對話中的 2021 年：從播客中學到的東西

年終彙編，包含今年嘉賓在播客上的富有洞察力的對話、商業學習和反思。

我們不確定如何，但是是的，又到了一年中的那個時候。 這是多麼美好的一年啊！ 不僅僅是集成、功能和季度報告，早在 8 月，Intercom 就滿 10 歲了。自從聯合創始人 Eoghan McCabe、Des Traynor、David Barrett 和 Ciaran Lee 坐在都柏林的一家小咖啡店裡，夢想著做互聯網業務已經 10 年了個人的，我們仍然很興奮。

儘管我們不太關心過去的生活——正如 Des Traynor 喜歡說的那樣，Intercom 不需要考古學家——這自然是反思的一年。 說實話，我們的旅程並不是我們唯一從中學到的東西。 一年來，我們與商界領袖、專家和先驅們就各種話題進行了交談：從創造世界級的客戶體驗到在大流行期間經營企業的挑戰，從成為盟友和解決多樣性差距到建立技術領導職業。

考慮到這一點，在我們迎接新的一年和即將到來的所有美好事物之前，我們在一個特別的總結集中收集了我們從 2021 年開始最喜歡的見解和智慧。 感謝大家在過去一年的收聽——我們希望你們喜歡這一集，我們會在 2022 年見到你。如果其中一個特別激起了你的興趣，你可以收聽下面的完整集。

在本年度最佳片斷綜述中，您將聽到：

• Karen Peacock，對講機首席執行官
• 休伯特·帕蘭，Productboard 創始人兼首席執行官
• 美國代碼首席執行官阿曼達·倫特里亞（Amanda Renteria）
• Zanade Mann，黑人女性商業集體的創始人
• Janeen Uzzell，維基媒體基金會首席運營官
• Farhan Virji，後來的客戶幸福副總裁
• Calm 首席技術官 Will Larson
• Webflow 銷售總監 Maggie Hott
• Des Traynor，Intercom 聯合創始人兼首席技術官
• Paul Adams，Intercom 產品高級副總裁

通過在 iTunes、Spotify 上關注 Inside Intercom 或在您選擇的播放器中獲取 RSS 提要，確保您不會錯過任何 2022 年的亮點。

Karen Peacock 和 Leandra Fishman 的領導力課程

2021 年 2 月，Intercom 的首席執行官 Karen Peacock 和最近任命的 CRO Leandra Fishman 在一次內部員工活動中發表了講話，我們想與您分享一些亮點。 他們談到了領導力這個話題，雖然我們有點偏見，但這是一次引人入勝且有啟發性的討論，從他們各自的職業生涯中收集到了很多很棒的見解。 在對話過程中，您不僅會了解如何成為一名優秀的領導者，而且會了解如何成為一名優秀的盟友、一名好同事和一名好朋友。

Productboard 創始人兼首席執行官 Hubert Palan 談如何掌握產品戰略

太多的企業依靠早期的預感來告知他們的產品戰略。 但是當你超越 A 系列時，你怎麼能確定你選擇了正確的車道？ 在本期 Inside Intercom 中，我們採訪了 Productboard 的 CEO Hubert Palan，聊了聊從小做起、致力於幫助您實現長期目標的產品戰略並確保每個人都在同一個頁面上。

美國 Amanda Renteria 定義公民體驗的準則

政府服務不應以無休止的隊列、混亂的形式和過度的官僚主義而聞名。 它們應該對每個人都簡單、可訪問且易於使用。 Code for America 的首席執行官 Amanda Renteria 堅信這一想法。 事實上，這是她作為公務員這麼多年來一直在推動她前進的動力。 在本期 Inside Intercom 中，我們的品牌營銷總監 Sarah Tran 有幸與 Amanda 坐下來討論政府如何利用技術來建立更好的服務並賦予其公民權力。

