2021 en conversation : les enseignements du podcast

Une compilation de fin d'année avec les conversations perspicaces, les apprentissages commerciaux et les réflexions des invités de cette année sur le podcast.

Nous ne savons pas exactement comment, mais oui, c'est encore cette période de l'année. Et quelle année cela a été ! Plus que des intégrations, des fonctionnalités et des rapports trimestriels, en août, Intercom a eu 10 ans. Cela fait 10 ans que les co-fondateurs Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett et Ciaran Lee se sont assis dans un petit café de Dublin et ont rêvé de faire des affaires sur Internet. personnel, et nous sommes toujours aussi excités.

Bien que nous ne nous soucions pas beaucoup d'habiter dans le passé – comme Des Traynor aime à le dire, Intercom n'a pas besoin d'archéologue – ce fut, naturellement, une année de réflexion. Et à vrai dire, notre voyage n'était pas le seul dont nous ayons appris. Tout au long de l'année, nous avons discuté avec des chefs d'entreprise, des experts et des pionniers de toutes sortes de sujets : de la création d'expériences client de classe mondiale aux défis de la gestion d'une entreprise pendant la pandémie, d'être un allié et de combler les lacunes en matière de diversité pour construire des carrières de leadership technique.

Dans cet esprit, avant d'accueillir la nouvelle année et toutes les bonnes choses à venir, nous avons rassemblé nos idées et pépites de sagesse préférées de 2021 dans un épisode de récapitulation spécial. Merci à tous pour votre écoute au cours de l'année écoulée - nous espérons que vous apprécierez cet épisode et nous vous verrons en 2022. Si l'un d'entre eux suscite particulièrement votre intérêt, vous pouvez écouter l'épisode complet ci-dessous.

Dans ce tour d'horizon des meilleurs morceaux de l'année, vous entendrez :

• Karen Peacock, PDG d'Intercom
• Hubert Palan, fondateur et PDG de Productboard
• Amanda Renteria, PDG de Code for America
• Zanade Mann, fondatrice du Black Women's Business Collective
• Janeen Uzzell, directrice de l'exploitation de la Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, vice-président du bonheur des clients chez Later
• Will Larson, directeur technique de Calm
• Maggie Hott, directrice des ventes chez Webflow
• Des Traynor, co-fondateur et CTO d'Intercom
• Paul Adams, vice-président directeur des produits chez Intercom

Assurez-vous de ne manquer aucun temps fort de 2022 en suivant Inside Intercom sur iTunes, Spotify ou en saisissant le flux RSS dans le lecteur de votre choix.

Leçons apprises sur le leadership avec Karen Peacock et Leandra Fishman

En février 2021, la PDG d'Intercom, Karen Peacock, et la CRO récemment nommée, Leandra Fishman, ont pris la parole lors d'un événement interne du personnel et nous voulions partager certains des faits saillants avec vous. Ils ont parlé du leadership, et bien que nous soyons un peu partiaux, ce fut une discussion fascinante et instructive, avec de nombreuses idées intéressantes tirées de leurs carrières respectives. Au cours de la conversation, vous apprendrez non seulement ce qui fait un bon leader, mais aussi un bon allié, un bon collègue et un bon ami.

Le fondateur et PDG de Productboard, Hubert Palan, parle de la maîtrise de la stratégie produit

Beaucoup trop d'entreprises s'appuient sur des intuitions précoces pour éclairer leurs stratégies de produits. Mais à mesure que vous évoluez au-delà de la série A, comment pouvez-vous être sûr de choisir la bonne voie ? Dans cet épisode d'Inside Intercom, nous avons rencontré Hubert Palan, PDG de Productboard, pour une discussion sur le fait de commencer petit, de s'engager dans une stratégie produit qui vous aide à atteindre vos objectifs à long terme et de vous assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde.

Code for America's Amanda Renteria sur la définition de l'expérience citoyenne

Les services gouvernementaux ne devraient pas être réputés pour leurs files d'attente interminables, leurs formulaires déroutants et leur bureaucratie excessive. Ils doivent être simples, accessibles et faciles à utiliser pour tout le monde. Amanda Renteria, PDG de Code for America, croit fermement en cette idée. En fait, c'est ce qui l'a conduite pendant toutes ses années en tant que fonctionnaire. Dans cet épisode d'Inside Intercom, notre directrice du marketing de marque Sarah Tran a eu l'honneur de s'asseoir avec Amanda pour discuter de la façon dont les gouvernements peuvent tirer parti de la technologie pour créer de meilleurs services et responsabiliser leurs citoyens.

