2021 em conversa: aprendizados do podcast

Uma compilação de fim de ano com as conversas perspicazes, aprendizados de negócios e reflexões dos convidados deste ano no podcast.

Não sabemos exatamente como, mas sim, é aquela época do ano novamente. E que ano foi! Mais do que integrações e recursos e relatórios trimestrais, em agosto a Intercom completou 10 anos. Faz 10 anos que os cofundadores Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett e Ciaran Lee sentaram em uma pequena cafeteria em Dublin e sonharam em fazer negócios na internet pessoal, e ainda estamos tão empolgados.

Apesar de não gostarmos muito de morar no passado – como Des Traynor gosta de dizer, a Intercom não precisa de arqueólogo – este foi, naturalmente, um ano de reflexão. E verdade seja dita, nossa jornada não foi a única com a qual aprendemos. Ao longo do ano, conversamos com líderes empresariais, especialistas e pioneiros sobre todos os tipos de tópicos: desde a criação de experiências de classe mundial para os clientes até os desafios de administrar um negócio durante a pandemia, de ser um aliado e abordar lacunas na diversidade para construção de carreiras de liderança técnica.

Com isso em mente, antes de darmos as boas-vindas ao novo ano e todas as coisas boas que estão por vir, reunimos nossos insights e pepitas de sabedoria favoritos de 2021 em um episódio especial de encerramento. Obrigado a todos por ouvirem no ano passado – esperamos que gostem deste episódio e nos vemos em 2022. Se um deles despertar seu interesse em particular, você pode ouvir o episódio completo abaixo.

Neste resumo dos melhores trechos do ano, você ouvirá:

• Karen Peacock, CEO da Intercom
• Hubert Palan, fundador e CEO da Productboard
• Amanda Renteria, CEO da Code for America
• Zanade Mann, fundadora do Black Women's Business Collective
• Janeen Uzzell, COO da Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, vice-presidente de satisfação do cliente da Later
• Will Larson, CTO da Calm
• Maggie Hott, diretora de vendas da Webflow
• Des Traynor, cofundador e CTO da Intercom
• Paul Adams, vice-presidente sênior de produtos da Intercom

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Lições aprendidas sobre liderança com Karen Peacock e Leandra Fishman

Em fevereiro de 2021, a CEO da Intercom, Karen Peacock, e a recém-nomeada CRO Leandra Fishman, falaram em um evento interno da equipe e gostaríamos de compartilhar alguns dos destaques com você. Eles falaram sobre o tema da liderança e, embora sejamos um pouco tendenciosos, foi uma discussão fascinante e esclarecedora, com muitos insights excelentes obtidos de suas respectivas carreiras. Ao longo da conversa, você aprenderá não apenas o que faz um bom líder, mas um bom aliado, um bom colega e um bom amigo.

O fundador e CEO do Productboard, Hubert Palan, sobre como dominar a estratégia de produtos

Muitas empresas confiam em palpites iniciais para informar suas estratégias de produtos. Mas à medida que você vai além da Série A, como você pode ter certeza de que está escolhendo a pista certa? Neste episódio do Inside Intercom, conversamos com Hubert Palan, CEO da Productboard, para um bate-papo sobre começar pequeno, comprometer-se com uma estratégia de produto que o ajude a alcançar seus objetivos de longo prazo e garantir que todos estejam na mesma página.

Código para Amanda Renteria da América sobre a definição da experiência do cidadão

Os serviços governamentais não deveriam ser famosos por suas filas intermináveis, formulários confusos e burocracia excessiva. Eles devem ser simples, acessíveis e fáceis de usar para todos. Amanda Renteria, CEO da Code for America, acredita firmemente nessa ideia. Na verdade, é o que a tem impulsionado em todos os seus anos como servidora pública. Neste episódio do Inside Intercom, nossa Diretora de Marketing de Marca Sarah Tran teve a honra de sentar com Amanda para um bate-papo sobre como os governos podem alavancar a tecnologia para construir melhores serviços e capacitar seus cidadãos.

