2021 en conversación: Aprendizajes del podcast

Una compilación de fin de año con conversaciones perspicaces, aprendizajes comerciales y reflexiones de los invitados de este año en el podcast.

No estamos exactamente seguros de cómo, pero sí, es esa época del año otra vez. ¡Y qué año ha sido! Más que integraciones, funciones e informes trimestrales, en agosto, Intercom cumplió 10 años. Han pasado 10 años desde que los cofundadores Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett y Ciaran Lee se sentaron en una pequeña cafetería de Dublín y soñaron con hacer negocios en Internet. personal, y todavía estamos igual de emocionados.

Aunque no nos importa mucho vivir en el pasado, como le gusta decir a Des Traynor, Intercom no necesita un arqueólogo, este fue, naturalmente, un año de reflexión. Y la verdad sea dicha, nuestro viaje no fue el único del que aprendimos. A lo largo del año, hemos hablado con líderes empresariales, expertos y pioneros sobre todo tipo de temas: desde la creación de experiencias de clase mundial para los clientes hasta los desafíos de administrar un negocio durante la pandemia, desde ser un aliado y abordar las brechas en la diversidad hasta construir carreras de liderazgo técnico.

Con eso en mente, antes de dar la bienvenida al nuevo año y todas las cosas buenas que están por venir, reunimos nuestras ideas y pepitas de sabiduría favoritas de 2021 en un episodio especial de recapitulación. Gracias a todos por escuchar durante el año pasado. Esperamos que disfruten este episodio y nos vemos en 2022. Si alguno de estos despierta su interés en particular, puede escuchar el episodio completo a continuación.

En este resumen de las mejores partes del año, escuchará a:

• Karen Peacock, directora ejecutiva de Intercom
• Hubert Palan, fundador y director general de Productboard
• Amanda Rentería, CEO de Code for America
• Zanade Mann, fundadora de Black Women's Business Collective
• Janeen Uzzell, directora de operaciones de la Fundación Wikimedia
• Farhan Virji, vicepresidente de felicidad del cliente en Later
• Will Larson, CTO de Calm
• Maggie Hott, directora de ventas de Webflow
• Des Traynor, cofundador y CTO de Intercom
• Paul Adams, vicepresidente sénior de producto en Intercom

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Lecciones aprendidas sobre liderazgo con Karen Peacock y Leandra Fishman

En febrero de 2021, la directora ejecutiva de Intercom, Karen Peacock, y la recientemente nombrada CRO, Leandra Fishman, hablaron en un evento interno del personal y queríamos compartir algunos de los aspectos más destacados con usted. Hablaron sobre el tema del liderazgo y, aunque somos un poco parciales, fue una discusión fascinante y esclarecedora, con muchas ideas excelentes extraídas de sus respectivas carreras. En el transcurso de la conversación, aprenderá no solo sobre lo que hace a un buen líder, sino también a un buen aliado, un buen colega y un buen amigo.

El fundador y director general de Productboard, Hubert Palan, sobre el dominio de la estrategia de productos

Demasiadas empresas confían en corazonadas tempranas para informar sus estrategias de productos. Pero a medida que escala más allá de la Serie A, ¿cómo puede estar seguro de que está eligiendo el carril correcto? En este episodio de Inside Intercom, nos reunimos con Hubert Palan, director ejecutivo de Productboard, para conversar sobre cómo comenzar de a poco, comprometerse con una estrategia de producto que lo ayude a alcanzar sus objetivos a largo plazo y asegurarse de que todos estén en sintonía.

Código para la estadounidense Amanda Rentería sobre la definición de la experiencia ciudadana

Los servicios gubernamentales no deberían ser famosos por sus colas interminables, formularios confusos y burocracia excesiva. Deben ser simples, accesibles y fáciles de usar para todos. Amanda Rentería, CEO de Code for America, cree firmemente en esta idea. De hecho, es lo que la ha estado impulsando en todos sus años como servidora pública. En este episodio de Inside Intercom, nuestra directora de marketing de marca, Sarah Tran, tuvo el honor de sentarse con Amanda para conversar sobre cómo los gobiernos pueden aprovechar la tecnología para crear mejores servicios y empoderar a sus ciudadanos.

