk yönetici olduğumda, bunun tamamen farklı bir iş olduğunu çok çabuk anladım ve bunun için herhangi bir eğitimim ya da hazırlığım yoktu. Ve bunda pek iyi değildim. Çünkü ben de aynı şeyleri yapmaya çalıştım. Sadece diğer insanların sorunlarını çok iyi çözmelerine yardımcı olmaya çalıştım. Ve "Hey, işte gidiyoruz" yerine doğru ya da yanlış cevaplara odaklandım. Ve her şeyin işle ilgili olduğunu düşündüm. Ve evet, iş onun bir parçasıydı. Ama kesinlikle hepsi bununla ilgili değildi.

“Bu sırayla insanlar, vizyon, amaç ve çalışma hakkında. Çalışmak, çalışmak, çalışmak”

Birkaç yıl Boston Consulting Group'a gittim ve ardından birkaç yıl Stanford'da işletme okuluna gittim. Orada liderlik hakkında çok daha fazla şey öğrendim çünkü bu aslında resmi konuşmanın bir parçasıydı. Benim için gerçekten ufuk açıcıydı. Birkaç yıl sonra bir girişime katıldı. Ürün yönetimine ve biraz pazarlamaya liderlik ediyorum ve sonunda neyin önemli olduğu konusundaki bakış açımı tamamen genişleten CEO'ya rapor vermeye terfi ettim. Çünkü birdenbire tüm farklı işlevler hakkında düşünmeye başladım ve bir yönetici ekibindeydim ve bu benim için çok ama çok farklı bir dünyaydı.

Ve o zaman, tüm arkadaşlarımın bana kötü bir hareket ve gerçek bir geri adım olduğunu söylediği şeyi yaptım, çünkü ürün yönetimine liderlik ediyordum, CEO'ya rapor veriyordum ve kimse bana rapor vermeden kıdemli bir ürün müdürü oldum. Ve "Oh, ne yapıyorsun?" gibiydi. “Hayır, hayır, bu şirkete, vizyona, misyona ve yaptığımız şeye inanıyorum ve bu insana yatırım yapan bir şirket” gibiyim. Ben de o adımı attım ve yıllar geçtikçe orada daha fazla sorumluluk üstlenmeye başladım. Ve liderlik hakkında öğrendiklerimin çoğunu orada öğrendim. Bunun insanlar, vizyon, amaç ve işle ilgili olduğunu bu sırayla öğrenin. Çalışmayın, çalışın, çalışın. Ve benim için sadece insanlara liderlik etmek ve takımlara liderlik etmek için çalışmaktan çok daha eğlenceli ve ödüllendirici olduğunu. Ve en çok heyecanlandığım ve ilham aldığım şeylerden biri, ekibimdeki insanlar harika şeyler yaptığında, işler düşündüğümden veya hayal ettiğimden çok daha iyi oluyor.

Ve yıllar geçtikçe vizyon, amaç ve strateji gibi şeylere daha fazla zaman harcadım. Ve tüm okları aynı yöne doğrulttuktan sonra, hayatın doğru cevabı bulmaktan çok daha fazlası olduğunu fark ettim. Ve bu gerçekten nereye gittiğinle ilgili? Bu neden önemli? Bu neden heyecan verici? Diğer herkes nereye gitmek istiyor? Çevrenizdeki insanlara en iyi şekilde nasıl ilham verebilir ve onları güçlendirebilirsiniz?

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

iş ortağı olmak

Liam Geraghty: Ve çevrenizdeki insanları güçlendirme notu üzerine, Mart ayında, Black Women's Business Collective'in kurucusu Zanade Mann, meslektaşlarınızı savunmak ve nasıl bir müttefik olabileceğiniz konusunda bazı harika tavsiyeleri paylaşmak için bize katıldı.

