2021 in conversazione: insegnamenti dal podcast

Una compilation di fine anno con le conversazioni perspicaci, gli apprendimenti di business e le riflessioni degli ospiti di quest'anno sul podcast.

Non siamo esattamente sicuri di come, ma sì, è di nuovo quel periodo dell'anno. E che anno è stato! Più che integrazioni, funzionalità e rapporti trimestrali, ad agosto Intercom ha compiuto 10 anni. Sono passati 10 anni da quando i co-fondatori Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett e Ciaran Lee si sono seduti in una piccola caffetteria di Dublino e hanno sognato di fare affari su Internet personale, e siamo ancora altrettanto eccitati.

Anche se non ci interessa molto dimorare nel passato – come ama dire Des Traynor, Intercom non ha bisogno di un archeologo – questo è stato, naturalmente, un anno di riflessione. E a dire il vero, il nostro viaggio non è stato l'unico da cui abbiamo imparato. Durante tutto l'anno, abbiamo parlato con leader aziendali, esperti e pionieri su tutti i tipi di argomenti: dalla creazione di esperienze cliente di prim'ordine alle sfide della gestione di un'impresa durante la pandemia, dall'essere un alleato e affrontare le lacune nella diversità a costruire carriere di leadership tecnica.

Con questo in mente, prima di dare il benvenuto al nuovo anno e a tutte le cose buone a venire, abbiamo raccolto le nostre intuizioni e pepite di saggezza preferite dal 2021 in un episodio speciale conclusivo. Grazie a tutti per l'ascolto nell'ultimo anno: speriamo che questo episodio vi piaccia e ci vediamo nel 2022. Se uno di questi suscita particolarmente il vostro interesse, potete ascoltare l'episodio completo qui sotto.

In questa carrellata dei pezzi migliori dell'anno, ascolterai:

• Karen Peacock, CEO di Intercom
• Hubert Palan, fondatore e CEO di Productboard
• Amanda Renteria, CEO di Code for America
• Zanade Mann, fondatrice di Black Women's Business Collective
• Janeen Uzzell, COO per Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, Vice President Customer Happiness di Later
• Will Larson, CTO di Calm
• Maggie Hott, Direttore delle vendite di Webflow
• Des Traynor, co-fondatore e CTO di Intercom
• Paul Adams, vicepresidente senior del prodotto presso Intercom

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Lezioni apprese sulla leadership con Karen Peacock e Leandra Fishman

Nel febbraio 2021, Karen Peacock, CEO di Intercom, e Leandra Fishman, CRO recentemente nominata, hanno parlato a un evento interno per lo staff e volevamo condividere con voi alcuni dei punti salienti. Hanno parlato del tema della leadership e, anche se siamo un po' di parte, è stata una discussione affascinante e illuminante, con molte grandi intuizioni raccolte dalle rispettive carriere. Nel corso della conversazione imparerai non solo ciò che rende un buon leader, ma anche un buon alleato, un buon collega e un buon amico.

Il fondatore e CEO di Productboard Hubert Palan sulla padronanza della strategia di prodotto

Troppe aziende fanno affidamento su intuizioni precoci per informare le loro strategie di prodotto. Ma mentre superi la Serie A, come puoi essere sicuro di scegliere la corsia giusta? In questo episodio di Inside Intercom, abbiamo incontrato Hubert Palan, CEO di Productboard, per una chiacchierata su come iniziare in piccolo, impegnarci in una strategia di prodotto che ti aiuti a raggiungere i tuoi obiettivi a lungo termine e assicurarci che tutti siano sulla stessa lunghezza d'onda.

Codice per l'americana Amanda Renteria sulla definizione dell'esperienza del cittadino

I servizi governativi non dovrebbero essere famosi per le loro file interminabili, i moduli confusi e l'eccessiva burocrazia. Dovrebbero essere semplici, accessibili e facili da usare per tutti. Amanda Renteria, CEO di Code for America, crede fermamente in questa idea. In effetti, è ciò che l'ha guidata in tutti i suoi anni come dipendente pubblico. In questo episodio di Inside Intercom, la nostra direttrice del marketing del marchio Sarah Tran ha avuto l'onore di incontrare Amanda per una chiacchierata su come i governi possono sfruttare la tecnologia per creare servizi migliori e responsabilizzare i cittadini.