Zanade Mann, fondatrice du Black Women's Business Collective, sur la défense de vos pairs

Notre thème pour la Journée internationale de la femme en 2021 est #ChooseToChallenge. Le défi entraîne le changement, nous devons donc choisir de nous mettre au défi. Et le moment ne pouvait pas être plus urgent. Les femmes, et en particulier les femmes noires, ont été touchées de manière disproportionnée pendant cette pandémie. Il faudra des personnes exceptionnellement audacieuses et motivées pour relever le défi. Et personne ne le sait mieux que Zanade Mann, fondatrice et directrice générale du Black Women's Business Collective. Dans cet épisode spécial, nous nous sommes assis avec Zanade pour parler de l'alliance, de l'autonomisation des entreprises appartenant à des Noirs et de ce qu'il faut pour changer les problèmes systémiques profondément enracinés et affecter la politique au niveau national.

Janeen Uzzell, directrice de l'exploitation de la Wikimedia Foundation, parle de l'histoire à l'épreuve du temps

L'information n'a jamais été aussi accessible – la connaissance du monde est littéralement à portée de main. Mais à mesure que de plus en plus d'histoires sont racontées, cela soulève la question : qui raconte votre histoire ? Dans cet épisode, la directrice des opérations de la Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell, nous explique sa mission pour la Wikimedia Foundation et son combat pour l'équité des connaissances.

Farhan Virji de Later sur l'adaptation des stratégies de support B2C pour les équipes B2B

À première vue, les problèmes de support client B2B peuvent sembler très différents de ceux du B2C. En règle générale, les problèmes B2B peuvent être plus complexes, nécessitent la collaboration de beaucoup plus de départements au sein de l'entreprise et sont souvent en dialogue direct avec le consommateur, plutôt qu'avec une équipe ou un comité d'achat. Mais malgré ces différences, Farhan Virji, vice-président du bonheur des clients chez Later, estime qu'il y a en fait beaucoup de choses que les équipes d'assistance B2B peuvent apprendre de leurs collègues B2C. Dans cet épisode de Scale by Intercom, nous avons discuté avec Farhan pour en savoir plus sur l'avenir du support client et sur la manière dont la compréhension du comportement des clients peut contribuer à générer des revenus à l'avenir.

Will Larson de Calm explique comment bâtir une carrière de leadership technique

Il existe de nombreuses ressources et conseils pour percer les secrets du cheminement de carrière en gestion de l'ingénierie. Mais que se passe-t-il si le rôle de manager n'est pas fait pour vous ? Dans cet épisode d'Inside Intercom, Brian Scanlan, notre propre ingénieur système principal, s'est assis avec Will Larson, CTO de l'application de pleine conscience Calm, pour parler de tout ce qui concerne l'ingénieur du personnel - ce que c'est, comment y arriver et ce qui se passe quand vous progresser au-delà d'un rôle d'ingénieur senior.

Maggie Hott de Webflow sur la création d'une équipe de vente évolutive à partir de zéro

La mise à l'échelle d'une équipe de vente n'est pas pour les âmes sensibles - d'une part, il ne s'agit même pas tant de vendre. Dans l'épisode de cette semaine, nous vous apportons les idées de quelqu'un qui l'a fait non pas une, mais deux fois - Maggie Hott, directrice des ventes chez Webflow. Nous discutons avec Maggie de tout ce qui concerne les ventes - de l'établissement d'une base solide à l'embauche des bonnes personnes et, enfin, à la mise à l'échelle de l'équipe en hyper-croissance.

Intercom on Product : Maintenir l'élan à mesure que vous évoluez

La vitesse est le plus grand avantage concurrentiel de chaque startup. Mais au fur et à mesure que l'entreprise se complexifiera, serez-vous capable de la conserver ? Dans cet épisode très spécial d'Intercom on Product - enregistré à l'occasion de notre 10e anniversaire - Intercom Co-fondateur Des Traynor et Intercom SVP of Product Paul Adams, regardez les 10 dernières années du parcours d'Intercom et réfléchissez à la vitesse - comment l'augmenter, comment pour reconnaître ce qui gêne et comment se débarrasser de toutes les charges nécessaires.

Voilà nous l'avons. Un an sur nos trois podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product et, bien sûr, Inside Intercom. Et ce n'était qu'un petit échantillon des conférenciers incroyables qui nous ont rejoints cette année. Alors, parcourez le catalogue arrière pour des conversations plus fantastiques. Nous avons des invités incroyables pour 2022, mais pour l'instant, nous tenons à remercier toutes les personnes brillantes qui ont partagé leurs connaissances avec nous cette année. Et merci pour votre écoute.

