2021 în conversație: Învățături din podcast

O compilație de sfârșit de an cu conversațiile perspicace, învățările de afaceri și reflecțiile de la invitații din acest an pe podcast.

Nu știm exact cum, dar da, este din nou acel moment al anului. Și ce an a fost! Mai mult decât integrări și funcții și rapoarte trimestriale, în august, Intercom a împlinit 10 ani. Au trecut 10 ani de când co-fondatorii Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett și Ciaran Lee s-au așezat într-o mică cafenea din Dublin și au visat să facă afaceri pe internet personale și suntem încă la fel de entuziasmați.

Deși nu ne pasă prea mult să locuim în trecut – așa cum îi place lui Des Traynor să spună, Intercom nu are nevoie de un arheolog – acesta a fost, firește, un an de reflecție. Și să fie sincer, călătoria noastră nu a fost singura din care am învățat. De-a lungul anului, am discutat cu lideri de afaceri, experți și pionieri despre tot felul de subiecte: de la crearea de experiențe de clasă mondială pentru clienți la provocările de a conduce o afacere în timpul pandemiei, de la a fi un aliat și a aborda lacunele în diversitate la construirea unei cariere de conducere tehnică.

Având în vedere asta, înainte de a întâmpina noul an și toate lucrurile bune care vor urma, am adunat cunoștințele noastre preferate și înțelepciunea din 2021 într-un episod special de încheiere. Vă mulțumim tuturor că ne-ați ascultat în ultimul an – sperăm să vă bucurați de acest episod și ne vedem în 2022. Dacă una dintre acestea vă stârnește interesul în mod deosebit, puteți asculta episodul complet de mai jos.

În această rezumare a celor mai bune fragmente ale anului, veți auzi de la:

• Karen Peacock, CEO Intercom
• Hubert Palan, fondator și CEO al Productboard
• Amanda Renteria, CEO pentru Code for America
• Zanade Mann, fondatorul Black Women's Business Collective
• Janeen Uzzell, COO pentru Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, vicepreședinte al fericirii clienților la Later
• Will Larson, CTO al Calm
• Maggie Hott, director de vânzări la Webflow
• Des Traynor, co-fondator și CTO al Intercom
• Paul Adams, SVP pentru produse la Intercom

Asigurați-vă că nu ratați niciun moment important din 2022 urmărind Inside Intercom pe iTunes, Spotify sau luând feed-ul RSS din playerul dorit.

Lecții învățate despre leadership cu Karen Peacock și Leandra Fishman

În februarie 2021, CEO-ul Intercom, Karen Peacock, și recent numita CRO, Leandra Fishman, au vorbit la un eveniment intern al personalului și am vrut să împărtășim câteva dintre cele mai importante momente. Au vorbit pe tema leadership-ului și, deși suntem puțin părtinitori, a fost o discuție fascinantă și lămuritoare, cu o mulțime de perspective grozave culese din carierele lor respective. Pe parcursul conversației, veți învăța nu doar despre ceea ce face un bun lider, ci și un bun aliat, un bun coleg și un bun prieten.

Fondatorul și CEO-ul Productboard, Hubert Palan, despre stăpânirea strategiei de produs

Mult prea multe companii se bazează pe bănuielile inițiale pentru a-și informa strategiile de produs. Dar pe măsură ce treceți dincolo de seria A, cum puteți fi sigur că alegeți banda potrivită? În acest episod din Inside Intercom, l-am întâlnit cu Hubert Palan, CEO al Productboard, pentru o discuție despre a începe cu mic, să vă angajați într-o strategie de produs care vă ajută să vă atingeți obiectivele pe termen lung și să vă asigurați că toată lumea este pe aceeași pagină.

Cod pentru Amanda Renteria din America privind definirea experienței cetățeanului

Serviciile guvernamentale nu ar trebui să fie renumite pentru cozile lor nesfârșite, formularele confuze și birocrația excesivă. Acestea ar trebui să fie simple, accesibile și ușor de utilizat pentru toată lumea. Amanda Renteria, CEO al Code for America, crede ferm în această idee. De fapt, este ceea ce a determinat-o în toți anii ei ca funcționar public. În acest episod din Inside Intercom, directorul nostru de marketing al mărcii, Sarah Tran, a avut onoarea de a sta cu Amanda pentru a discuta despre modul în care guvernele pot folosi tehnologia pentru a construi servicii mai bune și a-și împuternici cetățenii.