Zanade Mann, fondatore di Black Women's Business Collective, parla della difesa dei tuoi coetanei

Il nostro tema della Giornata internazionale della donna nel 2021 è #ChooseToChallenge. La sfida guida il cambiamento, quindi dobbiamo scegliere di sfidare noi stessi. E il tempismo non potrebbe essere più urgente. Le donne, e in particolare le donne nere, sono state colpite in modo sproporzionato durante questa pandemia. Ci vorranno persone eccezionalmente audaci e motivate per affrontare la sfida. E nessuno lo sa meglio di Zanade Mann, fondatrice e amministratore delegato del Black Women's Business Collective. In questo episodio speciale, ci siamo seduti con Zanade per parlare di alleanza, potenziamento delle imprese di proprietà dei neri e cosa serve per cambiare questioni sistemiche profondamente radicate e influenzare la politica a livello nazionale.

Janeen Uzzell, COO di Wikimedia Foundation, sulla storia a prova di futuro

Le informazioni non sono mai state così accessibili: la conoscenza del mondo è letteralmente a portata di mano. Ma man mano che vengono raccontate sempre più storie, questo fa sorgere la domanda: chi sta raccontando la tua storia? In questo episodio, il direttore operativo della Wikimedia Foundation Janeen Uzzell ci guida attraverso la sua missione per la Wikimedia Foundation e la sua lotta per l'equità della conoscenza.

Successivamente Farhan Virji sull'adattamento delle strategie di supporto B2C per i team B2B

In superficie, i problemi di assistenza clienti B2B potrebbero sembrare molto diversi da quelli di B2C. In genere, le questioni B2B possono essere più complesse, richiedere la collaborazione di molti più reparti all'interno dell'azienda e spesso sono in dialogo diretto con il consumatore, piuttosto che con un team o un comitato di acquisto. Ma nonostante queste differenze, Farhan Virji, VP di Customer Happiness di Later, ritiene che in realtà ci sia molto che i team di supporto B2B possono imparare dai loro colleghi B2C. In questo episodio di Scale by Intercom, abbiamo parlato con Farhan per saperne di più su dove sta andando il futuro dell'assistenza clienti e come comprendere il comportamento dei clienti può aiutare a generare entrate in futuro.

Will Larson di Calm su come costruire una carriera di leadership tecnica

Ci sono un sacco di risorse e consigli su come sbloccare i segreti del percorso professionale di gestione ingegneristica. Ma cosa succede se il ruolo di manager non fa per te? In questo episodio di Inside Intercom, Brian Scanlan, il nostro Principal Systems Engineer, ha incontrato Will Larson, CTO dell'app Mindfulness Calm, per parlare di tutto ciò che riguarda l'ingegnere del personale: cos'è, come arrivarci e cosa succede quando progredire oltre un ruolo di ingegneria senior.

Maggie Hott di Webflow sulla creazione di un team di vendita scalabile da zero

Ridimensionare un team di vendita non è per i deboli di cuore, per esempio, non si tratta nemmeno di vendere. Nell'episodio di questa settimana, ti portiamo le informazioni di qualcuno che l'ha fatto non una, ma due volte: Maggie Hott, Direttore delle vendite di Webflow. Parliamo con Maggie di tutto ciò che riguarda le vendite: dalla creazione di solide basi all'assunzione delle persone giuste e, infine, al ridimensionamento del team verso una crescita iperattiva.

Intercom sul prodotto: mantenere lo slancio mentre si ridimensiona

La velocità è il più grande vantaggio competitivo di ogni startup. Ma man mano che l'azienda diventa più complessa, sarai in grado di mantenerla? In questo episodio molto speciale di Intercom on Product – registrato in occasione del nostro decimo anniversario – il co-fondatore di Intercom Des Traynor e l'SVP di Intercom Product Paul Adams, guarda agli ultimi 10 anni di viaggio di Intercom e rifletti sulla velocità: come aumentarla, come riconoscere ciò che si frappone e come sbarazzarsi di tutti i riempitivi necessari.

Eccolo qua. Un anno in tutti e tre i nostri podcast, Scale by Intercom, Intercom on Product e, naturalmente, Inside Intercom. E quello era solo un piccolo esempio dei fantastici relatori che si sono uniti a noi quest'anno. Quindi, sfoglia il catalogo posteriore per conversazioni più fantastiche. Abbiamo ospiti fantastici in attesa per il 2022, ma per ora vogliamo ringraziare tutte le persone brillanti che hanno condiviso con noi le loro conoscenze quest'anno. E grazie per l'ascolto.

