2021 w rozmowie: Wnioski z podcastu

Kompilacja na koniec roku z wnikliwymi rozmowami, naukami biznesowymi i refleksjami tegorocznych gości w podkaście.

Nie jesteśmy do końca pewni jak, ale tak, znowu nadeszła ta pora roku. A jaki to był rok! Więcej niż integracje, funkcje i raporty kwartalne, w sierpniu Intercom skończył 10 lat. Minęło 10 lat odkąd współzałożyciele Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett i Ciaran Lee siedzieli w małej kawiarni w Dublinie i marzyli o zrobieniu biznesu internetowego osobiste i nadal jesteśmy tak samo podekscytowani.

Choć nie zależy nam zbytnio na mieszkaniu w przeszłości – jak lubi mawiać Des Traynor, Intercom nie potrzebuje archeologa – był to oczywiście rok refleksji. I prawdę mówiąc, nasza podróż nie była jedyną, z której się nauczyliśmy. Przez cały rok rozmawialiśmy z liderami biznesu, ekspertami i pionierami na różne tematy: od tworzenia światowej klasy doświadczeń klientów po wyzwania związane z prowadzeniem firmy podczas pandemii, od bycia sojusznikiem i eliminowania luk w różnorodności po budowanie kariery przywództwa technicznego.

Mając to na uwadze, zanim powitamy nowy rok i wszystkie dobre rzeczy, które nadejdą, zebraliśmy nasze ulubione spostrzeżenia i bryłki mądrości z 2021 roku w specjalnym odcinku podsumowującym. Dziękujemy wszystkim za słuchanie w ciągu ostatniego roku – mamy nadzieję, że spodobał się Wam ten odcinek i do zobaczenia w 2022 roku. Jeśli któryś z nich szczególnie Was zainteresował, możecie posłuchać pełnego odcinka poniżej.

W tym zestawieniu najlepszych kawałków roku usłyszysz od:

• Karen Peacock, dyrektor generalny interkomu
• Hubert Palan, założyciel i dyrektor generalny Productboard
• Amanda Renteria, dyrektor generalna Code for America
• Zanade Mann, założycielka Black Women's Business Collective
• Janeen Uzzell, dyrektor operacyjny Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, wiceprezes ds. zadowolenia klientów w Later
• Will Larson, CTO of Calm
• Maggie Hott, dyrektor sprzedaży w Webflow
• Des Traynor, współzałożyciel i CTO Intercomu
• Paul Adams, starszy wiceprezes ds. produktu w firmie Intercom

Upewnij się, że nie przegapisz żadnych wydarzeń z 2022 r., śledząc Inside Intercom w iTunes, Spotify lub pobierając kanał RSS w wybranym odtwarzaczu.

Lekcje wyciągnięte z przywództwa z Karen Peacock i Leandrą Fishman

W lutym 2021 r. CEO Intercomu Karen Peacock i niedawno mianowana CRO Leandra Fishman przemawiali na wewnętrznym wydarzeniu dla pracowników i chcieliśmy podzielić się z wami niektórymi najważniejszymi wydarzeniami. Rozmawiali na temat przywództwa i chociaż jesteśmy trochę stronniczy, była to fascynująca i pouczająca dyskusja, z wieloma wspaniałymi spostrzeżeniami zebranymi z ich karier. W trakcie rozmowy dowiesz się nie tylko, co czyni dobrego przywódcę, ale także dobrym sprzymierzeńcem, dobrym kolegą i dobrym przyjacielem.

Założyciel i dyrektor generalny Productboard Hubert Palan o opanowaniu strategii produktu

Zdecydowanie zbyt wiele firm polega na wczesnych przeczuciach, aby kształtować swoje strategie produktowe. Ale wykraczając poza Serię A, skąd możesz mieć pewność, że wybierasz właściwy pas? W tym odcinku Inside Intercom spotkaliśmy się z Hubertem Palanem, dyrektorem generalnym Productboard, aby porozmawiać o tym, jak zacząć od małych rzeczy, zaangażować się w strategię produktu, która pomoże Ci osiągnąć długoterminowe cele i upewnić się, że wszyscy są na tej samej stronie.

Kodeks amerykańskiej Amanda Renteria dotyczący definiowania doświadczenia obywateli

Usługi rządowe nie powinny być znane z niekończących się kolejek, mylących formularzy i nadmiernej biurokracji. Powinny być proste, dostępne i łatwe w użyciu dla każdego. Amanda Renteria, dyrektor generalna Code for America, mocno wierzy w ten pomysł. Właściwie to napędzało ją przez wszystkie lata pełnienia funkcji urzędnika państwowego. W tym odcinku Inside Intercom nasza dyrektor ds. marketingu marki Sarah Tran miała zaszczyt porozmawiać z Amandą na temat tego, jak rządy mogą wykorzystać technologię do tworzenia lepszych usług i wzmacniania pozycji obywateli.

