2021 في محادثة: الدروس المستفادة من البودكاست

تجميع نهاية العام مع المحادثات الثاقبة والتعلم في مجال الأعمال وانعكاسات ضيوف هذا العام على البودكاست.

لسنا متأكدين تمامًا من كيفية حدوث ذلك ، ولكن نعم ، حان ذلك الوقت من العام مرة أخرى. وفي اي سنه كان ذلك! أكثر من عمليات الدمج والميزات والتقارير ربع السنوية ، في أغسطس ، أصبحت Intercom في العاشرة من عمرها. لقد مرت 10 سنوات منذ أن جلس المؤسسون المشاركون Eoghan McCabe و Des Traynor و David Barrett و Ciaran Lee في مقهى صغير في دبلن وحلموا بالقيام بأعمال تجارية عبر الإنترنت شخصيًا ، وما زلنا متحمسين تمامًا.

على الرغم من أننا لا نهتم كثيرًا بالعيش في الماضي - كما يحب Des Traynor أن يقول ، لا تحتاج Intercom إلى عالم آثار - كان هذا ، بطبيعة الحال ، عامًا من التفكير. والحق يقال ، رحلتنا لم تكن الوحيدة التي تعلمنا منها. على مدار العام ، تحدثنا إلى قادة الأعمال والخبراء والرواد حول جميع أنواع الموضوعات: من إنشاء تجارب عملاء على مستوى عالمي إلى تحديات إدارة الأعمال التجارية أثناء الوباء ، ومن كونك حليفًا ومعالجة الفجوات في التنوع إلى بناء وظائف القيادة الفنية.

مع وضع ذلك في الاعتبار ، قبل أن نرحب بالعام الجديد وكل الأشياء الجيدة القادمة ، قمنا بتجميع رؤيتنا المفضلة وشذرات الحكمة من عام 2021 في حلقة ختامية خاصة. شكرًا لكم جميعًا على الاستماع خلال العام الماضي - نتمنى أن تستمتعوا بهذه الحلقة وسنراكم في عام 2022. إذا كان أحد هؤلاء يثير اهتمامك بشكل خاص ، فيمكنك الاستماع إلى الحلقة الكاملة أدناه.

في هذه الجولة لأفضل القطع لهذا العام ، سوف تسمع من:

• كارين بيكوك ، الرئيس التنفيذي لشركة Intercom
• Hubert Palan ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Productboard
• أماندا رينتيريا ، المدير التنفيذي لشركة Code for America
• زانادي مان ، مؤسسة Black Women's Business Collective
• جانين أوزيل ، مدير العمليات لمؤسسة ويكيميديا
• فرحان فيرجي ، نائب رئيس إسعاد المتعاملين لاحقًا
• ويل لارسون ، مدير التكنولوجيا في شركة Calm
• ماجي هوت ، مديرة المبيعات في Webflow
• ديس ترينور ، الشريك المؤسس والمدير التقني لشركة Intercom
• بول آدامز ، نائب الرئيس الأول للمنتج في Intercom

تأكد من عدم تفويت أي من أبرز الأحداث لعام 2022 من خلال اتباع Inside Intercom على iTunes أو Spotify أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره.

الدروس المستفادة عن القيادة مع كارين بيكوك ولياندرا فيشمان

في فبراير 2021 ، تحدثت كارين بيكوك ، الرئيس التنفيذي لشركة Intercom و CRO المعينة مؤخرًا Leandra Fishman ، في حدث داخلي للموظفين وأردنا مشاركة بعض النقاط البارزة معك. تحدثوا عن موضوع القيادة ، وعلى الرغم من أننا متحيزون قليلاً ، فقد كانت مناقشة رائعة ومفيدة ، مع الكثير من الأفكار العظيمة المستقاة من حياتهم المهنية. على مدار المحادثة ، ستتعلم ليس فقط ما الذي يجعل القائد جيدًا ، ولكن أيضًا حليفًا جيدًا ، وزميلًا جيدًا ، وصديقًا جيدًا.

مؤسس شركة Productboard والرئيس التنفيذي Hubert Palan يتحدث عن إتقان إستراتيجية المنتج

يعتمد عدد كبير جدًا من الشركات على الحدس المبكر لتوجيه استراتيجيات منتجاتها. ولكن بينما تتخطى السلسلة "أ" ، كيف يمكنك التأكد من أنك تختار المسار الصحيح؟ في هذه الحلقة من Inside Intercom ، التقينا مع Hubert Palan ، الرئيس التنفيذي لشركة Productboard ، لإجراء محادثة حول البدء على نطاق صغير ، والالتزام بإستراتيجية منتج تساعدك على الوصول إلى أهدافك طويلة المدى والتأكد من أن الجميع على نفس الصفحة.

Code for America's Amanda Renteria حول تعريف تجربة المواطن

لا ينبغي أن تشتهر الخدمات الحكومية بقوائم الانتظار التي لا تنتهي وأشكالها المربكة والبيروقراطية المفرطة. يجب أن تكون بسيطة ويمكن الوصول إليها وسهلة الاستخدام للجميع. أماندا رينتيريا ، الرئيس التنفيذي لشركة Code for America ، من أشد المؤمنين بهذه الفكرة. في الواقع ، هذا هو ما دفعها طوال سنوات عملها كموظفة عامة. في هذه الحلقة من Inside Intercom ، تشرفت مديرة تسويق العلامة التجارية لدينا سارة تران بالجلوس مع أماندا لإجراء محادثة حول كيف يمكن للحكومات الاستفادة من التكنولوجيا لبناء خدمات أفضل وتمكين مواطنيها.