La fundadora de Black Women's Business Collective, Zanade Mann, sobre cómo defender a sus compañeros

Nuestro tema del Día Internacional de la Mujer en 2021 es #ChooseToChallenge. El desafío impulsa el cambio, por lo que debemos elegir desafiarnos a nosotros mismos. Y el momento no podría ser más urgente. Las mujeres, y especialmente las mujeres negras, se han visto afectadas de manera desproporcionada durante esta pandemia. Se necesitarán personas excepcionalmente audaces y motivadas para estar a la altura del desafío. Y nadie lo sabe mejor que Zanade Mann, fundadora y directora general del Colectivo Empresarial de Mujeres Negras. En este episodio especial, nos sentamos con Zanade para hablar sobre la alianza, el empoderamiento de las empresas propiedad de negros y lo que se necesita para cambiar problemas sistémicos profundamente arraigados y afectar la política a nivel nacional.

La directora de operaciones de la Fundación Wikimedia, Janeen Uzzell, habla sobre la historia del futuro

La información nunca ha sido tan accesible: el conocimiento del mundo está literalmente al alcance de la mano. Pero a medida que se cuentan más y más historias, surge la pregunta: ¿quién está contando tu historia? En este episodio, la directora de operaciones de la Fundación Wikimedia, Janeen Uzzell, nos explica su misión para la Fundación Wikimedia y su lucha por la equidad del conocimiento.

Farhan Virji de Later sobre la adaptación de estrategias de soporte B2C para equipos B2B

En la superficie, los problemas de atención al cliente de B2B pueden parecer bastante diferentes a los de B2C. Por lo general, los problemas B2B pueden ser más complejos, requieren la colaboración de muchos más departamentos dentro de la empresa y, a menudo, están en diálogo directo con el consumidor, en lugar de un equipo o comité de compras. Pero a pesar de estas diferencias, Farhan Virji, vicepresidente de felicidad del cliente en Later, cree que en realidad hay mucho que los equipos de soporte B2B pueden aprender de sus colegas B2C. En este episodio de Scale by Intercom, hablamos con Farhan para obtener más información sobre hacia dónde se dirige el futuro de la atención al cliente y cómo comprender el comportamiento del cliente puede ayudar a generar ingresos en el futuro.

Will Larson de Calm sobre cómo construir una carrera de liderazgo técnico

Hay muchos recursos y consejos para descubrir los secretos de la carrera profesional de gestión de ingeniería. Pero, ¿y si el rol de gerente no es para ti? En este episodio de Inside Intercom, Brian Scanlan, nuestro propio ingeniero principal de sistemas, se sentó con Will Larson, CTO de la aplicación de atención plena Calm, para hablar sobre todo lo relacionado con el ingeniero de personal: qué es, cómo llegar allí y qué sucede cuando progresar más allá de un rol de ingeniería superior.

Maggie Hott de Webflow sobre la creación de un equipo de ventas escalable desde cero

Escalar un equipo de ventas no es para los débiles de corazón; por un lado, ni siquiera se trata tanto de vender. En el episodio de esta semana, le brindamos información de alguien que lo ha hecho no una, sino dos veces: Maggie Hott, directora de ventas de Webflow. Charlamos con Maggie sobre todo lo relacionado con las ventas, desde establecer una base sólida hasta contratar a las personas adecuadas y, finalmente, escalar el equipo hacia un hipercrecimiento.

Intercom en el producto: manteniendo el impulso a medida que escala

La velocidad es la mayor ventaja competitiva de cada startup. Pero a medida que la empresa se vuelve más compleja, ¿serás capaz de mantenerla? En este episodio muy especial de Intercom on Product, grabado en nuestro décimo aniversario, el cofundador de Intercom, Des Traynor, y Paul Adams, vicepresidente sénior de producto de Intercom, analizan los últimos 10 años del viaje de Intercom y reflexionan sobre la velocidad: cómo aumentarla, cómo para reconocer lo que se interpone en el camino y cómo deshacerse de todos los rellenos necesarios.

Ahí lo tenemos. Un año en nuestros tres podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product y, por supuesto, Inside Intercom. Y esa fue solo una pequeña muestra de los increíbles oradores que nos acompañaron este año. Por lo tanto, explore el catálogo anterior para obtener más conversaciones fantásticas. Tenemos invitados increíbles en fila para 2022, pero por ahora, queremos agradecer a todas las personas brillantes que compartieron sus conocimientos con nosotros este año. Y gracias por escuchar.