Zanade Mann, założycielka Black Women's Business Collective, o wspieraniu rówieśników

Tematem przewodnim naszego Międzynarodowego Dnia Kobiet w 2021 roku jest #ChooseToChallenge. Wyzwania napędzają zmiany, więc musimy stawiać sobie wyzwania. A czas nie może być pilniejszy. Kobiety, a zwłaszcza kobiety czarnoskóre, zostały nieproporcjonalnie mocno dotknięte podczas tej pandemii. Podjęcie wyzwania wymaga wyjątkowo odważnych i zmotywowanych ludzi. I nikt nie wie o tym lepiej niż Zanade Mann, założyciel i dyrektor zarządzający Black Women's Business Collective. W tym specjalnym odcinku usiedliśmy z Zanade, aby porozmawiać o sojuszu, wzmocnieniu przedsiębiorstw należących do czarnych oraz o tym, co jest potrzebne, aby zmienić głęboko zakorzenione problemy systemowe i wpłynąć na politykę na poziomie krajowym.

Dyrektor operacyjny Fundacji Wikimedia Janeen Uzzell na temat przyszłościowej historii

Informacje jeszcze nigdy nie były tak dostępne – wiedza o świecie jest dosłownie na wyciągnięcie ręki. Ale w miarę jak opowiadanych jest coraz więcej historii, nasuwa się pytanie: kto opowiada twoją historię? W tym odcinku dyrektor ds. operacyjnych Fundacji Wikimedia Janeen Uzzell przedstawia nam swoją misję dla Fundacji Wikimedia i jej walkę o równość wiedzy.

Później Farhan Virji o adaptacji strategii wsparcia B2C dla zespołów B2B

Na pierwszy rzut oka problemy z obsługą klienta B2B mogą wyglądać zupełnie inaczej niż w przypadku B2C. Zazwyczaj kwestie B2B mogą być bardziej złożone, wymagać współpracy znacznie większej liczby działów w firmie i często są w bezpośrednim dialogu z konsumentem, a nie z zespołem zakupowym lub komisją. Jednak pomimo tych różnic Farhan Virji, wiceprezes ds. zadowolenia klienta w Later, uważa, że ​​w rzeczywistości zespoły wsparcia B2B mogą się wiele nauczyć od swoich kolegów z B2C. W tym odcinku Scale by Intercom rozmawialiśmy z Farhanem, aby dowiedzieć się więcej o tym, dokąd zmierza przyszłość obsługi klienta i jak zrozumienie zachowań klientów może pomóc w zwiększaniu przychodów w przyszłości.

Will Larson Calma o tym, jak zbudować karierę przywódcy technicznego

Zasobów i porad na temat odkrycia tajników ścieżki kariery menedżera inżynierów jest mnóstwo. Ale co, jeśli rola menedżera nie jest dla Ciebie? W tym odcinku Inside Intercom, Brian Scanlan, nasz główny inżynier systemów, usiadł z Willem Larsonem, CTO aplikacji mindfulness Calm, aby porozmawiać o wszystkich rzeczach inżyniera personelu – co to jest, jak się tam dostać i co się dzieje, gdy ty postęp poza wyższą rolę inżyniera.

Maggie Hott z Webflow o budowaniu skalowalnego zespołu sprzedaży od podstaw

Skalowanie zespołu sprzedaży nie jest dla osób o słabym sercu – po pierwsze, nie chodzi nawet o sprzedaż. W odcinku z tego tygodnia przedstawiamy spostrzeżenia kogoś, kto zrobił to nie raz, ale dwa razy – Maggie Hott, dyrektor sprzedaży w Webflow. Rozmawiamy z Maggie o wszystkich rzeczach związanych ze sprzedażą – od stworzenia solidnych podstaw po zatrudnianie odpowiednich ludzi i wreszcie przeskalowanie zespołu do hiperwzrostu.

Domofon w produkcie: utrzymywanie tempa w miarę skalowania

Szybkość to największa przewaga konkurencyjna każdego startupu. Ale w miarę jak firma staje się coraz bardziej złożona, czy będziesz w stanie ją utrzymać? W tym wyjątkowym odcinku Intercom on Product – nagranym w naszą 10. rocznicę – współzałożyciel Intercomu Des Traynor i Intercom SVP Product Paul Adams, spójrz na ostatnie 10 lat podróży Intercomu i zastanów się nad szybkością – jak ją zwiększyć, jak rozpoznać, co przeszkadza i jak pozbyć się wszystkich niezbędnych wypełniaczy.

