对话中的 2021 年：从播客中学到的东西

年终汇编，包含今年嘉宾在播客上的富有洞察力的对话、商业学习和反思。

我们不确定如何，但是是的，又到了一年中的那个时候。 这是多么美好的一年啊！ 不仅仅是集成、功能和季度报告，早在 8 月，Intercom 就满 10 岁了。自从联合创始人 Eoghan McCabe、Des Traynor、David Barrett 和 Ciaran Lee 坐在都柏林的一家小咖啡店里，梦想着做互联网业务已经 10 年了个人的，我们仍然很兴奋。

尽管我们不太关心过去的生活——正如 Des Traynor 喜欢说的那样，Intercom 不需要考古学家——这自然是反思的一年。 说实话，我们的旅程并不是我们唯一从中学到的东西。 在这一年中，我们与商界领袖、专家和先驱者就各种话题进行了交谈：从创造世界一流的客户体验到在大流行期间经营企业的挑战，从成为盟友和解决多样性差距到建立技术领导职业。

考虑到这一点，在我们迎接新的一年和即将到来的所有美好事物之前，我们在一个特别的总结集中收集了我们从 2021 年开始最喜欢的见解和智慧。 感谢大家在过去的一年里收听——我们希望你们喜欢这一集，我们会在 2022 年见到你。如果其中一个特别激起了你的兴趣，你可以收听下面的完整集。

在本年度最佳片断综述中，您将听到：

• Karen Peacock，对讲机首席执行官
• 休伯特·帕兰，Productboard 创始人兼首席执行官
• 美国代码首席执行官阿曼达·伦特里亚（Amanda Renteria）
• Zanade Mann，黑人女性商业集体的创始人
• Janeen Uzzell，维基媒体基金会首席运营官
• Farhan Virji，后来的客户幸福副总裁
• Calm 首席技术官 Will Larson
• Webflow 销售总监 Maggie Hott
• Des Traynor，Intercom 联合创始人兼首席技术官
• Paul Adams，Intercom 产品高级副总裁

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Karen Peacock 和 Leandra Fishman 的领导力课程

2021 年 2 月，Intercom 的首席执行官 Karen Peacock 和最近任命的 CRO Leandra Fishman 在一次内部员工活动中发表了讲话，我们想与您分享一些亮点。 他们谈到了领导力这个话题，虽然我们有点偏见，但这是一次引人入胜且有启发性的讨论，从他们各自的职业生涯中收集到了很多很棒的见解。 在对话过程中，您不仅会了解如何成为一名优秀的领导者，而且会了解如何成为一名优秀的盟友、一名好同事和一名好朋友。

Productboard 创始人兼首席执行官 Hubert Palan 谈如何掌握产品战略

太多的企业依靠早期的预感来告知他们的产品战略。 但是当你超越 A 系列时，你怎么能确定你选择了正确的车道？ 在本期 Inside Intercom 中，我们采访了 Productboard 的 CEO Hubert Palan，聊了聊从小做起，致力于帮助您实现长期目标的产品战略，并确保每个人都在同一个页面上。

美国 Amanda Renteria 定义公民体验的准则

政府服务不应以无休止的队列、混乱的形式和过度的官僚主义而闻名。 它们应该对每个人都简单、可访问且易于使用。 Code for America 的首席执行官 Amanda Renteria 坚信这一想法。 事实上，这是她作为公务员这么多年来一直在推动她前进的动力。 在本期 Inside Intercom 中，我们的品牌营销总监 Sarah Tran 有幸与 Amanda 坐下来讨论政府如何利用技术来建立更好的服务并赋予其公民权力。

Black Women's Business Collective 创始人 Zanade Mann 倡导同龄人

我们 2021 年的国际妇女节主题是#ChooseToChallenge。 挑战推动变革，所以我们必须选择挑战自己。 时机再紧迫不过了。 在这场大流行中，女性，尤其是黑人女性，受到了不成比例的沉重打击。 这将需要非常大胆和有动力的人来迎接挑战。 没有人比黑人女性商业集体的创始人兼董事总经理 Zanade Mann 更清楚这一点。 在本期特别节目中，我们与 Zanade 坐下来讨论盟友关系、赋予黑人企业权力，以及如何改变根深蒂固的系统性问题并影响国家层面的政策。

维基媒体基金会首席运营官 Janeen Uzzell 谈面向未来的历史

信息从未如此容易获得——世界上的知识几乎触手可及。 但随着越来越多的故事被讲述，这就引出了一个问题：谁在讲述你的故事？ 在这一集中，维基媒体基金会首席运营官 Janeen Uzzell 向我们介绍了她对维基媒体基金会的使命以及她为知识公平所做的斗争。

