2021 в разговоре: уроки из подкаста

Подборка на конец года с проницательными беседами, бизнес-знаниями и размышлениями от гостей этого года в подкасте.

Мы не совсем уверены, как, но да, это время года снова. И какой это был год! Больше, чем интеграция, функции и ежеквартальные отчеты, еще в августе компании Intercom исполнилось 10 лет. Прошло 10 лет с тех пор, как соучредители Эоган Маккейб, Дес Трейнор, Дэвид Барретт и Кьяран Ли сидели в маленькой дублинской кофейне и мечтали заняться интернет-бизнесом. личное, и мы все еще так же взволнованы.

Хотя нам не очень нравится жить в прошлом — как любит говорить Дес Трейнор, «Интеркому» не нужен археолог — это был, естественно, год размышлений. И, по правде говоря, наше путешествие было не единственным, из которого мы узнали. В течение года мы беседовали с бизнес-лидерами, экспертами и пионерами на самые разные темы: от создания клиентского опыта мирового класса до проблем ведения бизнеса во время пандемии, от того, чтобы быть союзником и устранять пробелы в разнообразии до построение карьеры технического лидера.

Имея это в виду, прежде чем мы поприветствуем новый год и все грядущие хорошие события, мы собрали наши любимые идеи и крупицы мудрости из 2021 года в специальном заключительном эпизоде. Спасибо всем за то, что слушали в прошлом году — мы надеемся, что вам понравится этот эпизод, и мы увидимся в 2022 году. Если какой-то из них вас особенно заинтересует, вы можете прослушать полный выпуск ниже.

В этом обзоре лучших моментов года вы услышите:

• Карен Пикок, генеральный директор Intercom
• Хьюберт Палан, основатель и генеральный директор Productboard
• Аманда Рентерия, генеральный директор Code for America
• Занаде Манн, основательница Делового коллектива чернокожих женщин
• Джанин Уззелл, главный операционный директор Фонда Викимедиа
• Фархан Вирджи, вице-президент по удовлетворению клиентов в Later
• Уилл Ларсон, технический директор Calm
• Мэгги Хотт, директор по продажам Webflow
• Дес Трейнор, соучредитель и технический директор Intercom
• Пол Адамс, старший вице-президент по продукту в Intercom

Не пропустите ни одного события 2022 года, подписавшись на Inside Intercom в iTunes, Spotify или воспользовавшись RSS-каналом в выбранном вами плеере.

Уроки лидерства с Карен Пикок и Леандрой Фишман

В феврале 2021 года генеральный директор Intercom Карен Пикок и недавно назначенный директор по маркетингу Леандра Фишман выступили на внутреннем мероприятии для сотрудников, и мы хотели поделиться с вами некоторыми основными моментами. Они говорили на тему лидерства, и, хотя мы немного предвзяты, это была увлекательная и поучительная дискуссия, в которой они почерпнули много замечательных идей из своей карьеры. В ходе беседы вы узнаете не только о том, что делает хорошего лидера, но и о хорошем союзнике, хорошем коллеге и хорошем друге.

Основатель и генеральный директор Productboard Хьюберт Палан о разработке продуктовой стратегии

Слишком многие компании полагаются на ранние догадки при разработке своих продуктовых стратегий. Но когда вы выходите за пределы Серии А, как вы можете быть уверены, что выбираете правильную полосу? В этом выпуске Inside Intercom мы встретились с Хьюбертом Паланом, генеральным директором Productboard, чтобы поговорить о том, как начать с малого, придерживаться стратегии продукта, которая поможет вам достичь ваших долгосрочных целей, и убедиться, что все согласны.

Кодекс для Америки Аманды Рентерия по определению опыта гражданина

Государственные службы не должны славиться бесконечными очередями, запутанными бланками и чрезмерной бюрократией. Они должны быть простыми, доступными и удобными для всех. Аманда Рентерия, генеральный директор Code for America, твердо верит в эту идею. На самом деле, это то, что двигало ею все годы, когда она была государственным служащим. В этом выпуске Inside Intercom наш директор по бренд-маркетингу Сара Тран имела честь поговорить с Амандой о том, как правительства могут использовать технологии для создания более качественных услуг и расширения прав и возможностей своих граждан.