مؤسسة Black Women's Business Collective ، زانادي مان ، تتحدث عن مناصرة أقرانك

موضوعنا لليوم العالمي للمرأة في عام 2021 هو #ChooseToChallenge. التحدي يقود التغيير ، لذلك يجب أن نختار تحدي أنفسنا. والتوقيت لا يمكن أن يكون أكثر إلحاحًا. تعرضت النساء ، وخاصة النساء السود ، لضربة شديدة بشكل غير متناسب خلال هذا الوباء. سوف يتطلب الأمر أشخاصًا جريئين ومدفوعين بشكل استثنائي للارتقاء إلى مستوى التحدي. ولا أحد يعرف هذا أفضل من زانادي مان ، المؤسس والمدير الإداري لـ Black Women's Business Collective. في هذه الحلقة الخاصة ، جلسنا مع Zanade للحديث عن الحلفاء ، وتمكين الشركات المملوكة للسود ، وما يلزم لتغيير القضايا النظامية العميقة الجذور والتأثير على السياسة على المستوى الوطني.

مدير العمليات في مؤسسة ويكيميديا ​​جانين أوزيل يتحدث عن تاريخ التدقيق في المستقبل

لم يكن الوصول إلى المعلومات بهذه السهولة من قبل - فمعرفة العالم في متناول أيدينا حرفياً. ولكن مع سرد المزيد والمزيد من القصص ، يطرح هذا السؤال: من يروي قصتك؟ في هذه الحلقة ، ترشدنا جانين أوزيل ، مديرة العمليات في مؤسسة ويكيميديا ​​، خلال مهمتها لمؤسسة ويكيميديا ​​وكفاحها من أجل المساواة المعرفية.

فرحان فيرجي لاحقًا حول تكييف استراتيجيات دعم B2C لفرق B2B

ظاهريًا ، قد تبدو مشكلات دعم عملاء B2B مختلفة تمامًا عن تلك الخاصة بـ B2C. عادة ، يمكن أن تكون مشكلات B2B أكثر تعقيدًا ، وتتطلب تعاون عدد أكبر من الأقسام داخل الشركة ، وغالبًا ما تكون في حوار مباشر مع المستهلك ، بدلاً من فريق أو لجنة شراء. ولكن على الرغم من هذه الاختلافات ، يعتقد فرحان فيرجي ، نائب رئيس إسعاد العملاء في وقت لاحق ، أن هناك بالفعل الكثير الذي يمكن لفرق دعم B2B تعلمه من زملائهم في B2C. في هذه الحلقة من Scale by Intercom ، تحدثنا مع Farhan لمعرفة المزيد حول الاتجاه الذي يتجه إليه مستقبل دعم العملاء ، وكيف يمكن أن يساعد فهم سلوك العملاء في زيادة الإيرادات في المستقبل.

ويل كالم لارسون حول كيفية بناء مهنة القيادة الفنية

هناك الكثير من الموارد والنصائح لكشف أسرار المسار الوظيفي للإدارة الهندسية. ولكن ماذا لو لم يكن دور المدير مناسبًا لك؟ في هذه الحلقة من Inside Intercom ، جلس برايان سكانلان ، مهندس النظم الرئيسي لدينا ، مع ويل لارسون ، كبير مسؤولي التكنولوجيا في تطبيق الذهن Calm ، للحديث عن كل ما يتعلق بمهندس الموظفين - ما هو ، وكيفية الوصول إلى هناك ، وماذا يحدث عندما التقدم بعد دور كبير في الهندسة.

ماجي هوت من Webflow حول بناء فريق مبيعات قابل للتطوير من الألف إلى الياء

توسيع نطاق فريق المبيعات ليس لضعاف القلوب - بالنسبة للفرد ، لا يتعلق الأمر بالبيع كثيرًا. في حلقة هذا الأسبوع ، نقدم لك رؤى من شخص قام بذلك ليس مرة واحدة ، ولكن مرتين - ماجي هوت ، مديرة المبيعات في Webflow. نتحدث مع ماجي حول كل ما يتعلق بالمبيعات - من إرساء أساس متين إلى توظيف الأشخاص المناسبين ، وأخيراً توسيع نطاق الفريق إلى النمو المفرط.

الاتصال الداخلي على المنتج: الحفاظ على الزخم مستمرًا أثناء توسيع نطاقك

السرعة هي أكبر ميزة تنافسية لكل شركة ناشئة. ولكن مع زيادة تعقيد الشركة ، هل ستتمكن من الاحتفاظ بها؟ في هذه الحلقة الخاصة جدًا من Intercom on Product - المسجلة في الذكرى السنوية العاشرة - المؤسس المشارك لشركة Intercom Des Traynor ونائب الرئيس الأول لشركة Intercom للمنتج Paul Adams ، ألقِ نظرة على السنوات العشر الماضية من رحلة Intercom وفكر في السرعة - كيفية زيادتها ، وكيف للتعرف على ما يعترض طريقك وكيفية التخلص من جميع الحشوات الضرورية.

ها نحن نملكها. عام عبر جميع ملفات البودكاست الثلاثة لدينا ، Scale by Intercom ، و Intercom on Product ، وبالطبع ، داخل الاتصال الداخلي. وكانت تلك مجرد عينة صغيرة من المتحدثين الرائعين الذين انضموا إلينا هذا العام. لذا ، تصفح الكتالوج الخلفي لمزيد من المحادثات الرائعة. لدينا ضيوف رائعون في صف 2022 ، ولكن في الوقت الحالي ، نريد أن نشكر جميع الأشخاص الرائعين الذين شاركوا معرفتهم معنا هذا العام. وشكرا على الاستماع.