Black Women's Business Collective 創始人 Zanade Mann 倡導同齡人

我們 2021 年的國際婦女節主題是#ChooseToChallenge。 挑戰推動變革，所以我們必須選擇挑戰自己。 時機再緊迫不過了。 在這場大流行中，女性，尤其是黑人女性，受到了不成比例的沉重打擊。 這將需要非常大膽和有動力的人來迎接挑戰。 沒有人比黑人女性商業集體的創始人兼董事總經理 Zanade Mann 更清楚這一點。 在本期特別節目中，我們與 Zanade 坐下來討論盟友關係、賦予黑人企業權力，以及如何改變根深蒂固的系統性問題並影響國家層面的政策。

維基媒體基金會首席運營官 Janeen Uzzell 談面向未來的歷史

信息從未如此容易獲得——世界上的知識幾乎觸手可及。 但隨著越來越多的故事被講述，這就引出了一個問題：誰在講述你的故事？ 在這一集中，維基媒體基金會首席運營官 Janeen Uzzell 向我們介紹了她對維基媒體基金會的使命以及她為知識公平所做的鬥爭。

後來的 Farhan Virji 關於為 B2B 團隊調整 B2C 支持策略

從表面上看，B2B 客戶支持問題可能看起來與 B2C 完全不同。 通常，B2B 問題可能更複雜，需要公司內更多部門的協作，並且通常與消費者直接對話，而不是與採購團隊或委員會進行對話。 但儘管存在這些差異，Later 客戶幸福副總裁 Farhan Virji 認為 B2B 支持團隊實際上可以從 B2C 同事那裡學到很多東西。 在本期 Scale by Intercom 中，我們與 Farhan 進行了交談，以了解更多關於客戶支持未來的發展方向，以及了解客戶行為如何有助於在未來推動收入。

平靜的威爾·拉森 (Will Larson) 關於如何建立技術領導職業生涯

關於解開工程管理職業道路的秘密，有很多資源和建議。 但是，如果經理角色不適合您怎麼辦？ 在本期 Inside Intercom 中，我們自己的首席系統工程師 Brian Scanlan 與正念應用 Calm 的首席技術官 Will Larson 坐下來討論了所有員工工程師的事情——它是什麼，如何到達那裡，以及當你超越高級工程角色。

Webflow 的 Maggie Hott 從頭開始建立可擴展的銷售團隊

擴大銷售團隊的規模並不適合膽小的人——首先，這甚至與銷售無關。 在本週的節目中，我們為您帶來了不止一次，而是兩次這樣做的人的見解——Webflow 銷售總監 Maggie Hott。 我們和 Maggie 聊了聊銷售的所有事情——從奠定堅實的基礎到僱傭合適的人，最後，將團隊規模擴大到高速增長。

產品對講：隨著您的擴展保持動力

速度是每個初創公司最大的競爭優勢。 但隨著公司變得越來越複雜，你能留住它嗎？ 在這個非常特別的 Intercom on Product 節目中——記錄在我們的 10 週年紀念日——Intercom 聯合創始人 Des Traynor 和 Intercom 產品高級副總裁 Paul Adams，回顧過去 10 年的 Intercom 旅程並反思速度——如何提高速度，如何提高速度認識到什麼阻礙了以及如何擺脫所有必要的填充物。

我們有它。 我們所有三個播客的一年，Scale by Intercom，Intercom on Product，當然還有 Inside Intercom。 這只是今年加入我們的優秀演講者的一小部分。 因此，請瀏覽後面的目錄以獲取更多精彩的對話。 2022 年，我們有很棒的客人排隊等候，但就目前而言，我們要感謝今年與我們分享知識的所有傑出人士。 並感謝您的聆聽。

與往常一樣，這裡是彙編情節的抄本：

做出更好的決定

Liam Geraghty：您好，歡迎來到 Inside Intercom。 我是 Liam Geraghty，這是今年的最後一集。 這一年發生了很多不可思議的事情。 NASA 的 Ingenuity Helicopter 是火星任務的一部分，它在歷史上另一個星球上進行了首次動力飛行。 2020年東京夏季奧運會終於如期舉行。 在 Intercom，2021 年我們達到了許多里程碑。 最大的，8 月，我們滿 10 歲。10 年的互聯網業務個人化。

