2021년 대화: 팟캐스트에서 얻은 교훈

통찰력 있는 대화, 비즈니스 학습 및 팟캐스트에서 올해 게스트의 반성으로 구성된 연말 편집.

어떻게 되는지 정확히는 모르겠지만, 예, 다시 올해의 그 시기입니다. 그리고 몇 년이 지났습니다! 통합 및 기능 및 분기별 보고서 그 이상, Intercom은 8월에 10살이 되었습니다. 공동 창립자인 Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett, Ciaran Lee가 작은 더블린 커피숍에 앉아 인터넷 비즈니스를 꿈꾸는 지 10년이 되었습니다. 우리는 여전히 모든 부분에서 흥분됩니다.

Des Traynor가 말하기를 좋아하는 것처럼 Intercom은 고고학자를 필요로 하지 않습니다. 우리는 과거에 머무르는 것을 별로 신경 쓰지 않습니다. 이것은 자연스럽게 반성의 해였습니다. 그리고 사실, 우리의 여정은 우리가 배운 유일한 것이 아닙니다. 1년 내내 우리는 세계적 수준의 고객 경험을 창출하는 것부터 전염병 동안 비즈니스를 운영하는 문제에 이르기까지, 동맹이 되고 다양성의 격차를 해결하는 것부터 기술 리더십 경력 구축.

이를 염두에 두고 새해와 다가오는 모든 좋은 일들을 맞이하기 전에 2021년부터 우리가 가장 좋아하는 통찰력과 지혜의 덩어리를 특별 마무리 에피소드에서 모았습니다. 지난 한 해 동안 들어주셔서 감사합니다. 이 에피소드를 즐기시기 바라며 2022년에 뵙겠습니다. 이 중 특히 관심이 가는 에피소드가 있다면 아래에서 전체 에피소드를 들을 수 있습니다.

올해 최고의 소식 모음에서 다음과 같은 소식을 듣게 될 것입니다.

• 인터콤 CEO 카렌 피콕
• Productboard의 설립자이자 CEO인 Hubert Palan
• 코드 포 아메리카(Code for America) CEO 아만다 렌테리아(Amanda Renteria)
• Black Women's Business Collective의 창립자 Zanade Mann
• Janeen Uzzell, Wikimedia Foundation COO
• Farhan Virji, 나중에 고객 행복 담당 부사장
• Calm의 CTO 윌 라슨
• Maggie Hott, Webflow 영업 이사
• Des Traynor, Intercom의 공동 설립자이자 CTO
• Intercom의 제품 SVP인 Paul Adams

iTunes, Spotify에서 Inside Intercom을 팔로우하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져와 2022년 하이라이트를 놓치지 마세요.

Karen Peacock과 Leandra Fishman과 함께 리더십에 대해 배운 교훈

2021년 2월 Intercom의 CEO인 Karen Peacock과 최근에 임명된 CRO인 Leandra Fishman이 내부 직원 행사에서 연설했으며 주요 내용을 여러분과 공유하고 싶었습니다. 그들은 리더십에 대한 주제로 이야기를 나눴습니다. 비록 우리가 약간 편향되어 있긴 하지만, 각자의 경력에서 얻은 많은 훌륭한 통찰력과 함께 매혹적이고 계몽적인 토론이었습니다. 대화를 통해 당신은 좋은 리더가 되는 것뿐만 아니라 좋은 동맹, 좋은 동료, 좋은 친구에 대해 배우게 될 것입니다.

제품 전략 마스터에 관한 Productboard 설립자 겸 CEO Hubert Palan

너무 많은 기업이 제품 전략을 알리기 위해 초기의 직감에 의존합니다. 그러나 시리즈 A 이상으로 확장하면서 올바른 차선을 선택하고 있는지 어떻게 확신할 수 있습니까? Inside Intercom의 이 에피소드에서 우리는 Productboard의 CEO인 Hubert Palan을 만나 작게 시작하고, 장기적인 목표를 달성하는 데 도움이 되는 제품 전략에 전념하고, 모두가 같은 생각을 하는지 확인하는 방법에 대해 이야기를 나눴습니다.

시민 경험 정의에 대한 미국의 Amanda Renteria 코드

정부 서비스는 끝없는 대기열, 혼란스러운 형식 및 과도한 관료주의로 유명해서는 안됩니다. 모든 사람이 간단하고 접근 가능하며 사용하기 쉬워야 합니다. Code for America의 CEO인 Amanda Renteria는 이 아이디어를 확고히 믿습니다. 사실, 그것이 그녀가 공직자로서 수년 동안 그녀를 몰고 온 원동력이었습니다. Inside Intercom의 이 에피소드에서 브랜드 마케팅 이사인 Sarah Tran은 정부가 기술을 활용하여 더 나은 서비스를 구축하고 시민들에게 권한을 부여할 수 있는 방법에 대해 Amanda와 이야기를 나누는 영광을 누렸습니다.