Zanade Mann: İşletmeniz veya sermayeniz olmadığı halde sahip olduğunuz bir iş fikri için bir şeyler yapmak istemenin nasıl bir his olduğunu biliyorum. Sermaye önemlidir. Ve biliyorum ki insanlar sık ​​sık "Ah, VC fonu veya melek yatırım fonu almaya çalışın" diyecekler. Bu atmosfer bizim için açılana kadar çoğumuz için bir seçenek değil. Bu da beni müttefiklik olan A'ya götürüyor. Satın alma ihtiyacımız var. Erişimi olan insanlara ihtiyacımız var. Onu kendimiz yaratamayız. Erişimin etrafında olma fırsatınız olabilir, ancak daha önce bahsettiğiniz sistemik engeller olan erişime sahip değiliz. Sistemsel olduğu için, bu zaten %100 bizi dışlıyor.

“Ölçeklendirmek isteyen çoğumuz için sermaye yatırımına ihtiyacımız var. Bizim için sıcak tanıtımlar yapacak birine ihtiyacımız var çünkü şu anda içinde yaşadığımız dünya bu”

Bunun arkasında küçük bir tartışma var, ancak bu şampiyonlara belirli alanlarda ihtiyacımız var. “Ah, biliyor musun? Kendi paramızı bir araya getirelim. Kendimiz yapabilirdik.” Ve anladım. Bazı topluluklarda yapıldığını gördüm. Ancak ölçeklendirmek isteyen çoğumuz için sermaye yatırımına ihtiyacımız var. Bizim için sıcak tanıtımlar yapacak birine ihtiyacımız var, çünkü şu anda yaşadığımız dünya bu, ne yazık ki, ırkçılık ve diğer sistemik zorluklarla dolu. O kapıyı bizim için açacak, hatta bize bilgi verecek birine ihtiyacımız var. Çoğu zaman, daha iyisini bilmediğimiz için gereksiz yere ön yükleme yapıyoruz. Sadece bildiğini biliyorsun. Yani bilmiyorsanız, hata yapmaya meyillisiniz veya kendinizi bunu yapmak zorunda olmadığınız bir duruma sokarsanız, dış kaynak kullanabilirsiniz.

Birinin bana ilk kez "Bunu neden kendin yapıyorsun? Neden dışarıdan hizmet almıyorsunuz?” Ve bana bu web sitesinden bahsettiler: "Git, senin için o grafiği oluşturabilecek birkaç kişi bul." Çünkü CS4 öğreniyordum. Ben bu kadar yaşlıyım. Adobe'nin Creative Suite 4'ünden bahsediyoruz. Ben de burada Illustrator öğreniyordum çünkü "İnsanların işimi beğenebilmesi için harika grafiklere ihtiyacım var" dedim. Bu benim zihniyetimdi. Sonra birisi, "Hayır, sadece birine ödeyin, varsa 50 dolar ödeyin ve logoyu sizin için yapmasını sağlayın. Tüm beyin gücünüzü buna harcamanıza gerek yok. Ben de "Oh, tamam" diyorum.

Ama çoğumuz şu anda bunu bilmiyorlar. Biraz satış yapmak istiyorlar: biraz karite yağı yapıyorlar, sabun yapıyorlar, mum yapıyorlar. Ve işinizi ölçeklendirmelerine yardımcı olacak bu süreçleri düşünmüyorlar. İçinde çalışmak zorunda kalmamak için, üzerinde çalışıyorsun. Ve bu erişimden geliyor. Bilgiye erişmeme izin ver. Bana tüm ağınıza erişim izni vermek zorunda değilsiniz. Demek ki bu da güzel olurdu. Ama bana bilgiye erişim izni verebilir, bildiklerini paylaşabilirsin.

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

Wikipedia'nın daha çeşitli bir topluluğa doğru yolculuğu

Liam Geraghty: Bilgiyi paylaşmak için önemli bir araç elbette Wikipedia'dır. Mart ayında Wikimedia Vakfı COO'su Janeen Uzzell bize katıldı.

Janeen Uzzell: Wikipedia'daki bilgiler ancak onu destekleyen alıntılar kadar güçlüdür. Bu nedenle Vikipedistlerin sık sık "Alıntı gerekli" dediğini duyarsınız. Bu doğru, ama onu destekleyecek alıntı nerede? Aynı zamanda Wikipedia'daki hikayelere ve içeriğe bu kadar çok doğrulama sağlayan şeydir, çünkü gerçeğin söylenme olasılığı alıntılar ve haber değeri ile desteklenir. "Dünyada oluyorsa Wikipedia'da oluyor" demeyi seviyoruz.

