2021 dalam percakapan: Pelajaran dari podcast

Kompilasi akhir tahun dengan percakapan mendalam, pembelajaran bisnis, dan refleksi dari para tamu tahun ini di podcast.

Kami tidak begitu yakin bagaimana caranya, tapi ya, saat itu tahun ini lagi. Dan betapa hebatnya tahun itu! Lebih dari integrasi dan fitur dan laporan triwulanan, pada bulan Agustus, Intercom berusia 10 tahun. Sudah 10 tahun sejak salah satu pendiri Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett, dan Ciaran Lee duduk di sebuah kedai kopi kecil di Dublin dan bermimpi membuat bisnis internet pribadi, dan kami masih sama bersemangatnya.

Meskipun kami tidak terlalu peduli dengan masa lalu – seperti yang dikatakan Des Traynor, Intercom tidak membutuhkan seorang arkeolog – ini tentu saja merupakan tahun refleksi. Dan sejujurnya, perjalanan kami bukan satu-satunya yang kami pelajari. Sepanjang tahun, kami telah berbicara dengan para pemimpin bisnis, pakar, dan perintis tentang semua jenis topik: mulai dari menciptakan pengalaman pelanggan kelas dunia hingga tantangan menjalankan bisnis selama pandemi, dari menjadi sekutu dan mengatasi kesenjangan dalam keragaman hingga membangun karir kepemimpinan teknis.

Dengan mengingat hal itu, sebelum kami menyambut tahun baru dan semua hal baik yang akan datang, kami telah mengumpulkan wawasan dan nugget kebijaksanaan favorit kami dari tahun 2021 dalam episode penutup khusus. Terima kasih semua telah mendengarkan selama setahun terakhir ini - kami harap Anda menikmati episode ini dan sampai jumpa di 2022. Jika salah satu dari ini sangat menarik minat Anda, Anda dapat mendengarkan episode lengkapnya di bawah ini.

Dalam kumpulan bit terbaik tahun ini, Anda akan mendengar dari:

• Karen Peacock, CEO Interkom
• Hubert Palan, pendiri dan CEO Productboard
• Amanda Renteria, CEO untuk Kode untuk Amerika
• Zanade Mann, pendiri Kolektif Bisnis Wanita Kulit Hitam
• Janeen Uzzell, COO untuk Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, Wakil Presiden Kepuasan Pelanggan di Later
• Will Larson, CTO Calm
• Maggie Hott, Direktur Penjualan di Webflow
• Des Traynor, Co-founder dan CTO Intercom
• Paul Adams, SVP Produk di Intercom

Pastikan Anda tidak melewatkan sorotan tahun 2022 dengan mengikuti Inside Intercom di iTunes, Spotify, atau mengambil RSS feed di pemutar pilihan Anda.

Pelajaran tentang kepemimpinan bersama Karen Peacock dan Leandra Fishman

Pada bulan Februari 2021, CEO Intercom Karen Peacock dan baru-baru ini ditunjuk sebagai CRO Leandra Fishman berbicara di acara acara staf internal dan kami ingin berbagi beberapa sorotan dengan Anda. Mereka berbicara tentang topik kepemimpinan, dan meskipun kami sedikit bias, itu adalah diskusi yang menarik dan mencerahkan, dengan banyak wawasan hebat yang diperoleh dari karier masing-masing. Selama percakapan, Anda akan belajar bukan hanya tentang apa yang menjadikan seorang pemimpin yang baik, tetapi sekutu yang baik, kolega yang baik, dan teman yang baik.

Pendiri dan CEO Productboard Hubert Palan tentang penguasaan strategi produk

Terlalu banyak bisnis yang mengandalkan firasat awal untuk menginformasikan strategi produk mereka. Namun saat Anda menskala di luar Seri A, bagaimana Anda bisa yakin bahwa Anda memilih jalur yang benar? Dalam episode Inside Intercom ini, kami bertemu dengan Hubert Palan, CEO Productboard, untuk mengobrol tentang memulai dari yang kecil, berkomitmen pada strategi produk yang membantu Anda mencapai tujuan jangka panjang dan memastikan semua orang setuju.

Kode untuk Amanda Renteria Amerika tentang mendefinisikan pengalaman warga

Layanan pemerintah seharusnya tidak terkenal dengan antriannya yang tidak ada habisnya, formulir yang membingungkan, dan birokrasi yang berlebihan. Mereka harus sederhana, dapat diakses, dan mudah digunakan untuk semua orang. Amanda Renteria, CEO Code for America, sangat percaya pada ide ini. Faktanya, itulah yang mendorongnya selama bertahun-tahun sebagai pegawai negeri. Dalam episode Inside Intercom ini, Direktur Pemasaran Merek kami Sarah Tran mendapat kehormatan untuk duduk bersama Amanda untuk mengobrol tentang bagaimana pemerintah dapat memanfaatkan teknologi untuk membangun layanan yang lebih baik dan memberdayakan warganya.