كما هو الحال دائمًا ، إليك نسخة من الحلقة المجمعة:

اتخاذ قرارات أفضل

حسام جيراغتي: مرحبًا بكم ، ومرحبًا بكم في Inside Intercom. أنا Liam Geraghty وهذه الحلقة الأخيرة من العام. حدثت الكثير من الأشياء الرائعة هذا العام. قامت مروحية إبداع ناسا ، وهي جزء من مهمة المريخ ، بأول رحلة تعمل بالطاقة على كوكب آخر في التاريخ. أقيمت الألعاب الأولمبية الصيفية لعام 2020 في طوكيو أخيرًا. وهنا في Intercom ، شهد عام 2021 وصولنا إلى العديد من المعالم. أكبر حدث ، في أغسطس ، بلغنا العاشرة من العمر 10 سنوات من جعل الأعمال التجارية عبر الإنترنت شخصية.

هنا في البودكاست ، تحدثنا إلى الرؤساء التنفيذيين والرواد والخبراء للاستماع إلى قصصهم واكتساب القليل من الحكمة في هذه العملية. لذا فكرت اليوم ، قبل أن نرحب بالعام الجديد وكل الأشياء الكبيرة التي ستأتي في عام 2022 ، سنقوم باختتام كل الأفكار المذهلة التي سمعناها في البودكاست هذا العام. كان ضيفنا الأول في عام 2021 هوبرت بالان ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Productboard ، وهي شركة تركز على إدارة المنتجات. بعد الاستماع إلى Hubert وهو يصف Productboard كنظام لاتخاذ قرارات أفضل ، سألناه عن المجالات الأخرى التي يطبق فيها هذا التفكير المنهجي.

Hubert Palan: اسأل زوجتي كيف أطبق التفكير المنهجي على كل شيء ، فهذا يدفعها إلى الجنون أحيانًا. العالم مشكلة معقدة والطريقة التي نتعامل بها كبشر هي أننا نحاول تقسيمها إلى أجزاء أصغر. انظر إلى مشاكل العالم من حولنا. لقد مررنا للتو ، أو ما زلنا ، على ما أعتقد ، في موسم انتخابي مضطرب للغاية هنا في الولايات المتحدة. إذا كنت تفكر في السياسة ، فإن الأمر كله يتعلق بالنظر إلى البلد ، والنظر إلى الناس ، وتحديد المعايير أو أهم الأشياء التي يهتم بها الناس ، وتشريحهم ورؤية كيف يتم تقسيم الدولة ، ثم متابعة كل من المقاطع التي تحتوي على الرسائل الصحيحة ، والسياسة الصحيحة ، على أمل إرضاء ذلك.

"هناك الكثير من المعرفة في الملاحظات من نجاح العملاء ، وتقييمات الأعمال الفصلية ، والمحادثات. يمكننا تقطيرها ، نحتاج فقط إلى إخراجها "

إنه نفس الشيء في إدارة المنتج. إنه إدراك أن الأسواق ليست متجانسة ، وأن الناس يختلفون بشكل كبير في احتياجاتهم ، وليست مجرد احتياجات وظيفية ، وليست مجرد الوظيفة التي تحاول إنجازها من حيث المنفعة. إنها أيضًا الاحتياجات العاطفية والاحتياجات الاجتماعية. ما الذي يجعلنا سعداء كبشر؟ وعليك أن تفهم كيف تختلف المجموعات. لإعطائك مثالاً ، هذا هو بودكاست إنتركوم الداخلي ، أليس كذلك؟ في Intercom ، هناك جماهير مختلفة ترضيهم يا رفاق. هناك أشخاص دعم ومسوقون ومديرو منتجات ومندوبو مبيعات. من الأهمية بمكان أن تفهم كيف تختلف احتياجات هذه الجماهير المستهدفة وكيف ستنشئ منتجًا ، أو منتجات متعددة ، في الواقع ، تلبي احتياجات العملاء.

وهكذا ، تعليقات العملاء ، هذه هي المدخلات. هذه هي الطريقة التي تفهم بها الناس. لقد ذكرت سابقًا أنه ليس لدينا نظام لمركزية الفهم حول العملاء ، ولكن لدينا الكثير من هذه المدخلات في أنظمة مثل الاتصال الداخلي ، في تذاكر الدعم والمحادثات وسلاسل الدردشة - هناك الكثير من المعرفة هناك. هناك الكثير من المعرفة في أنظمة إدارة علاقات العملاء للمبيعات. هناك الكثير من المعرفة في الملاحظات من نجاح العملاء ، ومراجعات الأعمال الفصلية ، والمحادثات. يمكننا تقطيرها ، نحتاج فقط إلى إخراجها. نحن بحاجة إلى هيكلتها ثم تحويلها إلى أنماط وفهم. ومرة أخرى ، سواء كانت إدارة المنتج أو فهم مشكلة أخرى في العالم ، إنها نفس المشكلة. انظر ، لاحظ ، تعلم ، حدد الأنماط ، ثم اكتشف كيف ستتعامل مع المشكلة. ما هو التسلسل؟ وفي النهاية حلها.

استمع لبقية المقابلة هنا.