Comme toujours, voici une transcription de l'épisode de compilation :

Prendre de meilleures décisions

Liam Geraghty : Bonjour et bienvenue sur Inside Intercom. Je suis Liam Geraghty et c'est le dernier épisode de l'année. Beaucoup de choses incroyables se sont produites cette année. L'hélicoptère Ingenuity de la NASA, qui fait partie de la mission Mars, a effectué le premier vol propulsé sur une autre planète de l'histoire. Les Jeux olympiques d'été de 2020 à Tokyo ont finalement eu lieu. Et ici, chez Intercom, 2021 nous a vu franchir de nombreuses étapes. Le plus grand, en août, nous avons eu 10 ans. 10 ans de personnalisation des affaires sur Internet.

Ici, sur le podcast, nous avons parlé à des PDG, des pionniers et des experts de premier plan pour entendre leurs histoires et acquérir un peu de sagesse dans le processus. Alors aujourd'hui, j'ai pensé, juste avant d'accueillir la nouvelle année et toutes les grandes choses à venir en 2022, nous ferions un récapitulatif de toutes les idées incroyables que nous avons entendues sur le podcast cette année. Notre tout premier invité de 2021 était Hubert Palan, le fondateur et PDG de Productboard, une entreprise axée sur la gestion de produits. Après avoir entendu Hubert décrire Productboard comme un système permettant de prendre de meilleures décisions, nous lui avons demandé dans quels autres domaines appliquait-il cette réflexion systématique.

Hubert Palan : Demandez à ma femme comment j'applique la pensée systématique à tout, ça la rend parfois folle. Le monde est un problème complexe et la façon dont nous l'abordons en tant qu'humains est que nous essayons de le décomposer en plus petits morceaux. Regardez les problèmes mondiaux qui nous entourent. Nous venons de traverser, ou nous sommes encore dans, je suppose, une saison électorale très tumultueuse ici aux États-Unis. Si vous pensez à la politique, tout revient à regarder le pays, à regarder les gens, à identifier les critères ou les choses les plus importantes qui préoccupent les gens, à les disséquer et à voir comment le pays est segmenté, puis à s'attaquer à chacun de les segments avec le bon message, la bonne politique, pour, espérons-le, satisfaire cela.

« Il y a tellement de connaissances dans les notes de réussite des clients, les revues commerciales trimestrielles et les conversations. Nous pouvons le distiller, nous avons juste besoin de le sortir »

C'est la même chose dans la gestion des produits. C'est la prise de conscience que les marchés ne sont pas homogènes, que les gens diffèrent considérablement dans leurs besoins, et qu'il ne s'agit pas seulement de besoins fonctionnels, ce n'est pas seulement le travail que vous essayez de faire en termes d'utilité. C'est aussi les besoins affectifs, les besoins sociaux. Qu'est-ce qui nous rend heureux en tant que personnes ? Et vous devez comprendre comment les groupes diffèrent. Pour vous donner un exemple, c'est le podcast Inside Intercom, n'est-ce pas ? Chez Intercom, vous satisfaites différents publics. Il y a des personnes de soutien, des spécialistes du marketing, des chefs de produit, des vendeurs. Il est essentiel de comprendre en quoi les besoins de ces publics cibles diffèrent et comment vous allez créer un produit, ou plusieurs produits, en fait, qui répondent aux besoins des clients.

Et donc, les commentaires des clients, c'est l'entrée. C'est comme ça qu'on arrive à comprendre les gens. J'ai mentionné plus tôt que nous n'avons pas de système pour centraliser la compréhension autour des clients, mais nous avons beaucoup de ces entrées dans des systèmes comme Intercom, dans les tickets d'assistance, les conversations et les fils de discussion - il y a tellement de connaissances là-bas. Il y a tellement de connaissances dans les systèmes CRM de vente. Il y a tellement de connaissances dans les notes de réussite des clients, les revues commerciales trimestrielles et les conversations. Nous pouvons le distiller, nous avons juste besoin de le sortir. Nous devons le structurer, puis le transformer en modèles et en compréhension. Et encore une fois, qu'il s'agisse de la gestion des produits ou de la compréhension d'un autre problème dans le monde, c'est le même problème. Regardez, observez, apprenez, identifiez des schémas, puis déterminez comment vous allez aborder le problème. C'est quoi la séquence ? Et finalement le résoudre.

Écoutez le reste de l'interview ici.