Fondatorul Black Women's Business Collective, Zanade Mann, pledează pentru colegii tăi

Tema noastră de Ziua Internațională a Femeii din 2021 este #ChooseToChallenge. Provocarea conduce la schimbare, așa că trebuie să alegem să ne provocăm pe noi înșine. Și momentul nu ar putea fi mai urgent. Femeile, și în special femeile de culoare, au fost lovite disproporționat de puternic în timpul acestei pandemii. Va fi nevoie de oameni excepțional de îndrăzneți și motivați pentru a face față provocării. Și nimeni nu știe asta mai bine decât Zanade Mann, fondator și director general al Black Women's Business Collective. În acest episod special, ne-am întâlnit cu Zanade pentru a vorbi despre alianță, împuternicirea afacerilor deținute de negru și ce este nevoie pentru a schimba problemele sistemice profund înrădăcinate și a afecta politica la nivel național.

Janeen Uzzell, director de operațiuni al Fundației Wikimedia, despre istoria pregătirii pentru viitor

Informația nu a fost niciodată atât de accesibilă – cunoștințele lumii sunt literalmente la îndemâna noastră. Dar pe măsură ce se spun tot mai multe povești, asta ridică întrebarea: cine îți spune povestea? În acest episod, Chief Operating Officer la Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell ne prezintă misiunea ei pentru Fundația Wikimedia și lupta ei pentru echitatea cunoștințelor.

Farhan Virji de mai târziu despre adaptarea strategiilor de asistență B2C pentru echipele B2B

La suprafață, problemele de asistență pentru clienți B2B ar putea arăta destul de diferite de cele ale B2C. De obicei, problemele B2B pot fi mai complexe, necesită colaborarea a mult mai multe departamente din cadrul companiei și sunt adesea în dialog direct cu consumatorul, mai degrabă decât cu o echipă sau un comitet de cumpărare. Dar, în ciuda acestor diferențe, Farhan Virji, VP Customer Happiness la Later, consideră că echipele de asistență B2B le pot învăța de la colegii lor B2C. În acest episod din Scale by Intercom, am vorbit cu Farhan pentru a afla mai multe despre unde se îndreaptă viitorul asistenței pentru clienți și despre modul în care înțelegerea comportamentului clienților poate ajuta la creșterea veniturilor în viitor.

Will Larson de la Calm despre cum să-ți construiești o carieră de conducere tehnică

Există o mulțime de resurse și sfaturi pentru deblocarea secretelor căii de carieră în managementul ingineresc. Dar dacă rolul de manager nu este pentru tine? În acest episod din Inside Intercom, Brian Scanlan, propriul nostru inginer principal de sisteme, s-a întâlnit cu Will Larson, CTO al aplicației de mindfulness Calm, pentru a vorbi despre toate aspectele legate de inginer personalului – ce este, cum să ajungi acolo și ce se întâmplă atunci când progres dincolo de un rol de inginerie senior.

Maggie Hott de la Webflow despre construirea unei echipe de vânzări scalabile de la zero

Creșterea unei echipe de vânzări nu este pentru cei slabi de inimă – unul, nici măcar nu este atât de mult despre vânzare. În episodul din această săptămână, vă oferim informații de la cineva care a făcut-o nu o dată, ci de două ori – Maggie Hott, director de vânzări la Webflow. Discutăm cu Maggie despre toate aspectele legate de vânzări – de la stabilirea unei baze solide până la angajarea oamenilor potriviți și, în cele din urmă, scalarea echipei în hiper-creștere.

Interfon pe produs: menținerea impulsului pe măsură ce scalați

Viteza este cel mai mare avantaj competitiv al oricărui startup. Dar pe măsură ce compania devine mai complexă, veți putea să o păstrați? În acest episod foarte special din Intercom on Product – înregistrat cu ocazia celei de-a 10-a aniversări – Co-fondatorul Intercom Des Traynor și SVP Intercom Product Paul Adams, uitați-vă la ultimii 10 ani din călătoria Intercom și reflectați asupra vitezei – cum să o creșteți, cum să o creșteți să recunoașteți ce vă împiedică și cum să scăpați de toate materialele de umplutură necesare.

Iată-l avem. Un an în toate cele trei podcasturi, Scale by Intercom, Intercom on Product și, desigur, Inside Intercom. Și aceasta a fost doar o mică mostră a vorbitorilor uimitori care ni s-au alăturat anul acesta. Deci, răsfoiți catalogul din spate pentru mai multe conversații fantastice. Avem oaspeți minunați pregătiți pentru 2022, dar deocamdată dorim să le mulțumim tuturor oamenilor geniali care ne-au împărtășit cunoștințele în acest an. Și mulțumesc pentru ascultare.