后来的 Farhan Virji 关于为 B2B 团队调整 B2C 支持策略

从表面上看，B2B 客户支持问题可能看起来与 B2C 完全不同。 通常，B2B 问题可能更复杂，需要公司内更多部门的协作，并且通常与消费者直接对话，而不是与采购团队或委员会进行对话。 但尽管存在这些差异，Later 客户幸福副总裁 Farhan Virji 认为 B2B 支持团队实际上可以从 B2C 同事那里学到很多东西。 在本期 Scale by Intercom 中，我们与 Farhan 进行了交谈，以了解更多关于客户支持未来的发展方向，以及了解客户行为如何有助于在未来推动收入。

平静的威尔·拉森 (Will Larson) 关于如何建立技术领导职业生涯

关于解开工程管理职业道路的秘密，有很多资源和建议。 但是，如果经理角色不适合您怎么办？ 在本期 Inside Intercom 中，我们自己的首席系统工程师 Brian Scanlan 与正念应用 Calm 的首席技术官 Will Larson 坐下来讨论了员工工程师的所有事情——它是什么，如何到达那里，以及当你超越高级工程角色。

Webflow 的 Maggie Hott 从头开始​​建立可扩展的销售团队

扩大销售团队的规模并不适合胆小的人——首先，这甚至与销售无关。 在本周的节目中，我们为您带来了不止一次，而是两次这样做的人的见解——Webflow 销售总监 Maggie Hott。 我们和 Maggie 聊了聊销售的所有事情——从奠定坚实的基础到雇佣合适的人，最后，将团队规模扩大到高速增长。

产品对讲：随着您的扩展保持动力

速度是每个初创公司最大的竞争优势。 但随着公司变得越来越复杂，你能留住它吗？ 在这个非常特别的 Intercom on Product 节目中——记录在我们的 10 周年纪念日——Intercom 联合创始人 Des Traynor 和 Intercom 产品高级副总裁 Paul Adams，回顾过去 10 年的 Intercom 旅程并反思速度——如何提高速度，如何提高速度认识到什么阻碍了以及如何摆脱所有必要的填充物。

我们有它。 我们所有三个播客的一年，Scale by Intercom，Intercom on Product，当然还有 Inside Intercom。 这只是今年加入我们的优秀演讲者的一小部分。 因此，请浏览后面的目录以获取更多精彩的对话。 2022 年，我们有很棒的客人排队等候，但就目前而言，我们要感谢今年与我们分享知识的所有杰出人士。 并感谢您的聆听。

与往常一样，这里是汇编情节的抄本：

做出更好的决定

Liam Geraghty：您好，欢迎来到 Inside Intercom。 我是 Liam Geraghty，这是今年的最后一集。 这一年发生了很多不可思议的事情。 NASA 的 Ingenuity Helicopter 是火星任务的一部分，它在历史上另一个星球上进行了首次动力飞行。 2020年东京夏季奥运会终于如期举行。 在 Intercom，2021 年我们达到了许多里程碑。 最大的，8 月，我们满 10 岁。10 年的互联网业务个人化。

在播客中，我们与 CEO、先驱者和领先专家进行了交谈，以聆听他们的故事并在此过程中获得一点智慧。 所以今天，我想，就在我们迎接新的一年和 2022 年即将到来的所有大事之前，我们将总结一下我们今年在播客上听到的所有惊人见解。 我们 2021 年的第一位客人是专注于产品管理的公司 Productboard 的创始人兼首席执行官休伯特·帕兰。 在听到 Hubert 将 Productboard 描述为一个可以做出更好决策的系统后，我们问他，他在哪些其他领域应用了这种系统性思维。

Hubert Palan：问我妻子我是如何将系统思维应用到所有事情上的，这有时会让她发疯。 世界是一个复杂的问题，我们作为人类处理它的方式是我们试图将它分解成更小的部分。 看看我们周围的世界问题。 我们刚刚经历了，或者我们仍然处于，我猜，美国这里是一个非常动荡的选举季节。 如果你考虑政治，这一切都归结为看国家，看人民，确定标准或人们关心的最重要的事情，剖析它们，看看这个国家是如何被分割的，然后逐一追踪具有正确消息传递、正确政策的细分市场有望满足这一点。

“来自客户成功、季度业务回顾和对话的笔记中包含大量知识。 我们可以提炼它，我们只需要把它拿出来”