Pendiri Kolektif Bisnis Wanita Kulit Hitam Zanade Mann dalam mengadvokasi rekan-rekan Anda

Tema Hari Perempuan Internasional kita tahun 2021 adalah #ChooseToChallenge. Tantangan mendorong perubahan, jadi kita harus memilih untuk menantang diri kita sendiri. Dan waktunya tidak bisa lebih mendesak. Wanita, dan terutama wanita kulit hitam, telah terpukul sangat keras selama pandemi ini. Dibutuhkan orang-orang yang sangat berani dan bersemangat untuk menghadapi tantangan. Dan tidak ada yang mengetahui hal ini lebih baik daripada Zanade Mann, pendiri dan Direktur Pelaksana Kolektif Bisnis Wanita Kulit Hitam. Dalam episode khusus ini, kami duduk bersama Zanade untuk berbicara tentang aliansi, memberdayakan bisnis milik orang kulit hitam, dan apa yang diperlukan untuk mengubah masalah sistemik yang sudah mengakar dan memengaruhi kebijakan di tingkat nasional.

COO Wikimedia Foundation Janeen Uzzell tentang sejarah pembuktian masa depan

Informasi tidak pernah semudah ini diakses – pengetahuan dunia benar-benar ada di ujung jari kita. Tetapi karena semakin banyak cerita yang diceritakan, itu menimbulkan pertanyaan: siapa yang menceritakan kisah Anda? Dalam episode ini, Chief Operating Officer di Wikimedia Foundation Janeen Uzzell memandu kita melalui misinya untuk Wikimedia Foundation dan perjuangannya menuju kesetaraan pengetahuan.

Farhan Virji kemudian tentang mengadaptasi strategi dukungan B2C untuk tim B2B

Di permukaan, masalah dukungan pelanggan B2B mungkin terlihat sangat berbeda dari B2C. Biasanya, masalah B2B bisa lebih kompleks, memerlukan kolaborasi lebih banyak departemen dalam perusahaan, dan sering kali berdialog langsung dengan konsumen, daripada tim atau komite pembelian. Namun terlepas dari perbedaan ini, Farhan Virji, VP of Customer Happiness at Later, percaya bahwa sebenarnya ada banyak hal yang dapat dipelajari oleh tim pendukung B2B dari rekan B2C mereka. Pada episode Scale by Intercom ini, kami berbicara dengan Farhan untuk mempelajari lebih lanjut tentang arah masa depan dukungan pelanggan, dan bagaimana memahami perilaku pelanggan dapat membantu mendorong pendapatan di masa depan.

Will Larson dari Calm tentang cara membangun karier kepemimpinan teknis

Ada banyak sumber daya dan saran untuk membuka rahasia jalur karier manajemen teknik. Tetapi bagaimana jika peran manajer bukan untuk Anda? Dalam episode Inside Intercom ini, Brian Scanlan, Insinyur Sistem Utama kami, duduk bersama Will Larson, CTO aplikasi mindfulness Calm, untuk membicarakan semua hal insinyur staf – apa itu, bagaimana menuju ke sana, dan apa yang terjadi ketika Anda kemajuan di luar peran teknik senior.

Maggie Hott dari Webflow dalam membangun tim penjualan yang skalabel dari awal

Menskalakan tim penjualan bukan untuk orang yang lemah hati – salah satunya, ini bahkan bukan tentang penjualan. Dalam episode minggu ini, kami memberikan Anda wawasan dari seseorang yang melakukannya tidak hanya sekali, tetapi dua kali – Maggie Hott, Direktur Penjualan di Webflow. Kami mengobrol dengan Maggie tentang semua hal penjualan – mulai dari meletakkan dasar yang kuat hingga mempekerjakan orang yang tepat dan, akhirnya, meningkatkan tim ke dalam pertumbuhan yang luar biasa.

Interkom pada Produk: Menjaga momentum tetap berjalan saat Anda menskalakan

Kecepatan adalah keunggulan kompetitif terbesar setiap startup. Tetapi ketika perusahaan tumbuh lebih kompleks, apakah Anda dapat mempertahankannya? Pada episode Intercom on Product yang sangat spesial ini – direkam pada hari jadi kami yang ke 10 – Co-founder Intercom Des Traynor dan SVP Intercom Product Paul Adams, lihat 10 tahun terakhir perjalanan Intercom dan renungkan tentang kecepatan – bagaimana meningkatkannya, bagaimana untuk mengenali apa yang menghalangi dan bagaimana menyingkirkan semua pengisi yang diperlukan.

Di sana kita memilikinya. Setahun di ketiga podcast kami, Scale by Intercom, Intercom on Product, dan tentu saja, Inside Intercom. Dan itu hanya contoh kecil dari pembicara luar biasa yang bergabung dengan kami tahun ini. Jadi, telusuri katalog belakang untuk percakapan yang lebih fantastis. Kami memiliki tamu-tamu yang luar biasa untuk tahun 2022, tetapi untuk saat ini, kami ingin berterima kasih kepada semua orang brilian yang berbagi pengetahuan mereka dengan kami tahun ini. Dan terima kasih telah mendengarkan.

