2021 ในการสนทนา: การเรียนรู้จากพอดคาสต์

การรวบรวมส่งท้ายปีด้วยการสนทนาเชิงลึก การเรียนรู้ทางธุรกิจ และการสะท้อนความคิดเห็นจากแขกรับเชิญในปีนี้ในพอดคาสต์

เราไม่แน่ใจเหมือนกันว่าเป็นอย่างไร แต่ใช่ ถึงเวลานั้นของปีอีกครั้ง และมันผ่านไปกี่ปีแล้ว! มากกว่าการรวมระบบและฟีเจอร์และรายงานรายไตรมาส เมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา Intercom มีอายุครบ 10 ปีแล้ว เป็นเวลา 10 ปีแล้วที่ผู้ร่วมก่อตั้ง Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett และ Ciaran Lee นั่งอยู่ในร้านกาแฟเล็กๆ ในดับลิน และใฝ่ฝันที่จะทำธุรกิจอินเทอร์เน็ต เป็นส่วนตัวและเรายังคงตื่นเต้นทุก ๆ บิต

แม้ว่าเราจะไม่สนใจที่จะอยู่ในอดีตมากนัก – อย่างที่ Des Traynor ชอบพูด Intercom ไม่ต้องการนักโบราณคดี – นี่เป็นปีแห่งการไตร่ตรองโดยธรรมชาติ และความจริงก็คือ การเดินทางของเราไม่ใช่สิ่งเดียวที่เราได้เรียนรู้จากมัน ตลอดทั้งปี เราได้พูดคุยกับผู้นำธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้บุกเบิกในหัวข้อต่างๆ มากมาย ตั้งแต่การสร้างประสบการณ์ลูกค้าระดับโลกไปจนถึงความท้าทายในการดำเนินธุรกิจในช่วงการระบาดใหญ่ ตั้งแต่การเป็นพันธมิตรและการจัดการกับช่องว่างในความหลากหลายไปจนถึง การสร้างอาชีพผู้นำทางเทคนิค

ด้วยเหตุนี้ ก่อนที่เราจะต้อนรับปีใหม่และสิ่งที่ดีทั้งหมดที่จะมาถึง เราได้รวบรวมข้อมูลเชิงลึกที่เราชื่นชอบและเกร็ดความรู้จากปี 2021 ในตอนสรุปพิเศษ ขอขอบคุณทุกท่านที่รับฟังในปีที่ผ่านมา เราหวังว่าคุณจะสนุกกับตอนนี้ แล้วพบกันใหม่ในปี 2022 หากเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่คุณสนใจเป็นพิเศษ คุณสามารถฟังตอนเต็มได้ที่ด้านล่าง

ในบทสรุปที่ดีที่สุดของปี คุณจะได้ยินจาก:

• กะเหรี่ยงนกยูง CEO อินเตอร์คอม
• Hubert Palan ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Productboard
• Amanda Renteria ซีอีโอของ Code for America
• ซานาด แมนน์ ผู้ก่อตั้งกลุ่มธุรกิจสตรีผิวดำ
• Janeen Uzzell ซีโอโอของมูลนิธิวิกิมีเดีย
• Farhan Virji รองประธานฝ่ายความสุขของลูกค้าในภายหลัง
• Will Larson, CTO ของ Calm
• Maggie Hott ผู้อำนวยการฝ่ายขายที่ Webflow
• Des Traynor ผู้ร่วมก่อตั้งและ CTO ของ Intercom
• Paul Adams รองประธานอาวุโสฝ่ายผลิตภัณฑ์ Intercom

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณไม่พลาดไฮไลท์ปี 2022 โดยทำตาม Inside Intercom บน iTunes, Spotify หรือดึงฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก

บทเรียนเรื่องความเป็นผู้นำกับ Karen Peacock และ Leandra Fishman

ในเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2564 Karen Peacock ซีอีโอของ Intercom และเพิ่งแต่งตั้ง CRO Leandra Fishman ขึ้นพูดในงานอีเวนต์ของเจ้าหน้าที่ภายใน และเราต้องการแบ่งปันไฮไลท์บางส่วนกับคุณ พวกเขาพูดในหัวข้อของการเป็นผู้นำ และถึงแม้เราจะลำเอียงเล็กน้อย แต่ก็เป็นการอภิปรายที่น่าสนใจและให้ความรู้ พร้อมข้อมูลเชิงลึกที่ยอดเยี่ยมมากมายที่รวบรวมมาจากอาชีพการงานของพวกเขา ตลอดการสนทนา คุณจะได้เรียนรู้ไม่เพียงเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้เป็นผู้นำที่ดี แต่ยังรวมถึงพันธมิตรที่ดี เพื่อนร่วมงานที่ดีและเพื่อนที่ดีอีกด้วย

ผู้ก่อตั้ง Productboard และ CEO Hubert Palan เกี่ยวกับการเรียนรู้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์

ธุรกิจจำนวนมากเกินไปมักใช้ลางสังหรณ์แต่เนิ่นๆ เพื่อแจ้งกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของตน แต่เมื่อคุณขยายเกิน Series A คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าคุณกำลังเลือกเลนที่ถูกต้อง ในตอนนี้ของ Inside Intercom เราได้พูดคุยกับ Hubert Palan ซีอีโอของ Productboard เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการเริ่มต้นเล็กๆ น้อยๆ ความมุ่งมั่นในกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายระยะยาวและทำให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจตรงกัน

รหัสสำหรับ Amanda Renteria ของอเมริกาเกี่ยวกับการกำหนดประสบการณ์พลเมือง

บริการของรัฐไม่ควรมีชื่อเสียงในเรื่องคิวที่ไม่มีที่สิ้นสุด รูปแบบที่สับสน และระบบราชการที่มากเกินไป ควรเรียบง่าย เข้าถึงได้ และใช้งานง่ายสำหรับทุกคน Amanda Renteria ซีอีโอของ Code for America เชื่อมั่นในแนวคิดนี้ อันที่จริง นี่คือสิ่งที่ขับเคลื่อนเธอมาตลอดหลายปีที่ผ่านมาในฐานะข้าราชการ ในตอนนี้ของ Inside Intercom ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดแบรนด์ Sarah Tran ได้รับเกียรติที่ได้นั่งคุยกับ Amanda เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับวิธีที่รัฐบาลต่างๆ สามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อสร้างบริการที่ดีขึ้นและให้อำนาจแก่พลเมืองของตน