Mamy to. Rok we wszystkich trzech naszych podcastach, Scale by Intercom, Intercom on Product i oczywiście Inside Intercom. A to była tylko mała próbka niesamowitych mówców, którzy dołączyli do nas w tym roku. Przejrzyj więc katalog z tyłu, aby znaleźć więcej fantastycznych rozmów. Mamy wspaniałych gości w kolejce do 2022 roku, ale na razie chcemy podziękować wszystkim wspaniałym ludziom, którzy w tym roku podzielili się z nami swoją wiedzą. I dziękuję za wysłuchanie.

Jak zawsze, oto transkrypcja odcinka kompilacji:

Podejmowanie lepszych decyzji

Liam Geraghty: Witaj i witaj w Inside Intercom. Nazywam się Liam Geraghty i jest to ostatni odcinek roku. W tym roku wydarzyło się wiele niesamowitych rzeczy. Ingenuity Helicopter NASA, będący częścią misji na Marsa, wykonał pierwszy w historii lot z napędem na inną planetę. Letnie Igrzyska Olimpijskie 2020 w Tokio w końcu się odbyły. A tutaj, w Intercomie, w 2021 roku osiągnęliśmy wiele kamieni milowych. Największy, w sierpniu skończyliśmy 10. 10 lat personalizacji biznesu internetowego.

W tym podkaście rozmawialiśmy z dyrektorami generalnymi, pionierami i czołowymi ekspertami, aby usłyszeć ich historie i zdobyć trochę mądrości w tym procesie. Więc dzisiaj, pomyślałem, tuż przed powitaniem nowego roku i wszystkich wielkich rzeczy, które nadejdą w 2022 roku, zrobimy podsumowanie wszystkich niesamowitych spostrzeżeń, które usłyszeliśmy w tym roku w podcastu. Naszym pierwszym gościem w 2021 roku był Hubert Palan, założyciel i dyrektor generalny Productboard, firmy zajmującej się zarządzaniem produktami. Po usłyszeniu, jak Hubert opisuje Productboard jako system do podejmowania lepszych decyzji, zapytaliśmy go, w jakich jeszcze obszarach stosuje to systemowe myślenie.

Hubert Palan: Zapytaj moją żonę, jak stosuję do wszystkiego systematyczne myślenie, czasami doprowadza ją to do szału. Świat to złożony problem, a sposób, w jaki podchodzimy do niego jako ludzie, polega na tym, że staramy się rozbić go na mniejsze kawałki. Spójrz na problemy świata wokół nas. Właśnie przeszliśmy, albo chyba nadal jesteśmy w bardzo burzliwym sezonie wyborczym w Stanach Zjednoczonych. Jeśli myślisz o polityce, wszystko sprowadza się do spojrzenia na kraj, przyjrzenia się ludziom, zidentyfikowania kryteriów lub najważniejszych rzeczy, na których ludzie się interesują, rozeznania ich i zobaczenia, jak kraj jest podzielony, a następnie zbadania każdego z nich. segmenty z odpowiednim przekazem, właściwą polityką, aby miejmy nadzieję, że to zaspokoją.

„Notatki z sukcesów klientów, kwartalne recenzje biznesowe i rozmowy zawierają tak wiele wiedzy. Możemy to wydestylować, wystarczy to wydobyć”

To samo dotyczy zarządzania produktem. To uświadomienie sobie, że rynki nie są jednorodne, że ludzie różnią się znacznie w swoich potrzebach i nie chodzi tylko o potrzeby funkcjonalne, nie chodzi tylko o to, jaką pracę próbujesz wykonać pod względem użyteczności. To także potrzeby emocjonalne, potrzeby społeczne. Co sprawia, że ​​jesteśmy szczęśliwi jako ludzie? I musisz zrozumieć, czym różnią się te grupy. Na przykład podcast Inside Intercom, prawda? W Intercomie są różne grupy odbiorców, których satysfakcjonujecie. Są ludzie wsparcia, marketerzy, menedżerowie produktu, handlowcy. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, jak różnią się potrzeby tych docelowych odbiorców i jak zamierzasz zbudować produkt lub wiele produktów, które zaspokoją potrzeby klientów.

A więc opinie klientów, to są dane wejściowe. W ten sposób można zrozumieć ludzi. Wspomniałem wcześniej, że nie mamy systemu do scentralizowania zrozumienia wokół klientów, ale mamy dużo tego wkładu w systemach takich jak Intercom, w zgłoszeniach do pomocy technicznej, rozmowach i wątkach na czacie – jest tam tak dużo wiedzy. W systemach CRM sprzedaży jest tak dużo wiedzy. Notatki z sukcesów klientów, kwartalne recenzje biznesowe i rozmowy zawierają tak wiele wiedzy. Możemy to wydestylować, wystarczy to wydobyć. Musimy to ustrukturyzować, a następnie przekształcić we wzorce i zrozumienie. I znowu, czy jest to zarządzanie produktem, czy zrozumienie innego problemu na świecie, jest to ten sam problem. Patrz, obserwuj, ucz się, identyfikuj wzorce, a potem zastanów się, jak zamierzasz podejść do problemu. Jaka jest kolejność? I ostatecznie go rozwiąż.