Como siempre, aquí hay una transcripción del episodio recopilatorio:

Tomar mejores decisiones

Liam Geraghty: Hola, y bienvenido a Inside Intercom. Soy Liam Geraghty y es el episodio final del año. Un montón de cosas increíbles sucedieron este año. El Helicóptero Ingenuity de la NASA, parte de la misión a Marte, realizó el primer vuelo propulsado en otro planeta en la historia. Los Juegos Olímpicos de Verano de 2020 en Tokio finalmente se llevaron a cabo. Y aquí en Intercom, 2021 nos vio alcanzar muchos hitos. El más grande, en agosto, cumplimos 10 años. 10 años haciendo personales los negocios por internet.

Aquí en el podcast, hablamos con directores ejecutivos, pioneros y expertos destacados para escuchar sus historias y adquirir un poco de sabiduría en el proceso. Así que hoy, justo antes de dar la bienvenida al nuevo año y a todas las grandes cosas que vendrán en 2022, pensé que haríamos un resumen de todas las ideas asombrosas que escuchamos en el podcast de este año. Nuestro primer invitado de 2021 fue Hubert Palan, fundador y director ejecutivo de Productboard, una empresa centrada en la gestión de productos. Después de escuchar a Hubert describir Productboard como un sistema para tomar mejores decisiones, le preguntamos en qué otras áreas aplica ese pensamiento sistemático.

Hubert Palan: Pregúntele a mi esposa cómo aplico el pensamiento sistemático a todo, a veces la vuelve loca. El mundo es un problema complejo y la forma en que lo abordamos como humanos es que tratamos de dividirlo en pedazos más pequeños. Mira los problemas del mundo que nos rodea. Acabamos de pasar, o todavía estamos, supongo, en una temporada electoral muy tumultuosa aquí en los EE. UU. Si piensas en política, todo se reduce a mirar el país, mirar a la gente, identificar los criterios o las cosas más importantes que le importan a la gente, diseccionarlos y ver cómo está segmentado el país, y luego ir tras cada uno de ellos. los segmentos con el mensaje correcto, la política correcta, para satisfacer eso con suerte.

“Hay mucho conocimiento en notas de éxito de clientes, revisiones comerciales trimestrales y conversaciones. Podemos destilarlo, solo necesitamos sacarlo”

Es lo mismo en la gestión de productos. Es darse cuenta de que los mercados no son homogéneos, que las personas difieren significativamente en sus necesidades, y no son solo necesidades funcionales, no es solo el trabajo que intenta realizar en términos de utilidad. También son las necesidades emocionales, las necesidades sociales. ¿Qué es lo que nos hace felices como personas? Y necesitas entender cómo difieren los grupos. Para darle un ejemplo, este es el podcast Inside Intercom, ¿verdad? En Intercom, hay diferentes audiencias que ustedes satisfacen. Hay personas de apoyo, especialistas en marketing, gerentes de productos, vendedores. Es fundamental comprender cómo difieren las necesidades de estos públicos objetivo y cómo va a crear un producto, o varios productos, en realidad, que satisfagan las necesidades de los clientes.

Y entonces, los comentarios de los clientes, esa es la entrada. Así es como llegas a entender a la gente. Mencioné anteriormente que no tenemos un sistema para centralizar la comprensión de los clientes, pero tenemos muchos de estos aportes en sistemas como Intercom, en tickets de soporte y conversaciones e hilos de chat: hay mucho conocimiento allí. Hay mucho conocimiento en los sistemas CRM de ventas. Hay mucho conocimiento en notas de éxito de clientes, revisiones comerciales trimestrales y conversaciones. Podemos destilarlo, solo necesitamos sacarlo. Necesitamos estructurarlo y luego convertirlo en patrones y comprensión. Y de nuevo, ya sea la gestión de productos o la comprensión de algún otro problema en el mundo, es el mismo problema. Mire, observe, aprenda, identifique patrones y luego descubra cómo abordará el problema. ¿Cuál es la secuencia? Y finalmente resolverlo.