Zanade Mann ผู้ก่อตั้งกลุ่มธุรกิจสตรีผิวดำเกี่ยวกับการสนับสนุนเพื่อเพื่อนของคุณ

ธีมวันสตรีสากลของเราในปี 2564 คือ #ChooseToChallenge ความท้าทายทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เราจึงต้องเลือกท้าทายตัวเอง และเวลาไม่สามารถเร่งด่วนมากขึ้น ผู้หญิง และโดยเฉพาะผู้หญิงผิวสี ได้รับผลกระทบอย่างหนักในช่วงการระบาดใหญ่นี้ ต้องใช้คนที่กล้าหาญและกระตือรือร้นเป็นพิเศษในการเผชิญกับความท้าทาย และไม่มีใครรู้เรื่องนี้ดีไปกว่า Zanade Mann ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการกลุ่ม Black Women's Business Collective ในตอนพิเศษนี้ เราได้พูดคุยกับ Zanade เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการเป็นพันธมิตร การเสริมอำนาจให้กับธุรกิจที่มีเจ้าของเป็นคนผิวดำ และสิ่งที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงประเด็นเชิงระบบที่ฝังรากลึกและส่งผลต่อนโยบายในระดับชาติ

มูลนิธิวิกิมีเดีย ซีโอโอ Janeen Uzzell เกี่ยวกับประวัติศาสตร์การพิสูจน์อนาคต

ข้อมูลไม่เคยเข้าถึงได้เท่านี้มาก่อน ความรู้ของโลกอยู่แค่เพียงปลายนิ้วสัมผัส แต่เมื่อเรื่องราวได้รับการบอกเล่ามากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้เกิดคำถามขึ้นว่าใครเป็นคนเล่าเรื่องของคุณ ในตอนนี้ หัวหน้าเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการของมูลนิธิวิกิมีเดีย Janeen Uzzell จะมาแนะนำเราเกี่ยวกับภารกิจของเธอสำหรับมูลนิธิ Wikimedia และการต่อสู้เพื่อความยุติธรรม

Farhan Virji ในภายหลังเกี่ยวกับการปรับกลยุทธ์การสนับสนุน B2C สำหรับทีม B2B

บนพื้นผิว ปัญหาการสนับสนุนลูกค้า B2B อาจดูแตกต่างไปจากปัญหาของ B2C โดยทั่วไป ปัญหา B2B อาจซับซ้อนกว่า ต้องได้รับความร่วมมือจากแผนกต่างๆ ภายในบริษัทมากขึ้น และมักจะเป็นการเจรจาโดยตรงกับผู้บริโภค แทนที่จะเป็นทีมจัดซื้อหรือคณะกรรมการ แต่ถึงแม้จะมีความแตกต่างเหล่านี้ Farhan Virji รองประธานฝ่ายความสุขของลูกค้าในภายหลัง เชื่อว่าจริงๆ แล้วยังมีอีกมากที่ทีมสนับสนุน B2B สามารถเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน B2C ของพวกเขาได้ ในตอนนี้ของ Scale by Intercom เราได้พูดคุยกับ Farhan เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับอนาคตของการสนับสนุนลูกค้าที่กำลังมุ่งหน้าไป และการทำความเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าจะช่วยเพิ่มรายได้ในอนาคตได้อย่างไร

Will Larson ของ Calm เกี่ยวกับวิธีการสร้างอาชีพการเป็นผู้นำทางเทคนิค

มีแหล่งข้อมูลและคำแนะนำมากมายในการไขความลับของเส้นทางอาชีพการจัดการด้านวิศวกรรม แต่ถ้าบทบาทผู้จัดการไม่เหมาะกับคุณล่ะ ในตอนนี้ของ Inside Intercom นั้น Brian Scanlan วิศวกรระบบหลักของเราได้นั่งคุยกับ Will Larson ซีทีโอของแอปการฝึกสติ Calm เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับทุกสิ่งที่เป็นวิศวกรของเจ้าหน้าที่ – มันคืออะไร จะไปที่นั่นอย่างไร และเกิดอะไรขึ้นเมื่อคุณ ก้าวหน้าเกินกว่าบทบาทวิศวกรรมอาวุโส

Maggie Hott ของ Webflow ในการสร้างทีมขายที่ปรับขนาดได้ตั้งแต่เริ่มต้น

การขยายขนาดทีมขายไม่เหมาะกับคนขี้กลัว ประการหนึ่ง การขายไม่ได้มากขนาดนั้น ในตอนของสัปดาห์นี้ เราจะนำเสนอข้อมูลเชิงลึกจากผู้ที่เคยทำสำเร็จมาแล้วสองครั้ง – Maggie Hott ผู้อำนวยการฝ่ายขายของ Webflow เราพูดคุยกับแม็กกี้เกี่ยวกับการขายทุกอย่าง ตั้งแต่การวางรากฐานที่มั่นคงไปจนถึงการจ้างคนที่เหมาะสม และสุดท้ายคือการขยายทีมไปสู่การเติบโตอย่างรวดเร็ว

อินเตอร์คอมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: รักษาโมเมนตัมในขณะที่คุณปรับขนาด

ความเร็วเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ใหญ่ที่สุดของสตาร์ทอัพ แต่เมื่อบริษัทเติบโตขึ้นอย่างซับซ้อน คุณจะรักษามันไว้ได้หรือไม่? ในตอนพิเศษของ Intercom on Product – บันทึกในวันครบรอบ 10 ปีของเรา – Intercom Co-founder Des Traynor และ Intercom SVP of Product Paul Adams มาดู 10 ปีที่ผ่านมาของการเดินทางของ Intercom และไตร่ตรองเกี่ยวกับความเร็ว – จะเพิ่มอย่างไร อย่างไร เพื่อรับรู้สิ่งที่ขัดขวางและวิธีกำจัดสารตัวเติมที่จำเป็นทั้งหมด

ที่นั่นเรามีมัน หนึ่งปีสำหรับพอดคาสต์ทั้งสามของเรา Scale by Intercom, Intercom on Product และแน่นอน Inside Intercom และนั่นเป็นเพียงตัวอย่างเล็กๆ ของผู้บรรยายที่น่าทึ่งที่เข้าร่วมกับเราในปีนี้ ดังนั้น เรียกดูแค็ตตาล็อกย้อนกลับสำหรับการสนทนาที่ยอดเยี่ยมยิ่งขึ้น เรามีแขกรับเชิญที่น่าทึ่งเข้าแถวสำหรับปี 2022 แต่สำหรับตอนนี้ เราอยากจะขอบคุณผู้มีพรสวรรค์ทุกคนที่ร่วมแบ่งปันความรู้กับเราในปีนี้ และขอบคุณที่รับฟัง

และเช่นเคย นี่คือบันทึกของตอนการรวบรวม:

ตัดสินใจได้ดีขึ้น

Liam Geraghty: สวัสดี และยินดีต้อนรับสู่ Inside Intercom ฉันชื่อ Liam Geraghty และเป็นตอนสุดท้ายของปี ในปีนี้มีสิ่งที่น่าทึ่งมากมายเกิดขึ้น Ingenuity Helicopter ของ NASA ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของภารกิจ Mars ทำการบินครั้งแรกบนดาวเคราะห์ดวงอื่นในประวัติศาสตร์ ในที่สุดโอลิมปิกฤดูร้อน 2020 ที่โตเกียวก็เกิดขึ้น และที่ Intercom ปี 2021 เห็นว่าเราบรรลุเป้าหมายมากมาย ใหญ่ที่สุดในเดือนสิงหาคม เราอายุครบ 10 ปี 10 ปีในการทำธุรกิจอินเทอร์เน็ตให้เป็นส่วนตัว

ในพอดคาสต์ เราได้พูดคุยกับซีอีโอ ผู้บุกเบิก และผู้เชี่ยวชาญชั้นนำเพื่อฟังเรื่องราวของพวกเขาและรับความรู้เล็กน้อยในกระบวนการนี้ ดังนั้น วันนี้ ฉันคิดว่า ก่อนที่เราจะต้อนรับปีใหม่และสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่จะเกิดขึ้นในปี 2022 เราจะสรุปข้อมูลเชิงลึกที่น่าอัศจรรย์ที่เราได้ยินจากพอดคาสต์ในปีนี้ แขกรับเชิญคนแรกของเราในปี 2021 คือ Hubert Palan ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Productboard ซึ่งเป็นบริษัทที่เน้นการจัดการผลิตภัณฑ์ หลังจากที่ได้ยิน Hubert อธิบาย Productboard ว่าเป็นระบบสำหรับการตัดสินใจที่ดีขึ้น เราถามเขาว่าด้านอื่นๆ ที่เขานำการคิดอย่างเป็นระบบไปใช้ในด้านใดบ้าง

Hubert Palan: ถามภรรยาว่าฉันใช้การคิดอย่างเป็นระบบกับทุกอย่างได้อย่างไร บางครั้งเธอก็แทบบ้า โลกนี้มีปัญหาที่ซับซ้อน และวิธีที่เราเข้าถึงมันในฐานะมนุษย์คือการที่เราพยายามแบ่งมันออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อย มองปัญหาโลกรอบตัวเรา เราเพิ่งผ่านมา หรือเรายังอยู่ในฤดูกาลเลือกตั้งที่วุ่นวายที่นี่ในสหรัฐอเมริกา ถ้าจะคิดเรื่องการเมือง ก็ต้องดูที่ประเทศ มองประชาชน กำหนดหลักเกณฑ์ หรือสิ่งสำคัญที่สุดที่ประชาชนสนใจ แยกแยะ ดูว่าประเทศแบ่งส่วนอย่างไร แล้วไปติดตามแต่ละส่วน กลุ่มที่มีการส่งข้อความที่ถูกต้อง นโยบายที่ถูกต้อง เพื่อหวังว่าจะตอบสนองได้

“มีความรู้มากมายในบันทึกย่อจากความสำเร็จของลูกค้า การตรวจสอบธุรกิจรายไตรมาส และการสนทนา เรากลั่นมันได้ เราแค่ต้องเอามันออกไป”

การจัดการผลิตภัณฑ์ก็เหมือนกัน เป็นการตระหนักว่าตลาดไม่ได้มีความเหมือนกัน ผู้คนมีความต้องการแตกต่างกันอย่างมาก และไม่ใช่แค่ความต้องการด้านการใช้งาน ไม่ใช่แค่งานที่คุณพยายามทำให้สำเร็จในแง่ของประโยชน์ใช้สอย นอกจากนี้ยังเป็นความต้องการทางอารมณ์ความต้องการทางสังคม อะไรที่ทำให้คนเรามีความสุข? และคุณต้องเข้าใจว่ากลุ่มต่างกันอย่างไร เพื่อยกตัวอย่าง นี่คือพอดคาสต์ Inside Intercom ใช่ไหม ที่ Intercom มีผู้ชมหลายท่านที่พวกคุณพึงพอใจ มีคนสนับสนุน นักการตลาด ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ พนักงานขาย สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าความต้องการของกลุ่มเป้าหมายเหล่านี้แตกต่างกันอย่างไร และคุณจะสร้างผลิตภัณฑ์หรือผลิตภัณฑ์หลายรายการอย่างไร ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างแท้จริง

และนั่นคือความคิดเห็นของลูกค้า นั่นคือข้อมูลที่ป้อนเข้ามา นั่นเป็นวิธีที่คุณเข้าใจผู้คน ฉันได้กล่าวไปแล้วก่อนหน้านี้ว่าเราไม่มีระบบที่จะรวมศูนย์ความเข้าใจของลูกค้า แต่เรามีข้อมูลนี้มากมายในระบบ เช่น อินเตอร์คอม ในตั๋วสนับสนุน การสนทนา และเธรดแชท – มีความรู้มากมายอยู่ที่นั่น มีความรู้มากมายในระบบ CRM การขาย มีความรู้มากมายในบันทึกย่อจากความสำเร็จของลูกค้า การตรวจสอบธุรกิจรายไตรมาส และการสนทนา เรากลั่นมันได้ เราแค่ต้องเอามันออกไป เราจำเป็นต้องจัดโครงสร้างแล้วแปลงเป็นรูปแบบและความเข้าใจ และอีกครั้ง ไม่ว่าจะเป็นการจัดการผลิตภัณฑ์หรือการทำความเข้าใจปัญหาอื่นๆ ในโลก ก็ยังเป็นปัญหาเดียวกัน ดู สังเกต เรียนรู้ ระบุรูปแบบ จากนั้นคิดออกว่าคุณจะจัดการกับปัญหาอย่างไร ลำดับคืออะไร? และแก้ปัญหาได้ในที่สุด

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

กำหนดประสบการณ์พลเมือง

Liam Geraghty: ในเดือนมกราคม เราได้พูดคุยกับ Amanda Renteria ซีอีโอของ Code for America พวกเขาเป็นองค์กร 501 ที่ไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใด ไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใด ก่อตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขช่องว่างที่กว้างขึ้นระหว่างภาครัฐและเอกชนในการใช้เทคโนโลยีและการออกแบบอย่างมีประสิทธิภาพ Amanda พูดคุยกับ Sarah Tran ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของแบรนด์ Intercom เกี่ยวกับวิธีที่รัฐบาลสามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อสร้างบริการที่ดีขึ้นและให้อำนาจแก่พลเมืองของตน