Zanade Mann, fundadora do Black Women's Business Collective, defende seus pares

Nosso tema do Dia Internacional da Mulher em 2021 é #ChooseToChallenge. O desafio impulsiona a mudança, por isso devemos escolher desafiar a nós mesmos. E o momento não poderia ser mais urgente. As mulheres, e especialmente as mulheres negras, foram atingidas desproporcionalmente durante esta pandemia. Serão necessárias pessoas excepcionalmente ousadas e motivadas para enfrentar o desafio. E ninguém sabe disso melhor do que Zanade Mann, fundadora e diretora-gerente do Black Women's Business Collective. Neste episódio especial, sentamos com Zanade para falar sobre aliança, empoderamento de empresas de propriedade de negros e o que é preciso para mudar questões sistêmicas profundamente enraizadas e afetar políticas em nível nacional.

A COO da Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell, sobre a história à prova de futuro

A informação nunca esteve tão acessível – o conhecimento do mundo está literalmente ao nosso alcance. Mas à medida que mais e mais histórias são contadas, isso levanta a questão: quem está contando sua história? Neste episódio, a Diretora de Operações da Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell, nos mostra sua missão para a Wikimedia Foundation e sua luta pela equidade do conhecimento.

Farhan Virji, do Later, sobre a adaptação de estratégias de suporte B2C para equipes B2B

Na superfície, os problemas de suporte ao cliente B2B podem parecer bem diferentes dos do B2C. Normalmente, as questões B2B podem ser mais complexas, exigem a colaboração de muito mais departamentos dentro da empresa e geralmente estão em diálogo direto com o consumidor, em vez de uma equipe ou comitê de compras. Mas, apesar dessas diferenças, Farhan Virji, vice-presidente de satisfação do cliente da Later, acredita que há muito que as equipes de suporte B2B podem aprender com seus colegas B2C. Neste episódio do Scale by Intercom, conversamos com Farhan para saber mais sobre o futuro do suporte ao cliente e como entender o comportamento do cliente pode ajudar a gerar receita no futuro.

Will Larson, da Calm, sobre como construir uma carreira de liderança técnica

Existem muitos recursos e conselhos sobre como desvendar os segredos da carreira de gerenciamento de engenharia. Mas e se a função de gerente não for para você? Neste episódio do Inside Intercom, Brian Scanlan, nosso próprio engenheiro principal de sistemas, sentou-se com Will Larson, CTO do aplicativo de atenção plena Calm, para falar sobre todas as coisas relacionadas ao engenheiro de equipe – o que é, como chegar lá e o que acontece quando você progresso além de uma função de engenharia sênior.

Maggie Hott, da Webflow, sobre como construir uma equipe de vendas escalável desde o início

Escalar uma equipe de vendas não é para os fracos de coração – por um lado, não é muito sobre vendas. No episódio desta semana, trazemos a você insights de alguém que fez isso não uma, mas duas vezes – Maggie Hott, Diretora de Vendas da Webflow. Conversamos com Maggie sobre tudo relacionado a vendas – desde estabelecer uma base sólida até contratar as pessoas certas e, finalmente, escalar a equipe para o hipercrescimento.

Intercomunicador no produto: mantendo o ritmo à medida que você escala

A velocidade é a maior vantagem competitiva de toda startup. Mas à medida que a empresa se torna mais complexa, você será capaz de mantê-la? Neste episódio muito especial de Intercom on Product – gravado em nosso 10º aniversário – o cofundador da Intercom Des Traynor e o vice-presidente sênior de produto da Intercom Paul Adams, olhem para os últimos 10 anos da jornada da Intercom e reflitam sobre velocidade – como aumentá-la, como para reconhecer o que atrapalha e como se livrar de todos os preenchimentos necessários.

Aí nós temos. Um ano em todos os nossos três podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product e, claro, Inside Intercom. E essa foi apenas uma pequena amostra dos palestrantes incríveis que se juntaram a nós este ano. Então, navegue no catálogo anterior para conversas mais fantásticas. Temos convidados incríveis para 2022, mas, por enquanto, queremos agradecer a todas as pessoas brilhantes que compartilharam seus conhecimentos conosco este ano. E obrigado por ouvir.