Come sempre, ecco una trascrizione dell'episodio della compilation:

Prendere decisioni migliori

Liam Geraghty: Ciao e benvenuto in Inside Intercom. Sono Liam Geraghty ed è l'ultimo episodio dell'anno. Quest'anno sono successe molte cose incredibili. L'elicottero Ingenuity della NASA, parte della missione Marte, ha effettuato il primo volo a motore su un altro pianeta della storia. Si sono finalmente svolte le Olimpiadi estive del 2020 a Tokyo. E qui a Intercom, il 2021 ci ha visto raggiungere tanti traguardi. Il più grande, ad agosto, abbiamo compiuto 10, 10 anni di attività personali su Internet.

Qui sul podcast, abbiamo parlato con CEO, pionieri ed esperti di spicco per ascoltare le loro storie e acquisire un po' di saggezza nel processo. Quindi oggi, ho pensato, appena prima di dare il benvenuto al nuovo anno e a tutte le grandi cose a venire nel 2022, avremmo fatto un riepilogo di tutte le incredibili intuizioni che abbiamo ascoltato sul podcast quest'anno. Il nostro primo ospite del 2021 è stato Hubert Palan, fondatore e CEO di Productboard, un'azienda focalizzata sulla gestione del prodotto. Dopo aver sentito Hubert descrivere Productboard come un sistema per prendere decisioni migliori, gli abbiamo chiesto in quali altre aree applica quel pensiero sistematico.

Hubert Palan: Chiedi a mia moglie come applico il pensiero sistematico a tutto, a volte la fa impazzire. Il mondo è un problema complesso e il modo in cui lo affrontiamo come esseri umani è che cerchiamo di scomporlo in pezzi più piccoli. Guarda i problemi del mondo intorno a noi. Abbiamo appena passato, o ci troviamo ancora, immagino, in una stagione elettorale molto tumultuosa qui negli Stati Uniti. Se pensi alla politica, tutto si riduce a guardare il paese, guardare le persone, identificare i criteri o le cose più importanti a cui le persone tengono, sezionarli e vedere come è segmentato il paese, e poi seguire ciascuno dei i segmenti con il messaggio giusto, la politica giusta, per soddisfarlo, si spera.

“C'è così tanta conoscenza nelle note relative al successo dei clienti, alle revisioni aziendali trimestrali e alle conversazioni. Possiamo distillarlo, dobbiamo solo tirarlo fuori"

È la stessa cosa nella gestione del prodotto. È la consapevolezza che i mercati non sono omogenei, che le persone differiscono in modo significativo nei loro bisogni, e non si tratta solo di esigenze funzionali, non è solo il lavoro che stai cercando di svolgere in termini di utilità. Sono anche i bisogni emotivi, i bisogni sociali. Cos'è che ci rende felici come persone? E devi capire come differiscono i gruppi. Per farti un esempio, questo è il podcast Inside Intercom, giusto? In Intercom, ci sono diversi tipi di pubblico che voi ragazzi soddisfate. Ci sono persone di supporto, marketer, product manager, venditori. È fondamentale capire come differiscono le esigenze di questo pubblico di destinazione e come si costruisce un prodotto, o più prodotti, in realtà, che soddisfano le esigenze dei clienti.

E quindi, il feedback dei clienti, questo è l'input. È così che riesci a capire le persone. Ho detto in precedenza che non abbiamo un sistema per centralizzare la comprensione attorno ai clienti, ma abbiamo molto di questo input in sistemi come Intercom, nei ticket di supporto e nelle conversazioni e nei thread di chat: c'è così tanta conoscenza lì. C'è così tanta conoscenza nei sistemi CRM di vendita. C'è così tanta conoscenza nelle note relative al successo dei clienti, alle revisioni aziendali trimestrali e alle conversazioni. Possiamo distillarlo, dobbiamo solo tirarlo fuori. Abbiamo bisogno di strutturarlo e poi trasformarlo in schemi e comprensione. E ancora, che si tratti della gestione del prodotto o della comprensione di qualche altro problema nel mondo, è lo stesso problema. Osserva, osserva, impara, identifica i modelli, quindi scopri come affronterai il problema. Qual è la sequenza? E alla fine risolvilo.