Escucha el resto de la entrevista aquí.

Definición de la experiencia ciudadana

Liam Geraghty: En enero, también hablamos con Amanda Rentería, directora ejecutiva de Code for America. Son una organización 501 no partidista y no política fundada para abordar la brecha cada vez mayor entre los sectores público y privado en el uso efectivo de la tecnología y el diseño. Amanda conversó con la directora de marketing de marca de Intercom, Sarah Tran, sobre cómo los gobiernos pueden aprovechar la tecnología para crear mejores servicios y empoderar a sus ciudadanos.

Sarah Tran: Me encantaría cambiar de marcha y hablar sobre la creación de accesibilidad y la creación de un gobierno accesible. Pensamos mucho en la atención al cliente, el éxito del cliente, cómo las empresas pueden brindar una mejor atención a sus clientes, cómo algunas empresas de tecnología se destacan al ofrecer lo que llamamos soporte proactivo. Una parte clave de pensar en esto es asegurarse de que las personas obtengan la información que necesitan en el momento adecuado cuando la necesitan, en el lugar correcto y en un lugar donde puedan acceder a esa información. Entonces, me llama la atención que la accesibilidad debe ser un factor muy importante cuando hablamos de ofrecer apoyo a los ciudadanos. ¿Qué opinas de esa accesibilidad? ¿Es un factor importante cuando hablamos de ofrecer ese apoyo proactivo a los ciudadanos, haciéndoles llegar la información que necesitan en el momento adecuado?

“¿Cómo se cierran las brechas? ¿Cómo llegas a la mayor cantidad de personas posible?”.

Amanda Rentería: Esto lo ves ahorita en una crisis, lo importante que es hacer llegar información a la gente de manera confiable y lo valioso que es establecer una estrategia para un país o un estado. El tema es que el gobierno no ha sido muy bueno en eso. Y estamos aprendiendo, el gobierno está aprendiendo en tiempo real por qué necesita construir estos sistemas de accesibilidad, de comunicación, de confianza. Mucho de lo que se ha hecho durante la última, diría yo, más de una década, es una conversación sobre el miedo de llegar a demasiadas personas en un programa porque quizás haya fraude o quizás alguien se aproveche de ello. Y tenemos que empezar a cambiar esa mentalidad.

Y ciertamente, con la pandemia, con los niños sin ir a la escuela y trabajando de forma remota, todos estamos aprendiendo a hacer las cosas de una manera nueva. La idea de que “se supone que el gobierno debe llegar a todas las personas”, ¿significa eso que a veces vas a cometer un error aquí o allá? Sí. Pero la intención es, ¿cómo se cierran las brechas? ¿Cómo llegar a la mayor cantidad de personas posible? Y si esa pudiera ser la luz que nos guiara, en oposición al miedo al fracaso o al miedo al fraude, tendríamos una forma completamente diferente de trabajar juntos. Y creo que esa es la esperanza para el futuro: a medida que salgamos de esta pandemia, comprendamos la importancia de la unidad y la buena comunicación. Esa es la verdadera esperanza para el gobierno en general, que haya un énfasis real en poder tener ese diálogo con la gente y conocer su importancia a medida que evoluciona el gobierno.

Escucha el resto de la entrevista aquí.

Subiendo la escalera del liderazgo

Liam Geraghty: En febrero, se nos unió la CEO de Intercom, Karen Peacock, quien compartió las lecciones aprendidas sobre liderazgo.

Karen Peacock: En la universidad, estudié matemáticas, informática e ingeniería. Y en ese momento, y tal vez todavía ahora, no se hablaba de liderazgo. Eso no estaba en absoluto en el plan de estudios. Así que me gradué de la universidad con excelentes habilidades en matemáticas, informática e ingeniería y capaz de resolver muchos problemas, y ciertamente sin capacitación formal en el lado del liderazgo. Trabajé durante los veranos y me abrí camino hasta la universidad para ayudar a pagar eso, pero siempre como contribuyente individual. Mi primer trabajo después de la universidad fue con Boston Consulting Group (BCG) como colaborador individual también. Y me convertí en un excelente colaborador individual. Podía hacer mi trabajo muy bien. Y cuando me convertí en gerente por primera vez, me di cuenta muy rápidamente de que ese era un trabajo totalmente diferente y que no tenía capacitación ni preparación para eso. Y yo no era muy bueno en eso. Porque traté de hacer exactamente las mismas cosas. Solo traté de ayudar a otras personas a resolver su problema muy bien. Y me concentré en las respuestas correctas o incorrectas en lugar de "Oye, aquí es donde vamos". Y pensé que todo se trataba del trabajo. Y sí, el trabajo era una parte de ello. Pero ciertamente no se trataba solo de eso.