Seperti biasa, berikut adalah transkrip episode kompilasi:

Membuat keputusan yang lebih baik

Liam Geraghty: Halo, dan selamat datang di Inside Intercom. Saya Liam Geraghty dan ini adalah episode terakhir tahun ini. Banyak hal luar biasa terjadi tahun ini. Helikopter Kecerdikan NASA, bagian dari misi Mars, melakukan penerbangan bertenaga pertama di planet lain dalam sejarah. Olimpiade Musim Panas 2020 di Tokyo akhirnya berlangsung. Dan di sini, di Intercom, tahun 2021 kami mencapai banyak pencapaian. Yang terbesar, pada bulan Agustus, kami berusia 10. 10 tahun menjadikan bisnis internet pribadi.

Di sini, di podcast, kami berbicara dengan CEO, perintis, dan pakar terkemuka untuk mendengar cerita mereka dan mendapatkan sedikit kebijaksanaan dalam prosesnya. Jadi hari ini, saya pikir, tepat sebelum kita menyambut tahun baru dan semua hal besar yang akan datang di tahun 2022, kami akan merangkum semua wawasan luar biasa yang kami dengar di podcast tahun ini. Tamu pertama kami di tahun 2021 adalah Hubert Palan, pendiri dan CEO Productboard, sebuah perusahaan yang berfokus pada manajemen produk. Setelah mendengar Hubert menjelaskan Productboard sebagai sistem untuk membuat keputusan yang lebih baik, kami bertanya kepadanya bidang lain apa yang dia terapkan pada pemikiran sistematis itu.

Hubert Palan: Tanyakan kepada istri saya bagaimana saya menerapkan pemikiran sistematis untuk segala hal, itu terkadang membuatnya gila. Dunia adalah masalah yang kompleks dan cara kita mendekatinya sebagai manusia adalah dengan mencoba memecahnya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil. Lihatlah masalah dunia di sekitar kita. Kami baru saja melalui, atau kami masih dalam, saya kira, musim pemilu yang sangat kacau di sini di AS. Jika Anda berpikir tentang politik, semuanya bermuara pada melihat negara, melihat orang-orang, mengidentifikasi kriteria atau hal terpenting yang dipedulikan orang, membedahnya dan melihat bagaimana negara tersegmentasi, dan kemudian mengejar masing-masing. segmen dengan pesan yang tepat, kebijakan yang tepat, untuk memuaskan itu.

“Ada begitu banyak pengetahuan dalam catatan dari kesuksesan pelanggan, ulasan bisnis triwulanan, dan percakapan. Kita bisa menyaringnya, kita hanya perlu mengeluarkannya”

Hal yang sama dalam manajemen produk. Ini adalah kesadaran bahwa pasar tidak homogen, bahwa orang-orang berbeda secara signifikan dalam kebutuhan mereka, dan itu bukan hanya kebutuhan fungsional, bukan hanya pekerjaan apa yang Anda coba selesaikan dalam hal utilitas. Itu juga kebutuhan emosional, kebutuhan sosial. Apa yang membuat kita bahagia sebagai manusia? Dan Anda perlu memahami bagaimana kelompok berbeda. Sebagai contoh, ini podcast Inside Intercom, kan? Di Intercom, ada audiens berbeda yang kalian puaskan. Ada orang-orang pendukung, pemasar, manajer produk, tenaga penjualan. Sangat penting untuk memahami bagaimana kebutuhan audiens target ini berbeda dan bagaimana Anda akan membangun produk, atau beberapa produk, sebenarnya, yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Jadi, umpan balik pelanggan, itulah masukannya. Begitulah cara Anda memahami orang. Saya sebutkan sebelumnya bahwa kami tidak memiliki sistem untuk memusatkan pemahaman di sekitar pelanggan, tetapi kami memiliki banyak masukan ini dalam sistem seperti Intercom, dalam tiket dukungan dan percakapan serta utas obrolan – ada begitu banyak pengetahuan di sana. Ada begitu banyak pengetahuan dalam sistem CRM penjualan. Ada begitu banyak pengetahuan dalam catatan dari kesuksesan pelanggan, ulasan bisnis triwulanan, dan percakapan. Kita bisa menyaringnya, kita hanya perlu mengeluarkannya. Kita perlu menyusunnya dan kemudian mengubahnya menjadi pola dan pemahaman. Dan lagi, apakah itu manajemen produk atau memahami beberapa masalah lain di dunia, itu masalah yang sama. Lihat, amati, pelajari, identifikasi pola, lalu cari tahu bagaimana Anda akan mendekati masalah. Apa urutannya? Dan akhirnya menyelesaikannya.

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Mendefinisikan pengalaman warga

Liam Geraghty: Pada bulan Januari, kami juga berbicara dengan Amanda Renteria, CEO Code for America. Mereka adalah organisasi 501 non-partisan, non-politik yang didirikan untuk mengatasi kesenjangan yang semakin lebar antara sektor publik dan swasta dalam penggunaan teknologi dan desain yang efektif. Amanda berbincang dengan Direktur Pemasaran Merek Intercom, Sarah Tran, tentang bagaimana pemerintah dapat memanfaatkan teknologi untuk membangun layanan yang lebih baik dan memberdayakan warganya.