Sarah Tran: ฉันชอบที่จะเปลี่ยนเกียร์และพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างการเข้าถึงและการสร้างรัฐบาลที่สามารถเข้าถึงได้ เราคิดมากเกี่ยวกับการสนับสนุนลูกค้า ความสำเร็จของลูกค้า วิธีที่ธุรกิจสามารถสนับสนุนลูกค้าได้ดีขึ้น บริษัทเทคโนโลยีบางแห่งนำเสนอสิ่งที่เราเรียกว่าการสนับสนุนเชิงรุกได้อย่างไร ส่วนสำคัญในการคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้คือการทำให้แน่ใจว่าผู้คนได้รับข้อมูลที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสมเมื่อพวกเขาต้องการ ในที่ที่เหมาะสมและในที่ที่พวกเขาสามารถเข้าถึงข้อมูลนั้นได้ ดังนั้นฉันจึงคิดว่าการช่วยสำหรับการเข้าถึงต้องเป็นปัจจัยที่สำคัญมากเมื่อเราพูดถึงการให้การสนับสนุนแก่พลเมือง คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการช่วยสำหรับการเข้าถึงนั้น? เป็นปัจจัยสำคัญหรือไม่เมื่อเราพูดถึงการให้การสนับสนุนเชิงรุกแก่ประชาชน การรับข้อมูลที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสม

“คุณปิดช่องว่างได้อย่างไร? คุณเข้าถึงผู้คนให้มากที่สุดได้อย่างไร”

Amanda Renteria: คุณเห็นสิ่งนี้ในยามวิกฤต การรับข้อมูลไปยังผู้คนด้วยวิธีที่น่าเชื่อถือมีความสำคัญเพียงใด และการกำหนดกลยุทธ์สำหรับประเทศหรือรัฐมีความสำคัญเพียงใด ประเด็นคือ รัฐบาลไม่ค่อยเก่งเรื่องนั้น และเรากำลังเรียนรู้ รัฐบาลกำลังเรียนรู้แบบเรียลไทม์ว่าทำไมคุณต้องสร้างระบบการเข้าถึง การสื่อสาร ความไว้วางใจ สิ่งที่ได้ทำไปแล้วส่วนใหญ่ในช่วงที่ผ่านมา พูดได้ว่า ทศวรรษที่ผ่านมาบวกคือ การสนทนาเกี่ยวกับความกลัวที่จะเข้าถึงผู้คนจำนวนมากเกินไปในโปรแกรม เพราะอาจมีการฉ้อโกงหรืออาจมีใครบางคนใช้ประโยชน์จากมัน และเราต้องเริ่มเปลี่ยนความคิดนั้น

และแน่นอนว่า ด้วยโรคระบาด การที่เด็กๆ ไม่ได้เรียนและทำงานจากทางไกล เราทุกคนต่างก็เรียนรู้ที่จะทำสิ่งต่างๆ ในรูปแบบใหม่ แนวคิดที่ว่า "รัฐบาลควรเข้าถึงทุกคน" หมายความว่าบางครั้งคุณจะทำผิดพลาดที่นี่หรือที่นั่น ใช่. แต่จุดประสงค์คือ ปิดช่องว่างยังไง? คุณเข้าถึงผู้คนให้มากที่สุดได้อย่างไร? และหากนั่นอาจเป็นแสงนำทาง แทนที่จะกลัวความล้มเหลวหรือกลัวการฉ้อโกง เราจะมีวิธีการทำงานร่วมกันที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และฉันคิดว่านั่นคือความหวังสำหรับอนาคต ในขณะที่เราออกมาจากโรคระบาดนี้ เข้าใจถึงความสำคัญของความสามัคคีและการสื่อสารที่ดี นั่นคือความหวังที่แท้จริงสำหรับรัฐบาลโดยรวม ว่ามีการเน้นย้ำอย่างแท้จริงว่าสามารถมีการเจรจากับผู้คนและรู้ถึงความสำคัญของรัฐบาลในขณะที่รัฐบาลมีวิวัฒนาการ

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

ปีนบันไดความเป็นผู้นำ

Liam Geraghty: ในเดือนกุมภาพันธ์ เราได้เข้าร่วมโดย Karen Peacock CEO ของ Intercom ซึ่งได้แบ่งปันบทเรียนที่ได้เรียนรู้เกี่ยวกับความเป็นผู้นำ

นกยูงกะเหรี่ยง: ในวิทยาลัย ฉันเรียนคณิตศาสตร์ วิทยาการคอมพิวเตอร์ และวิศวกรรมศาสตร์ และในตอนนั้น และอาจจะยังตอนนี้ ไม่มีการพูดถึงความเป็นผู้นำเลย นั่นไม่เกี่ยวกับหลักสูตรเลย ดังนั้นฉันจึงจบการศึกษาจากวิทยาลัยด้วยทักษะที่ยอดเยี่ยมด้านคณิตศาสตร์ วิทยาการคอมพิวเตอร์ และวิศวกรรมศาสตร์ และสามารถแก้ปัญหาได้มากมาย และแน่นอนว่าไม่มีการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการในด้านความเป็นผู้นำ ฉันทำงานช่วงซัมเมอร์และทำงานที่วิทยาลัยเพื่อช่วยจ่ายเงิน แต่ในฐานะผู้สนับสนุนรายบุคคลเสมอ งานแรกของฉันนอกวิทยาลัยคืองานกับ Boston Consulting Group (BCG) ในฐานะผู้ร่วมให้ข้อมูลรายบุคคลเช่นกัน และฉันก็กลายเป็นผู้มีส่วนร่วมที่ยอดเยี่ยม ฉันสามารถทำงานได้เป็นอย่างดี และเมื่อฉันเป็นผู้จัดการครั้งแรก ฉันตระหนักได้อย่างรวดเร็วว่านั่นเป็นงานที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และฉันไม่ได้รับการฝึกฝนหรือเตรียมตัวสำหรับสิ่งนั้น และฉันก็ไม่ค่อยเก่ง เพราะฉันพยายามทำสิ่งเดียวกัน ฉันแค่พยายามช่วยคนอื่นแก้ปัญหาของพวกเขาได้เป็นอย่างดี และฉันก็จดจ่ออยู่กับคำตอบที่ถูกหรือผิดกับ "นี่เรากำลังจะไปไหน" และฉันคิดว่ามันเป็นเรื่องของงาน และใช่งานเป็นชิ้นเดียว แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมดอย่างแน่นอน

“มันเป็นเรื่องของผู้คน วิสัยทัศน์ จุดประสงค์ และงาน ตามลำดับ ไม่ทำงาน ทำงาน ทำงาน”