Ascolta il resto dell'intervista qui.

Definire l'esperienza del cittadino

Liam Geraghty: A gennaio abbiamo parlato anche con Amanda Renteria, CEO di Code for America. È un'organizzazione apartitica, apolitica, 501 fondata per affrontare il crescente divario tra il settore pubblico e quello privato nel loro uso efficace della tecnologia e del design. Amanda ha parlato con Sarah Tran, direttrice del marketing del marchio di Intercom, su come i governi possono sfruttare la tecnologia per creare servizi migliori e responsabilizzare i cittadini.

Sarah Tran: Mi piacerebbe cambiare marcia e parlare della creazione dell'accessibilità e della creazione di un governo accessibile. Pensiamo molto all'assistenza clienti, al successo dei clienti, a come le aziende possono supportare meglio i propri clienti, a come alcune aziende tecnologiche eccellono nell'offrire ciò che chiamiamo supporto proattivo. Una parte fondamentale di pensare a questo è assicurarsi che le persone ottengano le informazioni di cui hanno bisogno al momento giusto, quando ne hanno bisogno, nel posto giusto e in un luogo in cui possano accedere a tali informazioni. Quindi, mi colpisce che l'accessibilità debba essere un fattore molto importante quando si parla di offrire supporto ai cittadini. Come pensi di questa accessibilità? È un fattore importante quando si parla di offrire quel supporto proattivo ai cittadini, fornendo loro le informazioni di cui hanno bisogno al momento giusto?

“Come colmare le lacune? Come si raggiunge il maggior numero di persone possibile?"

Amanda Renteria: Lo vedi in questo momento in una crisi, quanto sia importante ottenere informazioni alle persone in modo affidabile e quanto sia prezioso definire una strategia per un paese o uno stato. Il problema è che il governo non è stato molto bravo in questo. E stiamo imparando, il governo sta imparando in tempo reale perché è necessario costruire questi sistemi di accessibilità, di comunicazione, di fiducia. Molto di ciò che è stato fatto negli ultimi dieci anni, direi, è una conversazione sulla paura di raggiungere troppe persone in un programma perché forse ci saranno delle frodi o forse qualcuno ne trarrà vantaggio. E dobbiamo iniziare a cambiare quella mentalità.

E certamente, con la pandemia, con i bambini che non vanno a scuola e lavorano da remoto, stiamo tutti imparando a fare le cose in un modo nuovo. L'idea del "governo dovrebbe raggiungere tutte le persone", significa che a volte farai un errore qua o là? Sì. Ma l'intenzione è: come colmare le lacune? Come raggiungere quante più persone possibile? E se questa potesse essere la luce guida, in opposizione alla paura del fallimento o alla paura della frode, avremmo un modo completamente diverso di lavorare insieme. E penso che questa sia la speranza per il futuro, mentre usciamo da questa pandemia, comprendendo l'importanza dell'unità e di una buona comunicazione. Questa è la vera speranza per il governo in generale, che c'è una vera enfasi sulla capacità di avere quel dialogo con le persone e conoscerne l'importanza man mano che il governo si evolve.

Ascolta il resto dell'intervista qui.

Salire la scala della leadership

Liam Geraghty: A febbraio ci ha raggiunto Karen Peacock, CEO di Intercom, che ha condiviso le lezioni apprese sulla leadership.

Karen Peacock: Al college, ho studiato matematica, informatica e ingegneria. E a quel tempo, e forse ancora adesso, non si parlava di leadership. Non era affatto nel curriculum. E così mi sono laureato al college con eccellenti competenze in matematica, informatica e ingegneria e in grado di risolvere molti problemi, e certamente nessuna formazione formale dal lato della leadership. Ho lavorato durante le estati e ho lavorato al college per aiutarmi a pagare, ma sempre come contributore individuale. Il mio primo lavoro dopo il college è stato anche con il Boston Consulting Group (BCG) come collaboratore individuale. E sono diventato un eccellente collaboratore individuale. Potrei fare il mio lavoro molto bene. E quando sono diventato un manager per la prima volta, ho capito molto rapidamente che quello era un lavoro completamente diverso e non avevo alcuna formazione o preparazione per quello. E non ero molto bravo. Perché ho cercato di fare esattamente le stesse cose. Ho solo cercato di aiutare altre persone a risolvere il loro problema molto bene. E mi sono concentrato sulle risposte giuste o sbagliate rispetto a "Ehi, ecco dove stiamo andando". E ho pensato che fosse tutta una questione di lavoro. E sì, il lavoro era un pezzo di esso. Ma di certo non si trattava solo di questo.

