会話中の2021年：ポッドキャストからの学習

ポッドキャストでの今年のゲストからの洞察に満ちた会話、ビジネス学習、および考察を含む年末の編集。

正確な方法はわかりませんが、そうです、今年もその時期です。 そして、なんと1年になりますか。 統合と機能、四半期レポートだけでなく、8月にIntercomは10歳になりました。共同創設者のEoghan McCabe、Des Traynor、David Barrett、Ciaran Leeがダブリンの小さなコーヒーショップに座って、インターネットビジネスを夢見てから10年になります。個人的なことであり、私たちは今でも興奮しています。

デ・トレイナーが言うように、私たちは過去に住むことをあまり気にしませんでしたが、インターコムは考古学者を必要としません。これは当然、反省の年でした。 そして真実は言われます、私たちの旅は私たちが学んだ唯一のものではありませんでした。 年間を通じて、ビジネスリーダー、専門家、パイオニアとあらゆる種類のトピックについて話し合ってきました。世界クラスの顧客体験の創出から、パンデミック時のビジネス運営の課題まで、同盟国であり多様性のギャップに対処することから、技術的なリーダーシップのキャリアを構築します。

そのことを念頭に置いて、新年とこれからのすべての良いことを歓迎する前に、2021年からのお気に入りの洞察と知恵の塊を特別なまとめのエピソードで集めました。 この1年間、お聴きいただきありがとうございます。このエピソードをお楽しみいただければ幸いです。2022年にお会いしましょう。これらのいずれかが特に興味をそそる場合は、以下のエピソード全体をお聴きいただけます。

今年のベストビットのこのまとめでは、以下から聞くことができます：

• インターコムCEO、カレン・ピーコック
• Productboardの創設者兼CEO、HubertPalan氏
• コード・フォー・アメリカのCEO、アマンダ・レンテリア
• 黒人女性ビジネスコレクティブの創設者、ザナデマン
• Janeen Uzzell、ウィキメディア財団のCOO
• 後で顧客の幸福の副社長であるFarhanVirji
• CalmのCTO、Will Larson
• Webflowのセールスディレクター、Maggie Hott
• Intercomの共同創設者兼CTO、Des Traynor
• インターコムの製品担当シニアバイスプレジデント、ポール・アダムス

iTunes、SpotifyでInside Intercomをフォローするか、選択したプレーヤーでRSSフィードを取得して、2022年のハイライトを見逃さないようにしてください。

カレン・ピーコックとレアンドラ・フィッシュマンのリーダーシップについて学んだ教訓

2021年2月、IntercomのCEOであるKarenPeacockと最近任命されたCROLeandra Fishmanが社内スタッフのイベントイベントで講演し、ハイライトのいくつかを皆さんと共有したいと思いました。 彼らはリーダーシップのトピックについて話しました、そして私達は少し偏っていますが、それは彼らのそれぞれのキャリアから集められた多くの素晴らしい洞察で、魅力的で啓発的な議論でした。 会話の過程で、あなたは良いリーダーを作るものだけでなく、良い味方、良い同僚、そして良い友達について学ぶでしょう。

製品戦略の習得に関するProductboardの創設者兼CEOのHubertPalan

あまりにも多くの企業が、製品戦略を通知するために初期のハンチに依存しています。 しかし、シリーズAを超えて拡張する場合、正しいレーンを選択していることをどのように確認できますか？ Inside Intercomのこのエピソードでは、ProductboardのCEOであるHubert Palanに話を聞き、小規模から始めて、長期的な目標を達成するのに役立つ製品戦略に取り組み、全員が同じページにいることを確認しました。

市民体験の定義に関するアメリカのアマンダレンテリアのコード

政府のサービスは、その無限の待ち行列、紛らわしい形式、および過度の官僚主義で有名であってはなりません。 それらは、シンプルで、アクセスしやすく、誰にとっても使いやすいものでなければなりません。 Code forAmericaのCEOであるAmandaRenteriaは、このアイデアを固く信じています。 実際、それは公務員としての彼女のすべての年の間彼女を駆り立ててきたものです。 Inside Intercomのこのエピソードでは、ブランドマーケティングのディレクターであるSarah Tranが、政府がテクノロジーを活用してより良いサービスを構築し、市民に力を与える方法について、アマンダと話をすることを光栄に思いました。