Основатель Black Women's Business Collective Занаде Манн о защите своих сверстников

Наша тема Международного женского дня в 2021 году — #ChooseToChallenge. Вызов ведет к изменениям, поэтому мы должны решить бросить вызов самим себе. И время как нельзя более срочное. Женщины, и особенно темнокожие женщины, пострадали непропорционально сильно во время этой пандемии. Чтобы принять вызов, потребуются исключительно смелые и целеустремленные люди. И никто не знает этого лучше, чем Занаде Манн, основательница и управляющий директор Black Women's Business Collective. В этом специальном выпуске мы встретились с Занаде, чтобы поговорить о союзничестве, расширении прав и возможностей предприятий, принадлежащих чернокожим, и о том, что нужно, чтобы изменить глубоко укоренившиеся системные проблемы и повлиять на политику на национальном уровне.

Главный операционный директор Фонда Викимедиа Джанин Уззелл об истории, ориентированной на будущее

Информация еще никогда не была такой доступной – мировые знания буквально у нас под рукой. Но по мере того, как рассказывается все больше и больше историй, возникает вопрос: кто рассказывает вашу историю? В этом выпуске главный операционный директор Фонда Викимедиа Джанин Уззелл расскажет нам о своей миссии в Фонде Викимедиа и своей борьбе за равенство знаний.

Позже Фархан Вирджи об адаптации стратегий поддержки B2C для команд B2B.

На первый взгляд проблемы поддержки клиентов B2B могут выглядеть совсем иначе, чем в B2C. Как правило, вопросы B2B могут быть более сложными, требуют сотрудничества гораздо большего числа отделов внутри компании и часто ведутся в прямом диалоге с потребителем, а не с командой или комитетом по закупкам. Но, несмотря на эти различия, Фархан Вирджи, вице-президент по удовлетворению клиентов в Later, считает, что на самом деле команды поддержки B2B могут многому научиться у своих коллег из B2C. В этом выпуске Scale by Intercom мы поговорили с Фарханом, чтобы узнать больше о будущем службы поддержки клиентов и о том, как понимание поведения клиентов может помочь увеличить доход в будущем.

Уилл Ларсон из Calm о том, как построить карьеру технического лидера

Существует множество ресурсов и советов по раскрытию секретов карьерного пути инженерного менеджмента. Но что, если роль менеджера не для вас? В этом выпуске Inside Intercom Брайан Сканлан, наш собственный главный системный инженер, сел с Уиллом Ларсоном, техническим директором приложения Calm для осознанности, чтобы поговорить обо всем, что касается штатного инженера: что это такое, как этого достичь и что происходит, когда вы выйти за рамки должности старшего инженера.

Мэгги Хотт из Webflow о создании масштабируемой команды продаж с нуля

Масштабирование отдела продаж — занятие не для слабонервных — во-первых, дело даже не столько в продажах. В выпуске этой недели мы расскажем вам о том, кто сделал это не один раз, а дважды — Мэгги Хотт, директор по продажам в Webflow. Мы беседуем с Мэгги обо всем, что связано с продажами — от закладки прочного фундамента до найма нужных людей и, наконец, масштабирования команды до гиперроста.

Intercom on Product: сохранение импульса по мере масштабирования

Скорость — самое большое конкурентное преимущество любого стартапа. Но по мере того, как компания становится все более сложной, сможете ли вы сохранить ее? В этом особом выпуске Intercom on Product, записанном к нашему 10-летнему юбилею, соучредитель Intercom Дес Трейнор и старший вице-президент Intercom по продукту Пол Адамс рассказывают о последних 10 годах пути Intercom и размышляют о скорости — как ее увеличить, как распознать, что мешает и как избавиться от всех необходимых наполнителей.