Como sempre, aqui está uma transcrição do episódio de compilação:

Tomando melhores decisões

Liam Geraghty: Olá e bem-vindo ao Inside Intercom. Eu sou Liam Geraghty e é o episódio final do ano. Muitas coisas incríveis aconteceram este ano. O Helicóptero Ingenuity da NASA, parte da missão a Marte, realizou o primeiro voo motorizado em outro planeta na história. Os Jogos Olímpicos de Verão de 2020 em Tóquio finalmente aconteceram. E aqui na Intercom, 2021 nos viu alcançar muitos marcos. A maior, em agosto, completamos 10, 10 anos tornando os negócios na internet pessoais.

Aqui no podcast, conversamos com CEOs, pioneiros e especialistas líderes para ouvir suas histórias e ganhar um pouco de sabedoria no processo. Então, hoje, pensei, pouco antes de darmos as boas-vindas ao novo ano e todas as grandes coisas que estão por vir em 2022, faríamos um resumo de todos os insights incríveis que ouvimos no podcast deste ano. Nosso primeiro convidado de 2021 foi Hubert Palan, fundador e CEO da Productboard, uma empresa focada em gerenciamento de produtos. Depois de ouvir Hubert descrever o Productboard como um sistema para tomar melhores decisões, perguntamos a ele em quais outras áreas ele aplica esse pensamento sistemático.

Hubert Palan: Pergunte à minha esposa como estou aplicando o pensamento sistemático a tudo, isso a deixa louca às vezes. O mundo é um problema complexo e a maneira como o abordamos como seres humanos é que tentamos dividi-lo em pedaços menores. Olhe para os problemas do mundo ao nosso redor. Acabamos de passar, ou ainda estamos, eu acho, uma temporada eleitoral muito tumultuada aqui nos EUA. Se você pensar em política, tudo se resume a olhar para o país, olhar para as pessoas, identificar os critérios ou as coisas mais importantes que interessam às pessoas, dissecá-las e ver como o país está segmentado, e depois ir atrás de cada um deles. os segmentos com a mensagem certa, a política certa, para satisfazer isso.

“Há muito conhecimento em notas de sucesso do cliente, análises trimestrais de negócios e conversas. Podemos destilá-lo, só precisamos tirá-lo”

É a mesma coisa no gerenciamento de produtos. É a percepção de que os mercados não são homogêneos, que as pessoas diferem significativamente em suas necessidades, e não são apenas necessidades funcionais, não é apenas o trabalho que você está tentando realizar em termos de utilidade. É também as necessidades emocionais, as necessidades sociais. O que é que nos faz felizes como pessoas? E você precisa entender como os grupos diferem. Para dar um exemplo, este é o podcast Inside Intercom, certo? Na Intercom, existem diferentes públicos que vocês satisfazem. Existem pessoas de suporte, profissionais de marketing, gerentes de produto, vendedores. É fundamental entender como as necessidades desses públicos-alvo diferem e como você vai construir um produto, ou vários produtos, na verdade, que satisfaçam as necessidades dos clientes.

E assim, o feedback do cliente, essa é a entrada. É assim que você entende as pessoas. Mencionei anteriormente que não temos um sistema para centralizar o entendimento em torno dos clientes, mas temos muito dessa entrada em sistemas como o Intercom, em tickets de suporte e conversas e tópicos de bate-papo – há muito conhecimento lá. Há muito conhecimento nos sistemas de CRM de vendas. Há muito conhecimento em notas de sucesso do cliente, análises trimestrais de negócios e conversas. Podemos destilá-lo, só precisamos tirá-lo. Precisamos estruturá-lo e depois transformá-lo em padrões e compreensão. E, novamente, seja gerenciamento de produtos ou compreensão de algum outro problema no mundo, é o mesmo problema. Olhe, observe, aprenda, identifique padrões, então descubra como você vai abordar o problema. Qual é a sequência? E, finalmente, resolvê-lo.

Ouça o restante da entrevista aqui.