黒人女性のビジネスコレクティブの創設者であるZanadeMannが、仲間を擁護しています

2021年の国際女性デーのテーマは#ChooseToChallengeです。 チャレンジは変化を促進するので、私たちは自分自身にチャレンジすることを選択しなければなりません。 そして、タイミングはこれ以上緊急ではありません。 このパンデミックの間、女性、特に黒人女性は不釣り合いに大きな打撃を受けました。 それは非常に大胆で意欲的な人々を挑戦に立ち向かわせるでしょう。 そして、これをよく知っているのは、黒人女性ビジネスコレクティブの創設者兼マネージングディレクターであるザナデマンです。 この特別なエピソードでは、Zanadeと話し合い、同盟関係、黒人所有のビジネスに力を与えること、そして深く根付いた体系的な問題を変え、国レベルでの政策に影響を与えるために必要なことについて話しました。

ウィキメディア財団のCOO、ジャニーン・ウゼルが将来を見据えた歴史について語る

情報にこれほどアクセスできることはありませんでした。世界の知識は文字通り私たちの指先にあります。 しかし、ますます多くの物語が語られるにつれて、それは疑問を投げかけます：誰があなたの物語を語っているのですか？ このエピソードでは、ウィキメディア財団の最高執行責任者であるジャニーン・ウゼルが、ウィキメディア財団に対する彼女の使命と知識の公平性に向けた戦いについて説明します。

B2Bチーム向けのB2Cサポート戦略の適応に関する後のFarhanVirji

一見すると、B2Bカスタマーサポートの問題はB2Cの問題とはかなり異なるように見えるかもしれません。 通常、B2Bの問題はより複雑になる可能性があり、社内のより多くの部門のコラボレーションが必要になり、購入チームや委員会ではなく、消費者と直接対話することがよくあります。 しかし、これらの違いにもかかわらず、Laterのカスタマーハピネス担当副社長であるFarhan Virjiは、B2BサポートチームがB2Cの同僚から学ぶことができることは実際にはかなりたくさんあると信じています。 Scale by Intercomのこのエピソードでは、Farhanと話をして、カスタマーサポートの将来がどこに向かっているのか、そして顧客の行動を理解することが将来の収益を促進するのにどのように役立つかについて学びました。

テクニカルリーダーシップのキャリアを構築する方法についてのCalm'sWillLarson

エンジニアリング管理のキャリアパスの秘密を解き明かすためのリソースとアドバイスはたくさんあります。 しかし、マネージャーの役​​割があなたに適していない場合はどうなりますか？ Inside Intercomのこのエピソードでは、私たちのプリンシパルシステムエンジニアであるBrian Scanlanが、マインドフルネスアプリCalmのCTOであるWill Larsonと話し合い、スタッフエンジニアのすべてのこと、つまり、そこにたどり着く方法、そしてあなたが上級エンジニアリングの役割を超えて進歩します。

WebflowのMaggieHottが、スケーラブルな営業チームをゼロから構築する

営業チームの規模を拡大することは、気の弱い人のためではありません。たとえば、販売についてはそれほど重要ではありません。 今週のエピソードでは、1回ではなく、2回行ったWebflowのセールスディレクターであるMaggieHottからの洞察をお届けします。 強固な基盤の構築から適切な人材の採用、そして最終的にはチームの超成長への拡大まで、販売に関するすべてのことについてマギーと話をします。

製品のインターコム：規模を拡大しながら勢いを維持する

スピードはすべてのスタートアップの最大の競争上の利点です。 しかし、会社がより複雑になるにつれて、あなたはそれを維持することができますか？ 10周年を記念して記録されたIntercomonProductのこの非常に特別なエピソードでは、Intercomの共同創設者であるDesTraynorと製品のIntercomSVPであるPaulAdamsが、過去10年間のインターコムの旅を見て、スピードについて考えます。何が邪魔になり、必要なすべてのフィラーを取り除く方法を認識するため。