ฉันไปบอสตันคอนซัลติ้งกรุ๊ปสองสามปีจากนั้นฉันก็ไปเรียนที่โรงเรียนธุรกิจที่สแตนฟอร์ดสองสามปี ฉันได้เรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่นั่น เพราะนั่นเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาที่เป็นทางการ มันเปิดหูเปิดตาสำหรับฉันจริงๆ ไม่กี่ปีต่อมาได้เข้าร่วมการเริ่มต้น ฉันเป็นผู้นำด้านการจัดการผลิตภัณฑ์และการตลาด และสุดท้ายฉันก็ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้รายงานต่อ CEO ซึ่งทำให้มุมมองของฉันกว้างขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญ เพราะจู่ๆ ฉันก็นึกถึงหน้าที่ที่แตกต่างกันทั้งหมด และฉันก็อยู่ในทีมผู้บริหาร และมันก็เป็นโลกที่แตกต่างกันมากสำหรับฉัน

และในขณะนั้น ฉันได้ทำในสิ่งที่เพื่อนของฉันบอกว่าเป็นการเคลื่อนไหวที่ไม่ดีและเป็นการถอยกลับอย่างแท้จริง เพราะฉันเคยเป็นผู้นำการจัดการผลิตภัณฑ์ รายงานต่อ CEO และฉันก็กลายเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาวุโสโดยไม่มีใครรายงานตัวฉันเลย และมันก็เหมือนกับว่า “โอ้ คุณกำลังทำอะไรอยู่” ฉันชอบ "ไม่ ไม่ ฉันเชื่อในบริษัทนี้ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ และเป็นบริษัทที่ลงทุนในบุคลากร" ดังนั้นฉันจึงก้าวกระโดดนั้น และในช่วงหลายปีที่ผ่านมาจบลงด้วยความรับผิดชอบที่นั่นมากขึ้นเรื่อยๆ และเพิ่งเรียนรู้สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้เกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่นั่นเกือบทั้งหมด เรียนรู้ว่ามันเป็นเรื่องของผู้คน วิสัยทัศน์ จุดประสงค์ และการทำงาน ตามลำดับ ไม่ทำงาน ทำงาน ทำงาน และมันก็สนุกและคุ้มค่ามากกว่าสำหรับฉันมากกว่าที่จะทำงานเพื่อเป็นผู้นำคนและเป็นผู้นำทีม และสิ่งหนึ่งที่ฉันรู้สึกตื่นเต้นและได้แรงบันดาลใจมากที่สุดก็คือเมื่อทีมงานของฉันทำสิ่งที่น่าอัศจรรย์ สิ่งต่างๆ ดีกว่าที่ฉันคิดหรือจินตนาการไว้มาก

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ฉันใช้เวลามากขึ้นเรื่อยๆ กับสิ่งต่างๆ เช่น วิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ และเมื่อได้ลูกศรทั้งหมดที่ชี้ไปในทิศทางเดียวกัน และสุดท้ายก็พบว่าชีวิตเป็นมากกว่าแค่การได้คำตอบที่ถูกต้อง และมันเกี่ยวกับที่คุณจะไป? ทำไมมันถึงสำคัญ? ทำไมมันน่าตื่นเต้น? คนอื่นๆ อยากไปที่ไหนกันบ้าง? คุณจะสร้างแรงบันดาลใจและมอบอำนาจให้คนรอบข้างได้ดีที่สุดได้อย่างไร

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

เป็นพันธมิตรทางธุรกิจ

Liam Geraghty: และในบันทึกย่อของการเสริมพลังให้ผู้คนรอบตัวคุณ ในเดือนมีนาคม Zanade Mann ผู้ก่อตั้ง Black Women's Business Collective ได้เข้าร่วมกับเราเพื่อแบ่งปันคำแนะนำที่ดีในการสนับสนุนเพื่อนร่วมงานของคุณและวิธีที่คุณสามารถเป็นพันธมิตรได้

Zanade Mann: ฉันรู้ว่ารู้สึกอย่างไรที่อยากจะทำอะไรเพื่อธุรกิจของคุณหรือแนวคิดทางธุรกิจที่คุณมีและไม่มีทุน ทุนเป็นสิ่งสำคัญ และฉันรู้ว่าผู้คนมักจะพูดว่า "โอ้ พยายามหาเงินทุน VC หรือกองทุนรวมเพื่อการลงทุนของนางฟ้า" นั่นไม่ใช่ทางเลือกสำหรับพวกเราหลายคนจนกว่าบรรยากาศนั้นจะเปิดกว้างสำหรับเรา และนั่นนำฉันไปสู่ ​​A ซึ่งเป็นพันธมิตร เราจำเป็นต้องซื้ออิน เราต้องการคนที่เข้าถึงได้ เราไม่สามารถสร้างมันขึ้นมาเองได้ คุณอาจมีโอกาสอยู่รอบๆ การเข้าถึง แต่เราไม่สามารถเข้าถึงได้ ซึ่งจะเป็นอุปสรรคทางระบบที่คุณกล่าวถึงก่อนหน้านี้ เพราะมันเป็นระบบ ที่ 100% ไม่รวมเรา

“สำหรับพวกเราส่วนใหญ่ที่ต้องการขยายขนาด เราต้องการเงินลงทุน เราต้องการใครสักคนที่จะแนะนำเราอย่างอบอุ่นเพราะนั่นเป็นเพียงโลกที่เราอาศัยอยู่ตอนนี้”

มีการโต้เถียงกันเล็กน้อยเบื้องหลัง แต่เราต้องการแชมเปี้ยนเหล่านั้นในบางพื้นที่ เราสามารถพูดได้ว่า “โอ้ คุณรู้อะไรไหม? มารวมเงินของเราเองกันเถอะ เราทำเองได้” และฉันได้รับมัน ฉันเคยเห็นมันทำในบางชุมชน แต่สำหรับพวกเราส่วนใหญ่ที่ต้องการขยายขนาด เราต้องการเงินลงทุน เราต้องการใครสักคนที่จะแนะนำเราอย่างอบอุ่นเพราะนั่นเป็นเพียงโลกที่เราอาศัยอยู่ในขณะนี้ โชคไม่ดีที่มีจำนวนการเหยียดเชื้อชาติและความท้าทายเชิงระบบอื่นๆ เราต้องการใครสักคนมาเปิดประตูให้เราหรือแม้แต่ให้ข้อมูลกับเรา หลายครั้งที่เรากำลังบูทสแตรปโดยไม่จำเป็นเพราะเราไม่รู้ดีกว่า คุณรู้แค่สิ่งที่คุณรู้ ดังนั้น หากคุณไม่ทราบ คุณอาจทำผิดหรือทำให้ตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่คุณไม่จำเป็นต้องทำ คุณสามารถจ้างบุคคลภายนอกได้