“Se trata de las personas, la visión, el propósito y el trabajo, en ese orden. No trabajo, trabajo, trabajo”

Fui al Boston Consulting Group durante unos años y luego fui a la escuela de negocios en Stanford durante unos años. Allí aprendí mucho más sobre liderazgo porque en realidad era parte de la conversación formal. Fue realmente revelador para mí. Unos años más tarde, se unió a una startup. Dirijo la gestión de productos y algo de marketing, y terminé siendo ascendido a informar al director ejecutivo, lo que amplió por completo mi perspectiva sobre lo que era importante. Porque de repente estaba pensando en todas las funciones diferentes, y estaba en un equipo ejecutivo y era un mundo muy, muy diferente para mí.

Y en ese momento, tomé lo que todos mis amigos me dijeron que era un mal paso y un verdadero paso atrás, porque había estado liderando la gestión de productos, reportando al CEO y me convertí en un gerente senior de productos sin que nadie me informara. Y fue como, "Oh, ¿qué estás haciendo?" Estoy como, "No, no, creo en esta empresa y en la visión y la misión y lo que estamos haciendo, y es una empresa que invierte en las personas". Entonces di ese salto, y con los años terminé asumiendo más y más responsabilidad allí. Y acabo de aprender la mayor parte de lo que he aprendido sobre liderazgo allí. Aprenda que se trata de las personas, la visión, el propósito y el trabajo, en ese orden. No trabajo, trabajo, trabajo. Y que es mucho más divertido y gratificante para mí en lugar de simplemente hacer el trabajo para liderar personas y equipos. Y una de las cosas que más me emociona e inspira es cuando la gente de mi equipo hace cosas increíbles, las cosas son mucho mejores de lo que había pensado o imaginado.

Y así, a lo largo de los años, dediqué más y más tiempo a cosas como la visión, el propósito y la estrategia. Y obtener todas las flechas apuntando en la misma dirección y realmente terminar dándome cuenta de que la vida es mucho más que solo obtener la respuesta correcta. ¿Y realmente se trata de adónde vas? ¿Por que importa? ¿Por qué es eso emocionante? ¿Adónde quieren ir todos los demás? ¿Cómo puedes inspirar y empoderar mejor a las personas que te rodean?

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Ser un aliado en los negocios

Liam Geraghty: Y en esa nota de empoderar a las personas que te rodean, en marzo, Zanade Mann, fundadora de Black Women's Business Collective, se unió a nosotros para compartir algunos consejos excelentes sobre cómo defender a tus compañeros y cómo puedes ser un aliado.

Zanade Mann: Sé lo que se siente querer hacer algo por tu negocio o una idea de negocio que tienes y no tienes el capital. El capital es importante. Y sé que la gente a menudo dirá: "Oh, intente obtener fondos de capital de riesgo o fondos de inversión ángel". Esa no es una opción para muchos de nosotros hasta que esa atmósfera se abre para nosotros. Y eso me lleva a A, que es alianza. Necesitamos aceptación. Necesitamos personas que tengan acceso. No podemos crearlo nosotros mismos. Es posible que tenga la oportunidad de estar cerca del acceso, pero no tenemos el acceso, que serían las barreras sistémicas que mencionó anteriormente. Porque es sistémico, eso ya nos excluye al 100%.