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Definiowanie doświadczenia obywatela

Liam Geraghty: W styczniu rozmawialiśmy również z Amandą Renteria, dyrektor generalną Code for America. Są bezstronną, apolityczną organizacją 501 założoną w celu zaradzenia powiększającej się przepaści między sektorem publicznym i prywatnym w efektywnym wykorzystaniu technologii i projektowania. Amanda rozmawiała z Sarah Tran, dyrektor ds. marketingu marki Intercom, o tym, jak rządy mogą wykorzystać technologię do tworzenia lepszych usług i wzmacniania pozycji obywateli.

Sarah Tran: Chciałabym zmienić bieg i porozmawiać o tworzeniu dostępności i tworzeniu dostępnego rządu. Dużo myślimy o obsłudze klienta, sukcesie klienta, o tym, jak firmy mogą lepiej wspierać swoich klientów, jak niektóre firmy technologiczne przodują w oferowaniu tego, co nazywamy proaktywnym wsparciem. Kluczowym elementem myślenia o tym jest upewnienie się, że ludzie otrzymują potrzebne informacje we właściwym czasie, we właściwym miejscu i miejscu, w którym mają do nich dostęp. Uderza mnie więc, że dostępność musi być bardzo ważnym czynnikiem, gdy mówimy o oferowaniu wsparcia obywatelom. Jak myślisz o tej dostępności? Czy jest to ważny czynnik, kiedy mówimy o oferowaniu aktywnego wsparcia obywatelom, dostarczając im potrzebnych informacji we właściwym czasie?

„Jak zamykasz luki? Jak docierasz do jak największej liczby osób?”

Amanda Renteria: Widzisz to właśnie teraz w kryzysie, jak ważne jest przekazywanie ludziom informacji w sposób zaufany i jak cenne jest ustalanie strategii dla kraju lub stanu. Problem w tym, że rząd nie był w tym zbyt dobry. I uczymy się, rząd uczy się w czasie rzeczywistym, dlaczego trzeba budować te systemy dostępności, komunikacji, zaufania. Wiele z tego, co zostało zrobione w ciągu ostatniej, powiedziałbym, dekady plus, to rozmowa o strachu przed dotarciem do zbyt wielu osób w programie, ponieważ może dojdzie do oszustwa, a może ktoś to wykorzysta. I musimy zacząć zmieniać tę mentalność.

I na pewno, w czasie pandemii, kiedy dzieci są poza szkołą i pracują zdalnie, wszyscy uczymy się robić rzeczy w nowy sposób. Idea „rządu ma dotrzeć do wszystkich ludzi”, czy to oznacza, że ​​czasami popełnisz błąd tu czy tam? Tak. Ale intencją jest, jak wypełnić luki? Jak dotrzeć do jak największej liczby osób? I gdyby to mogło być przewodnim światłem, w przeciwieństwie do strachu przed porażką lub strachu przed oszustwem, mielibyśmy zupełnie inny sposób współpracy. I myślę, że to jest nadzieja na przyszłość – kiedy wyjdziemy z tej pandemii, rozumiejąc znaczenie jedności i dobrej komunikacji. To jest prawdziwa nadzieja dla rządu jako całości, że naprawdę kładzie się nacisk na możliwość prowadzenia dialogu z ludźmi i uświadamianie sobie jego znaczenia w miarę rozwoju rządu.

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Wspinanie się po drabinie przywództwa

Liam Geraghty: W lutym dołączyła do nas dyrektor generalna Intercomu Karen Peacock, która podzieliła się doświadczeniami zdobytymi na temat przywództwa.

Karen Peacock: Na studiach studiowałam matematykę, informatykę i inżynierię. A w tamtym czasie, a może i teraz, nie było mowy o przywództwie. Tego w ogóle nie było w programie nauczania. I tak ukończyłem studia z doskonałymi umiejętnościami w zakresie matematyki, informatyki i inżynierii, zdolnym do rozwiązywania wielu problemów, a na pewno bez formalnego szkolenia w zakresie przywództwa. Pracowałam latem i przeszłam przez college, żeby za to zapłacić, ale zawsze jako indywidualny współpracownik. Moją pierwszą pracą po college'u była również praca w Boston Consulting Group (BCG) jako indywidualny współpracownik. I stałem się doskonałym indywidualnym współpracownikiem. Mogłem bardzo dobrze wykonywać swoją pracę. A kiedy po raz pierwszy zostałem menedżerem, bardzo szybko zdałem sobie sprawę, że to zupełnie inna praca i nie miałem do tego żadnego szkolenia ani przygotowania. I nie byłem w tym zbyt dobry. Ponieważ próbowałem robić dokładnie to samo. Po prostu starałem się bardzo dobrze pomóc innym ludziom rozwiązać ich problem. Skupiłem się na dobrych lub złych odpowiedziach, a nie na „Hej, oto dokąd zmierzamy”. I myślałem, że chodzi o pracę. I tak, praca była jednym kawałkiem. Ale na pewno nie o to chodziło.