在播客中，我們與 CEO、先驅者和領先專家進行了交談，以聆聽他們的故事並在此過程中獲得一點智慧。 所以今天，我想，就在我們迎接新的一年和 2022 年即將到來的所有大事之前，我們將總結一下我們今年在播客上聽到的所有驚人見解。 我們 2021 年的第一位客人是專注於產品管理的公司 Productboard 的創始人兼首席執行官休伯特·帕蘭。 在聽到 Hubert 將 Productboard 描述為一個可以做出更好決策的系統後，我們問他，他在哪些其他領域應用了這種系統性思維。

Hubert Palan：問我妻子我是如何將系統思維應用到所有事情上的，這有時會讓她發瘋。 世界是一個複雜的問題，我們作為人類處理它的方式是我們試圖將它分解成更小的部分。 看看我們周圍的世界問題。 我們剛剛經歷了，或者我們仍然處於，我猜，美國這裡是一個非常動蕩的選舉季節。 如果你考慮政治，這一切都歸結為看國家，看人民，確定標准或人們關心的最重要的事情，剖析它們，看看這個國家是如何被分割的，然後逐一追踪具有正確消息傳遞、正確政策的細分市場有望滿足這一點。

“來自客戶成功、季度業務回顧和對話的筆記中包含大量知識。 我們可以提煉它，我們只需要把它拿出來”

在產品管理中也是如此。 意識到市場不是同質的，人們的需求差異很大，這不僅僅是功能需求，也不僅僅是你想要完成的工作在效用方面。 這也是情感的需要，社會的需要。 是什麼讓我們作為人感到快樂？ 你需要了解這些群體的不同之處。 舉個例子，這是 Inside Intercom 播客，對吧？ 在對講機，你們滿足不同的受眾。 有支持人員、營銷人員、產品經理、銷售人員。 了解這些目標受眾的需求有何不同，以及您將如何構建一個或多個實際滿足客戶需求的產品，這一點至關重要。

所以，客戶反饋，這就是輸入。 這樣才能理解人。 我之前提到過，我們沒有一個系統來集中了解客戶，但我們在對講系統、支持票證、對話和聊天線程等系統中有很多這樣的輸入——那裡有很多知識。 銷售 CRM 系統中有很多知識。 來自客戶成功、季度業務評論和對話的筆記中有很多知識。 我們可以蒸餾它，我們只需要把它拿出來。 我們需要對其進行結構化，然後將其轉化為模式和理解。 再說一次，無論是產品管理還是理解世界上的其他問題，都是同一個問題。 觀察、觀察、學習、識別模式，然後弄清楚你將如何著手解決問題。 順序是什麼？ 並最終解決它。

在這裡收聽採訪的其餘部分。

定義公民體驗

Liam Geraghty： 1 月份，我們還與 Code for America 的首席執行官 Amanda Renteria 進行了交談。 他們是一個無黨派、非政治性的 501 組織，旨在解決公共部門和私營部門在有效利用技術和設計方面日益擴大的差距。 Amanda 與 Intercom 品牌營銷總監 Sarah Tran 聊了聊政府如何利用技術來建立更好的服務並賦予其公民權力。

Sarah Tran：我很想換個角度談談創造可訪問性和創建一個可訪問的政府。 我們思考了很多關於客戶支持、客戶成功、企業如何更好地支持他們的客戶、一些科技公司如何擅長提供我們所謂的主動支持的問題。 考慮這一點的一個關鍵部分是確保人們在他們需要的時候、在正確的地方以及他們可以訪問該信息的地方獲得他們需要的信息。 因此，當我們談論為公民提供支持時，可訪問性必須是一個非常重要的因素，這讓我感到震驚。 您如何看待這種可訪問性？ 當我們談論為公民提供積極的支持，在正確的時間為他們提供他們需要的信息時，這是一個重要的因素嗎？

“你如何縮小差距？ 你如何接觸到盡可能多的人？”