Sarah Tran: Saya ingin mengubah persneling dan berbicara tentang menciptakan aksesibilitas dan menciptakan pemerintahan yang dapat diakses. Kami banyak berpikir tentang dukungan pelanggan, kesuksesan pelanggan, bagaimana bisnis dapat mendukung pelanggan mereka dengan lebih baik, bagaimana beberapa perusahaan teknologi unggul dalam menawarkan apa yang kami sebut dukungan proaktif. Bagian penting dari pemikiran tentang hal ini adalah memastikan bahwa orang mendapatkan informasi yang mereka butuhkan pada waktu yang tepat ketika mereka membutuhkannya, di tempat yang tepat dan di tempat yang mereka dapat mengakses informasi tersebut. Jadi, menurut saya aksesibilitas harus menjadi faktor yang sangat penting ketika kita berbicara tentang menawarkan dukungan kepada warga. Bagaimana pendapat Anda tentang aksesibilitas itu? Apakah ini merupakan faktor penting ketika kita berbicara tentang menawarkan dukungan proaktif itu kepada warga, memberi mereka informasi yang mereka butuhkan pada waktu yang tepat?

“Bagaimana Anda menutup celah? Bagaimana Anda menjangkau orang sebanyak mungkin?”

Amanda Renteria: Anda melihat ini sekarang dalam krisis, betapa pentingnya menyampaikan informasi kepada orang-orang dengan cara yang tepercaya dan betapa berharganya menetapkan strategi untuk suatu negara atau negara bagian. Masalahnya adalah bahwa pemerintah belum terlalu baik dalam hal itu. Dan kami belajar, pemerintah sedang belajar secara real-time mengapa Anda perlu membangun sistem aksesibilitas, komunikasi, kepercayaan ini. Banyak dari apa yang telah dilakukan selama satu dekade terakhir, menurut saya, adalah percakapan tentang ketakutan menjangkau terlalu banyak orang dalam suatu program karena mungkin akan ada penipuan atau mungkin seseorang akan memanfaatkannya. Dan kita harus mulai mengubah mentalitas itu.

Dan tentu saja, dengan adanya pandemi, dengan anak-anak putus sekolah dan bekerja dari jarak jauh, kita semua belajar bagaimana melakukan sesuatu dengan cara baru. Gagasan "pemerintah seharusnya menjangkau semua orang," apakah itu berarti kadang-kadang Anda akan membuat kesalahan di sana-sini? Ya. Tapi niatnya adalah, bagaimana Anda menutup kesenjangan? Bagaimana Anda menjangkau orang sebanyak mungkin? Dan jika itu bisa menjadi cahaya penuntun, sebagai lawan dari rasa takut gagal atau takut penipuan, kita akan memiliki cara kerja sama yang sama sekali berbeda. Dan saya pikir itulah harapan untuk masa depan – saat kita keluar dari pandemi ini, memahami pentingnya persatuan dan komunikasi yang baik. Itulah harapan nyata bagi pemerintah pada umumnya, bahwa ada penekanan nyata untuk dapat berdialog dengan masyarakat dan mengetahui pentingnya dialog itu seiring dengan perkembangan pemerintah.

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Menaiki tangga kepemimpinan

Liam Geraghty: Pada bulan Februari, kami bergabung dengan CEO Intercom Karen Peacock, yang berbagi pelajaran tentang kepemimpinan.

Karen Peacock: Di perguruan tinggi, saya belajar matematika dan ilmu komputer dan teknik. Dan pada waktu itu, dan mungkin sampai sekarang, belum ada pembicaraan tentang kepemimpinan. Itu sama sekali tidak ada dalam kurikulum. Jadi saya lulus dari perguruan tinggi dengan keterampilan yang sangat baik di sekitar matematika dan ilmu komputer dan teknik dan mampu memecahkan banyak masalah, dan tentu saja tidak ada pelatihan formal di sisi kepemimpinan. Saya bekerja selama musim panas dan saya bekerja melalui perguruan tinggi untuk membantu membayar untuk itu, tetapi selalu sebagai kontributor individu. Pekerjaan pertama saya setelah lulus kuliah adalah dengan Boston Consulting Group (BCG) sebagai kontributor individu juga. Dan saya menjadi kontributor individu yang luar biasa. Saya dapat melakukan pekerjaan saya dengan sangat baik. Dan ketika saya pertama kali menjadi manajer, saya segera menyadari bahwa itu adalah pekerjaan yang sama sekali berbeda dan saya tidak memiliki pelatihan atau persiapan untuk itu. Dan aku tidak terlalu baik dalam hal itu. Karena saya mencoba melakukan hal yang persis sama. Saya hanya mencoba membantu orang lain memecahkan masalah mereka dengan sangat baik. Dan saya fokus pada jawaban benar atau salah versus "Hei, ini tujuan kita." Dan saya pikir itu semua tentang pekerjaan. Dan ya, pekerjaan itu salah satunya. Tapi itu pasti tidak semua tentang itu.