„Chodzi o ludzi, wizję, cel i pracę, w tej kolejności. Nie praca, praca, praca”

Przez kilka lat chodziłem do Boston Consulting Group, a potem na kilka lat do szkoły biznesu w Stanford. Dowiedziałem się tam dużo więcej o przywództwie, ponieważ było to częścią formalnej rozmowy. To naprawdę otworzyło mi oczy. Kilka lat później dołączył do startupu. Prowadzę zarządzanie produktami i trochę marketingu, a skończyło się na awansie na stanowisko dyrektora generalnego, co całkowicie poszerzyło moją perspektywę na to, co jest ważne. Ponieważ nagle myślałem o różnych funkcjach, byłem w zespole wykonawczym i był to dla mnie po prostu bardzo, bardzo inny świat.

W tamtym czasie zrobiłem to, co wszyscy moi przyjaciele powiedzieli mi, że było to złe posunięcie i prawdziwy krok w tył, ponieważ kierowałem zarządzaniem produktem, podlegałem dyrektorowi generalnemu i zostałem starszym menedżerem produktu i nikt mi nie podlegał. A to było jak: „Och, co robisz?” Mówię: „Nie, nie, wierzę w tę firmę, w wizję, misję i to, co robimy, i jest to firma, która inwestuje w ludzi”. Zrobiłem więc ten krok i z biegiem lat wziąłem na siebie coraz większą odpowiedzialność. I właśnie dowiedziałem się większości tego, czego nauczyłem się tam o przywództwie. Dowiedz się, że chodzi o ludzi, wizję, cel i pracę, w tej kolejności. Nie praca, praca, praca. I że jest to dla mnie o wiele bardziej zabawne i satysfakcjonujące, niż tylko wykonywanie pracy, aby faktycznie prowadzić ludzi i kierować zespołami. Jedną z rzeczy, które mnie najbardziej ekscytują i inspirują, jest to, że ludzie z mojego zespołu robią niesamowite rzeczy, rzeczy są o wiele lepsze niż to, o czym myślałem lub wyobrażałem sobie.

I tak przez lata spędzałem coraz więcej czasu na rzeczach takich jak wizja, cel i strategia. I wszystkie strzałki wskazywały ten sam kierunek i tak naprawdę po prostu zdałem sobie sprawę, że życie to coś więcej niż tylko uzyskanie właściwej odpowiedzi. I naprawdę chodzi o to, dokąd idziesz? Dlaczego to ma znaczenie? Dlaczego to jest ekscytujące? Gdzie wszyscy inni chcą się udać? Jak najlepiej inspirować i wzmacniać ludzi wokół siebie?

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Bycie sojusznikiem w biznesie

Liam Geraghty: W marcu dołączył do nas Zanade Mann, założycielka Black Women's Business Collective, aby podzielić się wspaniałymi radami na temat wspierania rówieśników i tego, jak być sojusznikiem.

Zanade Mann: Wiem, jak to jest chcieć zrobić coś dla swojego biznesu lub pomysł na biznes, który masz, a nie masz kapitału. Kapitał jest ważny. I wiem, że ludzie często mówią: „Och, spróbuj zdobyć fundusze VC lub fundusze inwestycyjne aniołów”. Dla wielu z nas to nie jest opcja, dopóki ta atmosfera się przed nami nie otworzy. I to prowadzi mnie do punktu A, który jest sojusznikiem. Potrzebujemy wpisowego. Potrzebujemy ludzi, którzy mają dostęp. Nie możemy tego stworzyć sami. Możesz mieć możliwość przebywania w pobliżu dostępu, ale my nie mamy dostępu, co byłoby barierami systemowymi, o których wspomniałeś wcześniej. Bo to systemowe, to już nas w 100% wyklucza.