Definindo a experiência do cidadão

Liam Geraghty: Em janeiro, também conversamos com Amanda Renteria, CEO da Code for America. Eles são uma organização não-partidária, não-política, 501 fundada para abordar a crescente lacuna entre os setores público e privado em seu uso efetivo de tecnologia e design. Amanda conversou com a Diretora de Marketing de Marca da Intercom, Sarah Tran, sobre como os governos podem alavancar a tecnologia para construir melhores serviços e capacitar seus cidadãos.

Sarah Tran: Eu adoraria mudar de marcha e falar sobre como criar acessibilidade e criar um governo acessível. Pensamos muito no suporte ao cliente, no sucesso do cliente, em como as empresas podem apoiar melhor seus clientes, como algumas empresas de tecnologia se destacam em oferecer o que chamamos de suporte proativo. Uma parte fundamental de pensar sobre isso é garantir que as pessoas obtenham as informações de que precisam no momento certo, no lugar certo e em um local em que possam acessar essas informações. Então, me parece que a acessibilidade deve ser um fator muito importante quando falamos em oferecer apoio aos cidadãos. Como você pensa sobre essa acessibilidade? É um fator importante quando se trata de oferecer esse suporte proativo aos cidadãos, levando-lhes as informações de que precisam no momento certo?

“Como você fecha as lacunas? Como alcançar o maior número de pessoas possível?”

Amanda Renteria: Você vê isso agora em uma crise, o quão importante é levar informações para as pessoas de forma confiável e o quão valioso é definir uma estratégia para um país ou estado. A questão é que o governo não tem sido muito bom nisso. E estamos aprendendo, o governo está aprendendo em tempo real porque você precisa construir esses sistemas de acessibilidade, de comunicação, de confiança. Muito do que foi feito na última década, eu diria, mais de uma década, é uma conversa sobre ter medo de atingir muitas pessoas em um programa porque talvez haja fraude ou talvez alguém tire vantagem disso. E temos que começar a mudar essa mentalidade.

E certamente, com a pandemia, com as crianças fora da escola e trabalhando remotamente, todos estamos aprendendo a fazer as coisas de uma maneira nova. A ideia de que “o governo deve chegar a todas as pessoas”, isso significa que às vezes você vai cometer um erro aqui ou ali? Sim. Mas a intenção é, como você fecha as lacunas? Como alcançar o maior número de pessoas possível? E se isso pudesse ser a luz orientadora, em oposição ao medo do fracasso ou medo de fraude, teríamos uma maneira totalmente diferente de trabalhar juntos. E acho que essa é a esperança para o futuro – ao sairmos dessa pandemia, entendendo a importância da unidade e da boa comunicação. Essa é a verdadeira esperança para o governo em geral, que haja uma ênfase real em poder ter esse diálogo com as pessoas e saber a importância disso à medida que o governo evolui.

Ouça o restante da entrevista aqui.

Subindo a escada da liderança

Liam Geraghty: Em fevereiro, fomos acompanhados pela CEO da Intercom, Karen Peacock, que compartilhou as lições aprendidas sobre liderança.

Karen Peacock: Na faculdade, estudei matemática, ciência da computação e engenharia. E naquela época, e talvez ainda agora, não se falava em liderança. Isso não estava no currículo. E assim me formei na faculdade com excelentes habilidades em matemática, ciência da computação e engenharia e capaz de resolver muitos problemas, e certamente nenhum treinamento formal no lado da liderança. Trabalhei durante os verões e passei pela faculdade para ajudar a pagar por isso, mas sempre como contribuinte individual. Meu primeiro trabalho fora da faculdade foi no Boston Consulting Group (BCG) como colaborador individual também. E me tornei um excelente colaborador individual. Eu poderia fazer meu trabalho muito bem. E quando me tornei gerente, percebi muito rapidamente que aquele era um trabalho totalmente diferente e eu não tinha treinamento ou preparação para isso. E eu não era muito bom nisso. Porque eu tentei fazer exatamente as mesmas coisas. Eu apenas tentei ajudar outras pessoas a resolver seus problemas muito bem. E eu estava focado em respostas certas ou erradas versus “Ei, aqui é para onde estamos indo”. E eu pensei que era tudo sobre o trabalho. E sim, o trabalho era uma parte disso. Mas certamente não foi tudo sobre isso.