Ca întotdeauna, iată o transcriere a episodului compilației:

Luarea unor decizii mai bune

Liam Geraghty: Bună ziua și bun venit la Inside Intercom. Sunt Liam Geraghty și este ultimul episod al anului. Anul acesta s-au întâmplat multe lucruri incredibile. Elicopterul Ingenuity de la NASA, parte a misiunii pe Marte, a efectuat primul zbor cu motor pe o altă planetă din istorie. Jocurile Olimpice de vară din 2020 de la Tokyo au avut loc în sfârșit. Și aici, la Intercom, 2021 ne-a văzut atins multe repere. Cel mai mare, în august, am împlinit 10. 10 ani de a face afaceri pe internet personale.

Aici, pe podcast, am vorbit cu directori generali, pionieri și experți de top pentru a le auzi poveștile și pentru a obține puțină înțelepciune în acest proces. Așa că astăzi, m-am gândit, chiar înainte de a primi noul an și toate lucrurile mari care vor urma în 2022, vom face o rezumare a tuturor informațiilor uimitoare pe care le-am auzit pe podcast anul acesta. Primul nostru invitat din 2021 a fost Hubert Palan, fondatorul și CEO-ul Productboard, o companie axată pe managementul produselor. După ce l-am auzit pe Hubert descriind Productboard ca pe un sistem de luare a deciziilor mai bune, l-am întrebat în ce alte domenii aplică această gândire sistematică.

Hubert Palan: Întrebați-o pe soția mea cum aplic gândirea sistematică la orice, o înnebunește uneori. Lumea este o problemă complexă și modul în care o abordăm ca oameni este că încercăm să o descompunem în bucăți mai mici. Uită-te la problemele lumii din jurul nostru. Tocmai am trecut prin, sau suntem încă într-un sezon electoral foarte tumultuos, cred, aici, în SUA. Dacă te gândești la politică, totul se rezumă la a te uita la țară, a te uita la oameni, a identifica criteriile sau cele mai importante lucruri la care le pasă oamenilor, să le diseci și să vezi cum este segmentată țara și apoi să mergi după fiecare dintre ele. Segmentele cu mesajele potrivite, politica potrivită, să sperăm să satisfacă asta.

„Există atât de multe cunoștințe în note de la succesul clienților, recenzii trimestriale de afaceri și conversații. O putem distila, trebuie doar să-l scoatem”

Este același lucru în managementul produselor. Este conștientizarea faptului că piețele nu sunt omogene, că oamenii diferă semnificativ în ceea ce privește nevoile lor și nu este vorba doar de nevoile funcționale, nu este vorba doar de munca pe care încerci să o faci în termeni de utilitate. Sunt și nevoile emoționale, nevoile sociale. Ce ne face fericiți ca oameni? Și trebuie să înțelegeți cum diferă grupurile. Ca să vă dau un exemplu, acesta este podcastul Inside Intercom, nu? La Intercom, există diferite audiențe pe care voi le satisfaceți. Există oameni de sprijin, marketeri, manageri de produs, oameni de vânzări. Este esențial să înțelegeți cum diferă nevoile acestor public-țintă și cum veți construi un produs sau mai multe produse, de fapt, care să satisfacă nevoile clienților.

Și, deci, feedback-ul clienților, acesta este intrarea. Așa ajungi să înțelegi oamenii. Am menționat mai devreme că nu avem un sistem care să centralizeze înțelegerea în jurul clienților, dar avem o mare parte din această intrare în sisteme precum Intercom, în bilete de asistență și conversații și fire de chat - există atât de multe cunoștințe acolo. Există atât de multe cunoștințe în sistemele CRM de vânzări. Există atât de multe cunoștințe în note de la succesul clienților, recenzii trimestriale de afaceri și conversații. O putem distila, trebuie doar să-l scoatem. Trebuie să o structurem și apoi să o transformăm în tipare și înțelegere. Și din nou, fie că este vorba de managementul produsului sau de înțelegerea unei alte probleme din lume, este aceeași problemă. Privește, observă, învață, identifică tipare, apoi dă-ți seama cum vei aborda problema. Care este secvența? Și până la urmă rezolvă-l.

Ascultă restul interviului aici.