“Ini tentang orang-orang, dan visi dan tujuan dan pekerjaan, dalam urutan itu. Bukan kerja, kerja, kerja”

Saya pergi ke Boston Consulting Group selama beberapa tahun dan kemudian saya pergi ke sekolah bisnis di Stanford selama beberapa tahun. Saya belajar lebih banyak tentang kepemimpinan di sana karena itu sebenarnya adalah bagian dari percakapan formal. Itu benar-benar membuka mata bagi saya. Beberapa tahun kemudian, bergabung dengan sebuah startup. Saya memimpin manajemen produk dan beberapa pemasaran, dan akhirnya saya dipromosikan untuk melapor ke CEO, yang benar-benar memperluas perspektif saya tentang apa yang penting. Karena saya tiba-tiba berpikir tentang semua fungsi yang berbeda, dan saya berada di tim eksekutif dan itu adalah dunia yang sangat, sangat berbeda bagi saya.

Dan pada saat itu, saya mengambil apa yang semua teman saya katakan kepada saya sebagai langkah yang buruk dan langkah mundur yang nyata, karena saya telah memimpin manajemen produk, melapor ke CEO dan saya menjadi manajer produk senior tanpa ada yang melapor ke saya. Dan itu seperti, "Oh, apa yang kamu lakukan?" Saya seperti, "Tidak, tidak, saya percaya pada perusahaan ini dan visi dan misi dan apa yang kami lakukan, dan ini adalah perusahaan yang berinvestasi pada orang." Jadi saya mengambil lompatan itu, dan selama bertahun-tahun akhirnya mengambil lebih banyak tanggung jawab di sana. Dan baru saja belajar sebagian besar dari apa yang saya pelajari tentang kepemimpinan di sana. Pelajari bahwa ini tentang orang-orang, dan visi dan tujuan dan pekerjaan, dalam urutan itu. Bukan kerja, kerja, kerja. Dan itu jauh lebih menyenangkan dan bermanfaat bagi saya daripada hanya melakukan pekerjaan untuk benar-benar memimpin orang dan memimpin tim. Dan salah satu hal yang paling membuat saya bersemangat dan terinspirasi adalah ketika orang-orang di tim saya melakukan hal-hal luar biasa, segalanya jauh lebih baik daripada yang saya pikirkan atau bayangkan.

Dan selama bertahun-tahun, saya menghabiskan lebih banyak waktu untuk hal-hal seperti visi, tujuan, dan strategi. Dan mengarahkan semua anak panah ke arah yang sama dan akhirnya benar-benar menyadari bahwa hidup lebih dari sekadar mendapatkan jawaban yang benar. Dan ini benar-benar tentang ke mana Anda pergi? Mengapa itu penting? Mengapa itu mengasyikkan? Ke mana semua orang ingin pergi? Bagaimana cara terbaik untuk menginspirasi dan memberdayakan orang-orang di sekitar Anda?

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Menjadi sekutu dalam bisnis

Liam Geraghty: Dan pada catatan memberdayakan orang-orang di sekitar Anda, pada bulan Maret, Zanade Mann, pendiri Kolektif Bisnis Wanita Kulit Hitam, bergabung dengan kami untuk berbagi beberapa saran bagus tentang mengadvokasi rekan-rekan Anda dan bagaimana Anda bisa menjadi sekutu.

Zanade Mann: Saya tahu bagaimana rasanya ingin melakukan sesuatu untuk bisnis Anda atau ide bisnis yang Anda miliki dan tidak memiliki modal. Modal itu penting. Dan saya tahu orang akan sering berkata, "Oh, cobalah untuk mendapatkan pendanaan VC atau pendanaan investasi malaikat." Itu bukan pilihan bagi banyak dari kita sampai suasana itu terbuka bagi kita. Dan itu membawa saya ke A, yang merupakan aliansi. Kami membutuhkan pembelian. Kami membutuhkan orang yang memiliki akses. Kita tidak bisa membuatnya sendiri. Anda mungkin memiliki kesempatan untuk berada di sekitar akses, tetapi kami tidak memiliki akses, yang akan menjadi hambatan sistemik yang Anda sebutkan sebelumnya. Karena sistemik, itu sudah 100% mengecualikan kita.

“Bagi kebanyakan dari kita yang ingin berkembang, kita membutuhkan investasi modal. Kami membutuhkan seseorang untuk membuat perkenalan yang hangat untuk kami karena hanya itulah dunia yang kami tinggali saat ini”

Ada sedikit kontroversi di balik itu, tetapi kami membutuhkan para juara di ruang-ruang tertentu. Kita bisa berkata, “Oh, tahukah Anda? Mari kumpulkan uang kita sendiri. Kita bisa melakukannya sendiri.” Dan saya mengerti. Saya telah melihatnya dilakukan di komunitas tertentu. Tapi bagi kebanyakan dari kita yang ingin skala, kita membutuhkan investasi modal. Kami membutuhkan seseorang untuk membuat perkenalan yang hangat untuk kami karena itulah dunia yang kami tinggali saat ini, sayangnya, dengan jumlah rasisme dan tantangan sistemik lainnya di luar sana. Kami membutuhkan seseorang untuk membuka pintu itu untuk kami atau bahkan memberi kami informasi. Sering kali, kita melakukan bootstrap yang tidak perlu karena kita tidak tahu lebih baik. Anda hanya tahu apa yang Anda tahu. Jadi jika Anda tidak mengetahuinya, Anda dapat membuat kesalahan atau menempatkan diri Anda dalam situasi di mana Anda tidak perlu melakukan itu, Anda dapat melakukan outsourcing.