“Riguarda le persone, la visione, lo scopo e il lavoro, in quest'ordine. Non lavorare, lavorare, lavorare”

Sono andato al Boston Consulting Group per alcuni anni e poi ho frequentato la business school a Stanford per alcuni anni. Ho imparato molto di più sulla leadership lì perché in realtà faceva parte della conversazione formale. È stato davvero illuminante per me. Qualche anno dopo, entra a far parte di una startup. Dirigo la gestione dei prodotti e un po' di marketing, e alla fine sono stato promosso a ricoprire il ruolo di CEO, il che ha completamente ampliato la mia prospettiva su ciò che era importante. Perché all'improvviso stavo pensando a tutte le diverse funzioni, ed ero in un team esecutivo ed era solo un mondo molto, molto diverso per me.

E a quel tempo, ho preso quella che tutti i miei amici mi dicevano fosse una mossa sbagliata e un vero passo indietro, perché ero stato a capo della gestione dei prodotti, riportando al CEO e sono diventato un senior product manager senza che nessuno riferisse di me. Ed era come, "Oh, cosa stai facendo?" Dico: "No, no, credo in questa azienda, nella visione, nella missione e in quello che stiamo facendo, ed è un'azienda che investe nelle persone". E così ho fatto quel salto, e nel corso degli anni ho finito per assumermi sempre più responsabilità lì. E ho appena imparato la maggior parte di ciò che ho imparato sulla leadership lì. Impara che si tratta delle persone, della visione, dello scopo e del lavoro, in quest'ordine. Non lavoro, lavoro, lavoro. E che è molto più divertente e gratificante per me piuttosto che limitarsi a lavorare per guidare le persone e guidare i team. E una delle cose da cui mi entusiasmo e mi ispiro di più è quando le persone del mio team fanno cose straordinarie, le cose sono molto migliori di quello che avevo pensato o immaginato.

E così, nel corso degli anni, ho dedicato sempre più tempo a cose come visione, scopo e strategia. E far puntare tutte le frecce nella stessa direzione e alla fine ci siamo resi conto che la vita era molto più che dare la risposta giusta. E si tratta davvero di dove stai andando? Perché importa? Perché è eccitante? Dove vogliono andare tutti gli altri? Come puoi ispirare e responsabilizzare al meglio le persone intorno a te?

Ascolta il resto dell'intervista qui.

Essere un alleato negli affari

Liam Geraghty: E su quella nota di responsabilizzare le persone intorno a te, a marzo Zanade Mann, fondatrice di Black Women's Business Collective, si è unita a noi per condividere alcuni ottimi consigli su come difendere i tuoi coetanei e come puoi essere un alleato.

Zanade Mann: So cosa si prova a voler fare qualcosa per la propria attività o per un'idea imprenditoriale che si ha e non si ha il capitale. Il capitale è importante. E so che le persone spesso diranno: "Oh, prova a ottenere finanziamenti VC o finanziamenti per investimenti angelici". Questa non è un'opzione per molti di noi finché quell'atmosfera non si aprirà per noi. E questo mi porta ad A, che è alleanza. Abbiamo bisogno di adesione. Abbiamo bisogno di persone che abbiano accesso. Non possiamo crearlo da soli. Potresti avere l'opportunità di essere intorno all'accesso, ma noi non abbiamo l'accesso, che sarebbero le barriere sistemiche che hai menzionato prima. Perché è sistemico, che già al 100% ci esclude.