“É sobre as pessoas, visão, propósito e trabalho, nessa ordem. Não trabalho, trabalho, trabalho”

Fui para o Boston Consulting Group por alguns anos e depois fui para a escola de negócios em Stanford por alguns anos. Aprendi muito mais sobre liderança lá porque, na verdade, isso fazia parte da conversa formal. Foi realmente revelador para mim. Alguns anos depois, ingressou em uma startup. Liderei o gerenciamento de produtos e um pouco de marketing, e acabei sendo promovido a subordinado ao CEO, o que ampliou completamente minha perspectiva sobre o que era importante. Porque de repente eu estava pensando em todas as funções diferentes, e eu estava em uma equipe executiva e era um mundo muito, muito diferente para mim.

E na época, tomei o que todos os meus amigos me disseram ser uma má jogada e um verdadeiro retrocesso, porque eu estava liderando o gerenciamento de produtos, reportando ao CEO e me tornei um gerente sênior de produtos sem ninguém se reportando a mim. E foi como, “Oh, o que você está fazendo?” Eu disse: “Não, não, eu acredito nesta empresa, na visão, na missão e no que estamos fazendo, e é uma empresa que investe em pessoas”. E então dei esse salto, e ao longo dos anos acabei assumindo cada vez mais responsabilidades ali. E acabei de aprender a maior parte do que aprendi sobre liderança lá. Aprenda que é sobre as pessoas, visão, propósito e trabalho, nessa ordem. Não trabalho, trabalho, trabalho. E que é muito mais divertido e gratificante para mim do que apenas fazer o trabalho de realmente liderar pessoas e equipes. E uma das coisas que mais me empolga e me inspira é quando as pessoas da minha equipe fazem coisas incríveis, as coisas são muito melhores do que eu pensava ou imaginava.

E assim, ao longo dos anos, passei cada vez mais tempo em coisas como visão, propósito e estratégia. E recebendo todas as setas apontando na mesma direção e realmente acabei percebendo que a vida era muito mais do que apenas acertar a resposta. E é realmente sobre onde você está indo? Por que isso importa? Por que isso é emocionante? Onde todos os outros querem ir? Como você pode inspirar e capacitar melhor as pessoas ao seu redor?

Ouça o restante da entrevista aqui.

Ser um aliado nos negócios

Liam Geraghty: E nessa nota de empoderar as pessoas ao seu redor, em março, Zanade Mann, fundadora do Black Women's Business Collective, se juntou a nós para compartilhar ótimos conselhos sobre como defender seus pares e como você pode ser um aliado.

Zanade Mann: Eu sei como é querer fazer algo pelo seu negócio ou uma ideia de negócio que você tem e não tem capital. O capital é importante. E eu sei que as pessoas costumam dizer: “Ah, tente obter financiamento de capital de risco ou financiamento de investimento anjo”. Essa não é uma opção para muitos de nós até que essa atmosfera se abra para nós. E isso me leva a A, que é aliado. Precisamos de adesão. Precisamos de pessoas que tenham acesso. Não podemos criá-lo nós mesmos. Você pode ter a oportunidade de estar em torno do acesso, mas nós não temos o acesso, que seriam as barreiras sistêmicas que você mencionou anteriormente. Porque é sistêmico, isso já nos exclui 100%.

“Para a maioria de nós que deseja escalar, precisamos de investimento de capital. Precisamos de alguém para fazer apresentações calorosas para nós, porque esse é o mundo em que vivemos agora”

Há um pouco de controvérsia por trás disso, mas precisamos desses campeões em certos espaços. Podemos dizer: “Ah, quer saber? Vamos juntar nosso próprio dinheiro. Nós mesmos poderíamos fazer isso.” E eu entendo. Já vi isso em certas comunidades. Mas para a maioria de nós que deseja escalar, precisamos de investimento de capital. Precisamos de alguém para fazer apresentações calorosas para nós, porque esse é apenas o mundo em que vivemos agora, infelizmente, com a quantidade de racismo e outros desafios sistêmicos por aí. Precisamos que alguém nos abra essa porta ou até mesmo nos dê informações. Muitas vezes, estamos iniciando desnecessariamente porque não sabemos melhor. Você só sabe o que sabe. Então, se você não sabe, corre o risco de cometer um erro ou se colocar em uma situação em que não precisa fazer isso, pode terceirizar.