そこにあります。 3つのポッドキャストすべて、Scale by Intercom、Intercom on Product、そしてもちろんInsideIntercom全体で1年。 そして、それは今年私たちに加わった素晴らしいスピーカーのほんの一例でした。 だから、もっと素晴らしい会話のためにバックカタログを閲覧してください。 2022年には素晴らしいゲストが並んでいますが、今のところ、今年は知識を共有してくれた素晴らしい人々のすべてに感謝したいと思います。 そして、聞いてくれてありがとう。

いつものように、ここに編集エピソードのトランスクリプトがあります：

より良い決定をする

Liam Geraghty：こんにちは、InsideIntercomへようこそ。 私はリアム・ゲラティです。今年の最後のエピソードです。 今年はたくさんの素晴らしいことが起こりました。 火星ミッションの一部であるNASAのインジェニュイティヘリコプターは、歴史上、別の惑星で最初の動力飛行を行いました。 2020年の東京オリンピックがついに開催されました。 そしてここインターコムでは、2021年に私たちが多くのマイルストーンに到達するのを見ました。 最大の、8月に、私たちは10歳になりました。インターネットビジネスを個人的にする10年。

ここポッドキャストでは、CEO、パイオニア、一流の専門家に話を聞いて、彼らの話を聞き、その過程で少しの知恵を得ました。 それで、今日、私は、新年と2022年に来るすべての大きなことを歓迎する直前に、今年のポッドキャストで聞いたすべての驚くべき洞察をまとめると思いました。 2021年の最初のゲストは、製品管理を専門とする会社であるProductboardの創設者兼CEOであるHubertPalanでした。 HubertがProductboardをより良い意思決定を行うためのシステムとして説明しているのを聞いた後、私たちは彼に、その体系的な考え方を他にどのような分野で適用しているかを尋ねました。

ヒューバート・パラン：妻に、体系的な思考をすべてにどのように適用しているかを尋ねてください。それは時々彼女を夢中にさせます。 世界は複雑な問題であり、人間として世界にアプローチする方法は、世界をより小さな断片に分解しようとすることです。 私たちの周りの世界の問題を見てください。 私たちはちょうど終わったばかりか、まだここ米国で非常に騒がしい選挙シーズンに入っていると思います。 政治について考えると、国を見て、人々を見て、人々が気にかけている基準や最も重要なことを特定し、それらを分析して国がどのように分割されているかを見てから、それぞれを追いかけることになります。うまくいけばそれを満たすために、適切なメッセージ、適切なポリシーを持つセグメント。

「顧客の成功、四半期ごとのビジネスレビュー、会話からのメモには非常に多くの知識があります。 私たちはそれを蒸留することができます、私たちはそれを取り出す必要があります」

製品管理でも同じです。 市場は均一ではなく、人々のニーズは大きく異なり、機能的なニーズだけでなく、実用性の観点からどのような仕事をしようとしているのかということも認識されています。 それはまた、感情的なニーズ、社会的なニーズでもあります。 人として私たちを幸せにするのは何ですか？ そして、グループがどのように異なるかを理解する必要があります。 例を挙げると、これはInside Intercomポッドキャストですよね？ インターコムでは、皆さんが満足するさまざまなオーディエンスがいます。 サポート担当者、マーケター、製品マネージャー、営業担当者がいます。 これらのターゲットオーディエンスのニーズがどのように異なるか、そして実際に顧客のニーズを満たす製品または複数の製品をどのように構築するかを理解することが重要です。

そして、顧客からのフィードバック、それがインプットです。 それがあなたが人々を理解する方法です。 先ほど、お客様の理解を一元化するシステムはありませんが、インターコムなどのシステム、サポートチケット、会話、チャットスレッドなど、多くの知識があります。 販売CRMシステムには非常に多くの知識があります。 顧客の成功、四半期ごとのビジネスレビュー、会話からのメモには非常に多くの知識があります。 私たちはそれを蒸留することができます、私たちはそれを取り出す必要があります。 それを構造化してから、パターンと理解に変える必要があります。 繰り返しになりますが、それが製品管理であろうと、世界の他の問題の理解であろうと、それは同じ問題です。 見て、観察して、学び、パターンを特定してから、問題にどのように取り組むかを考えてください。 シーケンスは何ですか？ そして最終的にそれを解決します。