“Per la maggior parte di noi che vogliono scalare, abbiamo bisogno di investimenti di capitale. Abbiamo bisogno di qualcuno che ci faccia una calorosa presentazione perché è solo il mondo in cui viviamo in questo momento”

C'è una piccola polemica dietro, ma abbiamo bisogno di quei campioni in determinati spazi. Possiamo dire: "Oh, sai una cosa? Mettiamo in comune i nostri soldi. Potremmo farlo da soli". E lo capisco. L'ho visto fare in alcune comunità. Ma per la maggior parte di noi che vogliono scalare, abbiamo bisogno di investimenti di capitale. Abbiamo bisogno di qualcuno che ci faccia una calda presentazione perché questo è solo il mondo in cui viviamo in questo momento, sfortunatamente, con la quantità di razzismo e altre sfide sistemiche là fuori. Abbiamo bisogno di qualcuno che ci apra quella porta o addirittura ci dia informazioni. Molte volte eseguiamo bootstrap inutilmente perché non sappiamo di cosa si tratta. Sai solo quello che sai. Quindi, se non lo sai, potresti commettere un errore o metterti in una situazione in cui non devi farlo, puoi esternalizzare.

Ricordo la prima volta che qualcuno mi ha detto: "Perché lo fai tu stesso? Perché non esternalizzi?” E mi hanno parlato di questo sito Web: "Vai a chiamare alcune persone che possono creare quella grafica per te". Perché stavo imparando CS4. Ecco quanti anni ho. Stiamo parlando di Creative Suite 4 di Adobe. Ed ero qui per imparare Illustrator perché ho detto: "Ho bisogno di una grafica interessante in modo che le persone possano apprezzare la mia attività". Questa era la mia mentalità. E poi qualcuno ha detto: "No, paga qualcuno, se ce l'hai, paga in $ 50 e fallo fare il logo per te. Non devi metterci tutta la tua intelligenza. E io sono tipo "Oh, ok".

Ma molti di noi in questo momento non lo sanno. Vogliono fare delle vendite: stanno facendo del burro di karité, stanno facendo il sapone, stanno facendo le candele. E non stanno pensando a questi processi che li aiuteranno a scalare il tuo business. In modo che tu non debba lavorarci, ci stai lavorando. E questo viene dall'accesso. Dammi accesso alle informazioni. Non devi darmi accesso a tutta la tua rete. Voglio dire, anche quello sarebbe carino. Ma puoi darmi accesso alle informazioni, condividere ciò che sai.

Ascolta il resto dell'intervista qui.

Il viaggio di Wikipedia verso una comunità più diversificata

Liam Geraghty: Uno strumento importante per condividere la conoscenza è ovviamente Wikipedia. A marzo, siamo stati raggiunti dal COO di Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell: Le informazioni su Wikipedia sono forti quanto le citazioni che le supportano. Ecco perché sentirai spesso i Wikipediani dire "Citazione necessaria". Questo è vero, ma dov'è la citazione per confermarlo? È anche ciò che dà così tanta convalida alle storie e al contenuto di Wikipedia perché la probabilità che la verità venga detta è supportata dalle citazioni e dalla notizia. Ci piace dire: "Se succede nel mondo, succede su Wikipedia".

"Ci sarebbero più storie sulle donne se più donne sentissero di poter far parte della comunità"

Ora, la sfida è che la gente dirà: “Beh, questo è di fondamentale importanza. Perché non c'è una pagina di Wikipedia su di esso? Questa persona è enciclopedica, sono vincitori del premio Nobel o altro. Perché non ci sono pagine di Wikipedia su di loro?" Uno: perché c'è un pregiudizio, un divario che dobbiamo colmare, in particolare per quanto riguarda le donne e il contenuto delle donne su Wikipedia. Non esiste un metodo adatto a tutti per migliorare la diversità e ciò rappresenta una sfida seria.

Attualmente, in questo momento, solo il 18% circa delle biografie su Wikipedia in inglese riguarda le donne. Sappiamo che questo non riflette la percentuale di donne nel mondo, giusto? Quindi abbiamo visto disparità di genere. Ci sarebbero più storie sulle donne se più donne sentissero di poter far parte della comunità. Questo risale a ciò di cui ho parlato prima sul nostro codice di condotta universale e sulla creazione di un luogo sicuro e prospero.

“La modifica di Wikipedia è un'attività dominata dagli uomini. Abbiamo bisogno di più organizzatori di comunità per essere donne, abbiamo bisogno di leader all'interno del nostro movimento per essere più diversificati "

Negli ultimi anni, solo il 10% o l'11% circa dei nostri contributori in tutti i progetti si identificano come donne. L'anno scorso, nel 2020, abbiamo visto questo numero salire a circa il 15%, e questo è eccitante e meraviglioso perché stiamo andando nella giusta direzione. Sulla base della nostra ricerca, stiamo assistendo a questo aumento di genere principalmente tra i contributori che vivono in Africa, nelle Americhe, sia in America Latina che in Nord America, e in Oceania. Questo è eccitante e importante perché la modifica di Wikipedia è un'attività dominata dagli uomini. Quindi abbiamo bisogno che più organizzatori di comunità siano donne, abbiamo bisogno che i leader all'interno del nostro movimento siano più diversificati in modo da poter creare uno spazio che sposti le strutture del potere, anche nel nostro movimento, in modo che siano più rappresentative del mondo.