تحديد تجربة المواطن

Liam Geraghty: في يناير ، تحدثنا أيضًا إلى Amanda Renteria ، المدير التنفيذي لشركة Code for America. إنها منظمة 501 غير حزبية وغير سياسية تأسست لمعالجة الفجوة المتسعة بين القطاعين العام والخاص في استخدامهما الفعال للتكنولوجيا والتصميم. تحدثت أماندا مع مديرة تسويق العلامات التجارية في Intercom ، سارة تران ، حول كيف يمكن للحكومات الاستفادة من التكنولوجيا لبناء خدمات أفضل وتمكين مواطنيها.

سارة تران: أرغب في تغيير التساؤلات والتحدث عن توفير إمكانية الوصول وإنشاء حكومة يسهل الوصول إليها. نحن نفكر كثيرًا في دعم العملاء ، ونجاح العملاء ، وكيف يمكن للشركات دعم عملائها بشكل أفضل ، وكيف تتفوق بعض شركات التكنولوجيا في تقديم ما نسميه الدعم الاستباقي. يتمثل جزء أساسي من التفكير في هذا في التأكد من حصول الأشخاص على المعلومات التي يحتاجون إليها في الوقت المناسب عندما يحتاجون إليها ، وفي المكان المناسب وفي المكان الذي يمكنهم فيه الوصول إلى تلك المعلومات. لذلك ، من المذهل أن إمكانية الوصول يجب أن تكون عاملاً مهمًا للغاية عندما نتحدث عن تقديم الدعم للمواطنين. ما رأيك في إمكانية الوصول؟ هل هو عامل مهم عندما نتحدث عن تقديم هذا الدعم الاستباقي للمواطنين ، وإمدادهم بالمعلومات التي يحتاجون إليها في الوقت المناسب؟

"كيف تسد الفجوات؟ كيف تصل إلى أكبر عدد ممكن من الأشخاص؟ "

أماندا رينتيريا: ترى هذا الآن في أزمة ، ما مدى أهمية إيصال المعلومات إلى الناس بطريقة موثوقة ومدى أهمية وضع استراتيجية لبلد أو دولة. المشكلة هي أن الحكومة لم تكن جيدة في ذلك. ونحن نتعلم ، الحكومة تتعلم في الوقت الحقيقي لماذا تحتاج إلى بناء هذه الأنظمة من إمكانية الوصول ، والتواصل ، والثقة. الكثير مما تم إنجازه على مدار العقد الماضي ، كما أقول ، أكثر من عقد ، هو محادثة حول الخوف من الوصول إلى عدد كبير جدًا من الأشخاص في برنامج ما لأنه ربما يكون هناك احتيال أو ربما يستفيد منه شخص ما. وعلينا أن نبدأ في تغيير تلك العقلية.

وبالتأكيد ، مع الوباء ، مع خروج الأطفال من المدرسة والعمل عن بعد ، نتعلم جميعًا كيفية القيام بالأشياء بطريقة جديدة. فكرة "الحكومة من المفترض أن تصل إلى كل الناس" ، هل هذا يعني أحيانًا أنك سترتكب خطأ هنا أو هناك؟ نعم. لكن القصد هو كيف يمكنك سد الفجوات؟ كيف تصل لأكبر عدد ممكن من الناس؟ وإذا كان هذا هو الضوء الموجه ، بدلاً من الخوف من الفشل أو الخوف من الاحتيال ، فسيكون لدينا طريقة مختلفة تمامًا للعمل معًا. وأعتقد أن هذا هو الأمل في المستقبل - عندما نخرج من هذا الوباء ، نفهم أهمية الوحدة والتواصل الجيد. هذا هو الأمل الحقيقي للحكومة ككل ، أن يكون هناك تركيز حقيقي على القدرة على إجراء هذا الحوار مع الناس ومعرفة أهميته مع تطور الحكومة.

استمع لبقية المقابلة هنا.

تسلق سلم القيادة

ليام جيراغتي: في فبراير ، انضمت إلينا كارين بيكوك ، الرئيس التنفيذي لشركة Intercom ، التي شاركت الدروس المستفادة حول القيادة.

كارين بيكوك: في الكلية ، درست الرياضيات وعلوم الكمبيوتر والهندسة. وفي ذلك الوقت ، وربما حتى الآن ، لم يكن هناك حديث عن القيادة. لم يكن ذلك على الإطلاق في المناهج الدراسية. وهكذا تخرجت من الكلية بمهارات ممتازة في الرياضيات وعلوم الكمبيوتر والهندسة وقادر على حل الكثير من المشكلات ، وبالتأكيد لم يكن لدي تدريب رسمي على الجانب القيادي. عملت خلال الصيف وشققت طريقي خلال الكلية للمساعدة في دفع ثمن ذلك ، ولكن دائمًا كمساهم فردي. كانت وظيفتي الأولى خارج الكلية مع مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) كمساهم فردي أيضًا. وأصبحت مساهمًا فرديًا ممتازًا. يمكنني القيام بعملي بشكل جيد للغاية. وعندما أصبحت مديرًا لأول مرة ، أدركت بسرعة كبيرة أن تلك كانت وظيفة مختلفة تمامًا ولم يكن لدي أي تدريب أو استعداد لذلك. ولم أكن جيدًا في ذلك. لأنني حاولت أن أفعل نفس الأشياء بالضبط. لقد حاولت للتو مساعدة الآخرين في حل مشكلتهم بشكل جيد للغاية. وكنت أركز على الإجابات الصحيحة أو الخاطئة مقابل "مرحبًا ، ها نحن ذاهبون." واعتقدت أن الأمر كله يتعلق بالعمل. ونعم ، كان العمل قطعة واحدة منه. لكن بالتأكيد لم يكن كل شيء عن ذلك.