Définir l'expérience citoyenne

Liam Geraghty : En janvier, nous avons également parlé à Amanda Renteria, PDG de Code for America. Il s'agit d'une organisation 501 non partisane et apolitique fondée pour combler le fossé grandissant entre les secteurs public et privé dans leur utilisation efficace de la technologie et du design. Amanda s'est entretenue avec la directrice du marketing de marque d'Intercom, Sarah Tran, sur la façon dont les gouvernements peuvent tirer parti de la technologie pour créer de meilleurs services et responsabiliser leurs citoyens.

Sarah Tran : J'aimerais changer de vitesse et parler de la création de l'accessibilité et de la création d'un gouvernement accessible. Nous pensons beaucoup au support client, à la réussite des clients, à la manière dont les entreprises peuvent mieux soutenir leurs clients, à la façon dont certaines entreprises technologiques excellent à offrir ce que nous appelons un support proactif. Un élément clé de la réflexion à ce sujet est de s'assurer que les gens obtiennent les informations dont ils ont besoin au bon moment, quand ils en ont besoin, au bon endroit et à un endroit où ils peuvent accéder à ces informations. Alors, je suis frappé par le fait que l'accessibilité doit être un facteur très important lorsqu'on parle d'offrir un soutien aux citoyens. Que pensez-vous de cette accessibilité ? Est-ce un facteur important lorsqu'il s'agit d'offrir ce soutien proactif aux citoyens, de leur fournir l'information dont ils ont besoin au bon moment?

« Comment comblez-vous les lacunes ? Comment toucher le plus de monde possible ? »

Amanda Renteria : Vous voyez cela en ce moment dans une crise, à quel point il est important de fournir des informations aux gens de manière fiable et à quel point il est précieux de définir une stratégie pour un pays ou un État. Le problème, c'est que le gouvernement n'a pas été très bon dans ce domaine. Et nous apprenons, le gouvernement apprend en temps réel pourquoi vous devez construire ces systèmes d'accessibilité, de communication, de confiance. Une grande partie de ce qui a été fait au cours de la dernière, je dirais, de la décennie et plus, est une conversation sur la peur d'atteindre trop de personnes dans un programme parce qu'il y aura peut-être de la fraude ou peut-être que quelqu'un en profitera. Et nous devons commencer à changer cette mentalité.

Et certainement, avec la pandémie, avec les enfants qui ne sont pas scolarisés et qui travaillent à distance, nous apprenons tous à faire les choses d'une nouvelle manière. L'idée de « le gouvernement est censé atteindre tout le monde », cela signifie-t-il que vous allez parfois faire une erreur ici ou là ? Oui. Mais l'intention est de savoir comment combler les lacunes ? Comment toucher le plus de monde possible ? Et si cela pouvait être le fil conducteur, par opposition à la peur de l'échec ou à la peur de la fraude, nous aurions une manière totalement différente de travailler ensemble. Et je pense que c'est l'espoir pour l'avenir - alors que nous sortons de cette pandémie, en comprenant l'importance de l'unité et d'une bonne communication. C'est le véritable espoir pour le gouvernement dans son ensemble, qu'il y ait un réel accent sur la possibilité d'avoir ce dialogue avec les gens et d'en connaître l'importance à mesure que le gouvernement évolue.

Écoutez le reste de l'interview ici.

Gravir les échelons du leadership

Liam Geraghty : En février, nous avons été rejoints par la PDG d'Intercom, Karen Peacock, qui a partagé les leçons apprises sur le leadership.

Karen Peacock : Au collège, j'ai étudié les mathématiques, l'informatique et l'ingénierie. Et à cette époque, et peut-être encore aujourd'hui, on ne parlait pas de leadership. Ce n'était pas du tout au programme. Et donc j'ai obtenu mon diplôme universitaire avec d'excellentes compétences en mathématiques, en informatique et en ingénierie et capable de résoudre de nombreux problèmes, et certainement pas de formation formelle du côté du leadership. J'ai travaillé pendant les étés et j'ai fait mes études universitaires pour aider à payer cela, mais toujours en tant que contributeur individuel. Mon premier emploi après l'université a été avec le Boston Consulting Group (BCG) en tant que contributeur individuel également. Et je suis devenu un excellent contributeur individuel. Je pouvais très bien faire mon travail. Et quand je suis devenu manager pour la première fois, j'ai réalisé très vite que c'était un travail totalement différent et que je n'avais aucune formation ou préparation pour cela. Et je n'étais pas très doué pour ça. Parce que j'ai essayé de faire exactement les mêmes choses. J'ai juste essayé d'aider d'autres personnes à résoudre très bien leur problème. Et je me concentrais sur les bonnes ou les mauvaises réponses par rapport à "Hé, voici où nous allons." Et je pensais que tout était à propos du travail. Et oui, le travail en était une partie. Mais ce n'était certainement pas tout à propos de cela.