Un'altra cosa che voglio dire è che Wikipedia è una fonte terziaria. Per quanto dobbiamo fare la nostra parte per assicurarci di avere una comunità di persone più diversificata, altre fonti dei media nel mondo devono raccontare le storie che supportano ciò che va su Wikipedia. Quando scriviamo una storia su qualcuno, abbiamo bisogno delle notizie per sostenere la convalida di quella storia. Se ci fossero più storie nelle notizie sulle donne: donne nella tecnologia, donne nelle STEM, donne nella medicina, donne nello sport, se le notizie scrivessero più di quelle storie; se le nostre fonti mediatiche dedicassero più tempo ad elevare le storie delle donne, ciò aiuterebbe anche a indirizzare i contenuti su Wikipedia. È uno sforzo della comunità, sia su Wikipedia che nel mondo.

Ascolta il resto dell'intervista qui.

La fiducia è sempre richiesta

Farhan Virji: I clienti che si fidano dei loro marchi spenderanno più soldi, anche se sono più costosi dei concorrenti.

"Il servizio che ottieni dal marchio con cui interagisci è più strettamente correlato a quale sia la tua impressione su quel marchio rispetto a ciò che sono effettivamente il marketing e il prodotto"

Liam Geraghty: Farhan Virji, Vice President of Customer Happiness di Later, ci ha fornito questa pepita a marzo su come un ottimo supporto sia la chiave per la fidelizzazione.

Farhan Virji: La fiducia non è più qualcosa che si ottiene facilmente, specialmente quando si tratta di servizio. Il servizio che ottieni dal marchio con cui interagisci è più strettamente correlato a quale sia la tua impressione su quel marchio rispetto a ciò che sono effettivamente il marketing e il prodotto. Le persone associano il servizio che ottengono con la loro impressione su quel marchio e poi ne parlano. Quindi penso che sia qui che il B2C ha un livello di impatto molto più elevato rispetto al B2B.

Ascolta il resto dell'intervista qui.

Costruire una carriera di leadership tecnica

Liam Geraghty: Will Larson è il CTO di Calm, l'app per la consapevolezza. Will ha avuto delle ottime intuizioni su come costruire una carriera di leadership tecnica. Qui abbiamo chiesto a Will di parlarci un po' dei quattro archetipi dei ruoli del personale, ovvero architetto, responsabile tecnico, risolutore e braccio destro.

Will Larson: Uno dei problemi principali con gli ingegneri del personale è: cos'è un ingegnere del personale? Se parli con persone di sette diverse aziende, vedrai alcune sovrapposizioni, ma anche molte cose che non si sovrappongono affatto. Stavo cercando di capire come descriverli in un modo che riconosca che diverse aziende hanno diversi tipi di esigenze, e quindi hai diversi ingegneri del personale. Facebook in realtà ha questa idea, credo, di cinque archetipi, che è un po' al loro livello. Lo hanno sviluppato nel loro insieme di rappresentazioni di ciò che ha senso per loro. Ma mentre parlavo con aziende più diverse, ho optato per queste quattro in termini di modi diversi in cui le diverse aziende hanno esigenze che rappresentano il ruolo dell'ingegnere del personale.

Se guardi al nostro settore, alcune di queste idee sono davvero ben comprese ma sono cadute in disgrazia. Prendi gli architetti. Quando ho iniziato il mio primo lavoro nel settore tecnologico, era in Yahoo. E oltre un certo livello, credo fosse forse il quarto livello, tutti diventavano architetti. E poi sono come un architetto senior, un architetto principale, poi un preside senior. Penso che ci fossero 14 livelli: i primi tre erano ingegneri, e poi c'erano 11 livelli di architetti o qualcosa del genere.