在产品管理中也是如此。 意识到市场不是同质的，人们的需求差异很大，这不仅仅是功能需求，也不仅仅是你想要完成的工作在效用方面。 这也是情感的需要，社会的需要。 是什么让我们作为人感到快乐？ 你需要了解这些群体的不同之处。 举个例子，这是 Inside Intercom 播客，对吧？ 在对讲机，你们满足不同的受众。 有支持人员、营销人员、产品经理、销售人员。 了解这些目标受众的需求有何不同，以及您将如何构建一个或多个实际满足客户需求的产品，这一点至关重要。

所以，客户反馈，这就是输入。 这样才能理解人。 我之前提到过，我们没有一个系统来集中了解客户，但我们在对讲系统、支持票证、对话和聊天线程等系统中有很多这样的输入——那里有很多知识。 销售 CRM 系统中有很多知识。 来自客户成功、季度业务评论和对话的笔记中有很多知识。 我们可以蒸馏它，我们只需要把它拿出来。 我们需要对其进行结构化，然后将其转化为模式和理解。 再说一次，无论是产品管理还是理解世界上的其他问题，都是同一个问题。 观察、观察、学习、识别模式，然后弄清楚你将如何着手解决问题。 顺序是什么？ 并最终解决它。

在这里收听采访的其余部分。

定义公民体验

Liam Geraghty： 1 月份，我们还与 Code for America 的首席执行官 Amanda Renteria 进行了交谈。 他们是一个无党派、非政治性的 501 组织，旨在解决公共部门和私营部门在有效利用技术和设计方面日益扩大的差距。 Amanda 与 Intercom 品牌营销总监 Sarah Tran 聊了聊政府如何利用技术来建立更好的服务并赋予其公民权力。

Sarah Tran：我很想换个角度谈谈创造可访问性和创建一个可访问的政府。 我们思考了很多关于客户支持、客户成功、企业如何更好地支持他们的客户、一些科技公司如何擅长提供我们所谓的主动支持的问题。 考虑这一点的一个关键部分是确保人们在他们需要的时候、在正确的地方以及他们可以访问该信息的地方获得他们需要的信息。 因此，当我们谈论为公民提供支持时，可访问性必须是一个非常重要的因素，这让我感到震惊。 您如何看待这种可访问性？ 当我们谈论为公民提供积极的支持，在正确的时间为他们提供他们需要的信息时，这是一个重要的因素吗？

“你如何缩小差距？ 你如何接触到尽可能多的人？”

Amanda Renteria：您现在在危机中看到这一点，以可信赖的方式向人们获取信息是多么重要，为一个国家或一个州制定战略是多么有价值。 问题是政府在这方面做得不是很好。 我们正在学习，政府正在实时学习为什么你需要建立这些可访问性、交流和信任的系统。 过去，我想说，十多年来所做的大部分事情都是关于害怕在一个项目中接触到太多人的对话，因为可能会有欺诈，或者有人会利用它。 我们必须开始改变这种心态。

当然，随着大流行，孩子们失学并远程工作，我们都在学习如何以新的方式做事。 “政府应该覆盖所有人”的想法，这是否意味着有时你会在这里或那里犯错误？ 是的。 但目的是，你如何缩小差距？ 你如何接触尽可能多的人？ 如果这可以成为指路明灯，而不是害怕失败或害怕欺诈，我们将拥有一种完全不同的合作方式。 我认为这是对未来的希望——当我们走出这场大流行病，了解团结和良好沟通的重要性时。 这是整个政府的真正希望，真正强调能够与人们进行对话并了解随着政府发展的重要性。

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攀登领导阶梯

Liam Geraghty： 2 月份，Intercom 首席执行官 Karen Peacock 加入了我们，他分享了领导力方面的经验教训。

Karen Peacock：在大学里，我学习了数学和计算机科学与工程。 在那个时候，也许到现在，还没有谈论领导力。 那根本不在课程表上。 所以我大学毕业时在数学和计算机科学与工程方面拥有出色的技能，能够解决很多问题，当然也没有在领导方面接受过正式培训。 我在整个夏天都工作，并在大学期间努力工作以帮助支付这笔费用，但始终作为个人贡献者。 我大学毕业后的第一份工作也是波士顿咨询集团 (BCG) 的个人贡献者。 我成为了优秀的个人贡献者。 我可以很好地完成我的工作。 当我第一次成为经理时，我很快意识到这是一份完全不同的工作，我没有接受过任何培训或准备。 而且我不是很擅长。 因为我试图做完全相同的事情。 我只是试图帮助其他人很好地解决他们的问题。 我专注于正确或错误的答案，而不是“嘿，这就是我们要去的地方”。 我认为这一切都与工作有关。 是的，这项工作是其中的一部分。 但这当然不是全部。