"إنه يتعلق بالناس ، والرؤية والغرض والعمل ، بهذا الترتيب. لا يعمل ، عمل ، عمل "

ذهبت إلى مجموعة بوسطن الاستشارية لبضع سنوات ثم التحقت بكلية إدارة الأعمال في ستانفورد لبضع سنوات. لقد تعلمت الكثير عن القيادة هناك لأن ذلك كان في الواقع جزءًا من المحادثة الرسمية. لقد كان حقا فتح العين بالنسبة لي. بعد بضع سنوات ، انضم إلى شركة ناشئة. كنت أقود إدارة المنتجات وبعض عمليات التسويق ، وانتهى بي الأمر بالترقية إلى الرئيس التنفيذي ، مما وسع وجهة نظري تمامًا حول ما هو مهم. لأنني كنت أفكر فجأة في جميع الوظائف المختلفة ، وكنت في فريق تنفيذي وكان مجرد عالم مختلف للغاية بالنسبة لي.

وفي ذلك الوقت ، اتخذت ما قاله لي جميع أصدقائي بأنه خطوة سيئة وخطوة حقيقية إلى الوراء ، لأنني كنت أقود إدارة المنتجات ، وأقدم تقارير إلى الرئيس التنفيذي ، وأصبحت مديرًا أول للمنتجات دون أن يقدم لي أحد التقارير. وكان مثل ، "أوه ، ماذا تفعل؟" أنا مثل ، "لا ، لا ، أنا أؤمن بهذه الشركة والرؤية والرسالة وما نقوم به ، وهي شركة تستثمر في الأفراد." وهكذا اتخذت هذه القفزة ، وانتهى بي الأمر على مر السنين إلى تحمل المزيد والمزيد من المسؤولية هناك. وتعلمت للتو معظم ما تعلمته عن القيادة هناك. تعلم أن الأمر يتعلق بالناس ، والرؤية والغرض والعمل ، بهذا الترتيب. لا يعمل ، يعمل ، يعمل. وهذا أكثر متعة ومكافأة بالنسبة لي بدلاً من مجرد القيام بالعمل لقيادة الناس وقيادة الفرق. وأحد الأشياء التي أشعر بالإثارة والإلهام هي عندما يقوم أفراد فريقي بأشياء مذهلة ، تكون الأشياء أفضل بكثير مما كنت أفكر فيه أو تخيلته.

وعلى مر السنين ، قضيت المزيد والمزيد من الوقت في أشياء مثل الرؤية والغرض والاستراتيجية. وجعل كل الأسهم تشير إلى نفس الاتجاه وانتهى الأمر للتو بإدراك أن الحياة كانت أكثر بكثير من مجرد الحصول على الإجابة الصحيحة. وهو في الحقيقة حول إلى أين أنت ذاهب؟ لماذا هذا مهم؟ لماذا هذا مثير؟ أين يريد الجميع الذهاب؟ كيف يمكنك إلهام وتمكين الأشخاص من حولك على أفضل وجه؟

استمع لبقية المقابلة هنا.

كونه حليفًا في العمل

ليام جيراغتي: وفي هذه الملاحظة الخاصة بتمكين الأشخاص من حولك ، في شهر مارس ، انضم إلينا زانادي مان ، مؤسس Black Women's Business Collective ، لمشاركة بعض النصائح الرائعة حول مناصرة أقرانك وكيف يمكنك أن تكون حليفاً.

زانادي مان: أعرف ما هو شعورك عندما تريد أن تفعل شيئًا لعملك أو لفكرة عمل تمتلكها وليس لديك رأس مال. رأس المال مهم. وأنا أعلم أن الناس سيقولون في كثير من الأحيان ، "أوه ، حاول الحصول على تمويل رأس المال الاستثماري أو تمويل الاستثمار الملاك." هذا ليس خيارًا بالنسبة للكثيرين منا حتى ينفتح هذا الجو لنا. وهذا يقودني إلى A ، وهو التحالف. نحن بحاجة إلى الشراء. نحن بحاجة إلى الأشخاص الذين يمكنهم الوصول. لا يمكننا أن نصنعها بأنفسنا. قد تتاح لك الفرصة لتكون قريبًا من الوصول ، لكن ليس لدينا الوصول ، والذي سيكون بمثابة الحواجز النظامية التي ذكرتها سابقًا. لأنه نظامي ، هذا بالفعل يستبعدنا بنسبة 100٪.

"بالنسبة لمعظمنا الذين يريدون التوسع ، نحتاج إلى استثمار رأسمالي. نحتاج إلى شخص ما ليقدم لنا مقدمات دافئة لأن هذا هو العالم الذي نعيش فيه الآن "

هناك القليل من الجدل وراء ذلك ، لكننا نحتاج إلى هؤلاء الأبطال في أماكن معينة. يمكننا أن نقول ، "أوه ، أتعلم؟ دعونا نجمع أموالنا الخاصة. يمكننا أن نفعل ذلك بأنفسنا ". وحصلت عليه. لقد رأيت ذلك يحدث في مجتمعات معينة. لكن بالنسبة لمعظمنا الذين يريدون التوسع ، نحتاج إلى استثمار رأسمالي. نحتاج إلى شخص ما لتقديم مقدمات دافئة لنا لأن هذا هو العالم الذي نعيش فيه الآن ، لسوء الحظ ، مع كمية العنصرية والتحديات النظامية الأخرى الموجودة هناك. نحتاج إلى شخص ما لفتح هذا الباب لنا أو حتى يعطينا معلومات. في كثير من الأحيان ، نقوم بالتمهيد دون داع لأننا لا نعرف أفضل. أنت تعرف فقط ما تعرفه. لذلك إذا كنت لا تعرف ذلك ، فأنت عرضة لارتكاب خطأ أو تضع نفسك في موقف لا يتعين عليك فيه القيام بذلك ، يمكنك الاستعانة بمصادر خارجية.