Lembro-me da primeira vez que alguém me disse: “Por que você está fazendo isso sozinho? Por que você não terceiriza?” E eles me falaram sobre este site: “Pegue algumas pessoas que possam criar esse gráfico para você”. Porque eu estava aprendendo CS4. Essa é a minha idade. Estamos falando do Creative Suite 4 da Adobe. E eu estava aqui aprendendo Illustrator porque disse: “Preciso de alguns gráficos legais para que as pessoas possam gostar do meu negócio”. Esta era a minha mentalidade. E então alguém disse: “Não, apenas pague a alguém, se você tiver, pague US $ 50 e peça para eles fazerem o logotipo para você. Você não precisa colocar toda a sua inteligência nisso. E eu fico tipo, “Ah, tudo bem”.

Mas muitos de nós neste momento, eles não sabem disso. Eles querem fazer algumas vendas: estão fazendo manteiga de karité, sabão, velas. E eles não estão pensando nesses processos que os ajudarão a escalar seus negócios. Para que você não tenha que trabalhar nisso, você está trabalhando nisso. E isso vem do acesso. Dê-me acesso à informação. Você não precisa me dar acesso a toda a sua rede. Quero dizer, isso seria bom também. Mas você pode me dar acesso a informações, compartilhar o que sabe.

Ouça o restante da entrevista aqui.

A jornada da Wikipedia em direção a uma comunidade mais diversificada

Liam Geraghty: Uma ferramenta importante para compartilhar conhecimento é, claro, a Wikipedia. Em março, nos juntaram a COO da Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell: A informação na Wikipedia é tão forte quanto as citações que a sustentam. É por isso que muitas vezes você ouvirá os wikipedistas dizerem: “Citação necessária”. Isso é verdade, mas onde está a citação para apoiá-lo? É também o que dá tanta validação às histórias e ao conteúdo da Wikipedia, porque a probabilidade de a verdade ser dita é apoiada pelas citações e pela noticiabilidade. Gostamos de dizer: “Se acontece no mundo, acontece na Wikipedia”.

“Haveria mais histórias sobre mulheres se mais mulheres sentissem que poderiam fazer parte da comunidade”

Agora, o desafio disso é que as pessoas dirão: “Bem, isso é extremamente importante. Por que não há uma página da Wikipedia sobre isso? Essa pessoa é enciclopédica, é ganhadora do Prêmio Nobel ou não. Por que não há páginas da Wikipédia sobre eles?” Um: porque há um preconceito, uma lacuna que temos que fechar, principalmente no que se refere às mulheres e ao conteúdo das mulheres na Wikipedia. Não existe um método único para melhorar a diversidade, e isso representa um sério desafio.

Atualmente, apenas cerca de 18% das biografias na Wikipedia em inglês são sobre mulheres. Sabemos que isso não reflete a porcentagem de mulheres no mundo, correto? Então, vimos a disparidade de gênero. Haveria mais histórias sobre mulheres se mais mulheres sentissem que poderiam fazer parte da comunidade. Isso remonta ao que falei anteriormente sobre nosso código de conduta universal e a criação de um lugar seguro e próspero.

“Editar a Wikipedia é uma atividade que tem sido dominada por homens. Precisamos de mais organizadoras da comunidade para serem mulheres, precisamos de líderes dentro do nosso movimento para serem mais diversificados”

Nos últimos anos, apenas cerca de 10% ou 11% de nossos colaboradores em todos os projetos se identificam como mulheres. No ano passado, em 2020, vimos esse número saltar para cerca de 15%, e isso é emocionante e maravilhoso porque estamos na direção certa. Com base em nossa pesquisa, estamos vendo esse aumento de gênero principalmente entre os contribuintes que vivem na África, nas Américas – América Latina e América do Norte – e Oceania. Isso é empolgante e importante porque editar a Wikipedia é uma atividade que tem sido dominada por homens. Então, precisamos que mais organizadoras comunitárias sejam mulheres, precisamos que líderes dentro de nosso movimento sejam mais diversificados para que possamos criar um espaço que mude as estruturas de poder, mesmo em nosso movimento, para que sejam mais representativas do mundo.