Saya ingat pertama kali seseorang berkata kepada saya, “Mengapa kamu melakukannya sendiri? Mengapa Anda tidak melakukan outsourcing?” Dan mereka memberi tahu saya tentang situs web ini: "Cari beberapa orang yang dapat membuat grafik itu untuk Anda." Karena saya sedang belajar CS4. Itulah berapa umur saya. Kita berbicara tentang Creative Suite 4 dari Adobe. Dan saya di sini belajar Illustrator karena saya berkata, "Saya membutuhkan beberapa grafik keren sehingga orang dapat menyukai bisnis saya." Ini adalah pola pikir saya. Dan kemudian seseorang berkata, “Tidak, bayar saja seseorang, jika Anda memilikinya, bayar $50 dan minta mereka membuatkan logo untuk Anda. Anda tidak harus mengerahkan semua kekuatan otak Anda untuk itu. Dan saya seperti, "Oh, oke."

Tapi banyak dari kita saat ini, mereka tidak tahu itu. Mereka ingin membuat beberapa penjualan: mereka membuat beberapa shea butter, mereka membuat sabun, mereka membuat lilin. Dan mereka tidak memikirkan proses ini yang akan membantu mereka menskalakan bisnis Anda. Sehingga Anda tidak perlu bekerja di dalamnya, Anda sedang mengerjakannya. Dan itu berasal dari akses. Beri saya akses ke informasi. Anda tidak perlu memberi saya akses ke seluruh jaringan Anda. Maksudku, itu akan menyenangkan juga. Tetapi Anda dapat memberi saya akses ke informasi, berbagi apa yang Anda ketahui.

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Perjalanan Wikipedia menuju komunitas yang lebih beragam

Liam Geraghty: Alat penting untuk berbagi pengetahuan tentu saja adalah Wikipedia. Pada bulan Maret, kami bergabung dengan COO untuk Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell: Informasi di Wikipedia hanya sekuat kutipan yang mendukungnya. Itulah mengapa Anda akan sering mendengar Wikipediawan berkata, “Dibutuhkan kutipan.” Ini benar, tetapi di mana kutipan untuk mendukungnya? Itu juga yang memberikan begitu banyak validasi pada cerita dan konten di Wikipedia karena kemungkinan kebenaran yang diceritakan didukung oleh kutipan dan kelayakan berita. Kami suka mengatakan, "Jika itu terjadi di dunia, itu terjadi di Wikipedia."

“Akan ada lebih banyak cerita tentang perempuan jika lebih banyak perempuan merasa bisa menjadi bagian dari komunitas”

Nah, tantangannya adalah orang-orang akan berkata, “Nah, ini sangat penting. Mengapa tidak ada halaman Wikipedia di dalamnya? Orang ini ensiklopedis, mereka pemenang Hadiah Nobel atau sebaliknya. Mengapa tidak ada halaman Wikipedia di dalamnya?” Satu: karena ada bias, celah yang harus kita tutup, terutama yang berkaitan dengan perempuan dan konten perempuan di Wikipedia. Tidak ada satu metode yang cocok untuk semua metode untuk meningkatkan keragaman, dan itu menghadirkan tantangan serius.

Saat ini, hanya sekitar 18% dari biografi di Wikipedia bahasa Inggris adalah tentang wanita. Kita tahu bahwa itu tidak mencerminkan persentase wanita di dunia, bukan? Jadi kita telah melihat disparitas gender. Akan ada lebih banyak cerita tentang perempuan jika lebih banyak perempuan merasa bisa menjadi bagian dari komunitas. Ini kembali ke apa yang saya bicarakan sebelumnya tentang kode etik universal kita dan menciptakan tempat yang aman dan berkembang.

“Mengedit Wikipedia adalah kegiatan yang didominasi oleh laki-laki. Kami membutuhkan lebih banyak pengorganisir komunitas untuk menjadi perempuan, kami membutuhkan pemimpin dalam gerakan kami untuk menjadi lebih beragam”

Selama beberapa tahun terakhir, hanya sekitar 10% atau 11% dari kontributor kami di semua proyek yang diidentifikasi sebagai perempuan. Tahun lalu, pada tahun 2020, kami melihat jumlah ini melonjak menjadi sekitar 15%, dan ini menarik dan luar biasa karena kami sedang tren ke arah yang benar. Berdasarkan penelitian kami, kami melihat peningkatan gender ini sebagian besar di antara kontributor yang tinggal di Afrika, Amerika – Amerika Latin dan Amerika Utara – dan Oseania. Ini menarik dan penting karena menyunting Wikipedia adalah kegiatan yang didominasi laki-laki. Jadi kami membutuhkan lebih banyak pengorganisasi komunitas untuk menjadi perempuan, kami membutuhkan pemimpin dalam gerakan kami untuk menjadi lebih beragam sehingga kami dapat menciptakan ruang yang menggeser struktur kekuasaan, bahkan dalam gerakan kami, sehingga mereka lebih mewakili dunia.