أتذكر المرة الأولى التي قال فيها لي أحدهم ، "لماذا تفعل ذلك بنفسك؟ لماذا لا تقوم بالاستعانة بمصادر خارجية؟ " وأخبروني عن موقع الويب هذا: "اذهب واحضر بعض الأشخاص الذين يمكنهم إنشاء هذا الرسم لك." لأنني كنت أتعلم CS4. هذا هو عمري. نحن نتحدث عن Creative Suite 4 من Adobe. وكنت هنا أتعلم Illustrator لأنني قلت ، "أحتاج إلى بعض الرسومات الرائعة حتى يتمكن الناس من الإعجاب بعملي." كانت هذه عقليتي. ثم قال أحدهم ، "لا ، فقط ادفع لشخص ما ، إذا كان لديك ، ادفع 50 دولارًا واجعله يصنع الشعار لك. ليس عليك أن تضع كل قواك العقلية في ذلك. وأنا فقط مثل ، "أوه ، حسنًا."

لكن الكثير منا في هذه اللحظة لا يعرفون ذلك. إنهم يريدون تحقيق بعض المبيعات: إنهم يصنعون بعض زبدة الشيا ، ويصنعون الصابون ، ويصنعون الشموع. وهم لا يفكرون في هذه العمليات التي ستساعدهم على توسيع نطاق عملك. حتى لا تضطر إلى العمل فيه ، فأنت تعمل عليه. وهذا يأتي من الوصول. أعطني الوصول إلى المعلومات. ليس عليك منحي حق الوصول إلى شبكتك بالكامل. أعني ، سيكون ذلك لطيفًا أيضًا. ولكن يمكنك منحي الوصول إلى المعلومات ومشاركة ما تعرفه.

استمع لبقية المقابلة هنا.

رحلة ويكيبيديا نحو مجتمع أكثر تنوعًا

ليام جيراغتي: من الأدوات المهمة لمشاركة المعرفة بالطبع ويكيبيديا. في مارس ، انضمت إلينا مديرة العمليات في مؤسسة ويكيميديا ​​، جانين أوزيل.

جانين أوزيل: المعلومات على ويكيبيديا قوية فقط مثل الاقتباسات التي تدعمها. لهذا السبب كثيرًا ما تسمع أتباع ويكيبيديين يقولون ، "الاقتباس مطلوب". هذا صحيح ، ولكن أين الاقتباس لدعمه؟ إنه أيضًا ما يضفي الكثير من التحقق من صحة القصص والمحتوى على ويكيبيديا لأن احتمالية قول الحقيقة مدعومة بالاقتباسات والجدارة الإخبارية. نود أن نقول ، "إذا حدث ذلك في العالم ، فسيحدث على ويكيبيديا."

"سيكون هناك المزيد من القصص عن النساء إذا شعرت المزيد من النساء أنهن يمكن أن يكن جزءًا من المجتمع"

الآن ، التحدي المتمثل في ذلك هو أن الناس سيقولون ، "حسنًا ، هذا مهم للغاية. لماذا لا توجد صفحة ويكيبيديا عليها؟ هذا الشخص موسوعي ، فائزون بجائزة نوبل أو غير ذلك. لماذا لا توجد صفحات ويكيبيديا عليها؟ " أولاً: لأن هناك تحيزًا ، فجوة يتعين علينا سدها ، خاصة فيما يتعلق بالمرأة ومحتوى النساء على ويكيبيديا. لا يوجد مقاس واحد يناسب جميع الأساليب لتحسين التنوع ، وهذا يمثل تحديًا خطيرًا.

في الوقت الحالي ، حوالي 18٪ فقط من السير الذاتية على ويكيبيديا الإنجليزية تدور حول النساء. نعلم أن ذلك لا يعكس نسبة النساء في العالم ، صحيح؟ لذلك رأينا تفاوتًا بين الجنسين. سيكون هناك المزيد من القصص عن النساء إذا شعرت المزيد من النساء أنه يمكن أن يكن جزءًا من المجتمع. يعود هذا إلى ما تحدثت عنه سابقًا حول قواعد السلوك العالمية الخاصة بنا وإنشاء مكان آمن ومزدهر.

"تحرير ويكيبيديا نشاط يهيمن عليه الرجال. نحتاج إلى المزيد من منظمي المجتمع ليكونوا نساء ، ونحتاج إلى قادة داخل حركتنا ليكونوا أكثر تنوعًا "

خلال السنوات العديدة الماضية ، تم تحديد نسبة 10٪ أو 11٪ فقط من مساهمينا في جميع المشاريع على أنهم نساء. في العام الماضي ، في عام 2020 ، رأينا هذا الرقم يقفز إلى حوالي 15٪ ، وهذا مثير ورائع لأننا نتجه في الاتجاه الصحيح. بناءً على بحثنا ، نشهد هذه الزيادة في الجنس في الغالب بين المساهمين الذين يعيشون في إفريقيا والأمريكتين - كل من أمريكا اللاتينية وأمريكا الشمالية - وأوقيانوسيا. هذا مثير ومهم لأن تحرير ويكيبيديا نشاط يهيمن عليه الرجال. لذلك نحن بحاجة إلى المزيد من منظمي المجتمع ليكونوا نساء ، نحتاج إلى قادة داخل حركتنا ليكونوا أكثر تنوعًا حتى نتمكن من إنشاء مساحة تغير هياكل السلطة ، حتى في حركتنا ، بحيث يكونون أكثر تمثيلاً للعالم.