Amanda Renteria：您現在在危機中看到這一點，以可信賴的方式向人們獲取信息是多麼重要，為一個國家或一個州制定戰略是多麼有價值。 問題是政府在這方面做得不是很好。 我們正在學習，政府正在實時學習為什麼你需要建立這些可訪問性、交流和信任的系統。 過去，我想說，十多年來所做的大部分事情都是關於害怕在一個項目中接觸到太多人的對話，因為可能會有欺詐行為，或者可能有人會利用它。 我們必須開始改變這種心態。

當然，隨著大流行，孩子們失學並遠程工作，我們都在學習如何以新的方式做事。 “政府應該覆蓋所有人”的想法，這是否意味著有時你會在這里或那裡犯錯誤？ 是的。 但目的是，你如何縮小差距？ 你如何接觸盡可能多的人？ 如果這可以成為指路明燈，而不是害怕失敗或害怕欺詐，我們將擁有一種完全不同的合作方式。 我認為這是對未來的希望——當我們走出這場大流行病，了解團結和良好溝通的重要性時。 這是整個政府的真正希望，真正強調能夠與人們進行對話並了解隨著政府發展的重要性。

在這裡收聽採訪的其餘部分。

攀登領導階梯

Liam Geraghty： 2 月份，Intercom 首席執行官 Karen Peacock 加入了我們，他分享了領導力方面的經驗教訓。

Karen Peacock：在大學裡，我學習了數學和計算機科學與工程。 在那個時候，也許到現在，還沒有談論領導力。 那根本不在課程表上。 所以我大學畢業時在數學和計算機科學與工程方面擁有出色的技能，能夠解決很多問題，當然也沒有在領導方面接受過正式培訓。 我在整個夏天都工作，並在大學期間努力工作以幫助支付這筆費用，但始終作為個人貢獻者。 我大學畢業後的第一份工作也是波士頓諮詢集團 (BCG) 的個人貢獻者。 我成為了優秀的個人貢獻者。 我可以很好地完成我的工作。 當我第一次成為經理時，我很快意識到這是一份完全不同的工作，我沒有接受過任何培訓或準備。 而且我不是很擅長。 因為我試圖做完全相同的事情。 我只是試圖幫助其他人很好地解決他們的問題。 我專注於正確或錯誤的答案，而不是“嘿，這就是我們要去的地方”。 我認為這一切都與工作有關。 是的，這項工作是其中的一部分。 但這當然不是全部。

“這是關於人、願景、目標和工作的，按順序排列。 不工作，工作，工作”

我在波士頓諮詢集團工作了幾年，然後在斯坦福大學的商學院學習了幾年。 我在那裡學到了更多關於領導力的知識，因為這實際上是正式對話的一部分。 這真的讓我大開眼界。 幾年後，加入了一家初創公司。 我負責產品管理和一些營銷工作，最終我被提升為向 CEO 匯報，這完全拓寬了我對什麼是重要的事情的看法。 因為我突然想到了所有不同的職能，而且我在一個執行團隊中，這對我來說是一個非常非常不同的世界。

當時，我接受了我所有朋友都告訴我的一個糟糕的舉動，並且是真正的退步，因為我一直在領導產品管理，向 CEO 匯報，我成為了一名高級產品經理，沒有人向我匯報。 就像，“哦，你在做什麼？” 我想，“不，不，我相信這家公司、願景和使命以及我們正在做的事情，這是一家投資於人的公司。” 所以我邁出了那一步，多年來最終在那裡承擔了越來越多的責任。 並且剛剛學到了我在那裡學到的關於領導力的大部分內容。 了解它是關於人、願景、目的和工作的，按順序排列。 不工作，工作，工作。 而且這對我來說更有趣和更有價值，而不是僅僅為了真正領導人們和領導團隊而工作。 最讓我興奮和鼓舞的一件事是，當我的團隊中的人們做出了不起的事情時，事情比我想像或想像的要好得多。