Hal lain yang ingin saya katakan adalah kembali ke Wikipedia sebagai sumber tersier. Sebanyak kita harus melakukan bagian kita untuk memastikan bahwa kita memiliki komunitas orang yang lebih beragam, sumber media lain di dunia harus menceritakan kisah yang mendukung apa yang terjadi di Wikipedia. Saat kita menulis cerita tentang seseorang, kita membutuhkan berita untuk mendukung validasi cerita itu. Jika ada lebih banyak berita dalam berita tentang wanita: wanita dalam teknologi, wanita dalam STEM, wanita dalam kedokteran, wanita dalam olahraga, jika berita tersebut menulis lebih banyak cerita tersebut; jika sumber media kami menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengangkat kisah wanita, maka itu akan membantu mendorong konten ke Wikipedia juga. Ini adalah upaya komunitas, baik di Wikipedia maupun di dunia.

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Kepercayaan selalu dibutuhkan

Farhan Virji: Pelanggan yang mempercayai merek mereka akan menghabiskan lebih banyak uang, bahkan jika itu lebih mahal daripada pesaing.

“Layanan yang Anda dapatkan dari merek yang berinteraksi dengan Anda lebih berkorelasi dengan kesan Anda terhadap merek itu daripada pemasaran dan produk sebenarnya”

Liam Geraghty: Farhan Virji, Wakil Presiden Kebahagiaan Pelanggan di Later, memberi kami nugget ini pada bulan Maret tentang betapa hebatnya dukungan adalah kunci untuk retensi.

Farhan Virji: Kepercayaan bukan lagi hal yang mudah didapatkan, apalagi dalam hal pelayanan. Layanan yang Anda dapatkan dari merek yang berinteraksi dengan Anda lebih berkorelasi dengan kesan Anda terhadap merek itu daripada pemasaran dan produk sebenarnya. Orang mengasosiasikan layanan yang mereka dapatkan dengan kesan mereka terhadap merek itu, dan kemudian mereka membicarakannya. Jadi saya pikir di situlah B2C memiliki tingkat dampak yang jauh lebih tinggi daripada B2B.

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Membangun karir kepemimpinan teknis

Liam Geraghty: Will Larson adalah CTO of Calm, aplikasi mindfulness. Will memiliki beberapa wawasan hebat tentang cara membangun karier kepemimpinan teknis. Di sini kami meminta Will untuk memberi tahu kami sedikit tentang empat arketipe peran staf, yaitu arsitek, pemimpin teknologi, pemecah masalah, dan tangan kanan.

Will Larson: Salah satu masalah inti dengan insinyur staf adalah, apa itu insinyur staf? Jika Anda berbicara dengan orang-orang di tujuh perusahaan yang berbeda, Anda akan melihat beberapa tumpang tindih, tetapi juga banyak hal yang tidak tumpang tindih sama sekali. Saya mencoba mencari cara untuk menggambarkannya dengan cara yang mengakui bahwa perusahaan yang berbeda memiliki jenis kebutuhan yang berbeda, jadi, Anda memiliki staf insinyur yang berbeda. Facebook sebenarnya memiliki ide, menurut saya, lima arketipe, yang merupakan level mereka. Mereka telah mengembangkan ini menjadi kumpulan representasi mereka sendiri tentang apa yang masuk akal bagi mereka. Tetapi ketika saya berbicara dengan lebih banyak perusahaan yang berbeda, saya memilih keempat hal ini dalam hal cara yang berbeda dari perusahaan yang berbeda memiliki kebutuhan yang mewakili peran insinyur staf.

Jika Anda melihat industri kami, beberapa dari ide-ide ini benar-benar dipahami dengan baik tetapi tidak disukai. Ambil arsitek. Ketika saya pertama kali memulai pekerjaan pertama saya di industri teknologi, itu di Yahoo. Dan pada tingkat tertentu, saya pikir itu mungkin tingkat keempat, semua orang menjadi arsitek. Dan kemudian mereka seperti arsitek senior, arsitek utama, lalu kepala sekolah senior. Saya pikir ada 14 tingkat – tiga yang pertama adalah insinyur, dan kemudian ada 11 tingkat arsitek atau semacamnya.