동료를 옹호하는 Black Women's Business Collective 설립자 Zanade Mann

2021년 세계 여성의 날 주제는 #ChooseToChallenge입니다. 도전은 변화를 주도하므로 우리는 스스로 도전을 선택해야 합니다. 타이밍이 이보다 더 시급할 수는 없습니다. 여성, 특히 흑인 여성은 이 전염병 동안 불균형적으로 큰 타격을 받았습니다. 도전에 맞서기 위해서는 예외적으로 대담하고 의욕적인 사람들이 필요할 것입니다. 그리고 Black Women's Business Collective의 설립자이자 전무 이사인 Zanade Mann보다 이것을 더 잘 아는 사람은 없습니다. 이 특별 에피소드에서 우리는 Zanade와 함께 동맹, 흑인 소유 기업의 역량 강화, 깊이 뿌리박힌 시스템 문제를 변경하고 국가 차원의 정책에 영향을 미치기 위해 필요한 것에 대해 이야기했습니다.

Wikimedia Foundation COO Janeen Uzzell, 미래 보장 역사에 대해

그 어느 때보다 정보에 액세스할 수 있었습니다. 세상의 지식은 말 그대로 우리의 손끝에 있습니다. 그러나 점점 더 많은 이야기가 전해지면서 질문이 생깁니다. 누가 당신의 이야기를 전하고 있습니까? 이 에피소드에서는 Wikimedia Foundation의 최고 운영 책임자 Janeen Uzzell이 Wikimedia Foundation에 대한 그녀의 사명과 지식 형평성을 위한 투쟁을 안내합니다.

B2B 팀을 위한 B2C 지원 전략 조정에 대한 Later의 Farhan Virji

표면적으로 B2B 고객 지원 문제는 B2C의 문제와 상당히 다르게 보일 수 있습니다. 일반적으로 B2B 문제는 더 복잡할 수 있고 회사 내 더 많은 부서의 협업이 필요하며 구매 팀이나 위원회가 아닌 소비자와 직접 대화하는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 차이점에도 불구하고 나중에 고객 행복의 부사장인 Farhan Virji는 B2B 지원 팀이 B2C 동료로부터 배울 수 있는 것이 실제로 상당히 많다고 믿습니다. Scale by Intercom의 이번 에피소드에서 우리는 Farhan과 대화하여 고객 지원의 미래가 어디로 향하고 있는지, 고객 행동을 이해하는 것이 미래에 수익을 창출하는 데 어떻게 도움이 되는지에 대해 자세히 알아봤습니다.

기술 리더십 경력을 구축하는 방법에 대한 Calm's Will Larson

엔지니어링 관리 경력 경로의 비밀을 풀기 위한 많은 리소스와 조언이 있습니다. 그러나 관리자 역할이 당신을 위한 것이 아니라면 어떻게 하시겠습니까? Inside Intercom의 이 에피소드에서 우리의 수석 시스템 엔지니어인 Brian Scanlan은 마음챙김 앱 Calm의 CTO인 Will Larson과 함께 직원 엔지니어가 무엇인지, 어떻게 그곳에 도착하는지, 고위 엔지니어링 역할을 넘어 발전합니다.

Webflow의 Maggie Hott가 처음부터 확장 가능한 영업 팀을 구축하는 방법

영업 팀을 확장하는 것은 마음이 약한 사람을 위한 것이 아닙니다. 우선 판매에 관한 것도 아닙니다. 이번 주 에피소드에서는 한 번이 아니라 두 번 수행한 Webflow의 영업 이사인 Maggie Hott의 통찰력을 제공합니다. 우리는 견고한 기반을 마련하는 것부터 적합한 사람을 고용하고 마지막으로 팀을 초고속 성장으로 확장하는 것에 이르기까지 판매의 모든 것에 대해 Maggie와 이야기합니다.

Intercom on Product: 확장에 따른 추진력 유지

속도는 모든 스타트업의 가장 큰 경쟁력입니다. 하지만 회사가 복잡해지면 계속 유지할 수 있을까요? Intercom on Product의 10주년 기념 특별 에피소드에서 Intercom 공동 설립자 Des Traynor이자 Intercom 제품 SVP인 Paul Adams가 지난 10년 동안 Intercom의 여정을 살펴보고 속도를 높이는 방법, 방법에 대해 생각해 봅니다. 방해가 되는 요소와 필요한 모든 필러를 제거하는 방법을 인식합니다.

우리는 그것을 가지고 있습니다. Scale by Intercom, Intercom on Product, 그리고 물론 Inside Intercom의 세 팟캐스트 전체에 걸쳐 1년. 그리고 그것은 올해 우리와 합류한 놀라운 연사들 중 일부에 불과했습니다. 따라서 더 환상적인 대화를 위해 백 카탈로그를 탐색하십시오. 우리는 2022년에 놀라운 손님을 기다리고 있지만 지금으로서는 올해 우리와 지식을 공유한 모든 뛰어난 사람들에게 감사를 표하고 싶습니다. 그리고 들어주셔서 감사합니다.

항상 그렇듯이 편집 에피소드의 스크립트는 다음과 같습니다.