Definirea experienței cetățeanului

Liam Geraghty: În ianuarie, am vorbit și cu Amanda Renteria, CEO pentru Code for America. Sunt o organizație 501 non-partizană, apolitică, fondată pentru a aborda decalajul tot mai mare dintre sectorul public și cel privat în utilizarea eficientă a tehnologiei și a designului. Amanda a discutat cu directorul Intercom de marketing al mărcii, Sarah Tran, despre modul în care guvernele pot folosi tehnologia pentru a construi servicii mai bune și a-și împuternici cetățenii.

Sarah Tran: Mi-ar plăcea să schimb treptele și să vorbesc despre crearea accesibilității și crearea unui guvern accesibil. Ne gândim mult la asistența pentru clienți, la succesul clienților, la modul în care companiile își pot sprijini mai bine clienții, la modul în care unele companii de tehnologie excelează în oferirea ceea ce numim asistență proactivă. O parte cheie a gândirii la acest lucru este să vă asigurați că oamenii primesc informațiile de care au nevoie la momentul potrivit când au nevoie de ele, în locul potrivit și într-un loc în care pot accesa acele informații. Așadar, mi se pare că accesibilitatea trebuie să fie un factor foarte important atunci când vorbim despre oferirea de sprijin cetățenilor. Cum credeți despre această accesibilitate? Este un factor important atunci când vorbim de a oferi acel sprijin proactiv cetățenilor, de a le obține informațiile de care au nevoie la momentul potrivit?

„Cum închideți golurile? Cum ajungi la cât mai mulți oameni?”

Amanda Renteria: Vedeți acest lucru chiar acum într-o criză, cât de important este să transmiteți informații oamenilor într-un mod de încredere și cât de valoros este să stabiliți o strategie pentru o țară sau un stat. Problema este că guvernul nu a fost foarte bun la asta. Și învățăm, guvernul învață în timp real de ce trebuie să construiți aceste sisteme de accesibilitate, de comunicare, de încredere. O mare parte din ceea ce s-a făcut în ultimul deceniu, aș spune, este o conversație despre frica de a ajunge la prea mulți oameni într-un program, deoarece poate va exista fraudă sau poate cineva va profita de ea. Și trebuie să începem să schimbăm această mentalitate.

Și cu siguranță, odată cu pandemia, cu copiii care nu au școală și lucrează de la distanță, toți învățăm cum să facem lucrurile într-un mod nou. Ideea „guvernului ar trebui să ajungă la toți oamenii”, înseamnă asta uneori că vei face o greșeală aici sau acolo? Da. Dar intenția este cum să îndepărtezi golurile? Cum ajungi la cât mai mulți oameni? Și dacă aceasta ar putea fi lumina călăuzitoare, spre deosebire de frica de eșec sau frica de fraudă, am avea un mod complet diferit de a lucra împreună. Și cred că aceasta este speranța pentru viitor – pe măsură ce ieșim din această pandemie, înțelegând importanța unității și a unei bune comunicări. Aceasta este adevărata speranță pentru guvernul în general, că există un accent real pe posibilitatea de a avea acel dialog cu oamenii și cunoașterea importanței acestuia pe măsură ce guvernul evoluează.

Ascultă restul interviului aici.

Urcând pe scara conducerii

Liam Geraghty: În februarie, ni s-a alăturat CEO-ul Intercom Karen Peacock, care a împărtășit lecțiile învățate despre leadership.

Karen Peacock: La facultate, am studiat matematica și informatica și ingineria. Și pe vremea aceea, și poate și acum, nu se vorbea despre leadership. Asta nu era deloc în curriculum. Și așa am absolvit facultatea cu abilități excelente în domeniul matematicii, informaticii și ingineriei și capabil să rezolv o mulțime de probleme și, cu siguranță, nicio pregătire formală pe partea de conducere. Am lucrat de-a lungul verilor și mi-am făcut drum prin facultate pentru a ajuta la plata pentru asta, dar întotdeauna ca colaborator individual. Primul meu loc de muncă din facultate a fost și la Boston Consulting Group (BCG), ca colaborator individual. Și am devenit un colaborator individual excelent. Mi-aș putea face treaba foarte bine. Și când am devenit pentru prima dată manager, mi-am dat seama foarte repede că era un loc de muncă total diferit și nu aveam nicio pregătire sau pregătire pentru asta. Și nu eram prea bun la asta. Pentru că am încercat să fac exact aceleași lucruri. Am încercat să-i ajut pe alții să-și rezolve problema foarte bine. Și m-am concentrat pe răspunsurile corecte sau greșite față de „Hei, aici mergem.” Și am crezut că totul era legat de muncă. Și da, lucrarea a fost o parte din ea. Dar cu siguranță nu a fost totul despre asta.