“Para la mayoría de nosotros que queremos escalar, necesitamos inversión de capital. Necesitamos a alguien que nos presente cálidamente porque ese es el mundo en el que vivimos ahora mismo”

Hay un poco de controversia detrás de eso, pero necesitamos a esos campeones en ciertos espacios. Podemos decir: “Oh, ¿sabes qué? Juntemos nuestro propio dinero. Podríamos hacerlo nosotros mismos. Y lo entiendo. Lo he visto hacer en ciertas comunidades. Pero para la mayoría de nosotros que queremos escalar, necesitamos inversión de capital. Necesitamos a alguien que nos presente afectuosamente porque ese es el mundo en el que vivimos ahora, desafortunadamente, con la cantidad de racismo y otros desafíos sistémicos que existen. Necesitamos que alguien nos abra esa puerta o incluso nos dé información. Muchas veces, estamos arrancando innecesariamente porque no sabemos mejor. Solo sabes lo que sabes. Entonces, si no lo sabe, puede cometer un error o ponerse en una situación en la que no tiene que hacerlo, puede subcontratar.

Recuerdo la primera vez que alguien me dijo: “¿Por qué haces eso tú mismo? ¿Por qué no subcontratas?” Y me hablaron de este sitio web: “Ve a buscar gente que pueda crear ese gráfico para ti”. Porque estaba aprendiendo CS4. Esa es la edad que tengo. Estamos hablando de Creative Suite 4 de Adobe. Y estaba aquí aprendiendo Illustrator porque dije: "Necesito algunos gráficos geniales para que a la gente le guste mi negocio". Esta era mi mentalidad. Y luego alguien dijo: “No, solo págale a alguien, si lo tienes, paga $50 y haz que te haga el logo. No tienes que poner toda tu capacidad mental en eso. Y yo estoy como, "Oh, está bien".

Pero muchos de nosotros en este momento, no lo saben. Quieren hacer algunas ventas: están haciendo un poco de manteca de karité, están haciendo jabón, están haciendo velas. Y no están pensando en estos procesos que les ayudarán a escalar su negocio. Para que no tengas que trabajar en ello, estás trabajando en ello. Y eso viene del acceso. Dame acceso a la información. No tienes que darme acceso a toda tu red. Quiero decir, eso también sería bueno. Pero puedes darme acceso a la información, comparte lo que sabes.

Escucha el resto de la entrevista aquí.

El viaje de Wikipedia hacia una comunidad más diversa

Liam Geraghty: Una herramienta importante para compartir conocimientos es, por supuesto, Wikipedia. En marzo, se nos unió la directora de operaciones de la Fundación Wikimedia, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell: La información en Wikipedia es tan sólida como las citas que la respaldan. Es por eso que a menudo escuchará a los wikipedistas decir: "Cita requerida". Esto es cierto, pero ¿dónde está la cita para respaldarlo? También es lo que otorga tanta validación a las historias y al contenido de Wikipedia porque la probabilidad de que se diga la verdad está respaldada por las citas y el interés periodístico. Nos gusta decir: "Si sucede en el mundo, sucede en Wikipedia".

“Habría más historias sobre mujeres si más mujeres sintieran que pueden ser parte de la comunidad”

Ahora, el desafío de eso es que la gente dirá: “Bueno, esto es de vital importancia. ¿Por qué no hay una página de Wikipedia en él? Esta persona es enciclopédica, son ganadores del Premio Nobel o no. ¿Por qué no hay páginas de Wikipedia sobre ellos? Uno: porque hay un sesgo, una brecha que tenemos que cerrar, particularmente en lo que se refiere a las mujeres y el contenido de mujeres en Wikipedia. No existe un método único para mejorar la diversidad, y eso presenta un serio desafío.

Actualmente, en este momento, solo alrededor del 18% de las biografías en Wikipedia en inglés son sobre mujeres. Sabemos que eso no refleja el porcentaje de mujeres en el mundo, ¿correcto? Así que hemos visto disparidad de género. Habría más historias sobre mujeres si más mujeres sintieran que pueden ser parte de la comunidad. Esto se remonta a lo que hablé anteriormente sobre nuestro código de conducta universal y la creación de un lugar seguro y próspero.