Outra coisa que quero dizer é que a Wikipédia é uma fonte terciária. Por mais que devamos fazer nossa parte para garantir que tenhamos uma comunidade de pessoas mais diversificada, outras fontes de mídia no mundo devem contar as histórias que apoiam o que acontece na Wikipédia. Quando escrevemos uma história sobre alguém, precisamos das notícias para respaldar a validação dessa história. Se houvesse mais histórias nas notícias sobre mulheres: mulheres na tecnologia, mulheres no STEM, mulheres na medicina, mulheres nos esportes, se as notícias escrevessem mais dessas histórias; se nossas fontes de mídia gastassem mais tempo elevando as histórias das mulheres, isso ajudaria a direcionar o conteúdo para a Wikipedia também. É um esforço da comunidade, tanto na Wikipedia quanto no mundo.

Ouça o restante da entrevista aqui.

A confiança está sempre em demanda

Farhan Virji: Os clientes que confiam em suas marcas gastarão mais dinheiro, mesmo que seja mais caro que os concorrentes.

“O serviço que você obtém da marca com a qual você interage é mais altamente correlacionado com a impressão que você tem dessa marca do que com o marketing e o produto realmente são”

Liam Geraghty: Farhan Virji, vice-presidente de satisfação do cliente da Later, nos forneceu esta pepita em março sobre como um excelente suporte é fundamental para a retenção.

Farhan Virji: Confiança não é mais algo que você consegue facilmente, especialmente quando se trata de serviço. O serviço que você obtém da marca com a qual interage está mais correlacionado com a impressão que você tem dessa marca do que com o marketing e o produto realmente são. As pessoas associam o serviço que recebem à impressão que têm dessa marca e depois falam sobre isso. Então acho que é aí que o B2C tem um nível de impacto muito maior do que o B2B.

Ouça o restante da entrevista aqui.

Construindo uma carreira de liderança técnica

Liam Geraghty: Will Larson é o CTO da Calm, o aplicativo de atenção plena. Will teve ótimas ideias sobre como construir uma carreira de liderança técnica. Aqui, pedimos a Will para nos contar um pouco sobre os quatro arquétipos de funções da equipe, ou seja, arquiteto, líder de tecnologia, solucionador e mão direita.

Will Larson: Um dos principais problemas com engenheiros de equipe é: o que é um engenheiro de equipe? Se você conversar com pessoas em sete empresas diferentes, verá alguma sobreposição, mas também muitas coisas que não se sobrepõem. Eu estava tentando descobrir como descrevê-los de uma maneira que reconhecesse que diferentes empresas têm diferentes tipos de necessidades e, portanto, você tem diferentes engenheiros de equipe. Na verdade, o Facebook tem essa ideia de, eu acho, cinco arquétipos, que é meio que o nível deles. Eles desenvolveram isso em seu próprio conjunto de representações do que faz sentido para eles. Mas como eu conversei com mais empresas diferentes, eu meio que estabeleci essas quatro em termos de diferentes maneiras pelas quais diferentes empresas têm necessidades que representam o papel do engenheiro de equipe.

Se você olhar para a nossa indústria, algumas dessas ideias são realmente bem compreendidas, mas caíram em desuso. Pegue os arquitetos. Quando comecei meu primeiro emprego na indústria de tecnologia, foi no Yahoo. E em um certo nível, acho que foi talvez o quarto nível, todos se tornaram arquitetos. E então eles são como um arquiteto sênior, um arquiteto principal, então um diretor sênior. Acho que havia 14 níveis – os três primeiros eram engenheiros, e depois havia 11 níveis de arquitetos ou algo assim.

Mas a ideia de arquitetura não permaneceu popular porque muitas das pessoas que cumprem essas funções de arquiteto o fizeram de uma maneira muito de cima para baixo, o que não representa o que aprendemos sobre liderança desde então. Mas o trabalho ainda está lá, ainda precisa acontecer. Então, eu queria pensar em como falamos sobre o que essas pessoas estão fazendo, mas de uma forma que é um pouco mais sobre dissociar o papel do nível. E foi assim que acabei com esses quatro.