„Este vorba de oameni, de viziune, de scop și de muncă, în această ordine. Nu muncă, muncă, muncă”

Am fost la Boston Consulting Group pentru câțiva ani și apoi am fost la școala de afaceri la Stanford pentru câțiva ani. Am învățat multe mai multe despre leadership acolo, deoarece asta a fost de fapt o parte a conversației oficiale. A fost cu adevărat deschis pentru mine. Câțiva ani mai târziu, sa alăturat unui startup. Conduc managementul produselor și ceva de marketing și am ajuns să fiu promovat la raportare la CEO, ceea ce mi-a lărgit complet perspectiva asupra a ceea ce era important. Pentru că mă gândeam dintr-o dată la toate funcțiile diferite și eram într-o echipă executivă și era doar o lume foarte, foarte diferită pentru mine.

Și la acea vreme, am luat ceea ce toți prietenii mei mi-au spus că a fost o mișcare proastă și un adevărat pas înapoi, pentru că conduceam managementul de produs, raportam la CEO și am devenit manager senior de produs, fără ca nimeni să raporteze la mine. Și era de genul: „Oh, ce faci?” Eu zic: „Nu, nu, cred în această companie și în viziune și misiune și în ceea ce facem, și este o companie care investește în oameni.” Și așa am făcut acest salt și, de-a lungul anilor, am ajuns să-mi asum din ce în ce mai multă responsabilitate acolo. Și tocmai am învățat cele mai multe din ceea ce am învățat despre leadership acolo. Aflați că este vorba despre oameni, despre viziune, scop și muncă, în această ordine. Nu muncă, muncă, muncă. Și că este mult mai distractiv și plin de satisfacții pentru mine decât să fac doar munca pentru a conduce efectiv oamenii și a conduce echipe. Și unul dintre lucrurile de care sunt cel mai entuziasmat și inspirat este că atunci când oamenii din echipa mea fac lucruri uimitoare, lucrurile sunt mult mai bune decât ceea ce mă gândisem sau mi-am imaginat.

Și astfel, de-a lungul anilor, am petrecut din ce în ce mai mult timp pe lucruri precum viziunea, scopul și strategia. Și am obținut toate săgețile îndreptate în aceeași direcție și, într-adevăr, am ajuns să realizeze că viața înseamnă mult mai mult decât a obține răspunsul corect. Și într-adevăr este vorba despre unde mergi? De ce contează asta? De ce este emotionant? Unde vor să meargă toți ceilalți? Cum poți inspira și împuternici cel mai bine oamenii din jurul tău?

Ascultă restul interviului aici.

Fiind un aliat în afaceri

Liam Geraghty: Și pe această notă de a împuternici oamenii din jurul tău, în martie, Zanade Mann, fondatorul Black Women's Business Collective, ni s-a alăturat pentru a împărtăși câteva sfaturi grozave despre a-ți susține colegii și cum poți fi un aliat.

Zanade Mann: Știu cum e să vrei să faci ceva pentru afacerea ta sau pentru o idee de afaceri pe care o ai și nu ai capitalul. Capitalul este important. Și știu că oamenii vor spune adesea: „Oh, încercați să obțineți finanțare VC sau finanțare pentru investiții angelicale”. Aceasta nu este o opțiune pentru mulți dintre noi până când acea atmosferă nu se deschide pentru noi. Și asta mă duce la A, care este aliație. Avem nevoie de acceptare. Avem nevoie de oameni care au acces. Nu o putem crea noi înșine. S-ar putea să aveți ocazia să fiți în preajma accesului, dar noi nu avem acces, care ar fi barierele sistemice pe care le-ați menționat mai devreme. Pentru că este sistemic, asta deja 100% ne exclude.

„Pentru cei mai mulți dintre noi care doresc să se extindă, avem nevoie de investiții de capital. Avem nevoie de cineva care să ne facă prezentări calde pentru că asta este lumea în care trăim acum.”

Există o mică controversă în spatele asta, dar avem nevoie de acești campioni în anumite spații. Putem spune: „Oh, știi ce? Să ne punem în comun banii. Am putea să o facem singuri.” Și înțeleg. Am văzut-o în anumite comunități. Dar pentru cei mai mulți dintre noi care doresc să se extindă, avem nevoie de investiții de capital. Avem nevoie de cineva care să ne facă prezentări calde pentru că asta este doar lumea în care trăim acum, din păcate, cu cantitatea de rasism și alte provocări sistemice. Avem nevoie de cineva care să ne deschidă acea ușă sau chiar să ne dea informații. De multe ori, facem bootstrapping inutil pentru că nu știm mai bine. Știi doar ceea ce știi. Deci, dacă nu știi, ești pasibil să greșești sau să te pui într-o situație în care nu trebuie să faci asta, poți externaliza.