ฉันจำครั้งแรกที่มีคนพูดกับฉันว่า “ทำไมคุณถึงทำอย่างนั้นด้วยตัวเอง? ทำไมคุณไม่ outsource?” และพวกเขาบอกฉันเกี่ยวกับเว็บไซต์นี้: "ไปหาคนที่สามารถสร้างกราฟิกนั้นให้คุณได้" เพราะฉันกำลังเรียน CS4 ผมก็อายุเท่าไหร เรากำลังพูดถึง Creative Suite 4 จาก Adobe และฉันก็มาที่นี่เพื่อเรียนรู้นักวาดภาพประกอบเพราะฉันพูดว่า “ฉันต้องการกราฟิกเจ๋งๆ เพื่อให้ผู้คนสามารถชอบธุรกิจของฉันได้” นี่คือความคิดของฉัน แล้วมีคนพูดว่า "ไม่ แค่จ่ายเงินให้ใครสักคน ถ้าคุณมี จ่ายเป็นเงิน 50 ดอลลาร์ แล้วให้พวกเขาทำโลโก้ให้คุณ คุณไม่จำเป็นต้องใส่พลังสมองทั้งหมดลงไป และฉันก็แบบ "โอ้ โอเค"

แต่พวกเราหลายคนในขณะนี้ พวกเขาไม่รู้ว่า พวกเขาต้องการทำยอดขาย พวกเขากำลังทำเชียบัตเตอร์ พวกเขากำลังทำสบู่ พวกเขากำลังทำเทียน และพวกเขาไม่ได้คิดเกี่ยวกับกระบวนการเหล่านี้ที่จะช่วยขยายธุรกิจของคุณ เพื่อที่คุณจะได้ไม่ต้องทำงานในนั้น คุณกำลังทำงานกับมัน และนั่นมาจากการเข้าถึง ให้ฉันเข้าถึงข้อมูล คุณไม่จำเป็นต้องให้สิทธิ์ฉันเข้าถึงเครือข่ายทั้งหมดของคุณ ฉันหมายความว่ามันจะดีเกินไป แต่คุณสามารถให้ฉันเข้าถึงข้อมูล แบ่งปันสิ่งที่คุณรู้

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

การเดินทางของ Wikipedia สู่ชุมชนที่มีความหลากหลายมากขึ้น

Liam Geraghty: วิกิพีเดียเป็นเครื่องมือสำคัญในการแบ่งปันความรู้ ในเดือนมีนาคม Janeen Uzzell ซีโอโอของมูลนิธิ Wikimedia ได้เข้าร่วมกับเรา

Janeen Uzzell: ข้อมูลบน Wikipedia นั้นแข็งแกร่งพอๆ กับการอ้างอิงที่สนับสนุนเท่านั้น นั่นเป็นเหตุผลที่คุณมักจะได้ยินชาววิกิพีเดียพูดว่า "ต้องมีการอ้างอิง" นี่เป็นเรื่องจริง แต่การอ้างอิงถึงการสำรองข้อมูลอยู่ที่ไหน นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งที่ให้การตรวจสอบข้อเท็จจริงอย่างมากกับเรื่องราวและเนื้อหาในวิกิพีเดียเพราะความเป็นไปได้ของความจริงที่ถูกบอกได้รับการสนับสนุนโดยการอ้างอิงและความคุ้มค่าในการบอกข่าว เราชอบพูดว่า “ถ้ามันเกิดขึ้นในโลก มันจะเกิดขึ้นบนวิกิพีเดีย”

“จะมีเรื่องราวเกี่ยวกับผู้หญิงมากขึ้น หากผู้หญิงจำนวนมากขึ้นรู้สึกว่าพวกเขาสามารถเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนได้”

ตอนนี้ ความท้าทายคือผู้คนจะพูดว่า “นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง เหตุใดจึงไม่มีหน้า Wikipedia บุคคลนี้เป็นสารานุกรม พวกเขาเป็นผู้ได้รับรางวัลโนเบล หรืออย่างอื่น เหตุใดจึงไม่มีหน้า Wikipedia อยู่ในนั้น” หนึ่ง: เนื่องจากมีอคติ ช่องว่างที่เราต้องปิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกี่ยวข้องกับผู้หญิงและเนื้อหาของผู้หญิงในวิกิพีเดีย ไม่มีขนาดใดที่เหมาะกับทุกวิธีในการปรับปรุงความหลากหลาย และนั่นถือเป็นความท้าทายที่ร้ายแรง

ปัจจุบันมีเพียง 18% ของชีวประวัติในวิกิพีเดียภาษาอังกฤษที่เกี่ยวกับผู้หญิง เรารู้ว่านั่นไม่ได้สะท้อนถึงเปอร์เซ็นต์ของผู้หญิงในโลกใช่ไหม? เราจึงได้เห็นความเหลื่อมล้ำทางเพศ จะมีเรื่องราวเกี่ยวกับผู้หญิงมากขึ้นหากผู้หญิงจำนวนมากขึ้นรู้สึกว่าพวกเขาสามารถเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนได้ เรื่องนี้ย้อนกลับไปถึงสิ่งที่ผมพูดถึงก่อนหน้านี้เกี่ยวกับหลักจรรยาบรรณสากลของเราและการสร้างสถานที่ที่ปลอดภัยและเจริญรุ่งเรือง

“การแก้ไขวิกิพีเดียเป็นกิจกรรมที่ครอบงำโดยผู้ชาย เราต้องการผู้จัดงานในชุมชนมากขึ้นเพื่อเป็นผู้หญิง เราต้องการผู้นำในขบวนการของเราเพื่อให้มีความหลากหลายมากขึ้น”

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีเพียงประมาณ 10% หรือ 11% ของผู้ร่วมให้ข้อมูลในโครงการทั้งหมดที่ระบุว่าเป็นสตรี ปีที่แล้วในปี 2020 เราเห็นตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นถึงประมาณ 15% ซึ่งน่าตื่นเต้นและยอดเยี่ยมเพราะเรากำลังมาถูกทาง จากการวิจัยของเรา เราพบว่าเพศที่เพิ่มขึ้นนี้ส่วนใหญ่มาจากผู้มีส่วนร่วมที่อาศัยอยู่ในแอฟริกา อเมริกา – ทั้งละตินอเมริกาและอเมริกาเหนือ – และโอเชียเนีย สิ่งนี้น่าตื่นเต้นและสำคัญเพราะการแก้ไขวิกิพีเดียเป็นกิจกรรมที่ผู้ชายครอบงำ ดังนั้นเราจึงต้องการผู้จัดงานในชุมชนมากขึ้นเพื่อที่จะเป็นผู้หญิง เราต้องการผู้นำในขบวนการของเราให้มีความหลากหลายมากขึ้น เพื่อให้เราสามารถสร้างพื้นที่ที่เปลี่ยนโครงสร้างของอำนาจ แม้กระทั่งในขบวนการของเรา เพื่อให้พวกเขาเป็นตัวแทนของโลกมากขึ้น