„Większość z nas, którzy chcą się rozwijać, potrzebuje inwestycji kapitałowych. Potrzebujemy kogoś, kto zrobi dla nas ciepłe przedstawienie, ponieważ to tylko świat, w którym teraz żyjemy ”

Za tym kryje się trochę kontrowersji, ale potrzebujemy tych bohaterów w niektórych miejscach. Możemy powiedzieć: „Och, wiesz co? Zbierzmy własne pieniądze. Moglibyśmy to zrobić sami”. I rozumiem. Widziałem to w niektórych społecznościach. Jednak większość z nas, którzy chcą się rozwijać, potrzebuje inwestycji kapitałowych. Potrzebujemy kogoś, kto zrobi dla nas ciepłe przedstawienie, ponieważ jest to tylko świat, w którym obecnie żyjemy, niestety, z ilością rasizmu i innymi systemowymi wyzwaniami. Potrzebujemy kogoś, kto otworzy nam te drzwi, a nawet przekaże nam informacje. Wiele razy niepotrzebnie uruchamiamy bootstrap, ponieważ nie wiemy lepiej. Wiesz tylko to, co wiesz. Więc jeśli o tym nie wiesz, możesz popełnić błąd lub postawić się w sytuacji, w której nie musisz tego robić, możesz zlecić na zewnątrz.

Pamiętam, jak pierwszy raz ktoś mi powiedział: „Dlaczego sam to robisz? Dlaczego nie zlecisz na zewnątrz?” I powiedzieli mi o tej stronie: „Idź poproś kilku ludzi, którzy mogą stworzyć dla ciebie tę grafikę”. Ponieważ uczyłem się CS4. Tyle mam lat. Mowa o Creative Suite 4 od Adobe. A ja uczyłem się tutaj programu Illustrator, ponieważ powiedziałem: „Potrzebuję fajnej grafiki, aby ludzie mogli polubić mój biznes”. To był mój sposób myślenia. A potem ktoś powiedział: „Nie, po prostu zapłać komuś, jeśli go masz, wpłać 50 dolarów i niech zrobi dla ciebie logo. Nie musisz wkładać w to całej siły umysłu. A ja na to: „Och, dobrze”.

Ale wielu z nas w tej chwili o tym nie wie. Chcą trochę sprzedać: robią masło shea, robią mydło, robią świece. I nie myślą o tych procesach, które pomogą im w skalowaniu Twojego biznesu. Abyś nie musiał w tym pracować, pracujesz nad tym. A to pochodzi z dostępu. Daj mi dostęp do informacji. Nie musisz dawać mi dostępu do całej swojej sieci. To też byłoby miłe. Ale możesz dać mi dostęp do informacji, podzielić się tym, co wiesz.

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Podróż Wikipedii w kierunku bardziej zróżnicowanej społeczności

Liam Geraghty: Ważnym narzędziem do dzielenia się wiedzą jest oczywiście Wikipedia. W marcu dołączyła do nas COO Fundacji Wikimedia, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell: Informacje na Wikipedii są tak mocne, jak cytowania, które je wspierają. Dlatego często słyszysz, jak Wikipedia mówi: „Potrzebne jest cytowanie”. To prawda, ale gdzie jest cytat na poparcie tego? Jest to również to, co daje tyle walidacji historiom i treściom na Wikipedii, ponieważ prawdopodobieństwo powiedzenia prawdy jest poparte cytatami i wartością informacyjną. Lubimy mówić: „Jeśli dzieje się to na świecie, dzieje się to w Wikipedii”.

„Byłoby więcej historii o kobietach, gdyby więcej kobiet czuło, że mogą być częścią społeczności”

Teraz wyzwaniem jest to, że ludzie powiedzą: „Cóż, to jest niezwykle ważne. Dlaczego nie ma na nim strony Wikipedii? Ta osoba jest encyklopedystą, jest zdobywcą Nagrody Nobla lub nie. Dlaczego nie ma na nich stron Wikipedii?” Po pierwsze: ponieważ istnieje uprzedzenie, luka, którą musimy wypełnić, szczególnie w odniesieniu do kobiet i treści kobiet w Wikipedii. Nie ma jednej uniwersalnej metody zwiększania różnorodności, a to stanowi poważne wyzwanie.

Obecnie tylko około 18% biografii w angielskiej Wikipedii dotyczy kobiet. Wiemy, że to nie odzwierciedla odsetka kobiet na świecie, prawda? Więc widzieliśmy różnice płci. Byłoby więcej historii o kobietach, gdyby więcej kobiet czuło, że mogą być częścią społeczności. To wraca do tego, o czym mówiłem wcześniej, o naszym uniwersalnym kodeksie postępowania i tworzeniu miejsca, które jest bezpieczne i dobrze prosperujące.

„Edycja Wikipedii to zajęcie zdominowane przez mężczyzn. Potrzebujemy więcej organizatorek społeczności, aby były kobietami, potrzebujemy liderów w naszym ruchu, aby byli bardziej zróżnicowani”

W ciągu ostatnich kilku lat tylko około 10% lub 11% naszych współpracowników we wszystkich projektach identyfikuje się jako kobiety. W ubiegłym roku, w 2020 roku, liczba ta wzrosła do około 15%, co jest ekscytujące i wspaniałe, ponieważ zmierzamy we właściwym kierunku. Na podstawie naszych badań obserwujemy ten wzrost płci głównie wśród ofiarodawców mieszkających w Afryce, obu Amerykach – zarówno Ameryki Łacińskiej, jak i Północnej – oraz Oceanii. Jest to ekscytujące i ważne, ponieważ edytowanie Wikipedii to zajęcie zdominowane przez mężczyzn. Potrzebujemy więc więcej organizatorek społeczności, aby były kobietami, potrzebujemy liderów w naszym ruchu, aby były bardziej zróżnicowane, abyśmy mogli stworzyć przestrzeń, która zmienia struktury władzy, nawet w naszym ruchu, tak aby byli bardziej reprezentatywni dla świata.