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

市民体験の定義

Liam Geraghty： 1月には、CodeforAmericaのCEOであるAmandaRenteriaとも話をしました。 彼らは、テクノロジーとデザインの効果的な使用における公的部門と民間部門の間の拡大するギャップに対処するために設立された、無党派、非政治的な501組織です。 アマンダは、政府がテクノロジーを活用してより良いサービスを構築し、市民に力を与える方法について、ブランドマーケティングのインターコムディレクターであるサラトランと話をしました。

サラ・トラン：私はギアをシフトし、アクセシビリティの作成とアクセシブルな政府の作成について話したいと思います。 私たちは、顧客サポート、顧客の成功、企業が顧客をよりよくサポートする方法、一部のテクノロジー企業がプロアクティブサポートと呼ばれるものを提供することに優れている方法について多くのことを考えています。 これについて考える上で重要なことは、人々が必要な情報を必要なときに、適切な場所で、その情報にアクセスできる場所で確実に入手できるようにすることです。 ですから、市民に支援を提供することについて話しているとき、アクセシビリティは非常に重要な要素でなければならないことに私は思います。 そのアクセシビリティについてどう思いますか？ 市民に積極的な支援を提供し、適切なタイミングで必要な情報を入手することについて話しているとき、それは重要な要素ですか？

「どうやってギャップを埋めますか？ どうすればできるだけ多くの人にリーチできますか？」

アマンダ・レンテリア：あなたは今危機に瀕していると思います。信頼できる方法で人々に情報を提供することはどれほど重要であり、国や州の戦略を立てることはどれほど価値があるかです。 問題は、政府がそれをあまり得意としていないということです。 そして私たちは学んでいます、政府はあなたがアクセシビリティ、コミュニケーション、信頼のこれらのシステムを構築する必要がある理由をリアルタイムで学んでいます。 過去10年以上にわたって行われたことの多くは、詐欺が発生したり、誰かがそれを利用したりする可能性があるため、プログラムであまりにも多くの人にリーチすることを恐れることについての会話です。 そして、私たちはその考え方を変え始めなければなりません。

そして確かに、パンデミックでは、子供たちが学校を卒業してリモートで仕事をしているので、私たちは皆、新しい方法で物事を行う方法を学んでいます。 「政府はすべての人に届くはずだ」という考えは、あちこちで間違いを犯すことがあるということですか？ はい。 しかし、その意図は、どのようにしてギャップを埋めるのかということです。 どうすればできるだけ多くの人にリーチできますか？ そして、それが失敗の恐れや詐欺の恐れとは対照的に、指針となる可能性があるとすれば、私たちはまったく異なる方法で協力することになります。 そして、それが将来への希望だと思います。このパンデミックから抜け出すとき、団結と良好なコミュニケーションの重要性を理解します。 それは、政府全体にとっての本当の希望であり、人々とその対話を行うことができ、政府が進化するにつれてその重要性を知ることができることに真の重点が置かれていることです。

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

リーダーシップのはしごを登る

Liam Geraghty： 2月、IntercomのCEOであるKaren Peacockが加わり、リーダーシップについて学んだ教訓を共有しました。

Karen Peacock：大学では、数学とコンピューターサイエンスとエンジニアリングを学びました。 そしてその時、そしておそらく今でも、リーダーシップについての話はありませんでした。 それはカリキュラムにはまったくありませんでした。 それで、私は数学とコンピューターサイエンスとエンジニアリングに関する優れたスキルを持って大学を卒業し、多くの問題を解決することができました。確かに、リーダーシップの面での正式なトレーニングはありませんでした。 私は夏の間働き、大学を卒業してその支払いを手伝いましたが、常に個人の貢献者として働きました。 大学を出た最初の仕事は、個人の貢献者としてボストンコンサルティンググループ（BCG）でした。 そして、私は優れた個人貢献者になりました。 私は自分の仕事をとてもうまくやることができました。 そして、私が最初にマネージャーになったとき、それはまったく別の仕事であり、そのためのトレーニングや準備がなかったことにすぐに気づきました。 そして、私はそれがあまり得意ではありませんでした。 まったく同じことをしようとしたからです。 私は他の人が彼らの問題をうまく解決するのを手伝おうとしました。 そして、私は「ねえ、これが私たちが行くところです」に対して、正しい答えまたは間違った答えに焦点を合わせました。 そして、それはすべて仕事だと思いました。 そして、はい、仕事はそれの一部でした。 しかし、それは確かにそれだけではありませんでした。