شيء آخر أريد أن أقوله هو العودة إلى ويكيبيديا كمصدر ثالث. بقدر ما يجب علينا القيام بدورنا لضمان أن يكون لدينا مجتمع أكثر تنوعًا من الناس ، يجب على مصادر وسائل الإعلام الأخرى في العالم أن تروي القصص التي تدعم ما يدور على ويكيبيديا. عندما نكتب قصة عن شخص ما ، نحتاج إلى الأخبار لدعم التحقق من صحة تلك القصة. إذا كان هناك المزيد من القصص في الأخبار حول النساء: النساء في التكنولوجيا ، النساء في العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات ، النساء في الطب ، النساء في الرياضة ، إذا كتبت الأخبار المزيد من هذه القصص ؛ إذا أمضت مصادرنا الإعلامية وقتًا أطول في رفع مستوى قصص النساء ، فسيساعد ذلك في نقل المحتوى إلى ويكيبيديا أيضًا. إنه جهد مجتمعي ، سواء على ويكيبيديا أو في العالم.

استمع لبقية المقابلة هنا.

الثقة مطلوبة دائمًا

فرحان فيرجي: العملاء الذين يثقون بعلاماتهم التجارية سينفقون المزيد من الأموال ، حتى لو كانت أغلى من المنافسين.

"الخدمة التي تحصل عليها من العلامة التجارية التي تتفاعل معها ترتبط ارتباطًا وثيقًا بانطباعك عن تلك العلامة التجارية أكثر من ارتباطها بالتسويق والمنتج في الواقع"

Liam Geraghty: قدم لنا فرحان فيرجي ، نائب رئيس إسعاد العملاء في وقت لاحق ، هذه الكتلة في مارس حول مدى أهمية الدعم الكبير للاحتفاظ بهم.

فرحان فيرجي: الثقة ليست شيئًا تحصل عليه بسهولة بعد الآن ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالخدمة. ترتبط الخدمة التي تحصل عليها من العلامة التجارية التي تتفاعل معها ارتباطًا وثيقًا بانطباعك عن تلك العلامة التجارية أكثر من ارتباطها بالتسويق والمنتج في الواقع. يربط الناس الخدمة التي يحصلون عليها مع انطباعهم عن تلك العلامة التجارية ، ثم يتحدثون عنها. لذلك أعتقد أن هذا هو المكان الذي تتمتع فيه B2C بمستوى تأثير أعلى بكثير من B2B.

استمع لبقية المقابلة هنا.

بناء مهنة القيادة الفنية

Liam Geraghty: Will Larson هو المسؤول التقني عن تطبيق Calm ، تطبيق اليقظة. كان لدى ويل بعض الأفكار العظيمة حول كيفية بناء مهنة القيادة الفنية. طلبنا هنا من "ويل" أن يخبرنا قليلاً عن النماذج الأصلية الأربعة لأدوار الموظفين ، وهي المهندس المعماري ، والقائد التقني ، والحل ، واليد اليمنى.

ويل لارسون: من المشاكل الأساسية مع المهندسين العاملين ، ما هو مهندس الموظفين؟ إذا تحدثت إلى أشخاص في سبع شركات مختلفة ، فسترى بعض التداخل ، ولكن أيضًا الكثير من الأشياء التي لا تتداخل على الإطلاق. كنت أحاول اكتشاف كيفية وصفها بطريقة تعترف بأن الشركات المختلفة لديها أنواع مختلفة من الاحتياجات ، وبالتالي ، لديك فريق عمل مهندسين مختلفين. في الواقع ، لدى فيسبوك هذه الفكرة ، كما أعتقد ، عن خمسة نماذج أولية ، وهو نوع من مستواهم. لقد طوروا هذا في مجموعتهم الخاصة من التمثيلات لما هو منطقي بالنسبة لهم. ولكن عندما تحدثت إلى المزيد من الشركات المختلفة ، فقد استقرت نوعًا ما على هذه الشركات الأربع من حيث الطرق المختلفة لاحتياجات الشركات المختلفة التي تمثل دور مهندس الموظفين.

إذا نظرت إلى صناعتنا ، ستجد أن بعض هذه الأفكار مفهومة جيدًا ولكنها فقدت شعبيتها. خذ المهندسين المعماريين. عندما بدأت وظيفتي الأولى في صناعة التكنولوجيا ، كانت في موقع Yahoo. وعلى مستوى معين ، أعتقد أنه ربما كان المستوى الرابع ، أصبح الجميع مهندسًا معماريًا. ومن ثم فهم مثل مهندس معماري كبير ، مهندس معماري رئيسي ، ثم مدير أول. أعتقد أنه كان هناك 14 مستوى - الثلاثة الأولى كانت مهندسين ، ثم كان هناك 11 مستوى للمهندسين المعماريين أو شيء من هذا القبيل.