«Il s'agit des gens, de la vision, du but et du travail, dans cet ordre. Ne pas travailler, travailler, travailler »

Je suis allé au Boston Consulting Group pendant quelques années, puis je suis allé à l'école de commerce de Stanford pendant quelques années. J'en ai appris beaucoup plus sur le leadership là-bas parce que cela faisait partie de la conversation formelle. Cela m'a vraiment ouvert les yeux. Quelques années plus tard, rejoint une startup. Je dirige la gestion des produits et une partie du marketing, et j'ai fini par être promu au poste de PDG, ce qui a complètement élargi ma vision de ce qui était important. Parce que je pensais tout d'un coup à toutes les différentes fonctions, et je faisais partie d'une équipe de direction et c'était juste un monde très, très différent pour moi.

Et à l'époque, j'ai pris ce que tous mes amis m'ont dit être une mauvaise décision et un vrai pas en arrière, car j'avais dirigé la gestion des produits, relevant du PDG et je suis devenu chef de produit senior sans que personne ne relève de moi. Et c'était comme, "Oh, qu'est-ce que tu fais?" Je me dis: "Non, non, je crois en cette entreprise, en sa vision, en sa mission et en ce que nous faisons, et c'est une entreprise qui investit dans les gens." J'ai donc sauté le pas et, au fil des ans, j'ai fini par assumer de plus en plus de responsabilités là-bas. Et je viens d'apprendre la plupart de ce que j'ai appris sur le leadership là-bas. Apprenez qu'il s'agit des gens, de la vision, du but et du travail, dans cet ordre. Ne pas travailler, travailler, travailler. Et que c'est beaucoup plus amusant et gratifiant pour moi plutôt que de simplement faire le travail pour diriger des gens et diriger des équipes. Et l'une des choses qui m'excite le plus et m'inspire le plus, c'est lorsque les membres de mon équipe font des choses incroyables, les choses sont tellement meilleures que ce que j'avais pensé ou imaginé.

Et donc au fil des ans, j'ai passé de plus en plus de temps sur des choses comme la vision, le but et la stratégie. Et faire en sorte que toutes les flèches pointent dans la même direction et finir par réaliser que la vie était bien plus que simplement trouver la bonne réponse. Et c'est vraiment où allez-vous? Pourquoi est-ce important? Pourquoi est-ce excitant? Où est-ce que tout le monde veut aller ? Comment pouvez-vous inspirer et responsabiliser au mieux les personnes qui vous entourent ?

Écoutez le reste de l'interview ici.

Être un allié en affaires

Liam Geraghty : Et sur cette note d'autonomisation des personnes qui vous entourent, en mars, Zanade Mann, fondatrice de Black Women's Business Collective, s'est jointe à nous pour partager de bons conseils sur la défense de vos pairs et comment vous pouvez être un allié.

Zanade Mann : Je sais ce que c'est que de vouloir faire quelque chose pour votre entreprise ou une idée d'entreprise que vous avez et que vous n'avez pas le capital. Les capitaux sont importants. Et je sais que les gens diront souvent : "Oh, essayez d'obtenir un financement de capital-risque ou un financement d'investissement providentiel." Ce n'est pas une option pour beaucoup d'entre nous jusqu'à ce que cette atmosphère s'ouvre pour nous. Et cela m'amène à A, qui est l'allié. Nous avons besoin d'adhésion. Nous avons besoin de personnes qui ont accès. Nous ne pouvons pas le créer nous-mêmes. Vous avez peut-être la possibilité de contourner l'accès, mais nous n'avons pas l'accès, ce qui serait les obstacles systémiques que vous avez mentionnés plus tôt. Parce que c'est systémique, ça nous exclut déjà à 100%.

"Pour la plupart d'entre nous qui veulent évoluer, nous avons besoin d'investissements en capital. Nous avons besoin de quelqu'un pour nous présenter chaleureusement parce que c'est juste le monde dans lequel nous vivons en ce moment »

Il y a une petite controverse derrière cela, mais nous avons besoin de ces champions dans certains espaces. Nous pouvons dire : « Oh, tu sais quoi ? Mettons en commun notre propre argent. Nous pourrions le faire nous-mêmes. Et je comprends. J'ai vu cela se faire dans certaines collectivités. Mais pour la plupart d'entre nous qui veulent évoluer, nous avons besoin d'investissements en capital. Nous avons besoin de quelqu'un pour nous présenter chaleureusement parce que c'est juste le monde dans lequel nous vivons en ce moment, malheureusement, avec la quantité de racisme et d'autres défis systémiques qui existent. Nous avons besoin de quelqu'un pour nous ouvrir cette porte ou même nous donner des informations. Souvent, nous amorçons inutilement parce que nous ne savons pas mieux. Vous ne savez que ce que vous savez. Donc, si vous ne le savez pas, vous êtes susceptible de faire une erreur ou de vous mettre dans une situation où vous n'avez pas à le faire, vous pouvez sous-traiter.