“Daha fazla kadın topluluğun bir parçası olabileceğini hissetseydi, kadınlar hakkında daha fazla hikaye olurdu”

Şimdi, bunun zorluğu, insanların “Pekala, bu kritik derecede önemli. Neden Wikipedia sayfası yok? Bu kişi ansiklopedik, Nobel Ödülü sahibi ya da başka biri. Neden onlarda Wikipedia sayfası yok?" Bir: çünkü bir önyargı, kapatmamız gereken bir boşluk var, özellikle de Vikipedi'deki kadınlar ve kadınların içeriğiyle ilgili olduğu için. Çeşitliliği geliştirmek için herkese uyan tek bir yöntem yoktur ve bu ciddi bir zorluk teşkil etmektedir.

Şu anda, İngilizce Vikipedi'deki biyografilerin sadece %18'i kadınlarla ilgili. Bunun dünyadaki kadın yüzdesini yansıtmadığını biliyoruz, değil mi? Yani cinsiyet eşitsizliğini gördük. Daha fazla kadın, topluluğun bir parçası olabileceklerini hissetseydi, kadınlar hakkında daha fazla hikaye olurdu. Bu, evrensel davranış kurallarımız ve güvenli ve gelişen bir yer yaratmak hakkında daha önce bahsettiğim şeye geri dönüyor.

“Wikipedia'yı düzenlemek erkeklerin egemen olduğu bir faaliyettir. Kadın olmak için daha fazla topluluk organizatörüne ihtiyacımız var, daha çeşitli olmak için hareketimiz içinde liderlere ihtiyacımız var”

Son birkaç yıldır, tüm projelerde katkıda bulunanlarımızın yalnızca %10 veya %11'i kadın olarak tanımlanıyor. Geçen yıl, 2020'de bu sayının yaklaşık %15'e çıktığını gördük ve bu heyecan verici ve harika çünkü doğru yönde ilerliyoruz. Araştırmamıza dayanarak, cinsiyetteki bu artışı çoğunlukla Afrika, Amerika - hem Latin Amerika hem de Kuzey Amerika - ve Okyanusya'da yaşayan katkıda bulunanlar arasında görüyoruz. Bu heyecan verici ve önemli çünkü Wikipedia'yı düzenlemek erkeklerin egemen olduğu bir faaliyet. Bu yüzden kadın olmak için daha fazla topluluk düzenleyicisine ihtiyacımız var, hareketimiz içinde daha çeşitli olacak liderlere ihtiyacımız var, böylece hareketimizde bile güç yapılarını değiştiren bir alan yaratabiliriz, böylece onlar dünyayı daha fazla temsil edebilirler.

Söylemek istediğim başka bir şey de Wikipedia'nın üçüncül bir kaynak olması. Daha çeşitli bir insan topluluğuna sahip olduğumuzdan emin olmak için üzerimize düşeni yapmalıyız, dünyadaki diğer medya kaynakları Wikipedia'da olup bitenleri destekleyen hikayeler anlatmalıdır. Birisi hakkında bir hikaye yazdığımızda, o hikayenin doğruluğunu desteklemek için haberlere ihtiyacımız var. Haberlerde kadınlarla ilgili daha fazla haber olsaydı: teknolojide kadın, STEM'de kadın, tıpta kadın, sporda kadın, haberlerde daha çok haber yazsaydı; Medya kaynaklarımız kadınların hikayelerini öne çıkarmak için daha fazla zaman harcarsa, bu Wikipedia'ya da içerik çekilmesine yardımcı olur. Hem Wikipedia'da hem de dünyada bir topluluk çabası.

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

Güven her zaman talep edilir

Farhan Virji: Markalarına güvenen müşteriler, rakiplerinden daha pahalı olsa bile daha fazla para harcarlar.