더 나은 결정 내리기

Liam Geraghty: 안녕하세요. Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다. 저는 Liam Geraghty이고 올해의 마지막 에피소드입니다. 올해는 믿을 수 없는 일들이 많이 일어났습니다. 화성 임무의 일부인 NASA의 Ingenuity 헬리콥터는 역사상 다른 ​​행성에서 최초로 동력 비행을 수행했습니다. 2020년 도쿄 하계 올림픽이 드디어 개최되었습니다. 그리고 여기 Intercom에서 2021년은 우리가 많은 이정표에 도달하는 것을 보았습니다. 가장 큰 것은 8월에 인터넷 비즈니스를 개인화한지 10년이 되었습니다.

여기 팟캐스트에서 우리는 CEO, 개척자 및 주요 전문가들과 이야기를 나누며 그들의 이야기를 듣고 그 과정에서 약간의 지혜를 얻었습니다. 그래서 오늘 저는 새해와 2022년에 있을 모든 큰 일들을 맞이하기 직전에 올해 팟캐스트에서 들은 모든 놀라운 통찰력을 마무리 짓기로 했습니다. 2021년의 첫 손님은 제품 관리에 중점을 둔 회사인 Productboard의 설립자이자 CEO인 Hubert Palan이었습니다. Hubert가 Productboard를 더 나은 결정을 내리기 위한 시스템으로 설명하는 것을 듣고 우리는 그에게 그 체계적인 사고를 적용하는 다른 영역이 무엇인지 물었습니다.

Hubert Palan: 제 아내에게 제가 어떻게 모든 것에 체계적인 사고를 적용하는지 물어보세요. 때때로 아내를 미치게 만듭니다. 세상은 복잡한 문제이며 우리가 인간으로서 접근하는 방식은 그것을 더 작은 조각으로 쪼개는 것입니다. 우리 주변의 세상 문제를 보십시오. 우리는 여기 미국에서 매우 격동의 선거 시즌을 겪었거나 아직 겪고 있습니다. 정치라고 하면 나라를 보고, 사람을 보고, 사람들이 가장 중요하게 생각하는 기준이나 기준을 파악하고, 이를 해부하고, 나라가 어떻게 세분화되어 있는지 보고, 올바른 메시지, 올바른 정책이 포함된 세그먼트를 통해 이를 충족할 수 있기를 바랍니다.

“고객 성공 기록, 분기별 비즈니스 리뷰, 대화 내용에는 많은 지식이 있습니다. 우리는 그것을 증류할 수 있습니다. 우리는 그것을 꺼내기만 하면 됩니다.”

제품 관리에서도 마찬가지입니다. 시장이 균질하지 않고 사람들의 요구 사항이 크게 다르며 기능적 요구 사항뿐만 아니라 유틸리티 측면에서 수행하려는 작업이 아니라는 것을 깨닫는 것입니다. 그것은 또한 정서적 요구, 사회적 요구입니다. 인간으로서 우리를 행복하게 하는 것은 무엇입니까? 그리고 그룹이 어떻게 다른지 이해해야 합니다. 예를 들면 인사이드 인터콤 팟캐스트죠? 인터콤에는 여러분이 만족하는 다양한 청중이 있습니다. 지원 담당자, 마케터, 제품 관리자, 영업 사원이 있습니다. 이러한 대상 고객의 요구 사항이 어떻게 다른지, 그리고 실제로 고객의 요구 사항을 충족하는 제품 또는 여러 제품을 구축하는 방법을 이해하는 것이 중요합니다.

그리고 고객 피드백, 그것이 입력입니다. 그래야 사람을 이해할 수 있습니다. 앞서 언급했듯이 고객에 대한 이해를 중앙 집중화하는 시스템이 없지만 Intercom과 같은 시스템, 지원 티켓 및 대화 및 채팅 스레드에 이러한 입력이 많이 있습니다. 거기에는 너무 많은 지식이 있습니다. 영업 CRM 시스템에는 많은 지식이 있습니다. 고객 성공 사례, 분기별 비즈니스 리뷰 및 대화에서 얻은 메모에는 많은 지식이 있습니다. 우리는 그것을 증류할 수 있습니다. 우리는 그것을 꺼내기만 하면 됩니다. 우리는 그것을 구조화한 다음 패턴과 이해로 전환해야 합니다. 그리고 다시, 그것이 제품 관리이든 세상의 다른 문제를 이해하든 그것은 같은 문제입니다. 보고, 관찰하고, 배우고, 패턴을 식별한 다음 문제에 접근하는 방법을 알아내십시오. 순서가 어떻게 되나요? 그리고 결국 해결합니다.

여기에서 나머지 인터뷰를 들어보세요.

시민 경험 정의

Liam Geraghty: 1월에 Code for America의 CEO인 Amanda Renteria와도 이야기를 나눴습니다. 그들은 기술과 디자인을 효과적으로 사용하는 데 있어 공공 부문과 민간 부문 간의 격차가 벌어지는 문제를 해결하기 위해 설립된 비당파, 비정치적 501 조직입니다. Amanda는 Intercom 브랜드 마케팅 이사인 Sarah Tran과 정부가 기술을 활용하여 더 나은 서비스를 구축하고 시민들에게 권한을 부여할 수 있는 방법에 대해 이야기했습니다.