Inną rzeczą, o której chcę powiedzieć, jest powrót do Wikipedii jako trzeciorzędnego źródła. O ile musimy zrobić swoją część, aby zapewnić nam bardziej zróżnicowaną społeczność ludzi, inne źródła medialne na świecie muszą opowiadać historie, które wspierają to, co dzieje się w Wikipedii. Kiedy piszemy historię o kimś, potrzebujemy wiadomości, aby potwierdzić poprawność tej historii. Gdyby w wiadomościach było więcej historii o kobietach: kobiety w technologii, kobiety w STEM, kobiety w medycynie, kobiety w sporcie, gdyby w wiadomościach pojawiło się więcej takich historii; gdyby nasze źródła medialne poświęciły więcej czasu na ulepszanie historii kobiet, pomogłoby to również skierować treści do Wikipedii. To wysiłek społeczności, zarówno na Wikipedii, jak i na świecie.

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Zaufanie jest zawsze pożądane

Farhan Virji: Klienci, którzy ufają swoim markom, wydadzą więcej pieniędzy, nawet jeśli jest to droższe niż konkurencja.

„Usługa, którą otrzymujesz od marki, z którą wchodzisz w interakcję, jest silniej skorelowana z tym, jakie masz wrażenie na temat tej marki, niż z tym, czym w rzeczywistości jest marketing i produkt”

Liam Geraghty: Farhan Virji, wiceprezes ds. zadowolenia klientów w Later, przekazał nam w marcu ten samorodek o tym, jak świetne wsparcie jest kluczem do utrzymania.

Farhan Virji: Zaufanie nie jest już czymś, co łatwo zdobyć, zwłaszcza jeśli chodzi o służbę. Usługa, którą otrzymujesz od marki, z którą wchodzisz w interakcję, jest silniej skorelowana z tym, jakie masz wrażenie na temat tej marki, niż z tym, czym faktycznie jest marketing i produkt. Ludzie kojarzą usługę, którą otrzymują, z ich wrażeniem na temat tej marki, a następnie o tym rozmawiają. Myślę więc, że właśnie tam B2C ma znacznie wyższy poziom wpływu niż B2B.

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Budowanie kariery przywództwa technicznego

Liam Geraghty: Will Larson jest CTO of Calm, aplikacji uważności. Will miał świetny wgląd w to, jak zbudować karierę przywódcy technicznego. Tutaj poprosiliśmy Willa, aby opowiedział nam trochę o czterech archetypach ról personelu, a mianowicie architekta, kierownika technicznego, rozwiązującego i prawej ręki.

Will Larson: Jednym z głównych problemów z inżynierami personelu jest to, kim jest inżynier personelu? Jeśli porozmawiasz z ludźmi z siedmiu różnych firm, zauważysz pewne nakładanie się, ale także wiele rzeczy, które w ogóle się nie pokrywają. Próbowałem wymyślić, jak je opisać w sposób, który uwzględni, że różne firmy mają różne rodzaje potrzeb, a więc masz różnych inżynierów personelu. Facebook faktycznie ma taką ideę, jak sądzę, pięciu archetypów, co jest rodzajem ich poziomu. Rozwinęli to we własny zestaw reprezentacji tego, co ma dla nich sens. Ale kiedy rozmawiałem z większą liczbą różnych firm, w pewnym sensie zdecydowałem się na te cztery, jeśli chodzi o różne sposoby, w jakie różne firmy mają potrzeby, które reprezentują rolę inżyniera personelu.

Jeśli spojrzysz na naszą branżę, niektóre z tych pomysłów są naprawdę dobrze zrozumiane, ale wypadły z łask. Weź architektów. Kiedy po raz pierwszy zacząłem swoją pierwszą pracę w branży technologicznej, była to firma Yahoo. I na pewnym poziomie, myślę, że był to może czwarty poziom, wszyscy zostali architektami. A potem są jak starszy architekt, główny architekt, potem starszy dyrektor. Myślę, że było 14 poziomów – pierwsze trzy to inżynierowie, a potem było 11 poziomów architektów czy coś takiego.