「それは、人々、ビジョン、目的、そして仕事の順です。 働かない、働く、働く」

私はボストンコンサルティンググループに数年間通い、それからスタンフォードのビジネススクールに数年間通いました。 それは実際には正式な会話の一部だったので、私はそこでリーダーシップについてもっと多くを学びました。 それは私にとって本当に目を見張るものでした。 数年後、スタートアップに加わった。 私は製品管理といくつかのマーケティングを主導し、最終的にCEOに報告するように昇進しました。これにより、重要なことについての私の視野が完全に広がりました。 突然、さまざまな機能について考えていたので、私はエグゼクティブチームに所属していて、それは私にとって非常に非常に異なる世界でした。

当時、私は製品管理を主導し、CEOに報告し、誰も報告しないシニア製品マネージャーになったので、友人全員が私に悪い動きであり、本当の一歩を踏み出したと言ったことを受け入れました。 そして、「ああ、何してるの？」みたいな感じでした。 「いや、いや、この会社とビジョンと使命、そして私たちがしていることを信じています。そしてそれは人に投資する会社です。」 そして、私はその飛躍を遂げ、何年にもわたってそこでますます多くの責任を引き受けることになりました。 そして、そこで私がリーダーシップについて学んだことのほとんどを学びました。 それは人々、ビジョン、目的、そして仕事の順であるということを学びましょう。 働かない、働く、働く。 そして、実際に人々をリードし、チームをリードするための仕事をするよりも、私にとってはるかに楽しくてやりがいのあることです。 そして、私が最も興奮し、刺激を受けたものの1つは、私のチームの人々が素晴らしいことをしたときです。物事は、私が考えたり想像したりしたものよりもはるかに優れています。

そして何年にもわたって、私はビジョンや目的、戦略などにますます多くの時間を費やしました。 そして、すべての矢印が同じ方向を指しているようになり、実際には、人生は正しい答えを得るだけではないことに気づきました。 そして、それは本当にあなたがどこに行くのかについてですか？ なぜそれが重要なのですか？ なぜそれがエキサイティングなのですか？ 他のみんなはどこに行きたいですか？ どうすれば周囲の人々に刺激を与え、力を与えることができますか？

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

ビジネスの味方になる

Liam Geraghty：そして、あなたの周りの人々に力を与えるというメモについて、3月に、Black Women's BusinessCollectiveの創設者であるZanadeMannが私たちに加わり、仲間を擁護し、あなたがどのように味方になることができるかについての素晴らしいアドバイスを共有しました。

Zanade Mann：あなたのビジネスや、あなたが持っているが資本を持っていないビジネスアイデアのために何かをしたいと思うのはどんな感じか知っています。 資本は重要です。 そして、人々が「ああ、VC資金やエンジェル投資資金を手に入れよう」とよく言うことを私は知っています。 その雰囲気が私たちに開かれるまで、それは私たちの多くにとって選択肢ではありません。 そしてそれは私を同盟であるAに導きます。 バイインが必要です。 アクセスできる人が必要です。 自分で作成することはできません。 あなたはアクセスの周りにいる機会があるかもしれませんが、私たちはアクセスを持っていません。それはあなたが前に述べた体系的な障壁になるでしょう。 それは体系的であるため、それはすでに100％私たちを除外しています。

「規模を拡大したい私たちのほとんどにとって、設備投資が必要です。 それは私たちが今住んでいる世界だからです。」

その背後には少し論争がありますが、特定のスペースでそれらのチャンピオンが必要です。 「ああ、あなたは何を知っていますか？ 私たち自身のお金をプールしましょう。 私たちは自分たちでそれを行うことができました。」 そして、私はそれを取得します。 私はそれが特定のコミュニティで行われているのを見てきました。 しかし、規模を拡大したい私たちのほとんどにとって、設備投資が必要です。 残念ながら、それは私たちが今住んでいる世界であり、人種差別やその他の体系的な課題がたくさんあるので、私たちのために温かい紹介をしてくれる人が必要です。 その扉を開いてくれる人、あるいは情報を提供してくれる人が必要です。 多くの場合、よくわからないため、不必要にブートストラップを行っています。 あなたは自分が知っていることだけを知っています。 したがって、それを知らない場合は、間違いを犯したり、それを行う必要がない状況に陥ったりする可能性があります。外部委託することができます。