“Etkileşim kurduğunuz markadan aldığınız hizmet, pazarlamanın ve ürünün gerçekte ne olduğundan çok, o marka hakkındaki izleniminizin ne olduğuyla daha fazla ilişkilidir”

Liam Geraghty: Daha Sonra Müşteri Mutluluğundan Sorumlu Başkan Yardımcısı Farhan Virji, Mart ayında, elde tutma için büyük desteğin ne kadar önemli olduğuna dair bu külçeyi bize sağladı.

Farhan Virji: Güven, özellikle hizmet söz konusu olduğunda, artık kolayca elde edilen bir şey değil. Etkileşimde bulunduğunuz markadan aldığınız hizmet, pazarlamanın ve ürünün gerçekte ne olduğundan çok, o marka hakkındaki izleniminizin ne olduğuyla daha yakından ilişkilidir. İnsanlar aldıkları hizmeti o marka hakkındaki izlenimleriyle ilişkilendirir ve ondan sonra konuşurlar. Bu yüzden bence B2C'nin B2B'den çok daha yüksek bir etkiye sahip olduğu yer burası.

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

Teknik liderlik kariyeri oluşturmak

Liam Geraghty: Will Larson, dikkat uygulaması Calm'ın CTO'su. Will, teknik liderlik kariyerinin nasıl oluşturulacağına dair bazı harika fikirlere sahipti. Burada Will'den bize mimar, teknoloji lideri, çözücü ve sağ el olmak üzere dört personel rol modeli hakkında biraz bilgi vermesini istedik.

Will Larson: Personel mühendisleriyle ilgili temel sorunlardan biri, personel mühendisinin ne olduğudur. Yedi farklı şirketteki insanlarla konuşursanız, bazı örtüşmeler görürsünüz, ancak aynı zamanda pek çok şey örtüşmez. Farklı şirketlerin farklı ihtiyaçları olduğunu ve dolayısıyla farklı personel mühendisleriniz olduğunu kabul ederek onları nasıl tanımlayacağımı bulmaya çalışıyordum. Facebook'un aslında beş arketip fikri var, bu onların seviyelerine benziyor. Bunu, kendileri için anlamlı olanın kendi temsillerine dönüştürdüler. Ancak daha farklı şirketlerle konuştuğumda, personel mühendisinin rolünü temsil eden farklı şirketlerin ihtiyaçları olan farklı şekillerde bu dördü üzerinde karar verdim.

Sektörümüze bakarsanız, bu fikirlerden bazıları gerçekten iyi anlaşılmış ancak gözden düşmüş durumda. Mimarları ele alalım. Teknoloji endüstrisindeki ilk işime başladığımda, Yahoo'daydı. Ve belli bir seviyenin üzerinde, sanırım dördüncü seviyeydi, herkes mimar oldu. Sonra kıdemli bir mimar, baş mimar, sonra kıdemli bir müdür gibiler. Sanırım 14 seviye vardı – ilk üçü mühendisti ve sonra 11 seviye mimar falan vardı.

Ancak mimarlık fikri popülerliğini koruyamadı çünkü bu mimar rollerini yerine getiren birçok insan bunu çok yukarıdan aşağıya bir şekilde yaptı, bu da o zamandan beri liderlik hakkında öğrendiklerimizi temsil etmiyor. Ama iş hala orada, hala olması gerekiyor. Bu yüzden bu insanların ne yaptıkları hakkında nasıl konuştuğumuzu düşünmek istedim, ama bu bir bakıma rolü seviyeden ayırmakla ilgili. Ve bu dördüyle böyle bitirdim.

"Personel mühendisleri, bu farklı arketiplerden herhangi birini yapıyor olsalar da liderdirler, ancak yönetimsel liderler değiller - onlar kendi farklı türde teknik liderliklerdir"

Hemen, mimar genellikle belirli bir alandan sorumlu olan kişidir. Bu nedenle, genellikle bir direktör, üst düzey bir yönetici olacaklar ve veritabanları veya ağ oluşturma gibi belirli bir alandaki tüm kararların nasıl alınacağını bulmaya çalışıyorlar ya da ön uç olabilir. kullanıcı deneyimi (UX) veya belki iOS mühendisliği. Bu farklı alanlardan herhangi biri olabilir. Ve gerçekten o alandaki kodun kalitesi hakkında düşünüyor. Teknik lider tipik olarak, yapmaya çalıştıkları her şeyde onlarla ortak olarak belirli bir ekiple etiketlenen kişidir.