Вот оно. Год во всех трех наших подкастах: Scale by Intercom, Intercom on Product и, конечно же, Inside Intercom. И это лишь небольшая часть замечательных спикеров, которые присоединились к нам в этом году. Итак, просмотрите бэк-каталог для более фантастических разговоров. На 2022 год у нас запланированы замечательные гости, а пока мы хотим поблагодарить всех замечательных людей, которые поделились с нами своими знаниями в этом году. И спасибо, что выслушали.

Как всегда, вот стенограмма эпизода компиляции:

Принятие лучших решений

Лайам Герати: Привет и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лайам Герати, и это последний эпизод года. В этом году произошло много невероятного. Вертолет Ingenuity Helicopter НАСА, часть миссии на Марс, совершил первый в истории полет на другой планете с двигателем. Наконец-то состоялись летние Олимпийские игры 2020 года в Токио. И здесь, в Intercom, в 2021 году мы достигли многих вех. Самое большое, в августе, нам исполнилось 10. 10 лет, когда мы делаем интернет-бизнес персональным.

В этом подкасте мы поговорили с генеральными директорами, пионерами и ведущими экспертами, чтобы услышать их истории и получить немного мудрости в процессе. Итак, я подумал, что сегодня, как раз перед тем, как мы поприветствуем новый год и все важные события, которые нас ждут в 2022 году, мы подведем итоги всех замечательных идей, которые мы услышали в подкасте в этом году. Самым первым нашим гостем в 2021 году стал Хьюберт Палан, основатель и генеральный директор Productboard, компании, специализирующейся на управлении продуктами. Услышав, как Хьюберт описывает Productboard как систему для принятия лучших решений, мы спросили его, в каких других областях он применяет это систематическое мышление.

Хьюберт Палан: Спросите мою жену, как я применяю систематическое мышление ко всему, иногда это сводит ее с ума. Мир — сложная проблема, и мы, люди, подходим к ней так, что пытаемся разбить ее на более мелкие части. Посмотрите на мировые проблемы вокруг нас. Мы только что прошли или, я думаю, все еще находимся в очень бурном сезоне выборов здесь, в США. Если вы думаете о политике, все сводится к тому, чтобы смотреть на страну, смотреть на людей, определять критерии или самые важные вещи, которые волнуют людей, анализировать их и видеть, как страна разделена на сегменты, а затем анализировать каждый из них. сегменты с правильным обменом сообщениями, правильной политикой, чтобы, надеюсь, удовлетворить это.

«В заметках об успехах клиентов, ежеквартальных бизнес-обзорах и беседах содержится так много информации. Мы можем перегонять его, нам просто нужно его вытащить».

То же самое и в управлении продуктом. Это осознание того, что рынки неоднородны, что люди существенно различаются по своим потребностям, и дело не только в функциональных потребностях, дело не только в том, какую работу вы пытаетесь выполнить с точки зрения полезности. Это также эмоциональные потребности, социальные потребности. Что делает нас счастливыми как людей? И нужно понимать, чем отличаются группы. Чтобы дать вам пример, это подкаст Inside Intercom, верно? В Intercom есть разные аудитории, которые вы, ребята, удовлетворяете. Есть люди поддержки, маркетологи, продакт-менеджеры, продавцы. Крайне важно понимать, чем отличаются потребности этих целевых аудиторий и как вы собираетесь создавать продукт или несколько продуктов, которые удовлетворят потребности клиентов.

И так, обратная связь с клиентами, это ввод. Так ты начинаешь понимать людей. Я упоминал ранее, что у нас нет системы для централизации понимания клиентов, но у нас есть много информации в таких системах, как Intercom, в запросах поддержки, разговорах и чатах — там так много знаний. В CRM-системах продаж так много знаний. В заметках об успехах клиентов, ежеквартальных бизнес-обзорах и беседах содержится так много информации. Мы можем перегнать его, нам просто нужно его вытащить. Нам нужно структурировать его, а затем превратить в шаблоны и понимание. И опять же, будь то управление продуктом или понимание какой-то другой проблемы в мире, это одна и та же проблема. Смотрите, наблюдайте, изучайте, определяйте закономерности, а затем решайте, как вы собираетесь подходить к проблеме. Какова последовательность? И в конце концов решить ее.