Tetapi ide arsitektur tidak tetap populer karena banyak orang yang memenuhi peran arsitek ini melakukannya dengan cara yang sangat top-down, yang tidak mewakili apa yang telah kita pelajari tentang kepemimpinan sejak itu. Tetapi pekerjaan itu masih ada, itu masih perlu terjadi. Jadi saya ingin berpikir tentang bagaimana kita berbicara tentang apa yang dilakukan orang-orang ini, tetapi sedikit lebih banyak tentang memisahkan peran dari level. Dan itulah bagaimana saya berakhir dengan empat ini.

“Staf engineer adalah pemimpin, baik mereka melakukan salah satu dari arketipe yang berbeda ini, tetapi mereka bukan pemimpin manajerial – mereka adalah tipe kepemimpinan teknis mereka sendiri yang berbeda”

Cepat saja, arsitek biasanya seseorang yang bertanggung jawab atas area tertentu. Jadi, mereka sering menjadi direktur, manajer senior, dan mereka mencoba mencari cara untuk membuat semua keputusan di area tertentu, misalnya database atau jaringan, atau bisa juga front end, dalam hal pengalaman pengguna (UX), atau mungkin rekayasa iOS. Ini bisa menjadi salah satu dari area yang berbeda ini. Dan itu benar-benar memikirkan kualitas kode di area itu. Pimpinan teknologi biasanya adalah seseorang yang ditandai ke tim tertentu sebagai mitra mereka dalam apa pun yang mereka coba lakukan.

Pemecah cenderung reaktif terhadap apa yang benar-benar dikhawatirkan oleh kepemimpinan. Misalnya, “Hei, ada tenggat waktu GDPR, dan kami belum melakukan pekerjaan GDPR apa pun, dan kami akan gagal dalam dua bulan. Bagaimana kita memperbaikinya?” Jadi, saya pikir sebagian besar perusahaan pada ukuran tertentu memiliki tim atau individu yang hanya mampu berporos pada apa pun yang menjadi perhatian kepemimpinan. Mungkin keandalan, mungkin masalah kepatuhan, mungkin ancaman persaingan, apa pun. Dan orang-orang ini nyata dan penting, tetapi sering kali mereka diabaikan karena mereka tidak cocok dengan struktur tim yang biasanya kita gunakan untuk memikirkan organisasi yang lebih besar.

Dan yang terakhir adalah tangan kanan ini, dan saya pikir ini adalah konstruksi penting karena banyak perusahaan memiliki orang-orang yang memiliki beberapa gelar acak, seringkali staf insinyur, tetapi mereka hampir tidak melakukan apa yang kami anggap teknis bekerja, dalam beberapa hal. Mereka hampir melakukan pekerjaan yang sama dengan yang dilakukan manajer, tetapi mereka tidak memiliki bawahan langsung. Dan kita perlu menemukan cara untuk mengakui orang-orang ini, jadi saya berbicara dengan Rick Boone, Insinyur Perangkat Lunak Senior dan Penasihat Strategis Wakil Presiden Teknik Infrastruktur di Uber, yang merupakan contoh yang bagus untuk hal ini. Saya juga berbicara dengan Michelle Bu, Pemimpin Teknologi Produk Pembayaran di Stripe, yang bermitra langsung dengan seorang pemimpin senior dan mengambil banyak tugas kepemimpinan mereka. Dan di sinilah saya pikir ide manajemen versus kepemimpinan ini menjadi sangat menarik, di mana staf insinyur adalah pemimpin perusahaan, apakah mereka melakukan salah satu dari arketipe yang berbeda ini, tetapi mereka bukan pemimpin manajerial – mereka berbeda jenis kepemimpinan teknis.

Dengarkan wawancara selanjutnya di sini.

Apa yang harus diperhatikan saat merekrut

Liam Geraghty: Pada bulan September, Maggie Hott dari Webflow berbicara kepada kami tentang membangun tim penjualan yang skalabel dari awal. Proses itu melibatkan banyak wawancara, jadi Maggie membagikan beberapa pertanyaan untuk diajukan guna memahami apakah orang yang diwawancarai adalah orang yang tepat untuk pekerjaan itu.

Maggie Hott: Sebenarnya, akhir-akhir ini, saya mengikuti lima hingga enam wawancara sehari, jadi saya mengajukan banyak pertanyaan wawancara. Tetapi saya akan menyentuh beberapa tema inti yang ingin saya fokuskan. Jadi pertama-tama, saya sangat ingin memahami, apa kemenangan paling membanggakan mereka? Apa kerugian terberat mereka? Saya ingin memahami, terutama untuk hari-hari awal ini, apa yang telah dilakukan oleh para eksekutif akun ini di atas dan di luar peran mereka saat ini hanya menjual? Saya suka bertanya tentang kesalahan terbesar yang mereka buat, tentang momen paling membanggakan mereka.

“Apa yang saya cari di sini bukanlah jika mereka dapat menang atau kalah dalam kesepakatan, saya sebenarnya ingin melihat, apakah mereka merasa memiliki kehilangan kesepakatan? Atau mereka menyalahkan orang lain?”

Sesuatu yang sangat, sangat penting bagi saya adalah melihat lintasan karir mereka. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "Baiklah. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Terima kasih telah mewawancarai saya seperti seorang teman.