อีกสิ่งหนึ่งที่ฉันต้องการจะพูดก็คือการกลับมาที่ Wikipedia ซึ่งเป็นแหล่งข้อมูลระดับอุดมศึกษา เท่าที่เราต้องทำในส่วนของเราเพื่อให้แน่ใจว่าเรามีชุมชนผู้คนที่หลากหลายมากขึ้น แหล่งสื่ออื่น ๆ ในโลกจะต้องบอกเล่าเรื่องราวที่สนับสนุนสิ่งที่เกิดขึ้นในวิกิพีเดีย เมื่อเราเขียนเรื่องราวเกี่ยวกับใครบางคน เราต้องการข่าวเพื่อยืนยันความถูกต้องของเรื่องราวนั้น ถ้ามีข่าวเกี่ยวกับผู้หญิงมากขึ้น: ผู้หญิงในเทคโนโลยี ผู้หญิงใน STEM ผู้หญิงในการแพทย์ ผู้หญิงในกีฬา ถ้าข่าวเขียนเรื่องเหล่านั้นมากขึ้น หากแหล่งสื่อของเราใช้เวลามากขึ้นในการยกระดับเรื่องราวของผู้หญิง ก็จะช่วยผลักดันเนื้อหาไปยังวิกิพีเดียเช่นกัน เป็นความพยายามของชุมชนทั้งในวิกิพีเดียและในโลก

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

ความไว้วางใจเป็นที่ต้องการเสมอ

Farhan Virji: ลูกค้าที่ไว้วางใจแบรนด์ของตนจะใช้จ่ายเงินมากขึ้น แม้ว่าจะมีราคาแพงกว่าคู่แข่งก็ตาม

“บริการที่คุณได้รับจากแบรนด์ที่คุณโต้ตอบด้วยนั้นสัมพันธ์กับความประทับใจของคุณต่อแบรนด์นั้นมากกว่าสิ่งที่เป็นการตลาดและผลิตภัณฑ์จริงๆ”

Liam Geraghty: Farhan Virji รองประธานฝ่าย Customer Happiness at Later มอบเครื่องมือนี้ให้กับเราเมื่อเดือนมีนาคมว่าการสนับสนุนที่ยอดเยี่ยมเป็นกุญแจสำคัญสำหรับการรักษาลูกค้าไว้มากเพียงใด

Farhan Virji: ความ ไว้วางใจไม่ใช่สิ่งที่คุณได้รับอีกต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงการบริการ บริการที่คุณได้รับจากแบรนด์ที่คุณโต้ตอบด้วยนั้นสัมพันธ์กับความประทับใจของคุณต่อแบรนด์นั้นมากกว่าสิ่งที่เป็นการตลาดและผลิตภัณฑ์จริงๆ ผู้คนเชื่อมโยงบริการที่พวกเขาได้รับกับความประทับใจที่มีต่อแบรนด์นั้น แล้วพวกเขาก็พูดถึงมัน ดังนั้นฉันคิดว่านั่นคือสิ่งที่ B2C มีผลกระทบในระดับที่สูงกว่า B2B มาก

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

การสร้างอาชีพผู้นำทางเทคนิค

Liam Geraghty: Will Larson เป็น CTO ของ Calm แอปฝึกสติ Will มีข้อมูลเชิงลึกที่ดีเกี่ยวกับวิธีการสร้างอาชีพการเป็นผู้นำทางเทคนิค ในที่นี้ เราขอให้วิลล์บอกเราสักเล็กน้อยเกี่ยวกับบทบาทต้นแบบทั้งสี่ของบทบาทพนักงาน ได้แก่ สถาปนิก หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยี นักแก้ปัญหา และมือขวา

วิลล์ ลาร์สัน: หนึ่งในปัญหาหลักของวิศวกรประจำทีมคือ วิศวกรประจำทีมคืออะไร? หากคุณพูดคุยกับผู้คนในบริษัทต่างๆ เจ็ดแห่ง คุณจะเห็นบางอย่างที่ทับซ้อนกัน แต่ก็มีหลายสิ่งหลายอย่างที่ไม่ทับซ้อนกันเลย ฉันพยายามหาวิธีอธิบายพวกเขาในลักษณะที่ยอมรับว่าบริษัทต่าง ๆ มีความต้องการที่แตกต่างกัน ดังนั้น คุณมีวิศวกรพนักงานที่แตกต่างกัน จริงๆ แล้ว Facebook มีแนวคิดเกี่ยวกับ 5 ต้นแบบ ซึ่งเป็นระดับของพวกเขา พวกเขาได้พัฒนาสิ่งนี้ให้เป็นชุดของสิ่งที่เหมาะสมสำหรับพวกเขา แต่เมื่อฉันได้พูดคุยกับบริษัทต่างๆ มากขึ้น ฉันก็ตกลงกับสี่บริษัทนี้ในแง่ของวิธีที่บริษัทต่างๆ มีความต้องการที่แตกต่างกัน ซึ่งแสดงถึงบทบาทของวิศวกรพนักงาน

หากคุณมองที่อุตสาหกรรมของเรา แนวคิดบางอย่างเหล่านี้เข้าใจดีแต่ไม่ได้รับความนิยม รับสถาปนิก. เมื่อฉันเริ่มงานแรกในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี ฉันอยู่ที่ Yahoo และในระดับหนึ่ง ฉันคิดว่ามันอาจจะเป็นระดับที่สี่ ทุกคนกลายเป็นสถาปนิก แล้วพวกเขาก็เป็นเหมือนสถาปนิกอาวุโส สถาปนิกหลัก แล้วก็อาจารย์ใหญ่ ฉันคิดว่ามี 14 ระดับ สามชั้นแรกเป็นวิศวกร แล้วก็มีสถาปนิก 11 ชั้นหรืออะไรสักอย่าง

แต่แนวคิดเรื่องสถาปัตยกรรมยังไม่เป็นที่นิยม เพราะผู้คนจำนวนมากที่ทำหน้าที่สถาปนิกเหล่านี้ได้ทำตามแบบที่มองจากบนลงล่าง ซึ่งไม่ได้แสดงถึงสิ่งที่เราได้เรียนรู้เกี่ยวกับความเป็นผู้นำตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา แต่งานยังมีอยู่มันยังต้องเกิดขึ้น ดังนั้นฉันจึงอยากคิดถึงวิธีที่เราพูดถึงสิ่งที่คนเหล่านี้กำลังทำ แต่ในทางที่มากกว่านั้นคือการแยกบทบาทออกจากระดับ และนั่นคือวิธีที่ฉันลงเอยด้วยสี่สิ่งนี้