Je me souviens de la première fois où quelqu'un m'a dit : « Pourquoi tu fais ça toi-même ? Pourquoi ne sous-traitez-vous pas ? Et ils m'ont parlé de ce site Web : "Allez chercher des gens qui peuvent créer ce graphique pour vous." Parce que j'apprenais CS4. C'est mon âge. Nous parlons de Creative Suite 4 d'Adobe. Et j'étais ici en train d'apprendre Illustrator parce que j'ai dit: "J'ai besoin de graphismes sympas pour que les gens puissent aimer mon entreprise." C'était mon état d'esprit. Et puis quelqu'un a dit: «Non, payez simplement quelqu'un, si vous l'avez, payez 50 $ et demandez-lui de faire le logo pour vous. Vous n'êtes pas obligé d'y mettre toute votre intelligence. Et je suis juste comme, "Oh, d'accord."

Mais beaucoup d'entre nous en ce moment, ils ne le savent pas. Ils veulent faire des ventes : ils fabriquent du beurre de karité, ils fabriquent du savon, ils fabriquent des bougies. Et ils ne pensent pas à ces processus qui les aideront à faire évoluer votre entreprise. Pour que vous n'ayez pas à y travailler, vous y travaillez. Et cela vient de l'accès. Donnez-moi accès à l'information. Vous n'êtes pas obligé de me donner accès à tout votre réseau. Je veux dire, ce serait bien aussi. Mais vous pouvez me donner accès à l'information, partager ce que vous savez.

Écoutez le reste de l'interview ici.

Le voyage de Wikipédia vers une communauté plus diversifiée

Liam Geraghty : Un outil important pour le partage des connaissances est bien sûr Wikipédia. En mars, nous avons été rejoints par la COO de Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell : Les informations sur Wikipédia ne sont aussi solides que les citations qui les soutiennent. C'est pourquoi vous entendrez souvent les Wikipédiens dire : « Citation nécessaire ». C'est vrai, mais où est la citation pour l'étayer ? C'est aussi ce qui confère tant de validation aux histoires et au contenu de Wikipédia, car la probabilité que la vérité soit dite est étayée par les citations et l'actualité. Nous aimons dire : « Si cela se produit dans le monde, cela se produit sur Wikipédia.

"Il y aurait plus d'histoires sur les femmes si plus de femmes avaient le sentiment qu'elles pouvaient faire partie de la communauté"

Maintenant, le défi, c'est que les gens diront: «Eh bien, c'est d'une importance cruciale. Pourquoi n'y a-t-il pas de page Wikipédia dessus ? Cette personne est encyclopédique, elle est lauréate du prix Nobel ou non. Pourquoi n'y a-t-il pas de pages Wikipédia dessus ? » Premièrement : parce qu'il y a un parti pris, un écart qu'il faut combler, notamment en ce qui concerne les femmes et le contenu féminin sur Wikipédia. Il n'y a pas de méthode unique pour améliorer la diversité, et cela représente un sérieux défi.

Actuellement, à l'heure actuelle, seulement 18 % environ des biographies sur Wikipédia en anglais concernent des femmes. Nous savons que cela ne reflète pas le pourcentage de femmes dans le monde, n'est-ce pas ? Nous avons donc constaté une disparité entre les sexes. Il y aurait plus d'histoires sur les femmes si plus de femmes avaient le sentiment qu'elles pouvaient faire partie de la communauté. Cela nous ramène à ce dont j'ai parlé plus tôt à propos de notre code de conduite universel et de la création d'un lieu sûr et prospère.

« L'édition de Wikipédia est une activité dominée par les hommes. Nous avons besoin que plus d'organisatrices communautaires soient des femmes, nous avons besoin de leaders au sein de notre mouvement pour être plus diversifiés »

Au cours des dernières années, seuls 10 % ou 11 % de nos contributeurs sur l'ensemble des projets s'identifient comme des femmes. L'année dernière, en 2020, nous avons vu ce nombre grimper à environ 15 %, et c'est excitant et merveilleux parce que nous allons dans la bonne direction. Sur la base de nos recherches, nous constatons cette augmentation du sexe principalement chez les contributeurs qui vivent en Afrique, dans les Amériques (Amérique latine et Amérique du Nord) et en Océanie. C'est excitant et important parce que l'édition de Wikipédia est une activité dominée par les hommes. Nous avons donc besoin que plus d'organisatrices communautaires soient des femmes, nous avons besoin que les leaders au sein de notre mouvement soient plus diversifiés afin que nous puissions créer un espace qui modifie les structures de pouvoir, même dans notre mouvement, afin qu'elles soient plus représentatives du monde.