誰かが私に初めて言ったのを覚えています。 アウトソーシングしてみませんか？」 そして彼らはこのウェブサイトについて私に言った：「あなたのためにそのグラフィックを作成できる何人かの人々を手に入れに行きなさい。」 CS4を学んでいたからです。 それは私が何歳かです。 アドビのCreativeSuite4について話しています。 そして、「人々が私のビジネスを気に入ってくれるように、クールなグラフィックが必要だ」と言ったので、ここでIllustratorを学びました。 これが私の考え方でした。 そして、誰かが言いました。「いいえ、誰かにお金を払ってください。もしあれば、50ドル払って、ロゴを作ってもらいましょう。 あなたはそれにすべての頭脳を投入する必要はありません。 そして、私は「ああ、大丈夫」のようです。

しかし、現時点で私たちの多くは、それを知りません。 彼らは売り上げを上げたいと思っています。シアバターを作ったり、石鹸を作ったり、キャンドルを作ったりしています。 そして、彼らはあなたのビジネスを拡大するのに役立つこれらのプロセスについて考えていません。 あなたがそれに取り組む必要がないように、あなたはそれに取り組んでいます。 そしてそれはアクセスから来ています。 情報へのアクセスを教えてください。 ネットワーク全体へのアクセスを私に許可する必要はありません。 つまり、それもいいでしょう。 しかし、あなたは私に情報へのアクセスを与え、あなたが知っていることを共有することができます。

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

より多様なコミュニティに向けたウィキペディアの旅

Liam Geraghty：知識を共有するための重要なツールは、もちろんウィキペディアです。 3月には、ウィキメディア財団のCOOであるJaneenUzzellが参加しました。

Janeen Uzzell： Wikipediaの情報は、それをサポートする引用と同じくらい強力です。 そのため、ウィキペディアンが「要出典」と言うのをよく耳にします。 これは本当ですが、それをバックアップするための引用はどこにありますか？ 真実が語られる可能性は引用と報道価値によって裏付けられているので、それはウィキペディアの物語と内容に非常に多くの検証を与えるものでもあります。 「それが世界で起こった場合、それはウィキペディアで起こります」と言いたいです。

「より多くの女性がコミュニティの一員になれると感じたら、女性についての話はもっと増えるでしょう」

さて、その課題は人々が言うでしょう。「まあ、これは非常に重要です。 ウィキペディアのページがないのはなぜですか？ この人は百科事典であり、ノーベル賞受賞者などです。 なぜウィキペディアのページがないのですか？」 1つ：バイアスがあるため、特にウィキペディアの女性と女性のコンテンツに関連するため、私たちが埋めなければならないギャップがあります。 多様性を改善するためのすべての方法に1つのサイズで対応できるわけではなく、それは深刻な課題です。

現在、英語版ウィキペディアの伝記の約18％のみが女性に関するものです。 それは世界の女性の割合を反映していないことを私たちは知っていますよね？ ですから、ジェンダー格差を見てきました。 より多くの女性がコミュニティの一員になれると感じた場合、女性についての話はもっと増えるでしょう。 これは、私たちの普遍的な行動規範と安全で繁栄する場所の作成について私が以前に話したことに戻ります。

「ウィキペディアの編集は、男性によって支配されてきた活動です。 女性になるにはより多くのコミュニティオーガナイザーが必要であり、私たちの運動のリーダーはより多様化する必要があります。」

過去数年間、すべてのプロジェクトで私たちの貢献者の約10％または11％だけが女性であると特定しています。 昨年、2020年には、この数値が約15％に跳ね上がりました。これは、正しい方向に向かっているため、エキサイティングで素晴らしいことです。 私たちの調査によると、この性別の増加は、主にアフリカ、南北アメリカと北アメリカの両方の南北アメリカ、およびオセアニアに住む貢献者の間で見られます。 ウィキペディアの編集は男性が支配する活動であるため、これはエキサイティングで重要です。 ですから、女性であるためにはより多くのコミュニティオーガナイザーが必要です。私たちの運動においても権力の構造を変える空間を作り、彼らが世界をより代表するように、私たちの運動内のリーダーはより多様化する必要があります。