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

Определение опыта гражданина

Лайам Джерати: В январе мы также разговаривали с Амандой Рентерия, генеральным директором Code for America. Это беспристрастная, неполитическая организация 501, основанная для устранения растущего разрыва между государственным и частным секторами в их эффективном использовании технологий и дизайна. Аманда побеседовала с директором по бренд-маркетингу Intercom Сарой Тран о том, как правительства могут использовать технологии для создания более качественных услуг и расширения прав и возможностей своих граждан.

Сара Тран: Я хотела бы переключиться и поговорить о создании доступности и создании доступного правительства. Мы много думаем о поддержке клиентов, успехе клиентов, о том, как компании могут лучше поддерживать своих клиентов, о том, как некоторые технологические компании преуспевают в том, что мы называем проактивной поддержкой. Ключевой частью размышлений об этом является обеспечение того, чтобы люди получали необходимую им информацию в нужное время, когда она им нужна, в нужном месте и в месте, где они могут получить доступ к этой информации. Поэтому мне кажется, что доступность должна быть очень важным фактором, когда мы говорим о поддержке граждан. Как вы относитесь к такой доступности? Является ли это важным фактором, когда мы говорим об активной поддержке граждан, предоставлении им необходимой информации в нужное время?

«Как закрыть пробелы? Как привлечь как можно больше людей?»

Аманда Рентерия: Прямо сейчас, в условиях кризиса, вы видите, насколько важно доставлять людям информацию надежным способом и насколько ценно определять стратегию для страны или штата. Проблема в том, что правительство не очень хорошо с этим справляется. И мы учимся, правительство учится в режиме реального времени, почему вам нужно создавать эти системы доступности, коммуникации, доверия. Многое из того, что было сделано за последнее, я бы сказал, десятилетие с лишним, — это разговоры о боязни охватить слишком много людей в программе, потому что, возможно, будет мошенничество или, может быть, кто-то воспользуется этим. И мы должны начать менять этот менталитет.

И, конечно же, в условиях пандемии, когда дети не ходят в школу и работают удаленно, мы все учимся делать что-то по-новому. Идея о том, что «правительство должно доходить до всех людей», означает ли это, что иногда вы будете совершать ошибку здесь или там? Да. Но намерение состоит в том, как закрыть пробелы? Как вы достигаете как можно большего количества людей? И если бы это могло быть путеводной звездой, а не страхом неудачи или боязнью мошенничества, у нас был бы совершенно другой способ совместной работы. И я думаю, что это надежда на будущее — когда мы выйдем из этой пандемии, понимая важность единства и хорошего общения. Это настоящая надежда для правительства в целом, что есть реальный акцент на возможности вести этот диалог с людьми и осознавать его важность по мере развития правительства.

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

Восхождение по лестнице лидерства

Лайам Герати: В феврале к нам присоединился генеральный директор Intercom Карен Пикок, которая поделилась опытом лидерства.

Карен Пикок: В колледже я изучала математику, информатику и инженерию. И в то время, а может быть, и сейчас о лидерстве и речи не шло. Этого вообще не было в школьной программе. Итак, я закончил колледж с отличными навыками в области математики, информатики и инженерии, способный решать множество проблем и, конечно же, без формального обучения лидерству. Летом я работал и учился в колледже, чтобы оплачивать это, но всегда как личный вкладчик. Моя первая работа после колледжа была в Boston Consulting Group (BCG) в качестве индивидуального участника. И я стал отличным индивидуальным вкладчиком. Я мог делать свою работу очень хорошо. И когда я впервые стал менеджером, я очень быстро понял, что это была совершенно другая работа, и у меня не было никакого обучения или подготовки для этого. И я был не очень хорош в этом. Потому что я пытался делать точно такие же вещи. Я просто пытался помочь другим людям решить их проблему очень хорошо. И я был сосредоточен на правильных или неправильных ответах, а не на «Эй, вот куда мы идем». А я думал, что все дело в работе. И да, работа была одной частью этого. Но дело было, конечно, не только в этом.