“Editar Wikipedia es una actividad que ha sido dominada por hombres. Necesitamos que más organizadoras comunitarias sean mujeres, necesitamos líderes dentro de nuestro movimiento para que sean más diversas”

Durante los últimos años, solo alrededor del 10 % o el 11 % de nuestros colaboradores en todos los proyectos se identifican como mujeres. El año pasado, en 2020, vimos que este número aumentó a alrededor del 15 %, y esto es emocionante y maravilloso porque vamos en la dirección correcta. Según nuestra investigación, estamos viendo este aumento en el género principalmente entre los contribuyentes que viven en África, las Américas (tanto América Latina como América del Norte) y Oceanía. Esto es emocionante e importante porque editar Wikipedia es una actividad que ha sido dominada por hombres. Entonces necesitamos que más organizadoras comunitarias sean mujeres, necesitamos líderes dentro de nuestro movimiento que sean más diversas para que podamos crear un espacio que cambie las estructuras de poder, incluso en nuestro movimiento, para que sean más representativas del mundo.

Otra cosa que quiero decir es que Wikipedia es una fuente terciaria. Por mucho que debamos hacer nuestra parte para garantizar que tengamos una comunidad de personas más diversa, otras fuentes de medios en el mundo deben contar las historias que respaldan lo que sucede en Wikipedia. Cuando escribimos una historia sobre alguien, necesitamos las noticias para respaldar la validación de esa historia. Si hubiera más historias en las noticias sobre mujeres: mujeres en tecnología, mujeres en STEM, mujeres en medicina, mujeres en deportes, si las noticias escribieran más de esas historias; si nuestras fuentes de medios pasaran más tiempo elevando las historias de las mujeres, eso también ayudaría a impulsar el contenido a Wikipedia. Es un esfuerzo de la comunidad, tanto en Wikipedia como en el mundo.

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La confianza siempre está en demanda

Farhan Virji: Los clientes que confían en sus marcas gastarán más dinero, aunque sea más caro que la competencia.

“El servicio que obtienes de la marca con la que interactúas está más relacionado con la impresión que tienes de esa marca que con el marketing y el producto en realidad”

Liam Geraghty: Farhan Virji, vicepresidente de felicidad del cliente en Later, nos proporcionó esta información en marzo sobre cómo un gran apoyo es clave para la retención.

Farhan Virji: La confianza ya no es algo que se obtiene fácilmente, especialmente cuando se trata de servicio. El servicio que obtiene de la marca con la que interactúa está más altamente relacionado con su impresión de esa marca que con el marketing y el producto en realidad. Las personas asocian el servicio que reciben con su impresión de esa marca y luego hablan de ello. Así que creo que ahí es donde B2C tiene un nivel de impacto mucho más alto que B2B.

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Construyendo una carrera de liderazgo técnico

Liam Geraghty: Will Larson es el CTO de Calm, la aplicación de atención plena. Will tuvo algunas ideas excelentes sobre cómo construir una carrera de liderazgo técnico. Aquí le pedimos a Will que nos cuente un poco sobre los cuatro arquetipos de los roles del personal, a saber, arquitecto, líder tecnológico, solucionador y mano derecha.

Will Larson: Uno de los problemas centrales con los ingenieros de planta es, ¿qué es un ingeniero de planta? Si habla con personas de siete empresas diferentes, verá cierta superposición, pero también muchas cosas que no se superponen en absoluto. Estaba tratando de descubrir cómo describirlos de una manera que reconozca que diferentes compañías tienen diferentes tipos de necesidades y, por lo tanto, tienen diferentes ingenieros de personal. Facebook en realidad tiene esta idea de, creo, cinco arquetipos, que es más o menos su nivel. Han desarrollado esto en su propio conjunto de representaciones de lo que tiene sentido para ellos. Pero a medida que hablé con más empresas diferentes, me decidí por estas cuatro en términos de diferentes formas en que las diferentes empresas tienen necesidades que representan el papel del ingeniero de planta.

Si observa nuestra industria, algunas de estas ideas se entienden muy bien, pero han caído en desgracia. Toma arquitectos. Cuando comencé mi primer trabajo en la industria de la tecnología, fue en Yahoo. Y en cierto nivel, creo que fue quizás el cuarto nivel, todos se convirtieron en arquitectos. Y luego son como un arquitecto senior, un arquitecto principal, luego un director senior. Creo que había 14 niveles: los primeros tres eran ingenieros y luego había 11 niveles de arquitectos o algo así.