私が言いたいもう一つのことは、三次資料であるウィキペディアに戻ることです。 より多様な人々のコミュニティを確保するために私たちが自分の役割を果たさなければならないのと同じくらい、世界中の他のメディアソースはウィキペディアで起こっていることを裏付ける物語を語らなければなりません。 私たちが誰かについての物語を書くとき、私たちはその物語の検証を裏付けるニュースが必要です。 女性に関するニュースにもっと多くの話があった場合：テクノロジーの女性、STEMの女性、医学の女性、スポーツの女性、ニュースがそれらの話をもっと書いていれば、 私たちのメディアソースが女性の物語を高めるためにより多くの時間を費やした場合、それはウィキペディアへのコンテンツの促進にも役立ちます。 これは、ウィキペディアと世界の両方でのコミュニティの取り組みです。

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

信頼は常に求められています

Farhan Virji：自社のブランドを信頼する顧客は、競合他社よりも高価であっても、より多くのお金を使うことになります。

「あなたが関わっているブランドから得られるサービスは、マーケティングや製品が実際に何であるかよりも、そのブランドの印象がどのようなものであるかとより高い相関関係があります。」

Liam Geraghty： Laterのカスタマーハピネス担当バイスプレジデントであるFarhan Virjiは、3月に、保持の鍵となるサポートの大きさについてこのナゲットを提供してくれました。

Farhan Virji：信頼は、特にサービスに関しては、もはや簡単に得られるものではありません。 やり取りするブランドから得られるサービスは、マーケティングや製品が実際に何であるかよりも、そのブランドの印象がどのようなものであるかとの相関性が高くなります。 人々は彼らが得るサービスをそのブランドの彼らの印象と関連付け、そして彼らはそれについて話します。 つまり、B2CはB2Bよりもはるかに高いレベルの影響力を持っていると思います。

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

技術的リーダーシップのキャリアを構築する

Liam Geraghty： Will Larsonは、マインドフルネスアプリであるCalmのCTOです。 技術的なリーダーシップのキャリアを構築する方法について、いくつかの素晴らしい洞察がありました。 ここで、Willに、スタッフの役割の4つのアーキタイプ、つまり、アーキテクト、技術リーダー、ソルバー、および右利きについて少し話してもらいました。

ウィル・ラーソン：スタッフエンジニアの主要な問題の1つは、スタッフエンジニアとは何ですか？ 7つの異なる会社の人々と話すと、いくつかの重複が見られますが、まったく重複していないこともたくさんあります。 私は、会社ごとにニーズの種類が異なることを認める方法でそれらを説明する方法を理解しようとしていました。つまり、スタッフエンジニアも異なります。 Facebookは実際にこのレベルの5つの原型のアイデアを持っていると思います。 彼らはこれを彼らにとって意味のあるものの彼ら自身の表現のセットに発展させました。 しかし、私はより多くの異なる企業と話をしたので、スタッフエンジニアの役割を表すさまざまな企業がニーズを持っているさまざまな方法の観点から、これらの4つに決着をつけました。

私たちの業界を見ると、これらのアイデアのいくつかは本当によく理解されていますが、支持されていません。 建築家を連れて行ってください。 私がテクノロジー業界で最初の仕事を始めたとき、それはYahooでした。 そして、あるレベルでは、おそらく第4レベルだったと思います。誰もが建築家になりました。 そして、彼らはシニアアーキテクト、プリンシパルアーキテクト、そしてシニアプリンシパルのようなものです。 14のレベルがあったと思います。最初の3つはエンジニアで、次に11のレベルの建築家か何かでした。

しかし、これらの建築家の役割を果たしている多くの人々が非常にトップダウンの方法でそれを行ったため、建築のアイデアは人気がありませんでした。これは、それ以来リーダーシップについて学んだことを表していない。 しかし、仕事はまだそこにあります、それはまだ起こる必要があります。 それで、私はこれらの人々が何をしているのかについて私たちがどのように話すかについて考えたかったのですが、ある意味では、役割をレベルから切り離すことについてもう少しです。 そして、それが私がこれらの4つにたどり着いた方法です。