«Речь идет о людях, видении, цели и работе, именно в таком порядке. Не работай, работай, работай»

Несколько лет я работал в Boston Consulting Group, а затем несколько лет учился в бизнес-школе в Стэнфорде. Там я узнал намного больше о лидерстве, потому что это было частью формального разговора. Это было действительно открытием для меня. Через несколько лет присоединился к стартапу. Я руководил управлением продуктами и немного маркетингом, и в итоге меня повысили до генерального директора, что полностью расширило мой взгляд на то, что было важно. Потому что я вдруг подумал обо всех различных функциях, и я был в исполнительной команде, и для меня это был совершенно другой мир.

И в то время я сделал то, что все мои друзья назвали плохим шагом и настоящим шагом назад, потому что я возглавлял управление продуктами, подчиняясь генеральному директору, и я стал старшим менеджером по продуктам, и никто не подчинялся мне. И это было похоже на: «О, что ты делаешь?» Я такой: «Нет, нет, я верю в эту компанию, в ее видение, в миссию и в то, что мы делаем, и это компания, которая инвестирует в людей». Так что я совершил этот прыжок и с годами брал на себя все больше и больше ответственности. И только что узнал большую часть того, что я узнал о лидерстве там. Узнай, что речь идет о людях, видении, цели и работе, именно в таком порядке. Не работа, работа, работа. И что для меня это намного веселее и вознаграждает, чем просто выполнять работу по руководству людьми и командами. И одна из вещей, которая меня больше всего волнует и вдохновляет, это когда люди в моей команде делают удивительные вещи, вещи намного лучше, чем я думал или представлял.

И поэтому с годами я тратил все больше и больше времени на такие вещи, как видение, цель и стратегия. И когда все стрелки указывали в одном направлении, я просто понял, что жизнь — это гораздо больше, чем просто правильный ответ. И это действительно о том, куда вы идете? Почему это имеет значение? Почему это интересно? Куда все остальные хотят пойти? Как вы можете лучше всего вдохновлять и вдохновлять окружающих вас людей?

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

Быть союзником в бизнесе

Лайам Джерати: Что касается расширения прав и возможностей окружающих вас людей, то в марте к нам присоединилась Занаде Манн, основательница Делового коллектива чернокожих женщин, чтобы поделиться отличными советами о том, как отстаивать интересы своих сверстников и как вы можете стать союзником.

Занаде Манн: Я знаю, каково это — хотеть сделать что-то для своего бизнеса или бизнес-идею, которая у вас есть, но у вас нет капитала. Капитал важен. И я знаю, что люди часто говорят: «О, попробуйте получить венчурное финансирование или финансирование ангельских инвестиций». Это не вариант для многих из нас, пока эта атмосфера не откроется для нас. И это приводит меня к А, союзничеству. Нам нужен бай-ин. Нам нужны люди, у которых есть доступ. Мы не можем создать его сами. У вас может быть возможность находиться рядом с доступом, но у нас его нет, что было бы системными барьерами, о которых вы упомянули ранее. Потому что это системное, что нас уже на 100% исключает.

«Большинству из нас, кто хочет масштабироваться, нужны капиталовложения. Нам нужен кто-то, кто тепло представит нас, потому что это просто мир, в котором мы сейчас живем».

За этим стоит небольшая полемика, но нам нужны эти чемпионы в определенных местах. Мы можем сказать: «О, знаете что? Давайте объединим наши собственные деньги. Мы могли бы сделать это сами». И я понимаю. Я видел, как это делается в некоторых сообществах. Но большинству из нас, кто хочет масштабироваться, нужны капиталовложения. Нам нужен кто-то, кто тепло представит нас, потому что это просто мир, в котором мы сейчас живем, к сожалению, с большим количеством расизма и других системных проблем. Нам нужен кто-то, кто откроет нам эту дверь или даже даст нам информацию. Во многих случаях мы излишне загружаемся, потому что не знаем лучше. Вы знаете только то, что знаете. Поэтому, если вы этого не знаете, вы можете совершить ошибку или поставить себя в ситуацию, когда вам не нужно этого делать, вы можете отдать ее на аутсорсинг.