“这是关于人、愿景、目标和工作的，按顺序排列。 不工作，工作，工作”

我在波士顿咨询集团工作了几年，然后在斯坦福大学的商学院学习了几年。 我在那里学到了更多关于领导力的知识，因为这实际上是正式对话的一部分。 这真的让我大开眼界。 几年后，加入了一家初创公司。 我负责产品管理和一些营销工作，最终我被提升为向 CEO 汇报，这完全拓宽了我对什么是重要的事情的看法。 因为我突然想到了所有不同的职能，而且我在一个执行团队中，这对我来说是一个非常非常不同的世界。

当时，我接受了我所有朋友都告诉我的一个糟糕的举动，并且是真正的退步，因为我一直在领导产品管理，向 CEO 汇报，我成为了一名高级产品经理，没有人向我汇报。 就像，“哦，你在做什么？” 我想，“不，不，我相信这家公司、愿景和使命以及我们正在做的事情，这是一家投资于人的公司。” 所以我迈出了那一步，多年来最终在那里承担了越来越多的责任。 并且刚刚学到了我在那里学到的关于领导力的大部分内容。 了解它是关于人、愿景、目的和工作的，按顺序排列。 不工作，工作，工作。 而且这对我来说更有趣和更有价值，而不是仅仅为了真正领导人们和领导团队而工作。 最让我兴奋和鼓舞的一件事是，当我的团队中的人们做出了不起的事情时，事情比我想象或想象的要好得多。

所以多年来，我在愿景、目标和战略等方面花费了越来越多的时间。 让所有的箭头指向同一个方向，最后才真正意识到生活不仅仅是得到正确的答案。 这真的是关于你要去哪里？ 为什么这很重要？ 为什么那么令人兴奋？ 其他人都想去哪里？ 你如何才能最好地激励和授权你周围的人？

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成为商业盟友

Liam Geraghty：关于赋予你周围人权力的这一点，3 月份，Black Women's Business Collective 的创始人 Zanade Mann 与我们一起分享了一些关于为同龄人倡导以及如何成为盟友的重要建议。

Zanade Mann：我知道想要为您的企业或您拥有和没有资本的商业理念做点什么是什么感觉。 资本很重要。 我知道人们经常会说，“哦，尝试获得风险投资或天使投资资金。” 在那种气氛向我们敞开之前，这对我们许多人来说不是一个选择。 这将我引向 A，即 allyship。 我们需要买进。 我们需要有访问权限的人。 我们不能自己创造它。 您可能有机会绕过访问权限，但我们没有访问权限，这将是您之前提到的系统性障碍。 因为它是系统性的，它已经 100% 排除了我们。

“对于我们大多数想要扩大规模的人来说，我们需要资本投资。 我们需要有人热情地介绍我们，因为这就是我们现在生活的世界”

这背后有一点争议，但我们确实需要某些领域的冠军。 我们可以说，“哦，你知道吗？ 让我们集中我们自己的钱。 我们可以自己做。” 我明白了。 我已经看到在某些社区这样做了。 但对于我们大多数想要扩大规模的人来说，我们需要资本投资。 我们需要有人热情地介绍我们，因为这就是我们现在生活的世界，不幸的是，存在大量种族主义和其他系统性挑战。 我们需要有人为我们打开那扇门，甚至给我们提供信息。 很多时候，我们不必要地自举，因为我们不知道更好。 你只知道你知道的。 因此，如果您不知道，您可能会犯错误或将自己置于不必这样做的情况下，您可以外包。

我记得第一次有人对我说：“你为什么要自己这样做？ 为什么不外包？” 他们告诉我关于这个网站的信息：“去找一些可以为你创建这个图形的人。” 因为我学的是CS4。 这就是我的年龄。 我们谈论的是 Adob​​e 的 Creative Suite 4。 我在这里学习 Illustrator，因为我说，“我需要一些很酷的图形，这样人们才能喜欢我的业务。” 这是我的心态。 然后有人说，“不，只要付钱给别人，如果你有，付 50 美元，让他们为你制作标志。 你不必把所有的脑力都投入其中。 我就像，“哦，好吧。”