Ma l'idea di architettura non è rimasta popolare perché molte delle persone che ricoprono questi ruoli di architetto lo hanno fatto in un modo molto dall'alto verso il basso, il che non rappresenta ciò che abbiamo imparato da allora sulla leadership. Ma il lavoro è ancora lì, deve ancora accadere. Quindi volevo pensare a come parliamo di quello che stanno facendo queste persone, ma in un certo senso si tratta più di separare il ruolo dal livello. Ed è così che sono finito con questi quattro.

"Gli ingegneri del personale sono leader, indipendentemente dal fatto che stiano facendo uno di questi diversi archetipi, ma non sono leader manageriali: sono il loro diverso tipo di leadership tecnica"

Molto rapidamente, l'architetto è solitamente qualcuno che è responsabile di una determinata area. Quindi, spesso saranno un direttore, un senior manager e stanno cercando di capire come prendere tutte le decisioni in una determinata area, ad esempio database o networking, o potrebbe essere front-end, in termini di l'esperienza utente (UX) o forse l'ingegneria iOS. Potrebbe essere una di queste diverse aree. E sta davvero pensando alla qualità del codice in quell'area. Il responsabile tecnico è in genere qualcuno che è stato etichettato in un team specifico come partner di loro in qualsiasi cosa stiano cercando di fare.

I solutori tendono a essere reattivi a ciò di cui la leadership è veramente preoccupata. Ad esempio, "Ehi, c'è una scadenza per il GDPR e non abbiamo svolto alcun lavoro sul GDPR e tra due mesi saremo fregati. Come lo ripariamo?" E quindi, penso che la maggior parte delle aziende di una certa dimensione abbia team o individui che sono semplicemente in grado di orientarsi su qualsiasi cosa la leadership sia veramente preoccupata. Potrebbe essere affidabilità, potrebbe essere un problema di conformità, potrebbe essere una minaccia competitiva, qualunque cosa. E queste persone sono reali e importanti, ma spesso vengono ignorate perché non si adattano a questa struttura di squadra che di solito utilizziamo per pensare alle organizzazioni più grandi.

E l'ultimo è questa mano destra, e penso che questo sia un costrutto importante perché molte aziende hanno persone che hanno un titolo casuale, spesso un ingegnere del personale, ma quasi non stanno facendo ciò che considereremmo tecnico lavoro, in qualche modo. Stanno facendo quasi lo stesso lavoro che sta facendo il manager, ma non hanno rapporti diretti. E dobbiamo trovare un modo per riconoscere queste persone, quindi parlo con Rick Boone, Senior Software Engineer e Strategic Advisor del Vice President of Infrastructure Engineering di Uber, che ne è un ottimo esempio. Ho anche parlato con Michelle Bu, Payments Products Tech Lead di Stripe, che collabora direttamente con un leader senior e sta assumendo molti dei loro compiti di leadership. Ed è qui che penso che questa idea di gestione contro leadership diventi davvero interessante, in cui gli ingegneri del personale sono i leader delle aziende, indipendentemente dal fatto che stiano facendo uno di questi diversi archetipi, ma non sono leader manageriali: sono i loro diversi tipo di direzione tecnica.

Ascolta il resto dell'intervista qui.

A cosa prestare attenzione quando si assume

Liam Geraghty: A settembre, Maggie Hott di Webflow ci ha parlato della creazione di un team di vendita scalabile da zero. Questo processo prevede molte interviste, quindi Maggie ha condiviso alcune domande da porre per capire se la persona che intervista è quella giusta per il lavoro.

Maggie Hott: In realtà, di questi tempi, ho da cinque a sei interviste al giorno, quindi faccio molte domande per le interviste. Ma toccherò alcuni dei temi centrali su cui mi piace concentrarmi. Quindi, prima di tutto, mi piace davvero capire, quali sono le loro vittorie più orgogliose? Quali sono le loro sconfitte più dure? Mi piace capire, soprattutto in questi primi giorni, cosa hanno fatto questi account executive che va oltre il loro attuale ruolo di semplice vendita? Mi piace chiedere dei più grandi errori che hanno commesso, dei loro momenti di maggiore orgoglio.

“Quello che sto cercando qui non è se possono vincere o perdere contratti, in realtà sto cercando di vedere, si prendono la responsabilità di perdere l'affare? O incolpano gli altri?"

Qualcosa che è davvero, davvero importante per me è guardare le loro traiettorie di carriera. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “All right. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Grazie per avermi intervistato come un amico.