Я помню, как впервые кто-то сказал мне: «Зачем ты это делаешь сам? Почему бы вам не воспользоваться аутсорсингом?» И они сказали мне об этом веб-сайте: «Пойди, найди людей, которые могут создать для тебя эту графику». Потому что я изучал CS4. Вот сколько мне лет. Мы говорим о Creative Suite 4 от Adobe. И я был здесь, изучая Illustrator, потому что я сказал: «Мне нужна крутая графика, чтобы людям нравился мой бизнес». Это было моим мышлением. А потом кто-то сказал: «Нет, просто заплатите кому-нибудь, если он у вас есть, заплатите 50 долларов и попросите их сделать логотип для вас. Вам не нужно вкладывать в это все свои умственные способности. И я такой: «О, ладно».

Но многие из нас в данный момент этого не знают. Они хотят что-то продать: делают масло ши, делают мыло, делают свечи. И они не думают об этих процессах, которые помогут им масштабировать ваш бизнес. Так что вам не нужно работать в нем, вы работаете над ним. И это происходит из-за доступа. Дайте мне доступ к информации. Вам не нужно давать мне доступ ко всей вашей сети. Я имею в виду, это тоже было бы неплохо. Но вы можете дать мне доступ к информации, поделиться тем, что знаете.

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

Путь Википедии к более разнообразному сообществу

Лайам Джерати: Важным инструментом для обмена знаниями, конечно же, является Википедия. В марте к нам присоединился главный операционный директор Фонда Викимедиа Джанин Уззелл.

Джанин Уззел: Информация в Википедии надежна настолько, насколько сильны подтверждающие ее цитаты. Вот почему вы часто слышите, как википедисты говорят: «Требуется ссылка». Это правда, но где цитата, подтверждающая это? Это также то, что придает такую ​​большую достоверность историям и содержанию Википедии, потому что вероятность того, что будет рассказана правда, подтверждается цитированием и новостной ценностью. Мы любим говорить: «Если это происходит в мире, это происходит в Википедии».

«Историй о женщинах было бы больше, если бы больше женщин чувствовали, что могут быть частью общества»

Проблема в том, что люди скажут: «Ну, это очень важно. Почему об этом нет страницы в Википедии? Этот человек энциклопедичен, он лауреат Нобелевской премии или нет. Почему о них нет страниц в Википедии?» Во-первых, потому что существует предвзятость, пробел, который мы должны закрыть, особенно в том, что касается женщин и содержания женщин в Википедии. Не существует универсального метода улучшения разнообразия, и это представляет собой серьезную проблему.

В настоящее время только около 18% биографий в англоязычной Википедии посвящены женщинам. Мы знаем, что это не отражает процент женщин в мире, верно? Итак, мы наблюдаем гендерное неравенство. Было бы больше историй о женщинах, если бы больше женщин чувствовали, что они могут быть частью сообщества. Это восходит к тому, о чем я говорил ранее о нашем универсальном кодексе поведения и создании безопасного и процветающего места.

«Редактирование Википедии — это деятельность, в которой доминируют мужчины. Нам нужно, чтобы организаторами сообществ были женщины, нам нужны лидеры в нашем движении, чтобы они были более разнообразными».

За последние несколько лет только около 10% или 11% наших участников во всех проектах идентифицировали себя как женщины. В прошлом году, в 2020 году, мы увидели, что это число подскочило примерно до 15%, и это захватывающе и замечательно, потому что мы движемся в правильном направлении. Основываясь на нашем исследовании, мы наблюдаем это гендерное увеличение в основном среди участников, которые живут в Африке, Северной и Южной Америке — и в Латинской Америке, и в Северной Америке — и в Океании. Это интересно и важно, потому что редактирование Википедии — это деятельность, в которой доминируют мужчины. Поэтому нам нужно, чтобы организаторами сообщества были женщины, нам нужно, чтобы лидеры в нашем движении были более разнообразными, чтобы мы могли создать пространство, которое меняет структуры власти, даже в нашем движении, чтобы они больше представляли мир.