但此刻我们很多人，他们并不知道这一点。 他们想要做一些销售：他们正在制作一些乳木果油、他们正在制作肥皂、他们正在制作蜡烛。 他们并没有考虑这些有助于他们扩展业务的流程。 所以你不必在其中工作，你正在努力。 这来自访问。 让我访问信息。 您不必让我访问您的整个网络。 我的意思是，那也很好。 但是你可以让我获取信息，分享你所知道的。

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维基百科迈向更多元化社区的旅程

Liam Geraghty：分享知识的一个重要工具当然是维基百科。 3 月，维基媒体基金会的首席运营官 Janeen Uzzell 加入了我们。

Janeen Uzzell：维基百科上的信息与支持它的引用一样强大。 这就是为什么你会经常听到 Wikipedians 说“需要引用”。 这是真的，但支持它的引文在哪里？ 这也为维基百科上的故事和内容提供了如此多的验证，因为引用和新闻价值支持了真相被告知的可能性。 我们喜欢说，“如果它发生在世界上，它就会发生在维基百科上。”

“如果更多女性觉得自己可以成为社区的一员，就会有更多关于女性的故事”

现在，挑战在于人们会说，“嗯，这非常重要。 为什么上面没有维基百科页面？ 这个人是百科全书，他们是诺贝尔奖获得者或其他人。 为什么上面没有维基百科页面？” 一：因为存在偏见，我们必须缩小差距，特别是因为它与女性和维基百科上女性的内容有关。 没有一种万能的方法来提高多样性，这是一个严峻的挑战。

目前，英语维基百科上只有大约 18% 的传记是关于女性的。 我们知道这并不能反映世界上女性的百分比，对吗？ 所以我们已经看到了性别差异。 如果更多的女性觉得她们可以成为社区的一部分，就会有更多关于女性的故事。 这可以追溯到我之前谈到的关于我们的普遍行为准则和创造一个安全和繁荣的地方。

“编辑维基百科是一项由男性主导的活动。 我们需要更多的社区组织者成为女性，我们需要我们运动中的领导者更加多样化”

在过去的几年里，我们所有项目的贡献者中只有大约 10% 或 11% 的人认为是女性。 去年，也就是 2020 年，我们看到这个数字跃升至 15% 左右，这是令人兴奋和美妙的，因为我们正朝着正确的方向发展。 根据我们的研究，我们看到性别的增加主要发生在非洲、美洲（拉丁美洲和北美洲）和大洋洲的贡献者中。 这是令人兴奋和重要的，因为编辑维基百科是一项由男性主导的活动。 所以我们需要更多的社区组织者成为女性，我们需要我们运动中的领导者更加多样化，这样我们才能创造一个改变权力结构的空间，即使是在我们的运动中，让他们更能代表世界。

我想说的另一件事是回到维基百科作为第三来源。 尽管我们必须尽自己的一份力量来确保我们拥有一个更加多元化的社区，但世界上其他媒体资源必须讲述支持维基百科的故事。 当我们写一个关于某人的故事时，我们需要新闻来支持这个故事的有效性。 如果新闻中有更多关于女性的故事：技术领域的女性、STEM 领域的女性、医学领域的女性、体育领域的女性，如果新闻报道更多这样的故事； 如果我们的媒体资源花更多的时间来提升女性的故事，那么这也将有助于将内容推向维基百科。 这是一个社区的努力，无论是在维基百科上还是在世界上。

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信任总是需要的

Farhan Virji：相信自己品牌的客户会花更多的钱，即使它比竞争对手贵。

“您从与之互动的品牌中获得的服务与您对该品牌的印象高度相关，而不是营销和产品的实际情况”

Liam Geraghty： Later 客户幸福部副总裁 Farhan Virji 在 3 月份向我们提供了这个关于强大支持对于留住客户的关键性的建议。

Farhan Virji：信任不再是容易获得的东西，尤其是在服务方面。 您从与之互动的品牌中获得的服务与您对该品牌的印象高度相关，而不是营销和产品的实际情况。 人们将他们获得的服务与他们对该品牌的印象联系起来，然后他们谈论它。 所以我认为这就是 B2C 比 B2B 影响更大的地方。

在这里收听采访的其余部分。

建立技术领导职业

Liam Geraghty： Will Larson 是正念应用 Calm 的首席技术官。 威尔对如何建立技术领导职业有一些深刻的见解。 在这里，我们请 Will 告诉我们一些关于员工角色的四种原型，即架构师、技术主管、求解器和右手。