Îmi amintesc prima dată când cineva mi-a spus: „De ce faci asta singur? De ce nu externalizați?” Și mi-au spus despre acest site: „Du-te și adu niște oameni care pot crea acea grafică pentru tine.” Pentru că învățam CS4. Cam atat am. Vorbim despre Creative Suite 4 de la Adobe. Și am fost aici să învăț Illustrator pentru că am spus: „Am nevoie de niște grafice grozave, ca oamenilor să le placă afacerea mea.” Aceasta a fost mentalitatea mea. Și apoi cineva a spus: „Nu, plătește pe cineva, dacă îl ai, plătește cu 50 de dolari și fă-i să facă sigla pentru tine. Nu trebuie să-ți pui toată puterea mentală în asta. Și eu sunt doar ca „Oh, bine”.

Dar mulți dintre noi în acest moment, ei nu știu asta. Vor să facă niște vânzări: fac niște unt de shea, fac săpun, fac lumânări. Și nu se gândesc la aceste procese care îi vor ajuta să-ți extindă afacerea. Ca să nu fii nevoit să lucrezi în el, lucrezi la el. Și asta vine din acces. Dă-mi acces la informații. Nu trebuie să-mi dai acces la întreaga ta rețea. Adică și asta ar fi frumos. Dar poți să-mi dai acces la informații, să împărtășești ceea ce știi.

Ascultă restul interviului aici.

Călătoria Wikipedia către o comunitate mai diversă

Liam Geraghty: Un instrument important pentru împărtășirea cunoștințelor este, desigur, Wikipedia. În martie, ni s-a alăturat COO pentru Wikimedia Foundation, Janeen Uzzell.

Janeen Uzzell: Informațiile de pe Wikipedia sunt la fel de puternice ca și citatele care le susțin. De aceea, veți auzi adesea pe Wikipedia spunând „Este nevoie de citare”. Acest lucru este adevărat, dar unde este citarea pentru a o susține? Este, de asemenea, ceea ce conferă atât de multă validare poveștilor și conținutului de pe Wikipedia, deoarece probabilitatea ca adevărul să fie spus este susținută de citări și de caracterul știrilor. Ne place să spunem: „Dacă se întâmplă în lume, se întâmplă pe Wikipedia”.

„Ar fi mai multe povești despre femei dacă mai multe femei ar simți că ar putea face parte din comunitate”

Acum, provocarea este că oamenii vor spune: „Ei bine, acest lucru este extrem de important. De ce nu există o pagină Wikipedia pe el? Această persoană este enciclopedică, ei sunt câștigători ai Premiului Nobel sau nu. De ce nu există pagini Wikipedia pe ele?” Unu: pentru că există o părtinire, un decalaj pe care trebuie să-l închidem, în special în ceea ce privește femeile și conținutul femeilor pe Wikipedia. Nu există o metodă unică pentru a îmbunătăți diversitatea, iar asta reprezintă o provocare serioasă.

În prezent, în prezent, doar aproximativ 18% dintre biografiile de pe Wikipedia în limba engleză sunt despre femei. Știm că asta nu reflectă procentul de femei din lume, corect? Așa că am văzut disparități de gen. Ar exista mai multe povești despre femei dacă mai multe femei ar simți că ar putea face parte din comunitate. Acest lucru se întoarce la ceea ce am vorbit mai devreme despre codul nostru universal de conduită și despre crearea unui loc sigur și înfloritor.

„Editarea Wikipedia este o activitate care a fost dominată de bărbați. Avem nevoie de mai mulți organizatori comunitari care să fie femei, avem nevoie de lideri din cadrul mișcării noastre să fie mai diverși.”

În ultimii ani, doar aproximativ 10% sau 11% dintre colaboratorii noștri din toate proiectele se identifică drept femei. Anul trecut, în 2020, am văzut acest număr sărind la aproximativ 15%, iar acest lucru este incitant și minunat pentru că suntem în tendințe în direcția bună. Pe baza cercetărilor noastre, observăm această creștere a sexului, mai ales în rândul contribuatorilor care trăiesc în Africa, Americi – atât America Latină, cât și America de Nord – și Oceania. Acest lucru este interesant și important, deoarece editarea Wikipedia este o activitate care a fost dominată de bărbați. Deci avem nevoie de mai mulți organizatori comunitari care să fie femei, avem nevoie de lideri din cadrul mișcării noastre să fie mai diverși, astfel încât să putem crea un spațiu care schimbă structurile de putere, chiar și în mișcarea noastră, astfel încât să fie mai reprezentativi pentru lume.