Sarah Tran: 저는 기어를 바꾸고 접근성을 만들고 접근 가능한 정부를 만드는 것에 대해 이야기하고 싶습니다. 우리는 고객 지원, 고객 성공, 기업이 고객을 더 잘 지원할 수 있는 방법, 일부 기술 회사가 소위 사전 지원을 제공하는 데 탁월한 방법에 대해 많이 생각합니다. 이에 대해 생각할 때 중요한 부분은 사람들이 필요한 정보를 필요할 때 적절한 장소에서 해당 정보에 액세스할 수 있는 장소에서 얻을 수 있도록 하는 것입니다. 그래서 우리가 시민에 대한 지원을 제공할 때 접근성이 매우 중요한 요소여야 한다는 생각이 듭니다. 그 접근성에 대해 어떻게 생각하세요? 시민들에게 사전 예방적 지원을 제공하고 필요한 정보를 적시에 제공하는 것이 중요한 요소입니까?

“갭을 어떻게 메우나요? 어떻게 하면 최대한 많은 사람들에게 다가갈 수 있습니까?”

Amanda Renteria: 위기 상황에서 사람들에게 신뢰할 수 있는 방식으로 정보를 제공하는 것이 얼마나 중요한지, 국가 또는 국가에 대한 전략을 수립하는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있습니다. 문제는 정부가 이에 대해 제대로 대처하지 못했다는 점이다. 그리고 우리는 배우고 있습니다. 정부는 왜 이러한 접근성, 커뮤니케이션, 신뢰 시스템을 구축해야 하는지 실시간으로 배우고 있습니다. 지난 10여 년 동안 이루어진 일의 대부분은 프로그램에서 너무 많은 사람들에게 도달하는 것을 두려워하는 것에 대한 대화였습니다. 사기가 있거나 누군가가 이를 악용할 수도 있기 때문입니다. 그리고 우리는 그 사고방식을 바꾸기 시작해야 합니다.

그리고 확실히, 전염병과 함께 아이들이 학교를 다니지 않고 원격으로 일하면서 우리는 모두 새로운 방식으로 일을 하는 방법을 배우고 있습니다. "정부는 모든 사람에게 다가가야 한다"는 생각이 때때로 여기 저기에서 실수를 하게 된다는 뜻입니까? 네. 그러나 의도는 어떻게 간격을 메울 것인가 하는 것입니다. 최대한 많은 사람들에게 어떻게 다가갈 수 있습니까? 그리고 그것이 실패에 대한 두려움이나 사기에 대한 두려움이 아니라 인도하는 빛이 될 수 있다면 우리는 완전히 다른 방식으로 협력할 것입니다. 그리고 그것이 미래에 대한 희망이라고 생각합니다. 우리가 이 팬데믹에서 벗어나 단합과 원활한 의사 소통의 중요성을 이해하면서 말입니다. 그것이 정부 전반에 대한 진정한 희망입니다. 사람들과 대화할 수 있고 정부가 발전함에 따라 대화의 중요성을 아는 것이 정말로 강조되는 것입니다.

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리더십 사다리 오르기

Liam Geraghty: 2월에 Intercom CEO Karen Peacock이 합류하여 리더십에 대해 배운 교훈을 공유했습니다.

Karen Peacock: 대학에서 저는 수학과 컴퓨터 과학 및 공학을 공부했습니다. 그리고 그 당시, 그리고 아마도 지금도 여전히 리더십에 대한 이야기는 없었습니다. 커리큘럼에는 전혀 없었습니다. 그래서 저는 수학, 컴퓨터 공학, 공학 분야에서 뛰어난 기술을 가지고 있고 많은 문제를 해결할 수 있는 대학을 졸업했습니다. 그리고 확실히 리더십 측면에서 정식 교육을 받은 적은 없었습니다. 나는 여름 동안 일했고 그 비용을 충당하기 위해 대학을 졸업할 때까지 일했지만 항상 개인 기여자로 일했습니다. 대학 졸업 후 첫 직장은 BCG(Boston Consulting Group)의 개인 기고가이기도 했습니다. 그리고 나는 훌륭한 개인 기여자가 되었습니다. 나는 내 일을 아주 잘 할 수 있었다. 그리고 제가 처음 매니저가 되었을 때 저는 그것이 완전히 다른 직업이고 그에 대한 훈련이나 준비가 전혀 없다는 것을 매우 빨리 깨달았습니다. 그리고 저는 잘하지 못했습니다. 똑같은 일을 하려고 했기 때문입니다. 나는 단지 다른 사람들이 그들의 문제를 아주 잘 해결하도록 도우려고 노력했을 뿐입니다. 그리고 저는 "이봐, 여기 우리가 가야 할 곳"에 대한 정답 또는 오답에 집중했습니다. 그리고 모든 것이 일에 관한 것이라고 생각했습니다. 그리고 예, 그 작품은 그 중 하나였습니다. 하지만 확실히 그게 전부는 아니었습니다.