所以多年來，我在願景、目標和戰略等方面花費了越來越多的時間。 讓所有的箭頭指向同一個方向，最後才真正意識到生活不僅僅是得到正確的答案。 這真的是關於你要去哪裡？ 為什麼這很重要？ 為什麼那麼令人興奮？ 其他人都想去哪裡？ 你如何才能最好地激勵和授權你周圍的人？

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成為商業盟友

Liam Geraghty：關於賦予你周圍人權力的這一點，3 月份，Black Women's Business Collective 的創始人 Zanade Mann 與我們一起分享了一些關於為同齡人倡導以及如何成為盟友的重要建議。

Zanade Mann：我知道想要為您的企業或您擁有和沒有資本的商業理念做點什麼是什麼感覺。 資本很重要。 我知道人們經常會說，“哦，嘗試獲得風險投資或天使投資資金。” 在那種氣氛向我們敞開之前，這對我們許多人來說不是一個選擇。 這將我引向 A，即 allyship。 我們需要買進。 我們需要有訪問權限的人。 我們不能自己創造它。 您可能有機會繞過訪問權限，但我們沒有訪問權限，這將是您之前提到的系統性障礙。 因為它是系統性的，它已經 100% 排除了我們。

“對於我們大多數想要擴大規模的人來說，我們需要資本投資。 我們需要有人熱情地介紹我們，因為這就是我們現在生活的世界”

這背後有一點爭議，但我們確實需要某些領域的冠軍。 我們可以說，“哦，你知道嗎？ 讓我們集中我們自己的錢。 我們可以自己做。” 我明白了。 我已經看到在某些社區這樣做了。 但對於我們大多數想要擴大規模的人來說，我們需要資本投資。 我們需要有人熱情地介紹我們，因為這就是我們現在生活的世界，不幸的是，存在大量種族主義和其他系統性挑戰。 我們需要有人為我們打開那扇門，甚至給我們提供信息。 很多時候，我們不必要地自舉，因為我們不知道更好。 你只知道你知道的。 因此，如果您不知道，您可能會犯錯誤或將自己置於不必這樣做的情況下，您可以外包。

我記得第一次有人對我說：“你為什麼要自己這樣做？ 為什麼不外包？” 他們告訴我關於這個網站的信息：“去找一些可以為你創建這個圖形的人。” 因為我學的是CS4。 這就是我的年齡。 我們談論的是 Adob​​e 的 Creative Suite 4。 我在這裡學習 Illustrator，因為我說，“我需要一些很酷的圖形，這樣人們才能喜歡我的業務。” 這是我的心態。 然後有人說，“不，只要付錢給別人，如果你有，付 50 美元，讓他們為你製作標誌。 你不必把所有的腦力都投入其中。 我就像，“哦，好吧。”

但此刻我們很多人，他們並不知道這一點。 他們想要做一些銷售：他們正在製作一些乳木果油、他們正在製作肥皂、他們正在製作蠟燭。 他們並沒有考慮這些有助於他們擴展業務的流程。 所以你不必在其中工作，你正在努力。 這來自訪問。 讓我訪問信息。 您不必讓我訪問您的整個網絡。 我的意思是，那也很好。 但是你可以讓我獲取信息，分享你所知道的。

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維基百科邁向更多元化社區的旅程

Liam Geraghty：分享知識的一個重要工具當然是維基百科。 3 月，維基媒體基金會的首席運營官 Janeen Uzzell 加入了我們。

Janeen Uzzell：維基百科上的信息與支持它的引用一樣強大。 這就是為什麼你會經常聽到 Wikipedians 說“需要引用”。 這是真的，但支持它的引文在哪裡？ 這也為維基百科上的故事和內容提供瞭如此多的驗證，因為引用和新聞價值支持了真相被告知的可能性。 我們喜歡說，“如果它發生在世界上，它就會發生在維基百科上。”

“如果更多女性覺得自己可以成為社區的一員，就會有更多關於女性的故事”