لكن فكرة الهندسة المعمارية لم تحافظ على رواجها لأن العديد من الأشخاص الذين يؤدون هذه الأدوار المعمارية فعلوها بطريقة كانت من أعلى إلى أسفل ، وهو ما لا يمثل ما تعلمناه عن القيادة منذ ذلك الحين. لكن العمل لا يزال قائما ، ولا يزال بحاجة إلى أن يحدث. لذلك أردت أن أفكر في كيفية حديثنا عما يفعله هؤلاء الأشخاص ، ولكن بطريقة ما يتعلق الأمر أكثر قليلاً بفصل الدور عن المستوى. وهكذا انتهى بي المطاف مع هؤلاء الأربعة.

"مهندسو الموظفين هم قادة ، سواء كانوا يقومون بأي من هذه النماذج الأصلية المختلفة ، لكنهم ليسوا قادة إداريين - إنهم نوعهم المختلف من القيادة الفنية"

بسرعة فقط ، عادة ما يكون المهندس المعماري هو المسؤول عن منطقة معينة. لذلك ، غالبًا ما سيكونون مديرًا ، أو مديرًا أول ، ويحاولون معرفة كيفية اتخاذ جميع القرارات في منطقة معينة ، مثل قواعد البيانات أو الشبكات ، أو يمكن أن تكون واجهة أمامية ، من حيث تجربة المستخدم (UX) ، أو ربما هندسة iOS. يمكن أن يكون أي من هذه المجالات المختلفة. وهو يفكر حقًا في جودة الشفرة في هذا المجال. عادةً ما يكون المسؤول التقني هو الشخص الذي تم وضع علامة عليه لفريق معين كشراكة معهم في كل ما يحاولون القيام به.

يميل المحللون إلى التفاعل مع ما يثير قلق القيادة حقًا. على سبيل المثال ، "مرحبًا ، هناك موعد نهائي للائحة العامة لحماية البيانات (GDPR) ، ولم نقم بأي عمل من أعمال اللائحة العامة لحماية البيانات ، ونحن على وشك الانهيار خلال شهرين. كيف سنصلح هذا؟" ولذا ، أعتقد أن معظم الشركات في حجم معين لديها فرق أو أفراد قادرون فقط على التمحور إلى أي شيء تهتم به القيادة حقًا. قد تكون الموثوقية ، قد تكون مشكلة امتثال ، قد تكون تهديدًا تنافسيًا ، أيا كان. وهؤلاء الأشخاص حقيقيون ومهمون ، لكن غالبًا ما يتم تجاهلهم نوعًا ما لأنهم لا يتناسبون مع هيكل الفريق الذي نستخدمه عادةً للتفكير في المؤسسات الأكبر.

والأخير هو هذه اليد اليمنى ، وأعتقد أن هذا بناء مهم لأن الكثير من الشركات لديها أشخاص لديهم بعض المسمى الوظيفي العشوائي ، وغالبًا ما يكونون مهندس موظفين ، لكنهم تقريبًا لا يفعلون ما نعتبره تقنيًا العمل في بعض النواحي. إنهم يقومون تقريبًا بنفس العمل الذي يقوم به المدير ، لكن ليس لديهم تقارير مباشرة. ونحن بحاجة إلى إيجاد طريقة لتقدير هؤلاء الأشخاص ، ولذا تحدثت إلى ريك بون ، كبير مهندسي البرمجيات والمستشار الاستراتيجي لنائب الرئيس لهندسة البنية التحتية في أوبر ، وهو مثال رائع على ذلك. تحدثت أيضًا إلى ميشيل بو ، رئيسة قسم تقنيات منتجات المدفوعات في Stripe ، التي تشارك بشكل مباشر مع أحد كبار القادة وتتولى الكثير من مهامهم القيادية. وهذا هو المكان الذي أعتقد أن فكرة الإدارة مقابل القيادة هذه مثيرة للاهتمام حقًا ، حيث يكون مهندسو الموظفين قادة الشركات ، سواء كانوا يقومون بأي من هذه النماذج الأصلية المختلفة ، لكنهم ليسوا قادة إداريين - إنهم مختلفون نوع القيادة الفنية.

استمع لبقية المقابلة هنا.

ما الذي تبحث عنه عند التوظيف

Liam Geraghty: في سبتمبر ، تحدثت ماجي هوت من Webflow إلينا حول بناء فريق مبيعات قابل للتطوير من الألف إلى الياء. تتضمن هذه العملية الكثير من المقابلات ، لذلك شاركت ماجي بعض الأسئلة لتطرحها لفهم ما إذا كان الشخص الذي يجري المقابلة هو الشخص المناسب للوظيفة.

ماجي هوت: في الواقع ، في هذه الأيام ، أجري خمس إلى ست مقابلات يوميًا ، لذلك أطرح الكثير من أسئلة المقابلات. لكنني سأتطرق إلى بعض الموضوعات الأساسية التي أحب التركيز عليها. أولاً ، أود حقًا أن أفهم ، ما هي أكثر انتصاراتهم فخراً؟ ما هي أصعب خسائرهم؟ أود أن أفهم ، خاصة في هذه الأيام الأولى ، ما الذي فعله هؤلاء المدراء التنفيذيون للحسابات بما يتجاوز دورهم الحالي في البيع فقط؟ أود أن أسأل عن أكبر الأخطاء التي ارتكبوها ، وعن اللحظات التي يفتخرون بها.

"ما أبحث عنه هنا ليس ما إذا كان بإمكانهم الفوز أو خسارة الصفقات ، فأنا في الواقع أتطلع لأرى ، هل سيحصلون على ملكية خسارة الصفقة؟ أم أنهم يلومون الآخرين؟ "

الشيء المهم حقًا بالنسبة لي هو النظر في مسارات حياتهم المهنية. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “All right. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. شكرا لك على مقابلتي كصديق.