“사람, 비전, 목적, 일의 순서입니다. 일하지, 일, 일"

나는 몇 년 동안 Boston Consulting Group에 다녔고 몇 년 동안 Stanford의 비즈니스 스쿨에 다녔습니다. 저는 그곳에서 리더십에 대해 더 많이 배웠습니다. 왜냐하면 그것이 실제로 공식적인 대화의 일부였기 때문입니다. 저에게는 정말 눈이 번쩍 뜨이는 일이었습니다. 몇 년 후 스타트업에 합류했다. 저는 제품 관리와 마케팅을 이끌고, 결국 CEO로 보고하는 자리까지 올라가서 무엇이 중요한지에 대한 시야를 완전히 넓혔습니다. 갑자기 모든 다른 기능에 대해 생각하고 있었고 경영진에 있었고 그것은 저에게 아주 아주 다른 세상이었습니다.

그리고 그 당시 저는 제 친구들이 저에게 말한 모든 것이 잘못된 행동이자 진정한 한 발짝 물러섰다고 하는 것을 받아들였습니다. 왜냐하면 제가 제품 관리를 이끌고 CEO에게 보고했고 아무도 저에게 보고하지 않는 선임 제품 관리자가 되었기 때문입니다. 그리고 그것은 "오, 당신은 무엇을하고 있습니까?"와 같았습니다. 저는 "아니요, 저는 이 회사와 비전, 사명, 우리가 하는 일을 믿습니다. 그리고 그것은 사람에게 투자하는 회사입니다."라고 생각합니다. 그래서 나는 그 도약을 했고, 수년에 걸쳐 그곳에서 점점 더 많은 책임을 떠맡게 되었습니다. 그리고 거기서 리더십에 대해 배운 대부분을 배웠습니다. 사람, 비전, 목적, 일의 순서대로 알아보십시오. 일하지, 일, 일하십시오. 그리고 실제로 사람을 이끌고 팀을 이끄는 일을 하는 것보다 훨씬 더 재미있고 보람이 있습니다. 그리고 제가 가장 흥분되고 영감을 받는 것 중 하나는 팀원들이 놀라운 일을 할 때 제가 생각하거나 상상했던 것보다 훨씬 더 좋습니다.

그래서 몇 년 동안 비전, 목적, 전략과 같은 것에 점점 더 많은 시간을 할애했습니다. 그리고 모든 화살표가 같은 방향을 가리키게 하고 정말로 인생은 정답을 맞추는 것 이상의 의미가 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 그리고 그것은 정말로 당신이 어디로 가고 있는지에 관한 것입니다. 그게 왜 중요합니까? 그게 왜 흥미로운가요? 다른 사람들은 모두 어디로 가고 싶어합니까? 어떻게 하면 주변 사람들에게 가장 영감을 주고 힘을 실어 줄 수 있습니까?

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사업의 동맹이 되는 것

Liam Geraghty: 그리고 3월에 Black Women's Business Collective의 설립자인 Zanade Mann은 주변 사람들에게 힘을 실어주기 위해 우리와 합류하여 동료를 옹호하고 동료가 될 수 있는 방법에 대한 훌륭한 조언을 공유했습니다.

Zanade Mann: 자본이 있어도 갖고 있지 않은 사업이나 사업 아이디어를 위해 무언가를 하고 싶은 기분이 어떤지 압니다. 자본이 중요합니다. 그리고 사람들이 종종 "오, VC 펀딩이나 엔젤 투자 펀딩을 받아보세요"라고 말할 것이라는 것을 압니다. 그 분위기가 우리에게 열릴 때까지 그것은 우리 중 많은 사람들에게 선택 사항이 아닙니다. 그리고 그것은 나를 동맹인 A로 이끕니다. 우리는 구매가 필요합니다. 접근할 수 있는 사람이 필요합니다. 우리 스스로 만들 수 없습니다. 액세스 주변에 기회가 있을 수 있지만 액세스 권한이 없습니다. 이는 앞서 언급한 시스템적 장벽입니다. 체계적이기 때문에 이미 100% 우리를 배제하고 있습니다.

“확장을 원하는 대부분의 사람들에게는 자본 투자가 필요합니다. 그게 바로 지금 우리가 사는 세상이기 때문에 따뜻한 소개를 해 줄 사람이 필요합니다.”