“วิศวกรพนักงานคือผู้นำ ไม่ว่าพวกเขาจะทำต้นแบบที่แตกต่างกันเหล่านี้ แต่พวกเขาไม่ใช่ผู้นำด้านการจัดการ – พวกเขาเป็นผู้นำทางเทคนิคประเภทต่าง ๆ ของพวกเขาเอง”

สถาปนิกมักจะเป็นคนที่รับผิดชอบพื้นที่นั้นๆ อย่างรวดเร็ว ดังนั้น พวกเขามักจะเป็นผู้อำนวยการ ผู้จัดการอาวุโส และพวกเขากำลังพยายามคิดหาวิธีตัดสินใจทั้งหมดในพื้นที่ที่กำหนด เช่น ฐานข้อมูลหรือเครือข่าย หรืออาจเป็นส่วนหน้าในแง่ของ ประสบการณ์ผู้ใช้ (UX) หรืออาจเป็นวิศวกรรม iOS อาจเป็นพื้นที่ต่างๆ เหล่านี้ก็ได้ และมันกำลังคิดเกี่ยวกับคุณภาพของโค้ดในพื้นที่นั้นจริงๆ หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีมักจะเป็นคนที่ถูกแท็กให้ทีมใดทีมหนึ่งเป็นพันธมิตรกับพวกเขาในสิ่งที่พวกเขากำลังพยายามทำ

นักแก้ปัญหามักจะตอบสนองต่อสิ่งที่ผู้นำกังวลจริงๆ ตัวอย่างเช่น “เฮ้ มีกำหนดเวลาของ GDPR และเราไม่ได้ทำงานเกี่ยวกับ GDPR เลย และเรากำลังจะพังในสองเดือน เราจะแก้ไขได้อย่างไร” ดังนั้น ฉันคิดว่าบริษัทส่วนใหญ่ในระดับใดขนาดหนึ่งมีทีมหรือบุคคลที่สามารถปรับเปลี่ยนไปยังสิ่งที่ผู้นำกังวลจริงๆ อาจเป็นความน่าเชื่อถือ อาจเป็นปัญหาด้านการปฏิบัติตามกฎ อาจเป็นภัยคุกคามด้านการแข่งขัน อะไรก็ได้ และคนเหล่านี้เป็นคนจริงและมีความสำคัญ แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาถูกมองข้ามเพราะพวกเขาไม่เข้ากับโครงสร้างทีมที่เรามักใช้ในการคิดเกี่ยวกับองค์กรขนาดใหญ่

และสุดท้ายคือมือขวานี้ และฉันคิดว่านี่เป็นโครงสร้างที่สำคัญ เพราะหลายบริษัทมีบุคคลที่มีตำแหน่งแบบสุ่ม ซึ่งมักจะเป็นวิศวกรพนักงาน แต่แทบจะไม่ได้ทำในสิ่งที่เราคิดว่าเป็นเทคนิค ทำงานในบางวิธี พวกเขาเกือบจะทำงานแบบเดียวกับที่ผู้จัดการทำอยู่ แต่ไม่มีรายงานโดยตรง และเราจำเป็นต้องหาวิธีที่จะยอมรับคนเหล่านี้ ดังนั้นฉันจึงคุยกับ Rick Boone วิศวกรซอฟต์แวร์อาวุโสและที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ของรองประธานฝ่ายวิศวกรรมโครงสร้างพื้นฐานที่ Uber ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดีในเรื่องนี้ ฉันยังคุยกับ Michelle Bu หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีการชำระเงินของ Stripe ซึ่งเป็นพันธมิตรโดยตรงกับผู้นำระดับสูงและรับหน้าที่การเป็นผู้นำจำนวนมาก และนี่คือจุดที่ฉันคิดว่าแนวคิดเรื่องการจัดการกับความเป็นผู้นำนั้นน่าสนใจจริงๆ โดยที่วิศวกรของเจ้าหน้าที่เป็นผู้นำของบริษัท ไม่ว่าพวกเขาจะทำต้นแบบที่แตกต่างกันเหล่านี้หรือไม่ แต่พวกเขาไม่ใช่ผู้นำด้านการจัดการ – พวกเขาต่างกัน ประเภทของความเป็นผู้นำทางเทคนิค

ฟังบทสัมภาษณ์ที่เหลือได้ที่นี่

สิ่งที่ต้องระวังเมื่อจ้าง

Liam Geraghty: ในเดือนกันยายน Maggie Hott จาก Webflow ได้พูดคุยกับเราเกี่ยวกับการสร้างทีมขายที่ปรับขนาดได้ตั้งแต่ต้น กระบวนการนั้นเกี่ยวข้องกับการสัมภาษณ์เป็นจำนวนมาก แม็กกี้จึงแบ่งปันคำถามบางข้อเพื่อถามเพื่อทำความเข้าใจว่าผู้สัมภาษณ์เหมาะสมกับงานหรือไม่

แม็กกี้ ฮอทท์: อันที่จริง ทุกวันนี้ ฉันกำลังสัมภาษณ์ 5-6 ครั้งต่อวัน ดังนั้นฉันจึงถามคำถามสัมภาษณ์มากมาย แต่ฉันจะพูดถึงธีมหลักที่ฉันชอบเน้น อย่างแรกเลย ฉันชอบที่จะเข้าใจจริงๆ ว่าสิ่งที่พวกเขาภูมิใจมากที่สุดคือชัยชนะ? การสูญเสียที่ยากที่สุดของพวกเขาคืออะไร? ฉันชอบที่จะเข้าใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกๆ นี้ ผู้บริหารบัญชีเหล่านี้ทำอะไรที่เหนือกว่าและเหนือกว่าบทบาทปัจจุบันของพวกเขาในการขายเพียงอย่างเดียว ฉันชอบถามเกี่ยวกับความผิดพลาดครั้งใหญ่ที่สุดที่พวกเขาทำ เกี่ยวกับช่วงเวลาที่น่าภาคภูมิใจที่สุดของพวกเขา

“สิ่งที่ฉันกำลังมองหาที่นี่ไม่ใช่หากพวกเขาสามารถชนะหรือแพ้ข้อตกลงได้ ฉันต้องการดูจริงๆ พวกเขาเป็นเจ้าของการแพ้ข้อตกลงหรือไม่? หรือกำลังโทษคนอื่นอยู่?”

สิ่งที่สำคัญจริงๆ สำหรับฉันคือการดูเส้นทางอาชีพของพวกเขา I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "ไม่เป็นไร. Who's Des?” “He's our designer.” "ไม่เป็นไร." “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. ฉันจะกลับมา.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. ขอบคุณที่สัมภาษณ์ฉันเหมือนเพื่อน