Un alt lucru pe care vreau să-l spun este că Wikipedia este o sursă terțiară. Pe cât de mult trebuie să ne facem partea pentru a ne asigura că avem o comunitate mai diversă de oameni, alte surse media din lume trebuie să spună poveștile care susțin ceea ce se întâmplă pe Wikipedia. Când scriem o poveste despre cineva, avem nevoie de știri pentru a susține validarea acelei povești. Dacă ar fi mai multe povești în știri despre femei: femei în tehnologie, femei în STEM, femei în medicină, femei în sport, dacă știrile ar scrie mai multe din acele povești; dacă sursele noastre mass-media ar petrece mai mult timp ridicând poveștile femeilor, atunci asta ar ajuta la atragerea de conținut și pe Wikipedia. Este un efort comunității, atât pe Wikipedia, cât și în lume.

Ascultă restul interviului aici.

Încrederea este întotdeauna la cerere

Farhan Virji: Clienții care au încredere în mărcile lor vor cheltui mai mulți bani, chiar dacă este mai scump decât concurenții.

„Serviciul pe care îl obțineți de la marca cu care interacționați este mai strâns corelat cu ceea ce este impresia dumneavoastră despre acel brand decât cu ceea ce sunt de fapt marketingul și produsul.”

Liam Geraghty: Farhan Virji, vicepreședintele Customer Happiness la Later, ne-a oferit această pepiță în martie despre cât de mare este sprijinul cheie pentru reținere.

Farhan Virji: Încrederea nu mai este ceva ce poți obține cu ușurință, mai ales când vine vorba de servicii. Serviciul pe care îl obțineți de la marca cu care interacționați este mai strâns corelat cu impresia dvs. despre acel brand decât cu ceea ce sunt de fapt marketingul și produsul. Oamenii asociază serviciul pe care îl primesc cu impresia lor despre acel brand și apoi vorbesc despre asta. Deci cred că acolo B2C are un nivel de impact mult mai mare decât B2B.

Ascultă restul interviului aici.

Construirea unei cariere de conducere tehnică

Liam Geraghty: Will Larson este CTO al Calm, aplicația de mindfulness. Will a avut niște perspective grozave despre cum să-ți construiești o carieră de conducere tehnică. Aici l-am rugat pe Will să ne spună puțin despre cele patru arhetipuri de roluri ale personalului, și anume arhitect, lider tehnic, rezolvator și mână dreaptă.

Will Larson: Una dintre problemele de bază ale inginerilor de personal este ce este un inginer de personal? Dacă vorbești cu oameni de la șapte companii diferite, vei vedea unele suprapuneri, dar și o mulțime de lucruri care nu se suprapun deloc. Încercam să-mi dau seama cum să le descriu într-un mod care să recunoască faptul că diferite companii au diferite tipuri de nevoi și, prin urmare, aveți diferiți ingineri de personal. Facebook are de fapt această idee despre, cred, cinci arhetipuri, care este un fel de nivelul lor. Ei au dezvoltat acest lucru în propriul set de reprezentări a ceea ce are sens pentru ei. Dar, pe măsură ce am vorbit cu mai multe companii diferite, m-am oarecum stabilit pe aceste patru în ceea ce privește diferitele moduri în care diferitele companii au nevoi care reprezintă rolul inginerului de personal.

Dacă te uiți la industria noastră, unele dintre aceste idei sunt foarte bine înțelese, dar au căzut în disgrație. Luați arhitecții. Când am început primul meu loc de muncă în industria tehnologiei, a fost la Yahoo. Și peste un anumit nivel, cred că a fost poate al patrulea nivel, toată lumea a devenit arhitect. Și apoi sunt ca un arhitect senior, un arhitect principal, apoi un director senior. Cred că au fost 14 niveluri – primele trei au fost ingineri, iar apoi au fost 11 nivele de arhitecți sau ceva de genul.