Ale idea architektury nie pozostała popularna, ponieważ wiele osób pełniących te role architektów zrobiło to w sposób bardzo odgórny, co nie odzwierciedla tego, czego nauczyliśmy się od tego czasu o przywództwie. Ale praca wciąż tam jest, wciąż musi się wydarzyć. Chciałem więc pomyśleć o tym, jak mówimy o tym, co robią ci ludzie, ale w taki sposób, że jest to trochę bardziej oddzielenie roli od poziomu. I tak skończyłem z tą czwórką.

„Inżynierowie personelu są liderami, niezależnie od tego, czy wykonują którykolwiek z tych różnych archetypów, ale nie są liderami menedżerskimi – są swoim własnym rodzajem przywództwa technicznego”

Po prostu architekt to zazwyczaj ktoś, kto odpowiada za dany obszar. Tak więc często będą dyrektorem, starszym menedżerem i próbują dowiedzieć się, jak podejmować wszystkie decyzje w danym obszarze, na przykład bazy danych lub sieci, lub może to być front-end, pod względem doświadczenie użytkownika (UX), a może inżynieria iOS. Może to być dowolny z tych różnych obszarów. I naprawdę myśli o jakości kodu w tym obszarze. Liderem technicznym jest zazwyczaj ktoś, kto jest przypisany do konkretnego zespołu jako współpracujący z nim we wszystkim, co próbuje zrobić.

Rozwiązujący zwykle reagują na to, o co naprawdę martwi przywództwo. Na przykład: „Hej, jest termin związany z RODO, a my nie wykonaliśmy żadnej pracy związanej z RODO, a za dwa miesiące zostaniemy przerżnięci. Jak to naprawimy? Myślę więc, że większość firm o określonej wielkości ma zespoły lub osoby, które po prostu są w stanie skoncentrować się na tym, czym naprawdę zależy przywództwu. Może to być niezawodność, może to być kwestia zgodności, może to być zagrożenie konkurencyjne, cokolwiek. A ci ludzie są prawdziwi i ważni, ale często są ignorowani, ponieważ nie pasują do tej struktury zespołu, której zwykle używamy do myślenia o większych organizacjach.

A ostatnia to prawa ręka i myślę, że jest to ważna konstrukcja, ponieważ wiele firm ma ludzi, którzy mają losowe tytuły, często inżyniera personelu, ale prawie nie robią tego, co uważamy za techniczne pracy, w pewnym sensie. Wykonują prawie tę samą pracę, co kierownik, ale nie mają bezpośrednich podwładnych. Musimy znaleźć sposób na uznanie tych ludzi, dlatego rozmawiam z Rickiem Boone, starszym inżynierem oprogramowania i doradcą strategicznym wiceprezesa ds. inżynierii infrastruktury w firmie Uber, który jest tego doskonałym przykładem. Rozmawiałem również z Michelle Bu, kierownikiem technicznym ds. produktów płatniczych w Stripe, która jest bezpośrednio partnerem starszego lidera i przejmuje wiele z ich zadań przywódczych. I tutaj wydaje mi się, że idea zarządzania kontra przywództwo staje się naprawdę interesująca, gdzie inżynierowie personelu są liderami firm, niezależnie od tego, czy wykonują którykolwiek z tych różnych archetypów, ale nie są liderami menedżerskimi – są ich własnymi różnymi rodzaj przywództwa technicznego.

Posłuchaj reszty wywiadu tutaj.

Na co zwrócić uwagę przy zatrudnianiu

Liam Geraghty: We wrześniu Maggie Hott z Webflow rozmawiała z nami o budowaniu od podstaw skalowalnego zespołu sprzedaży. Ten proces wymaga wielu rozmów kwalifikacyjnych, więc Maggie zadała kilka pytań, aby dowiedzieć się, czy osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną jest odpowiednia do pracy.

Maggie Hott: Właściwie w dzisiejszych czasach udzielam od pięciu do sześciu wywiadów dziennie, więc zadaję dużo pytań do wywiadu. Ale dotknę niektórych głównych tematów, na których lubię się skupiać. Więc po pierwsze, naprawdę lubię rozumieć, jakie są ich najbardziej dumne zwycięstwa? Jakie są ich największe straty? Lubię rozumieć, zwłaszcza w tych wczesnych dniach, co ci kierownicy ds. rachunków zrobili, co wykracza poza ich obecną rolę, jaką jest po prostu sprzedaż? Lubię pytać o największe błędy, jakie popełnili, o ich najbardziej dumne chwile.

„Nie szukam tutaj tego, czy mogą wygrać lub przegrać umowę, naprawdę chcę zobaczyć, czy biorą na siebie odpowiedzialność za utratę umowy? A może obwiniają innych?

Coś, co jest dla mnie bardzo, bardzo ważne, to przyglądanie się trajektoriom ich kariery. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “All right. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Dziękuję za rozmowę ze mną jak z przyjacielem.