그 뒤에 약간의 논란이 있지만 우리는 특정 공간에서 그 챔피언이 필요합니다. 우리는 "아, 그거 알아? 우리 자신의 돈을 모으자. 우리 스스로 할 수 있습니다.” 그리고 나는 그것을 얻는다. 특정 커뮤니티에서 하는 걸 본 적이 있습니다. 그러나 확장을 원하는 대부분의 사람들에게는 자본 투자가 필요합니다. 불행히도 인종차별과 기타 시스템적 문제가 많은 지금 우리가 살고 있는 세상이기 때문에 따뜻한 소개를 해 줄 사람이 필요합니다. 우리를 위해 그 문을 열어주거나 정보를 줄 누군가가 필요합니다. 많은 경우 우리는 더 잘 알지 못하기 때문에 불필요하게 부트스트랩합니다. 당신은 당신이 아는 것만 알고 있습니다. 그래서 모르면 실수를 하기 쉬우며, 그렇게 하지 않아도 되는 상황에 놓이게 되면 아웃소싱을 할 수 있습니다.

누군가 나에게 처음으로 "왜 스스로 그러세요? 왜 아웃소싱을 하지 않습니까?” 그리고 그들은 이 웹사이트에 대해 이렇게 말했습니다. "가서 그 그래픽을 만들 수 있는 사람을 구하세요." CS4를 배웠기 때문입니다. 그게 내 나이입니다. Adobe의 Creative Suite 4에 대해 이야기하고 있습니다. 그리고 저는 "사람들이 내 비즈니스를 좋아할 수 있도록 멋진 그래픽이 필요합니다."라고 말했기 때문에 여기에서 Illustrator를 배우게 되었습니다. 이것이 나의 마음가짐이었다. 그러자 누군가가 말했습니다. 거기에 모든 두뇌를 쏟을 필요는 없습니다. 그리고 저는 그냥 "아, 알았어."

그러나 이 순간 많은 사람들은 그것을 모릅니다. 그들은 약간의 판매를 원합니다. 그들은 시어 버터를 만들고, 비누를 만들고, 양초를 만들고 있습니다. 그리고 그들은 비즈니스 확장에 도움이 될 이러한 프로세스에 대해 생각하지 않습니다. 작업할 필요가 없도록 작업 중입니다. 그리고 그것은 액세스에서 비롯됩니다. 정보에 대한 액세스 권한을 주십시오. 당신은 나에게 당신의 전체 네트워크에 대한 액세스 권한을 부여할 필요가 없습니다. 내 말은, 그것도 좋을 것입니다. 그러나 정보에 대한 액세스 권한을 부여하고 아는 것을 공유할 수 있습니다.

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보다 다양한 커뮤니티를 향한 Wikipedia의 여정

Liam Geraghty: 지식을 공유하는 중요한 도구는 물론 Wikipedia입니다. 3월에는 Wikimedia Foundation의 COO인 Janeen Uzzell이 합류했습니다.

Janeen Uzzell: Wikipedia의 정보는 이를 뒷받침하는 인용 정보만큼 강력합니다. 그래서 위키백과에서 "인용 필요"라는 말을 자주 듣게 됩니다. 이것은 사실이지만 그것을 뒷받침하는 인용문은 어디에 있습니까? 그것은 또한 진실이 말해질 가능성이 인용과 뉴스 가치에 의해 뒷받침되기 때문에 Wikipedia의 이야기와 내용에 많은 유효성을 부여하는 것입니다. 우리는 "세상에서 일어나는 일이라면 위키피디아에서 일어나는 일"이라고 말하고 싶습니다.

“더 많은 여성들이 커뮤니티의 일부가 될 수 있다고 느낀다면 여성에 대한 더 많은 이야기가 있을 것입니다.”

이제 그 문제는 사람들이 "글쎄요, 이것은 매우 중요합니다. Wikipedia 페이지가 없는 이유는 무엇입니까? 이 사람은 백과사전적입니다. 그들은 노벨상 수상자이거나 그렇지 않습니다. Wikipedia 페이지가 없는 이유는 무엇입니까?” 하나: 편견이 있기 때문에, 특히 Wikipedia의 여성 및 여성 콘텐츠와 관련하여 좁혀야 하는 격차가 있습니다. 다양성을 개선하기 위한 모든 방법에 맞는 한 가지 방법은 없으며 이는 심각한 문제를 제시합니다.

현재 영어 위키백과에 있는 전기의 약 18%만이 여성에 관한 것입니다. 우리는 그것이 세계 여성의 비율을 반영하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 맞습니까? 그래서 우리는 성별 격차를 보았습니다. 더 많은 여성이 지역 사회의 일부가 될 수 있다고 느낀다면 여성에 대한 더 많은 이야기가 있을 것입니다. 이것은 우리의 보편적인 행동 강령과 안전하고 번성하는 장소를 만드는 것에 대해 앞서 이야기한 내용으로 돌아갑니다.

“위키피디아 편집은 남성이 주도하는 활동입니다. 우리는 여성을 위해 더 많은 커뮤니티 조직자가 필요하고 더 다양하기 위해서는 우리 운동 내의 지도자가 필요합니다.”