Çözücüler, liderliğin gerçekten endişelendiği şeye tepki gösterme eğilimindedir. Örneğin, "Hey, bir GDPR bitiş tarihi var ve herhangi bir GDPR çalışması yapmadık ve iki ay içinde mahvolmak üzereyiz. Bunu nasıl düzeltiriz?" Ve bu nedenle, belirli bir büyüklükteki çoğu şirketin, liderliğin gerçekten endişe duyduğu her şeye dönebilen ekiplere veya bireylere sahip olduğunu düşünüyorum. Güvenilirlik olabilir, uyum sorunu olabilir, rekabet tehdidi olabilir, her neyse. Ve bu insanlar gerçek ve önemlidir, ancak genellikle daha büyük organizasyonları düşünmek için kullandığımız bu ekip yapısına uymadıkları için genellikle göz ardı edilirler.

Ve sonuncusu bu sağ el ve bence bu önemli bir yapı çünkü birçok şirketin rastgele bir unvana sahip, genellikle bir personel mühendisi olan insanları var, ancak neredeyse teknik olarak kabul ettiğimiz şeyi yapmıyorlar. çalışmak, bir bakıma. Neredeyse yöneticinin yaptığı işi yapıyorlar, ancak doğrudan raporları yok. Ve bu insanları kabul etmenin bir yolunu bulmamız gerekiyor ve bu yüzden Kıdemli Yazılım Mühendisi ve Uber'deki Altyapı Mühendisliği Başkan Yardımcısı'nın Stratejik Danışmanı Rick Boone ile bunun harika bir örneği olan Rick Boone ile konuşuyorum. Ayrıca, doğrudan kıdemli bir liderle ortak olan ve liderlik görevlerinin çoğunu üstlenen Stripe Ödeme Ürünleri Teknik Lideri Michelle Bu ile de konuştum. Ve bence bu, yönetime karşı liderlik fikrinin gerçekten ilginç hale geldiği yer, personel mühendislerinin şirketlerin liderleri olduğu, bu farklı arketiplerden herhangi birini yapıp yapmadıkları, ancak yönetimsel liderler değiller - onlar kendi başlarına farklı. teknik liderlik türü.

Röportajın geri kalanını buradan dinleyin.

işe alırken nelere dikkat edilmeli

Liam Geraghty: Eylül ayında, Webflow'dan Maggie Hott bizimle sıfırdan ölçeklenebilir bir satış ekibi oluşturma hakkında konuştu. Bu süreç çok fazla görüşme gerektirir, bu nedenle Maggie, görüşme yapılan kişinin iş için doğru kişi olup olmadığını anlamak için bazı sorular paylaştı.

Maggie Hott: Aslında, bu günlerde günde beş ila altı görüşme yapıyorum, bu yüzden çok fazla görüşme sorusu soruyorum. Ama odaklanmayı sevdiğim bazı temel konulara değineceğim. Öncelikle, gerçekten anlamayı seviyorum, onların en gururlu galibiyetleri neler? En büyük kayıpları nelerdir? Özellikle bu ilk günlerde, bu hesap yöneticilerinin şu anki satış rollerinin ötesinde ve ötesinde ne yaptığını anlamak istiyorum. Yaptıkları en büyük hataları, en gururlu anlarını sormayı seviyorum.

“Burada aradığım şey, anlaşmaları kazanıp kaybetmemeleri değil, aslında bakıyorum, anlaşmayı kaybetmeyi sahipleniyorlar mı? Yoksa başkalarını mı suçluyorlar?”

Benim için gerçekten çok önemli olan bir şey kariyer yörüngelerine bakmak. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “All right. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Benimle bir arkadaş gibi röportaj yaptığın için teşekkür ederim.