Une autre chose que je veux dire, c'est que Wikipédia est une source tertiaire. Même si nous devons faire notre part pour nous assurer que nous avons une communauté de personnes plus diversifiée, d'autres sources médiatiques dans le monde doivent raconter les histoires qui soutiennent ce qui se passe sur Wikipédia. Lorsque nous écrivons une histoire sur quelqu'un, nous avons besoin des nouvelles pour étayer la validation de cette histoire. S'il y avait plus d'histoires dans les nouvelles sur les femmes : les femmes dans la technologie, les femmes dans les STEM, les femmes dans la médecine, les femmes dans le sport, si les nouvelles écrivaient plus de ces histoires ; si nos sources médiatiques passaient plus de temps à élever les histoires de femmes, cela aiderait également à diriger le contenu vers Wikipédia. C'est un effort communautaire, à la fois sur Wikipédia et dans le monde.

Écoutez le reste de l'interview ici.

La confiance est toujours demandée

Farhan Virji : Les clients qui font confiance à leurs marques dépenseront plus d'argent, même si c'est plus cher que leurs concurrents.

"Le service que vous obtenez de la marque avec laquelle vous interagissez est plus fortement corrélé à votre impression de cette marque qu'à ce que sont réellement le marketing et le produit"

Liam Geraghty : Farhan Virji, vice-président du bonheur des clients chez Later, nous a fourni cette pépite en mars sur la façon dont un excellent support est essentiel pour la rétention.

Farhan Virji : La confiance n'est plus quelque chose que l'on obtient facilement, surtout lorsqu'il s'agit de service. Le service que vous obtenez de la marque avec laquelle vous interagissez est plus fortement corrélé à votre impression de cette marque qu'à ce que sont réellement le marketing et le produit. Les gens associent le service qu'ils obtiennent à leur impression de cette marque, puis ils en parlent. Je pense donc que c'est là que le B2C a un niveau d'impact beaucoup plus élevé que le B2B.

Écoutez le reste de l'interview ici.

Construire une carrière de leadership technique

Liam Geraghty : Will Larson est le CTO de Calm, l'application de pleine conscience. Will a eu d'excellentes idées sur la façon de bâtir une carrière de leadership technique. Ici, nous avons demandé à Will de nous en dire un peu plus sur les quatre archétypes des rôles du personnel, à savoir l'architecte, le responsable technique, le solveur et le bras droit.

Will Larson : L'un des principaux problèmes des ingénieurs d'état-major est de savoir qu'est-ce qu'un ingénieur d'état-major ? Si vous parlez à des gens de sept entreprises différentes, vous verrez des chevauchements, mais aussi beaucoup de choses qui ne se chevauchent pas du tout. J'essayais de comprendre comment les décrire d'une manière qui reconnaisse que différentes entreprises ont différents types de besoins, et donc, vous avez différents ingénieurs du personnel. Facebook a en fait cette idée de, je pense, cinq archétypes, ce qui est un peu leur niveau. Ils ont développé cela dans leur propre ensemble de représentations de ce qui a du sens pour eux. Mais au fur et à mesure que j'ai parlé à plus d'entreprises différentes, j'ai en quelque sorte choisi ces quatre en termes de différentes façons dont différentes entreprises ont des besoins qui représentent le rôle de l'ingénieur du personnel.

Si vous regardez notre industrie, certaines de ces idées sont vraiment bien comprises mais sont tombées en disgrâce. Prenez les architectes. Lorsque j'ai commencé mon premier emploi dans l'industrie de la technologie, c'était chez Yahoo. Et passé un certain niveau, je pense que c'était peut-être le quatrième niveau, tout le monde est devenu architecte. Et puis ils sont comme un architecte principal, un architecte principal, puis un principal principal. Je pense qu'il y avait 14 niveaux - les trois premiers étaient des ingénieurs, puis il y avait 11 niveaux d'architectes ou quelque chose comme ça.