「スタッフエンジニアは、これらのさまざまなアーキタイプのいずれかを実行しているかどうかにかかわらず、リーダーですが、管理リーダーではありません。彼らは、独自の異なるタイプの技術的リーダーシップです。」

すぐに、アーキテクトは通常、特定の領域を担当する人です。 そのため、彼らは多くの場合、ディレクター、シニアマネージャーになり、データベースやネットワーキングなど、特定の領域ですべての決定を下す方法を見つけようとしています。ユーザーエクスペリエンス（UX）、またはおそらくiOSエンジニアリング。 それはこれらの異なる領域のいずれかである可能性があります。 そして、それは本当にその領域のコードの品質について考えています。 技術リーダーは通常、特定のチームに、彼らがやろうとしていることについてパートナーとしてタグ付けされている人です。

解決者は、リーダーシップが本当に心配していることに反応する傾向があります。 たとえば、「ねえ、GDPRの期限があり、GDPRの作業は行っていません。また、2か月で失敗しそうです。 どうすれば修正できますか？」 ですから、特定の規模のほとんどの企業には、リーダーシップが本当に懸念していることは何でもピボットできるチームまたは個人がいると思います。 それは信頼性かもしれませんし、コンプライアンスの問題かもしれませんし、競争上の脅威かもしれません。 そして、これらの人々は現実的で重要ですが、大規模な組織について考えるために通常使用するこのチーム構造に適合しないため、無視されることがよくあります。

そして最後はこの右手です。多くの企業にはランダムな肩書きを持つ人々がいて、多くの場合スタッフエンジニアがいますが、彼らは私たちが技術的であると考えることをほとんど行っていないので、これは重要な構成だと思いますいくつかの方法で動作します。 彼らはマネージャーが行っているのとほぼ同じ仕事をしていますが、直属の部下はありません。 そして、これらの人々に感謝する方法を見つける必要があるので、Uberのインフラストラクチャエンジニアリング担当副社長のシニアソフトウェアエンジニア兼戦略アドバイザーであるRickBooneに話を聞きました。これはその好例です。 また、StripeのPayments Products TechLeadであるMichelleBuと話をしました。彼は、シニアリーダーと直接提携しており、多くのリーダーシップタスクを担っています。 そして、ここで、管理とリーダーシップのこの考え方が非常に興味深いものになると思います。スタッフエンジニアは、これらのさまざまな原型のいずれかを実行しているかどうかにかかわらず、企業のリーダーですが、管理リーダーではありません。技術的リーダーシップのタイプ。

ここでインタビューの残りの部分を聞いてください。

採用時に注意すべき点

Liam Geraghty： 9月、WebflowのMaggie Hottは、スケーラブルな営業チームをゼロから構築することについて話してくれました。 そのプロセスには多くの面接が含まれるため、マギーは面接する人がその仕事に適しているかどうかを理解するためにいくつかの質問を共有しました。

Maggie Hott：実は、最近は1日に5〜6回の面接をしているので、面接の質問をたくさんします。 しかし、私が焦点を当てたいコアテーマのいくつかに触れます。 それで、最初に、私は本当に理解したいです、彼らの最も誇りに思う勝利は何ですか？ 彼らの最も困難な損失は何ですか？ 私は、特にこれらの初期の頃に、これらのアカウントエグゼクティブが、単に販売するという現在の役割を超えて何をしたかを理解したいと思います。 私は彼らが犯した最大の過ちについて、彼らの最も誇らしい瞬間について尋ねたいと思います。

「私がここで探しているのは、彼らが取引に勝つか負けるかどうかではありません。私は実際に見たいと思っています。彼らは取引を失うことに責任を負っていますか？ それとも彼らは他人を非難しているのですか？」

私にとって本当に、本当に重要なことは、彼らのキャリアの軌跡を見ることです。 I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. 空中にあった。 You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. よくわかりません。 How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "わかった。 Who's Des?” “He's our designer.” "わかった。" “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. そして、聞いてくれてありがとう。

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. 戻ってきます。

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. 友達のようにインタビューしてくれてありがとう。