Will Larson:工程师的核心问题之一是，什么是工程师？ 如果你与七家不同公司的人交谈，你会看到一些重叠，但也有很多根本不重叠的东西。 我试图弄清楚如何以一种承认不同公司有不同需求的方式来描述它们，因此，你有不同的员工工程师。 Facebook 实际上有这样的想法，我认为，五个原型，这是他们的水平。 他们已经将其发展成他们自己的一套对他们有意义的表示。 但是当我与更多不同的公司交谈时，我根据不同公司对代表员工工程师角色的不同需求的不同方式确定了这四个。

如果你看看我们的行业，其中一些想法确实很好理解，但已经失宠。 以建筑师为例。 当我第一次在科技行业开始我的第一份工作时，是在雅虎。 超过一定的层次，我想可能是第四层次，每个人都成为了建筑师。 然后他们就像高级建筑师，首席建筑师，然后是高级校长。 我认为有 14 个级别——前三个是工程师，然后是 11 个级别的建筑师或其他什么的。

但是架构的想法并没有继续流行，因为许多担任这些架构师角色的人都是以一种自上而下的方式来做的，这并不代表我们从那以后所学到的关于领导力的知识。 但工作仍然存在，它仍然需要发生。 所以我想想想我们如何谈论这些人在做什么，但在某种程度上更多的是关于将角色与级别脱钩。 这就是我最终得到这四个的原因。

“员工工程师是领导者，无论他们是否在做这些不同的原型，但他们不是管理领导者——他们是他们自己不同类型的技术领导者”

很快，架构师通常是负责特定区域的人。 因此，他们通常会担任主管、高级经理，他们试图弄清楚如何在给定领域做出所有决策，比如数据库或网络，或者它可能是前端，就以下方面而言用户体验 (UX)，或者可能是 iOS 工程。 它可以是这些不同区域中的任何一个。 它确实在考虑该领域的代码质量。 技术负责人通常是被标记为特定团队的人，在他们尝试做的任何事情上都与他们合作。

解决者往往会对领导层真正担心的事情做出反应。 例如，“嘿，GDPR 有最后期限，我们还没有做任何 GDPR 工作，两个月后我们就要搞砸了。 我们该如何解决？” 因此，我认为大多数具有一定规模的公司都有团队或个人，他们能够转向领导层真正关心的任何事情。 可能是可靠性，可能是合规问题，可能是竞争威胁，等等。 这些人是真实而重要的，但他们常常被忽视，因为他们不适合我们通常用来考虑更大组织的团队结构。

最后一个是右手，我认为这是一个重要的结构，因为很多公司都有一些随机头衔的人，通常是工程师，但他们几乎没有做我们认为是技术的事情工作，在某些方面。 他们几乎和经理做同样的工作，但他们没有直接下属。 我们需要找到一种方式来感谢这些人，因此我与 Uber 基础设施工程副总裁的高级软件工程师兼战略顾问 Rick Boone 进行了交谈，他就是一个很好的例子。 我还与 Stripe 的支付产品技术主管 Michelle Bu 进行了交谈，她直接与一位高级领导合作，并承担了他们的许多领导任务。 这就是我认为管理与领导的概念变得非常有趣的地方，员工工程师是公司的领导者，无论他们是否在做这些不同的原型，但他们不是管理领导者——他们是他们自己的不同技术领导类型。

在这里收听采访的其余部分。

招聘时要注意什么

Liam Geraghty： 9 月，Webflow 的 Maggie Hott 向我们介绍了如何从头开始建立一个可扩展的销售团队。 这个过程涉及大量的面试，所以 Maggie 分享了一些问题，以了解面试的人是否适合这份工作。

Maggie Hott：实际上，这些天，我每天要接受五到六次面试，所以我会问很多面试问题。 但我会谈到一些我喜欢关注的核心主题。 所以首先，我真的很想了解，他们最自豪的胜利是什么？ 他们最大的损失是什么？ 我想了解，尤其是在这些早期，这些客户经理做了什么超出了他们目前的销售角色？ 我喜欢问他们犯过的最大错误，关于他们最自豪的时刻。

“我在这里寻找的不是他们能否赢得或输掉交易，我实际上是想看看，他们是否拥有失去交易的所有权？ 还是他们在指责别人？”

对我来说非常非常重要的事情是观察他们的职业轨迹。 I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? 人们在做什么？ How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. 我们知道什么？ Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. 我们有多确定？ We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “好的。 Who's Des?” “He's our designer.” “好的。” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

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See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. 并感谢您的聆听。

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. 我会回来的。

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. 谢谢你像朋友一样采访我。