지난 몇 년 동안 모든 프로젝트에서 약 10% 또는 11%의 기여자만이 여성으로 식별되었습니다. 작년에 2020년에는 이 수치가 약 15%로 증가하는 것을 보았고, 이는 우리가 올바른 방향으로 가고 있기 때문에 흥미롭고 훌륭합니다. 우리의 연구에 따르면 아프리카, 아메리카(라틴 아메리카와 북아메리카 모두) 및 오세아니아에 거주하는 기여자들 사이에서 이러한 성별 증가를 보고 있습니다. Wikipedia 편집은 남성이 주도하는 활동이기 때문에 이것은 흥미롭고 중요합니다. 그래서 우리는 여성을 위한 더 많은 커뮤니티 조직자가 필요합니다. 우리 운동 내에서 더 다양한 지도자가 필요합니다. 그래서 우리 운동에서도 권력 구조를 바꾸는 공간을 만들어 그들이 더 세계를 대표할 수 있도록 해야 합니다.

내가 말하고 싶은 또 다른 것은 Wikipedia가 3차 출처라는 것입니다. 우리가 더 다양한 사람들로 구성된 커뮤니티를 만들기 위해 우리의 역할을 해야 하는 만큼, 세계의 다른 미디어 소스에서도 Wikipedia에서 진행되는 내용을 뒷받침하는 이야기를 전해야 합니다. 누군가에 대한 이야기를 쓸 때 그 이야기의 타당성을 뒷받침할 뉴스가 필요합니다. 여성에 관한 뉴스가 더 많다면: 기술 분야의 여성, STEM 분야의 여성, 의학 분야의 여성, 스포츠 분야의 여성, 뉴스가 그러한 이야기를 더 많이 썼다면; 우리 미디어 소스가 여성의 이야기를 높이는 데 더 많은 시간을 할애한다면 콘텐츠를 Wikipedia에도 끌어들이는 데 도움이 될 것입니다. Wikipedia와 전 세계의 커뮤니티 노력입니다.

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신뢰는 항상 요구된다

Farhan Virji: 자신의 브랜드를 신뢰하는 고객은 경쟁자보다 비싸더라도 더 많은 돈을 쓸 것입니다.

"당신이 상호작용하는 브랜드로부터 당신이 받는 서비스는 마케팅과 제품이 실제로 무엇인지보다 그 브랜드에 대한 당신의 인상과 더 높은 상관관계가 있습니다."

Liam Geraghty: 고객 행복의 부사장인 Farhan Virji는 3월에 유지를 위해 얼마나 큰 지원이 핵심인지에 대한 정보를 제공했습니다.

Farhan Virji: 신뢰는 특히 서비스와 관련하여 더 이상 쉽게 얻을 수 있는 것이 아닙니다. 상호 작용하는 브랜드에서 얻는 서비스는 마케팅 및 제품이 실제로 무엇인지보다 해당 브랜드에 대한 인상과 더 높은 상관 관계가 있습니다. 사람들은 그들이 받는 서비스를 그 브랜드에 대한 인상과 연관시킨 다음 그것에 대해 이야기합니다. 그래서 저는 B2C가 B2B보다 훨씬 더 높은 수준의 영향력을 가지고 있다고 생각합니다.

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기술 리더십 경력 구축

Liam Geraghty: Will Larson은 마음챙김 앱인 Calm의 CTO입니다. Will은 기술 리더십 경력을 구축하는 방법에 대한 훌륭한 통찰력을 가지고 있었습니다. 여기에서 우리는 Will에게 건축가, 기술 책임자, 해결사 및 오른손과 같은 직원 역할의 4가지 원형에 대해 조금 알려달라고 요청했습니다.

Will Larson: 직원 엔지니어의 핵심 문제 중 하나는 직원 엔지니어란 무엇입니까? 7개의 다른 회사에 있는 사람들과 이야기를 나누다 보면 겹치는 부분도 있지만 전혀 겹치지 않는 부분도 많이 있습니다. 회사마다 요구 사항이 다르고 직원 엔지니어도 다르다는 점을 인정하는 방식으로 그들을 설명하는 방법을 알아 내려고 노력했습니다. Facebook은 실제로 5가지 원형에 대한 아이디어를 가지고 있습니다. 이는 일종의 수준입니다. 그들은 이것을 그들에게 의미가 있는 표현의 집합으로 발전시켰습니다. 그러나 더 많은 회사와 이야기를 나누면서 직원 엔지니어의 역할을 나타내는 요구 사항이 회사마다 다르다는 관점에서 이 네 가지에 어느 정도 정착했습니다.

우리 업계를 살펴보면 이러한 아이디어 중 일부는 정말 잘 이해되고 있지만 호의적이지 않은 경우가 있습니다. 건축가를 데려가십시오. 기술 업계에서 처음 일을 시작했을 때 야후에서였습니다. 그리고 어느 정도 레벨이 지나면 4레벨이 된 것 같아요. 모두가 건축가가 된 거죠. 그리고 그들은 수석 건축가, 수석 건축가, 그리고 수석 건축가와 같습니다. 제 생각에는 14개의 레벨이 있었던 것 같아요. 처음 3개는 엔지니어였고, 그 다음에는 11개 레벨이 건축가였습니다.