現在，挑戰在於人們會說，“嗯，這非常重要。 為什麼上​​面沒有維基百科頁面？ 這個人是百科全書，他們是諾貝爾獎獲得者或其他人。 為什麼上​​面沒有維基百科頁面？” 一：因為存在偏見，我們必須縮小差距，特別是因為它與女性和維基百科上女性的內容有關。 沒有一種萬能的方法來提高多樣性，這是一個嚴峻的挑戰。

目前，英語維基百科上只有大約 18% 的傳記是關於女性的。 我們知道這並不能反映世界上女性的百分比，對嗎？ 所以我們已經看到了性別差異。 如果更多的女性覺得她們可以成為社區的一部分，就會有更多關於女性的故事。 這可以追溯到我之前談到的關於我們的普遍行為準則和創造一個安全和繁榮的地方。

“編輯維基百科是一項由男性主導的活動。 我們需要更多的社區組織者成為女性，我們需要我們運動中的領導者更加多樣化”

在過去的幾年裡，我們所有項目的貢獻者中只有大約 10% 或 11% 的人認為是女性。 去年，也就是 2020 年，我們看到這個數字躍升至 15% 左右，這是令人興奮和美妙的，因為我們正朝著正確的方向發展。 根據我們的研究，我們看到性別的增加主要發生在非洲、美洲（拉丁美洲和北美洲）和大洋洲的貢獻者中。 這是令人興奮和重要的，因為編輯維基百科是一項由男性主導的活動。 所以我們需要更多的社區組織者成為女性，我們需要我們運動中的領導者更加多樣化，這樣我們才能創造一個改變權力結構的空間，即使是在我們的運動中，讓他們更能代表世界。

我想說的另一件事是回到維基百科作為第三來源。 儘管我們必須儘自己的一份力量來確保我們擁有一個更加多元化的社區，但世界上其他媒體資源必須講述支持維基百科的故事。 當我們寫一個關於某人的故事時，我們需要新聞來支持這個故事的有效性。 如果新聞中有更多關於女性的故事：技術領域的女性、STEM 領域的女性、醫學領域的女性、體育領域的女性，如果新聞報導更多這樣的故事； 如果我們的媒體資源花更多的時間來提升女性的故事，那麼這也將有助於將內容推向維基百科。 這是一個社區的努力，無論是在維基百科上還是在世界上。

在這裡收聽採訪的其餘部分。

信任總是需要的

Farhan Virji：相信自己品牌的客戶會花更多的錢，即使它比競爭對手貴。

“您從與之互動的品牌中獲得的服務與您對該品牌的印象高度相關，而不是營銷和產品的實際情況”

Liam Geraghty： Later 客戶幸福部副總裁 Farhan Virji 在 3 月份向我們提供了這個關於強大支持對於留住客戶的關鍵性的建議。

Farhan Virji：信任不再是容易獲得的東西，尤其是在服務方面。 您從與之互動的品牌中獲得的服務與您對該品牌的印象高度相關，而不是營銷和產品的實際情況。 人們將他們獲得的服務與他們對該品牌的印象聯繫起來，然後他們談論它。 所以我認為這就是 B2C 比 B2B 影響更大的地方。

在這裡收聽採訪的其餘部分。

建立技術領導職業

Liam Geraghty： Will Larson 是正念應用 Calm 的首席技術官。 威爾對如何建立技術領導職業有一些深刻的見解。 在這裡，我們請 Will 告訴我們一些關於員工角色的四種原型，即架構師、技術主管、求解器和右手。

Will Larson:工程師的核心問題之一是，什麼是工程師？ 如果你與七家不同公司的人交談，你會看到一些重疊，但也有很多根本不重疊的東西。 我試圖弄清楚如何以一種承認不同公司有不同需求的方式來描述它們，因此，你有不同的員工工程師。 Facebook 實際上有這樣的想法，我認為，五個原型，這是他們的水平。 他們已經將其發展成他們自己的一套對他們有意義的表示。 但是當我與更多不同的公司交談時，我根據不同公司對代表員工工程師角色的不同需求的不同方式確定了這四個。