Pero la idea de la arquitectura no ha seguido siendo popular porque muchas de las personas que desempeñan estos roles de arquitectos lo hicieron de una manera muy vertical, lo que no representa lo que hemos aprendido sobre el liderazgo desde entonces. Pero el trabajo sigue ahí, todavía tiene que suceder. Así que quería pensar en cómo hablamos sobre lo que están haciendo estas personas, pero de alguna manera se trata un poco más de desvincular el rol del nivel. Y así es como terminé con estos cuatro.

“Los ingenieros del personal son líderes, ya sea que estén haciendo cualquiera de estos diferentes arquetipos, pero no son líderes gerenciales, son su propio tipo diferente de liderazgo técnico”

Rápidamente, el arquitecto suele ser alguien responsable de un área determinada. Por lo tanto, a menudo van a ser directores, gerentes sénior y están tratando de descubrir cómo tomar todas las decisiones en un área determinada, digamos bases de datos o redes, o podría ser front-end, en términos de la experiencia del usuario (UX), o tal vez la ingeniería de iOS. Podría ser cualquiera de estas áreas diferentes. Y realmente está pensando en la calidad del código en esa área. El líder técnico suele ser alguien que está etiquetado en un equipo específico como asociado con ellos en lo que sea que estén tratando de hacer.

Los solucionadores tienden a ser reactivos a lo que realmente preocupa al liderazgo. Por ejemplo, “Oye, hay una fecha límite de GDPR, y no hemos hecho ningún trabajo de GDPR, y estamos a punto de ser jodidos en dos meses. ¿Cómo lo arreglamos?" Por lo tanto, creo que la mayoría de las empresas de cierto tamaño tienen equipos o personas que pueden girar hacia lo que sea que realmente le preocupe al liderazgo. Puede ser la confiabilidad, puede ser un problema de cumplimiento, puede ser una amenaza competitiva, lo que sea. Y estas personas son reales e importantes, pero a menudo son ignoradas porque no encajan en esta estructura de equipo que normalmente usamos para pensar en organizaciones más grandes.

Y el último es esta mano derecha, y creo que esta es una construcción importante porque muchas empresas tienen personas que tienen algún título aleatorio, a menudo un ingeniero de personal, pero casi no están haciendo lo que consideraríamos técnico. trabajo, de alguna manera. Están haciendo casi el mismo trabajo que hace el gerente, pero no tienen informes directos. Y necesitamos encontrar una manera de reconocer a estas personas, por lo que hablo con Rick Boone, ingeniero de software sénior y asesor estratégico del vicepresidente de ingeniería de infraestructura de Uber, quien es un gran ejemplo de esto. También hablé con Michelle Bu, líder técnica de productos de pago en Stripe, quien está asociada directamente con un líder sénior y está asumiendo muchas de sus tareas de liderazgo. Y aquí es donde creo que esta idea de administración versus liderazgo se vuelve realmente interesante, donde los ingenieros del personal son líderes de las empresas, ya sea que estén haciendo cualquiera de estos arquetipos diferentes, pero no son líderes gerenciales, son sus propios diferentes. tipo de dirección técnica.

Escucha el resto de la entrevista aquí.

Qué tener en cuenta al contratar

Liam Geraghty: En septiembre, Maggie Hott de Webflow nos habló sobre la creación de un equipo de ventas escalable desde cero. Ese proceso implica muchas entrevistas, por lo que Maggie compartió algunas preguntas para comprender si la persona entrevistada es la adecuada para el trabajo.

Maggie Hott: En realidad, en estos días, estoy en cinco o seis entrevistas por día, así que hago muchas preguntas en las entrevistas. Pero tocaré algunos de los temas centrales en los que me gusta centrarme. Entonces, en primer lugar, realmente me gusta entender, ¿cuáles son sus victorias más orgullosas? ¿Cuáles son sus derrotas más duras? Me gusta entender, especialmente en estos primeros días, ¿qué han hecho estos ejecutivos de cuenta que va más allá de su rol actual de solo vender? Me gusta preguntar sobre los mayores errores que han cometido, sobre sus momentos de mayor orgullo.

“Lo que estoy buscando aquí no es si pueden ganar o perder tratos, en realidad estoy buscando ver si se hacen cargo de perder el trato. ¿O están culpando a otros?

Algo que es muy, muy importante para mí es mirar sus trayectorias profesionales. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? ¿Qué está haciendo la gente? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "Bien. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Gracias por entrevistarme como a un amigo.