그러나 이러한 건축가 역할을 수행하는 많은 사람들이 매우 하향식 방식으로 수행했기 때문에 아키텍처에 대한 아이디어는 인기를 유지하지 못했습니다. 그러나 작업은 여전히 ​​​​있으므로 여전히 발생해야합니다. 그래서 저는 우리가 이 사람들이 하는 일에 대해 이야기하는 방법에 대해 생각하고 싶었지만, 역할과 수준을 분리하는 방식에 대해 조금 더 생각했습니다. 그리고 이렇게 4가지를 완성했습니다.

"직원 엔지니어는 이러한 다양한 유형을 수행하는 리더이지만 관리 리더가 아닙니다. 각자 다른 유형의 기술 리더십입니다."

건축가는 일반적으로 주어진 영역을 책임지는 사람입니다. 그래서 그들은 종종 이사, 고위 관리자가 될 것이고 데이터베이스나 네트워킹과 같은 주어진 영역에서 모든 결정을 내리는 방법을 알아 내려고 노력하고 있습니다. 사용자 경험(UX) 또는 iOS 엔지니어링. 이러한 다양한 영역 중 하나일 수 있습니다. 그리고 그 영역에서 코드의 품질에 대해 정말로 생각하고 있습니다. 기술 리더는 일반적으로 특정 팀에 태그를 지정하여 그들이 하려고 하는 모든 작업에서 그들과 협력 관계를 맺은 사람입니다.

솔버는 리더십이 정말로 걱정하는 것에 반응하는 경향이 있습니다. 예를 들어, “이봐, GDPR 기한이 있고 우리는 GDPR 작업을 하지 않았으며 두 달 안에 망할 것입니다. 어떻게 고칠까요?” 그래서 저는 특정 규모의 대부분의 회사에는 리더십이 진정으로 우려하는 것이 무엇이든 간에 방향을 전환할 수 있는 팀이나 개인이 있다고 생각합니다. 신뢰성, 규정 준수 문제, 경쟁 위협이 될 수 있습니다. 그리고 이 사람들은 실제적이고 중요하지만 우리가 일반적으로 더 큰 조직에 대해 생각하는 데 사용하는 이 팀 구조에 맞지 않기 때문에 종종 무시당합니다.

그리고 마지막 것은 이 오른손입니다. 많은 회사에 임의의 직함을 가진 사람들이 있고 종종 직원 엔지니어가 있기 때문에 이것이 중요한 구조라고 생각합니다. 어떤 면에서 작동합니다. 그들은 관리자가 하는 일과 거의 같은 일을 하고 있지만 부하 직원은 없습니다. 그리고 우리는 이러한 사람들을 인정할 방법을 찾아야 합니다. 그래서 저는 이것의 좋은 예인 Uber의 인프라 엔지니어링 부사장의 수석 소프트웨어 엔지니어이자 전략 고문인 Rick Boone과 이야기합니다. 또한 Stripe의 결제 제품 기술 책임자인 Michelle Bu와도 이야기를 나눴습니다. 그는 선임 리더와 직접 파트너 관계를 맺고 많은 리더십 작업을 수행하고 있습니다. 그리고 여기에서 관리 대 리더십에 대한 아이디어가 정말 흥미롭다고 생각합니다. 여기서 직원 엔지니어는 회사의 리더입니다. 서로 다른 원형을 하고 있지만 관리 리더는 아닙니다. 그들은 서로 다릅니다. 기술 리더십 유형.

여기에서 나머지 인터뷰를 들어보세요.

채용시 주의할 점

Liam Geraghty: 9월에 Webflow의 Maggie Hott는 확장 가능한 영업 팀을 처음부터 구축하는 방법에 대해 이야기했습니다. 그 프로세스에는 많은 인터뷰가 포함되므로 Maggie는 인터뷰하는 사람이 해당 직무에 적합한지 이해하기 위해 몇 가지 질문을 공유했습니다.

매기 핫트: 사실 요즘은 하루에 5~6번의 인터뷰를 하기 때문에 인터뷰 질문을 많이 합니다. 하지만 제가 집중하고 싶은 몇 가지 핵심 주제를 다루겠습니다. 그래서 먼저 그들의 가장 자랑스러운 승리가 무엇인지 이해하고 싶습니다. 그들의 가장 큰 손실은 무엇입니까? 특히 초기에 이 계정 임원들이 단순히 판매라는 현재 역할 이상으로 무엇을 했는지 알고 싶습니다. 저는 그들이 저지른 가장 큰 실수, 가장 자랑스러운 순간에 대해 묻고 싶습니다.

"여기서 내가 찾고 있는 것은 그들이 거래를 성사시킬 수 있는지 여부가 아니라 실제로 그들이 거래를 잃는 것에 대한 소유권을 가지는지 확인하는 것입니다. 아니면 남을 탓하는 겁니까?”

저에게 정말, 정말 중요한 것은 그들의 경력 궤적을 보는 것입니다. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. 확실하지 않습니다. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "괜찮은. Who's Des?” “He's our designer.” "괜찮은." “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. 내가 돌아올게.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. 친구처럼 인터뷰해주셔서 감사합니다.