如果你看看我們的行業，其中一些想法確實很好理解，但已經失寵。 以建築師為例。 當我第一次在科技行業開始我的第一份工作時，是在雅虎。 超過一定的層次，我想可能是第四層次，每個人都成為了建築師。 然後他們就像高級建築師，首席建築師，然後是高級校長。 我認為有 14 個級別——前三個是工程師，然後是 11 個級別的建築師或其他什麼的。

但是架構的想法並沒有繼續流行，因為許多擔任這些架構師角色的人都是以一種自上而下的方式來做的，這並不代表我們從那以後所學到的關於領導力的知識。 但工作仍然存在，它仍然需要發生。 所以我想想想我們如何談論這些人在做什麼，但在某種程度上更多的是關於將角色與級別脫鉤。 這就是我最終得到這四個的原因。

“員工工程師是領導者，無論他們是否在做這些不同的原型，但他們不是管理領導者——他們是他們自己不同類型的技術領導者”

很快，架構師通常是負責特定區域的人。 因此，他們通常會擔任主管、高級經理，他們試圖弄清楚如何在給定領域做出所有決策，比如數據庫或網絡，或者它可能是前端，就以下方面而言用戶體驗 (UX)，或者可能是 iOS 工程。 它可以是這些不同區域中的任何一個。 它確實在考慮該領域的代碼質量。 技術負責人通常是被標記為特定團隊的人，在他們嘗試做的任何事情上都與他們合作。

解決者往往會對領導層真正擔心的事情做出反應。 例如，“嘿，GDPR 有最後期限，我們還沒有做任何 GDPR 工作，兩個月後我們就要搞砸了。 我們該如何解決？” 因此，我認為大多數具有一定規模的公司都有團隊或個人，他們能夠轉向領導層真正關心的任何事情。 可能是可靠性，可能是合規問題，可能是競爭威脅，等等。 這些人是真實而重要的，但他們常常被忽視，因為他們不適合我們通常用來考慮更大組織的團隊結構。

最後一個是右手，我認為這是一個重要的結構，因為很多公司都有一些隨機頭銜的人，通常是工程師，但他們幾乎沒有做我們認為是技術的事情工作，在某些方面。 他們幾乎和經理做同樣的工作，但他們沒有直接下屬。 我們需要找到一種方式來感謝這些人，因此我與 Uber 基礎設施工程副總裁的高級軟件工程師兼戰略顧問 Rick Boone 進行了交談，他就是一個很好的例子。 我還與 Stripe 的支付產品技術主管 Michelle Bu 進行了交談，她直接與一位高級領導合作，並承擔了他們的許多領導任務。 這就是我認為管理與領導的概念變得非常有趣的地方，員工工程師是公司的領導者，無論他們是否在做這些不同的原型，但他們不是管理領導者——他們是他們自己的不同技術領導類型。

在這裡收聽採訪的其餘部分。

招聘時要注意什麼

Liam Geraghty： 9 月，Webflow 的 Maggie Hott 向我們介紹瞭如何從頭開始建立一個可擴展的銷售團隊。 這個過程涉及大量的面試，所以 Maggie 分享了一些問題，以了解面試的人是否適合這份工作。

Maggie Hott：實際上，這些天，我每天要接受五到六次面試，所以我會問很多面試問題。 但我會談到一些我喜歡關注的核心主題。 所以首先，我真的很想了解，他們最自豪的勝利是什麼？ 他們最大的損失是什麼？ 我想了解，尤其是在這些早期，這些客戶經理做了什麼超出了他們目前的銷售角色？ 我喜歡問他們犯過的最大錯誤，關於他們最自豪的時刻。

“我在這裡尋找的不是他們能否贏得或輸掉交易，我實際上是想看看，他們是否擁有失去交易的所有權？ 還是他們在指責別人？”

對我來說非常非常重要的事情是觀察他們的職業軌跡。 I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. 我們知道什麼？ Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. 我們不確定。 How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “好的。 Who's Des?” “He's our designer.” “好的。” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. 我會回來的。

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. 謝謝你像朋友一樣採訪我。