“Os engenheiros de equipe são líderes, estejam eles fazendo qualquer um desses diferentes arquétipos, mas não são líderes gerenciais – eles são seu próprio tipo diferente de liderança técnica”

Rapidamente, o arquiteto geralmente é alguém responsável por uma determinada área. Então, eles costumam ser um diretor, um gerente sênior e estão tentando descobrir como tomar todas as decisões em uma determinada área, digamos, bancos de dados ou rede, ou pode ser front-end, em termos de a experiência do usuário (UX), ou talvez a engenharia do iOS. Pode ser qualquer uma dessas diferentes áreas. E está realmente pensando na qualidade do código nessa área. O líder de tecnologia normalmente é alguém que está marcado para uma equipe específica como parceria com eles em qualquer coisa que eles estejam tentando fazer.

Os solucionadores tendem a ser reativos ao que a liderança está realmente preocupada. Por exemplo, “Ei, há um prazo de GDPR, e não fizemos nenhum trabalho de GDPR, e estamos prestes a nos ferrar em dois meses. Como podemos consertar isso?" E assim, acho que a maioria das empresas de um determinado tamanho tem equipes ou indivíduos que são capazes de mudar para o que quer que a liderança esteja realmente preocupada. Pode ser confiabilidade, pode ser um problema de conformidade, pode ser uma ameaça competitiva, seja o que for. E essas pessoas são reais e importantes, mas muitas vezes são meio ignoradas porque não se encaixam nessa estrutura de equipe que normalmente usamos para pensar em organizações maiores.

E a última é essa mão direita, e acho que essa é uma construção importante porque muitas empresas têm pessoas que têm algum título aleatório, geralmente um engenheiro de equipe, mas quase não estão fazendo o que consideramos técnico trabalhar, de alguma forma. Eles estão fazendo quase o mesmo trabalho que o gerente está fazendo, mas não têm subordinados diretos. E precisamos encontrar uma maneira de reconhecer essas pessoas, então falo com Rick Boone, engenheiro de software sênior e consultor estratégico do vice-presidente de engenharia de infraestrutura da Uber, que é um ótimo exemplo disso. Também conversei com Michelle Bu, líder técnica de produtos de pagamento da Stripe, que tem parceria direta com um líder sênior e está assumindo muitas de suas tarefas de liderança. E é aí que eu acho que essa ideia de gerenciamento versus liderança fica realmente interessante, onde os engenheiros de equipe são líderes das empresas, estejam eles fazendo qualquer um desses diferentes arquétipos, mas não são líderes gerenciais - eles são seus próprios diferentes tipo de liderança técnica.

Ouça o restante da entrevista aqui.

O que observar ao contratar

Liam Geraghty: Em setembro, Maggie Hott, da Webflow, falou conosco sobre a construção de uma equipe de vendas escalável desde o início. Esse processo envolve muitas entrevistas, então Maggie compartilhou algumas perguntas para entender se a pessoa entrevistada é a pessoa certa para o trabalho.

Maggie Hott: Na verdade, hoje em dia, estou em cinco a seis entrevistas por dia, então faço muitas perguntas de entrevista. Mas vou tocar em alguns dos temas centrais que gosto de focar. Então, em primeiro lugar, eu realmente gosto de entender, quais são suas vitórias mais orgulhosas? Quais são suas perdas mais difíceis? Eu gosto de entender, especialmente nestes primeiros dias, o que esses executivos de contas fizeram que está além de seu papel atual de apenas vender? Eu gosto de perguntar sobre os maiores erros que eles cometeram, sobre seus momentos de maior orgulho.

“O que eu estou procurando aqui não é se eles podem ganhar ou perder negócios, eu estou realmente querendo ver, eles se apropriam de perder o negócio? Ou eles estão culpando os outros?”

Algo que é muito, muito importante para mim é olhar para suas trajetórias de carreira. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "Tudo bem. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. Eu voltarei.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Obrigado por me entrevistar como um amigo.