Dar ideea de arhitectură nu a rămas populară, deoarece mulți dintre oamenii care îndeplinesc aceste roluri de arhitect au făcut-o într-un mod care a fost foarte de sus în jos, ceea ce nu reprezintă ceea ce am învățat despre leadership de atunci. Dar munca este încă acolo, mai trebuie să se întâmple. Așa că am vrut să mă gândesc la modul în care vorbim despre ceea ce fac acești oameni, dar într-un fel este puțin mai mult despre decuplarea rolului de nivel. Și așa am ajuns cu acești patru.

„Inginerii de personal sunt lideri, fie că fac oricare dintre aceste arhetipuri diferite, dar nu sunt lideri manageriali – sunt propriul lor tip diferit de conducere tehnică”

Pe scurt, arhitectul este de obicei cineva care este responsabil pentru o anumită zonă. Deci, deseori vor fi director, manager senior și încearcă să-și dea seama cum să ia toate deciziile într-un anumit domeniu, să zicem baze de date sau rețele, sau ar putea fi front end, în termeni de experiența utilizatorului (UX), sau poate ingineria iOS. Ar putea fi oricare dintre aceste zone diferite. Și chiar se gândește la calitatea codului în acea zonă. Liderul tehnologic este de obicei cineva care este etichetat într-o anumită echipă ca partener cu ei în orice încearcă să facă.

Rezolvatorii tind să fie reactivi la ceea ce este cu adevărat îngrijorat liderul. De exemplu, „Hei, există un termen limită GDPR și nu am făcut nicio lucrare GDPR și suntem pe cale să fim înșurubați în două luni. Cum o reparăm?” Și, așadar, cred că majoritatea companiilor la o anumită dimensiune au echipe sau indivizi care sunt doar capabili să se orienteze către orice este preocupat cu adevărat de conducere. Ar putea fi fiabilitatea, ar putea fi o problemă de conformitate, ar putea fi o amenințare competitivă, orice ar fi. Și acești oameni sunt reali și importanți, dar adesea sunt oarecum ignorați pentru că nu se încadrează în această structură de echipă pe care o folosim de obicei pentru a ne gândi la organizații mai mari.

Și ultima este mâna dreaptă și cred că aceasta este o construcție importantă, deoarece multe companii au oameni care au un titlu aleatoriu, adesea un inginer de personal, dar aproape că nu fac ceea ce am considera a fi tehnic. munca, în anumite privințe. Ei fac aproape aceeași muncă pe care o face managerul, dar nu au subordonați direcți. Și trebuie să găsim o modalitate de a-i recunoaște pe acești oameni, așa că vorbesc cu Rick Boone, inginer senior software și consilier strategic al vicepreședintelui de inginerie a infrastructurii la Uber, care este un exemplu excelent în acest sens. Am vorbit și cu Michelle Bu, Payments Products Tech Lead la Stripe, care este în parteneriat direct cu un lider senior și își asumă multe sarcini de conducere. Și aici cred că această idee de management versus leadership devine cu adevărat interesantă, în care inginerii de personal sunt lideri ai companiilor, indiferent dacă fac oricare dintre aceste arhetipuri diferite, dar nu sunt lideri manageriali - sunt proprii ei diferiti. tip de conducere tehnică.

Ascultă restul interviului aici.

La ce să fiți atenți când faceți angajare

Liam Geraghty: În septembrie, Maggie Hott de la Webflow ne-a vorbit despre construirea unei echipe de vânzări scalabile de la zero. Acest proces implică multe interviuri, așa că Maggie a împărtășit câteva întrebări pe care să le pună pentru a înțelege dacă persoana care intervievează este cea potrivită pentru job.

Maggie Hott: De fapt, în aceste zile, sunt la cinci până la șase interviuri pe zi, așa că pun o mulțime de întrebări la interviu. Dar voi atinge câteva dintre temele de bază pe care îmi place să mă concentrez. Deci, în primul rând, îmi place foarte mult să înțeleg, care sunt cele mai mândre victorii ale lor? Care sunt cele mai grele pierderi ale lor? Îmi place să înțeleg, mai ales pentru aceste zile de început, ce au făcut acești directori de cont, care depășește rolul lor actual de a vinde? Îmi place să întreb despre cele mai mari greșeli pe care le-au făcut, despre momentele lor cele mai mândri.

„Ceea ce caut aici nu este dacă pot câștiga sau pierde tranzacții, de fapt caut să văd dacă își asumă dreptul de a pierde afacerea? Sau dau vina pe alții?”

Ceva care este cu adevărat, foarte important pentru mine este să mă uit la traiectoria lor în carieră. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” “All right. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Mulțumesc că mi-ai intervievat ca pe un prieten.