Еще одна вещь, которую я хочу сказать, это то, что Википедия является третичным источником. Насколько мы должны внести свой вклад в обеспечение более разнообразного сообщества людей, другие источники средств массовой информации в мире должны рассказывать истории, поддерживающие то, что есть в Википедии. Когда мы пишем историю о ком-то, нам нужны новости, чтобы подтвердить достоверность этой истории. Если бы в новостях было больше историй о женщинах: женщинах в технологиях, женщинах в STEM, женщинах в медицине, женщинах в спорте, если бы в новостях было больше таких историй; если бы наши медиа-источники тратили больше времени на рассказы о женщинах, это также помогло бы продвигать контент в Википедию. Это усилия сообщества, как в Википедии, так и во всем мире.

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

Доверие всегда востребовано

Фархан Вирджи: Клиенты, которые доверяют своим брендам, будут тратить больше денег, даже если это дороже, чем у конкурентов.

«Услуги, которые вы получаете от бренда, с которым вы взаимодействуете, в большей степени связаны с вашим впечатлением об этом бренде, чем с тем, чем на самом деле являются маркетинг и продукт».

Лайам Джерати: Фархан Вирджи, вице-президент по удовлетворению клиентов в Later, в марте рассказал нам, как хорошая поддержка является ключом к удержанию клиентов.

Фархан Вирджи: Доверие — это уже не то, что легко получить, особенно когда дело доходит до служения. Услуги, которые вы получаете от бренда, с которым вы взаимодействуете, в большей степени связаны с вашим впечатлением об этом бренде, чем с тем, чем на самом деле являются маркетинг и продукт. Люди связывают услугу, которую они получают, со своим впечатлением об этом бренде, а затем говорят об этом. Поэтому я думаю, что именно здесь B2C имеет гораздо более высокий уровень влияния, чем B2B.

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

Построение карьеры технического лидера

Лиам Герати: Уилл Ларсон — технический директор Calm, приложения для осознанности. У Уилла было отличное понимание того, как построить карьеру технического лидера. Здесь мы попросили Уилла немного рассказать нам о четырех архетипах ролей персонала, а именно: архитектор, технический руководитель, решатель и правая рука.

Уилл Ларсон: Одна из основных проблем со штатными инженерами заключается в том, кто такие штатные инженеры? Если вы поговорите с людьми из семи разных компаний, вы увидите некоторое совпадение, но также и множество вещей, которые вообще не пересекаются. Я пытался выяснить, как описать их таким образом, чтобы признать, что разные компании имеют разные потребности, и поэтому у вас есть разные штатные инженеры. У Facebook на самом деле есть идея, я думаю, пяти архетипов, что является своего рода их уровнем. Они превратили это в свой собственный набор представлений о том, что имеет для них смысл. Но по мере того, как я общался с большим количеством разных компаний, я остановился на этих четырех с точки зрения различных потребностей разных компаний, которые представляют роль штатного инженера.

Если вы посмотрите на нашу отрасль, то увидите, что некоторые из этих идей хорошо изучены, но потеряли популярность. Возьмите архитекторов. Когда я впервые устроился на работу в технологической отрасли, это было в Yahoo. И на определенном уровне, я думаю, это был, может быть, четвертый уровень, все стали архитекторами. А потом они как старший архитектор, главный архитектор, затем старший директор. Я думаю, что было 14 уровней — первые три были инженерами, а затем было 11 уровней архитекторов или что-то в этом роде.