Mais l'idée d'architecture n'est pas restée populaire parce que beaucoup de personnes remplissant ces rôles d'architecte l'ont fait d'une manière très descendante, ce qui ne représente pas ce que nous avons appris sur le leadership depuis. Mais le travail est toujours là, il doit encore arriver. Je voulais donc réfléchir à la façon dont nous parlons de ce que ces personnes font, mais d'une certaine manière, il s'agit un peu plus de découpler le rôle du niveau. Et c'est comme ça que je me suis retrouvé avec ces quatre.

"Les ingénieurs du personnel sont des leaders, qu'ils fassent l'un de ces différents archétypes, mais ils ne sont pas des leaders managériaux - ils sont leur propre type de leadership technique différent"

Très rapidement, l'architecte est généralement quelqu'un qui est responsable d'un domaine donné. Donc, ils vont souvent être un directeur, un cadre supérieur, et ils essaient de comprendre comment prendre toutes les décisions dans un domaine donné, par exemple des bases de données ou des réseaux, ou cela pourrait être frontal, en termes de l'expérience utilisateur (UX), ou peut-être l'ingénierie iOS. Il peut s'agir de n'importe lequel de ces différents domaines. Et c'est vraiment penser à la qualité du code dans ce domaine. Le responsable technique est généralement quelqu'un qui est associé à une équipe spécifique en tant que partenaire avec eux sur tout ce qu'ils essaient de faire.

Les solveurs ont tendance à être réactifs à ce qui inquiète vraiment le leadership. Par exemple, "Hey, il y a une date limite GDPR, et nous n'avons fait aucun travail GDPR, et nous sommes sur le point d'être foutus dans deux mois. Comment pouvons-nous résoudre ce problème?" Et donc, je pense que la plupart des entreprises d'une certaine taille ont des équipes ou des individus qui sont juste capables de pivoter vers ce qui préoccupe vraiment la direction. Cela peut être une question de fiabilité, cela peut être un problème de conformité, cela peut être une menace concurrentielle, peu importe. Et ces gens sont réels et importants, mais souvent ils sont en quelque sorte ignorés parce qu'ils ne s'intègrent pas dans cette structure d'équipe que nous utilisons généralement pour penser aux grandes organisations.

Et le dernier est cette main droite, et je pense que c'est une construction importante parce que beaucoup d'entreprises ont des gens qui ont un titre aléatoire, souvent un ingénieur du personnel, mais ils ne font presque pas ce que nous considérerions comme technique travailler, à certains égards. Ils font presque le même travail que le gestionnaire, mais ils n'ont pas de subalternes directs. Et nous devons trouver un moyen de reconnaître ces gens, et je parle donc à Rick Boone, ingénieur logiciel senior et conseiller stratégique du vice-président de l'ingénierie des infrastructures chez Uber, qui en est un excellent exemple. J'ai également parlé à Michelle Bu, responsable technique des produits de paiement chez Stripe, qui est directement associée à un cadre supérieur et assume une grande partie de ses tâches de direction. Et c'est là que je pense que cette idée de gestion par opposition à leadership devient vraiment intéressante, où les ingénieurs du personnel sont les leaders des entreprises, qu'ils fassent l'un de ces différents archétypes, mais ils ne sont pas des leaders managériaux - ils sont leurs propres différents type de leadership technique.

Écoutez le reste de l'interview ici.

À quoi faire attention lors de l'embauche

Liam Geraghty : En septembre, Maggie Hott de Webflow nous a parlé de la création d'une équipe de vente évolutive à partir de zéro. Ce processus implique de nombreux entretiens, alors Maggie a partagé quelques questions à poser pour comprendre si la personne qui passe l'entretien est la bonne pour le poste.

Maggie Hott : En fait, ces jours-ci, je suis dans cinq à six entretiens par jour, donc je pose beaucoup de questions d'entretien. Mais je vais aborder certains des thèmes centraux sur lesquels j'aime me concentrer. Alors tout d'abord, j'aime vraiment comprendre, quelles sont leurs victoires les plus fières ? Quelles sont leurs pertes les plus dures ? J'aime comprendre, surtout pour ces premiers jours, ce que ces chargés de compte ont fait au-delà de leur rôle actuel de simple vente ? J'aime poser des questions sur les plus grosses erreurs qu'ils ont commises, sur leurs moments les plus fiers.

"Ce que je cherche ici, ce n'est pas s'ils peuvent gagner ou perdre des affaires, je cherche en fait à voir, prennent-ils en charge la perte de l'affaire ? Ou blâment-ils les autres ?

Quelque chose qui est vraiment, vraiment important pour moi, c'est de regarder leurs trajectoires de carrière. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “All right. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Merci de m'avoir interviewé comme un ami.