Но идея архитектуры не осталась популярной, потому что многие люди, исполнявшие эти роли архитекторов, делали это сверху вниз, что не отражает того, что мы узнали о лидерстве с тех пор. Но работа еще есть, она все еще должна произойти. Поэтому я хотел подумать о том, как мы говорим о том, что эти люди делают, но в некотором смысле это немного больше об отделении роли от уровня. И вот как я закончил с этими четырьмя.

«Штатные инженеры — это лидеры, независимо от того, используют ли они какой-либо из этих различных архетипов, но они не управленческие лидеры — у них свой собственный тип технического лидерства».

Просто быстро, архитектор обычно тот, кто отвечает за данную область. Таким образом, они часто становятся директорами, старшими менеджерами и пытаются выяснить, как принимать все решения в данной области, скажем, в отношении баз данных или сетей, или это может быть внешний интерфейс, с точки зрения пользовательский опыт (UX) или, может быть, разработка iOS. Это может быть любая из этих разных областей. И он действительно думает о качестве кода в этой области. Технический руководитель — это, как правило, тот, кто помечен для конкретной команды как партнер с ними во всем, что они пытаются сделать.

Решатели, как правило, реагируют на то, что на самом деле беспокоит руководство. Например: «Эй, есть крайний срок GDPR, а мы не выполнили никакой работы по GDPR, и через два месяца нас облажают. Как мы это исправим?» Итак, я думаю, что в большинстве компаний определенного размера есть команды или отдельные лица, которые просто могут переключиться на то, что действительно беспокоит руководство. Это может быть надежность, это может быть проблема соответствия, это может быть конкурентная угроза, что угодно. И эти люди реальны и важны, но часто их как бы игнорируют, потому что они не вписываются в эту командную структуру, которую мы обычно используем, думая о более крупных организациях.

И последнее — это правая рука, и я думаю, что это важная конструкция, потому что во многих компаниях есть люди со случайными должностями, часто штатными инженерами, но они почти не занимаются тем, что мы считаем техническим. работа, в некотором роде. Они выполняют почти ту же работу, что и менеджер, но у них нет прямых подчиненных. И нам нужно найти способ поблагодарить этих людей, и поэтому я разговариваю с Риком Буном, старшим инженером-программистом и стратегическим советником вице-президента по проектированию инфраструктуры в Uber, который является отличным примером этого. Я также поговорил с Мишель Бу, техническим руководителем платежных продуктов в Stripe, которая напрямую сотрудничает со старшим руководителем и берет на себя множество их руководящих задач. И здесь, я думаю, эта идея управления и лидерства становится действительно интересной, когда инженеры по персоналу являются лидерами компаний, независимо от того, придерживаются ли они какого-либо из этих разных архетипов, но они не управленческие лидеры — они сами по себе разные. Тип технического лидерства.

Прослушайте остальную часть интервью здесь.

На что обратить внимание при приеме на работу

Лайам Герати: В сентябре Мэгги Хотт из Webflow рассказала нам о создании масштабируемой команды продаж с нуля. Этот процесс включает в себя множество собеседований, поэтому Мэгги поделилась несколькими вопросами, чтобы понять, подходит ли человек, проводящий собеседование, для этой работы.

Мэгги Хотт: На самом деле, сейчас у меня пять-шесть интервью в день, поэтому я задаю много вопросов. Но я коснусь некоторых основных тем, на которых мне нравится сосредотачиваться. Итак, во-первых, мне действительно хотелось бы понять, каковы их самые гордые победы? Каковы их самые тяжелые потери? Мне хотелось бы понять, особенно в эти ранние дни, что сделали эти менеджеры по работе с клиентами сверх их текущей роли просто продаж? Мне нравится спрашивать о самых больших ошибках, которые они совершили, о моментах, которыми они гордились.

«Я ищу здесь не то, могут ли они выиграть или проиграть сделки, я на самом деле хочу увидеть, берут ли они на себя ответственность за проигрыш сделки? Или они обвиняют других?»

Что-то, что действительно, очень важно для меня, это взгляд на их карьерные траектории. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "Хорошо. Who's Des?” “He's our designer.” "Хорошо." “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Спасибо, что взяли у меня интервью как у друга.