2021 im Gespräch: Learnings aus dem Podcast

Eine Zusammenstellung zum Jahresende mit den aufschlussreichen Gesprächen, geschäftlichen Erkenntnissen und Reflexionen der diesjährigen Gäste im Podcast.

Wir wissen nicht genau wie, aber ja, es ist wieder soweit. Und was war das für ein Jahr! Mehr als Integrationen und Funktionen und Quartalsberichte, im August wurde Intercom 10 Jahre alt. Es ist 10 Jahre her, seit die Mitbegründer Eoghan McCabe, Des Traynor, David Barrett und Ciaran Lee in einem kleinen Café in Dublin saßen und davon träumten, Internetgeschäfte zu machen persönlich, und wir sind immer noch genauso aufgeregt.

Obwohl wir uns nicht viel aus der Vergangenheit machen – wie Des Traynor gerne sagt, Intercom braucht keinen Archäologen – war dies natürlich ein Jahr der Reflexion. Und um ehrlich zu sein, unsere Reise war nicht die einzige, von der wir gelernt haben. Das ganze Jahr über haben wir mit Wirtschaftsführern, Experten und Pionieren über alle möglichen Themen gesprochen: von der Schaffung erstklassiger Kundenerlebnisse bis hin zu den Herausforderungen, ein Unternehmen während der Pandemie zu führen, davon, ein Verbündeter zu sein und Lücken in der Vielfalt zu schließen Aufbau technischer Führungskarrieren.

In diesem Sinne haben wir, bevor wir das neue Jahr und all die guten Dinge, die kommen werden, begrüßen, unsere Lieblingserkenntnisse und Weisheiten aus dem Jahr 2021 in einer besonderen Abschlussfolge gesammelt. Vielen Dank, dass Sie im vergangenen Jahr zugehört haben – wir hoffen, dass Ihnen diese Folge gefällt, und wir sehen uns 2022. Wenn eine davon Ihr Interesse besonders weckt, können Sie sich unten die vollständige Folge anhören.

In dieser Zusammenfassung der besten Beiträge des Jahres hören Sie von:

• Karen Peacock, Intercom-CEO
• Hubert Palan, Gründer und CEO von Productboard
• Amanda Renteria, CEO von Code for America
• Zanade Mann, Gründerin des Black Women’s Business Collective
• Janeen Uzzell, COO der Wikimedia Foundation
• Farhan Virji, Vizepräsident für Kundenzufriedenheit bei Later
• Will Larson, CTO von Calm
• Maggie Hott, Vertriebsleiterin bei Webflow
• Des Traynor, Mitbegründer und CTO von Intercom
• Paul Adams, SVP für Produkte bei Intercom

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Lessons Learned on Leadership mit Karen Peacock und Leandra Fishman

Im Februar 2021 sprachen Karen Peacock, CEO von Intercom, und die kürzlich ernannte CRO Leandra Fishman auf einer internen Mitarbeiterveranstaltung, und wir wollten einige der Highlights mit Ihnen teilen. Sie sprachen über das Thema Führung, und obwohl wir ein wenig voreingenommen sind, war es eine faszinierende und aufschlussreiche Diskussion mit vielen großartigen Erkenntnissen aus ihren jeweiligen Karrieren. Im Laufe des Gesprächs erfahren Sie nicht nur, was einen guten Anführer ausmacht, sondern auch einen guten Verbündeten, einen guten Kollegen und einen guten Freund.

Productboard-Gründer und CEO Hubert Palan über die Beherrschung der Produktstrategie

Viel zu viele Unternehmen verlassen sich auf frühzeitige Vorahnungen, um ihre Produktstrategien zu informieren. Aber wenn Sie über Serie A hinaus skalieren, wie können Sie sicher sein, dass Sie die richtige Fahrspur wählen? In dieser Folge von Inside Intercom haben wir uns mit Hubert Palan, CEO von Productboard, zu einem Gespräch getroffen, um klein anzufangen, sich einer Produktstrategie zu verpflichten, die Ihnen hilft, Ihre langfristigen Ziele zu erreichen, und sicherzustellen, dass alle auf derselben Seite stehen.

Code für die Amerikanerin Amanda Renteria zur Definition der Bürgererfahrung

Behördendienste sollten nicht für endlose Warteschlangen, verwirrende Formulare und übermäßige Bürokratie bekannt sein. Sie sollten einfach, zugänglich und für jeden leicht zu verwenden sein. Amanda Renteria, CEO von Code for America, glaubt fest an diese Idee. Tatsächlich ist es das, was sie in all ihren Jahren als Beamtin antreibt. In dieser Folge von Inside Intercom hatte unsere Director of Brand Marketing Sarah Tran die Ehre, sich mit Amanda zu einem Gespräch darüber zusammenzusetzen, wie Regierungen Technologie nutzen können, um bessere Dienste aufzubauen und ihre Bürger zu stärken.

Zanade Mann, Gründerin des Black Women's Business Collective, über das Eintreten für ihre Kollegen

Unser Motto zum Internationalen Frauentag 2021 lautet #ChooseToChallenge. Herausforderungen führen zu Veränderungen, also müssen wir uns entscheiden, uns selbst herauszufordern. Und der Zeitpunkt könnte nicht dringender sein. Frauen und insbesondere schwarze Frauen wurden während dieser Pandemie unverhältnismäßig hart getroffen. Es wird außergewöhnlich mutige und engagierte Menschen brauchen, um sich dieser Herausforderung zu stellen. Und niemand weiß das besser als Zanade Mann, Gründerin und Geschäftsführerin des Black Women’s Business Collective. In dieser Sonderfolge haben wir uns mit Zanade zusammengesetzt, um über Verbündete, die Stärkung von Unternehmen im Besitz von Schwarzen und darüber zu sprechen, was es braucht, um tief sitzende systemische Probleme zu ändern und die Politik auf nationaler Ebene zu beeinflussen.

Janeen Uzzell, COO der Wikimedia Foundation, über die Zukunftssicherung der Geschichte

Informationen waren noch nie so zugänglich – das Wissen der Welt liegt uns buchstäblich zur Hand. Aber da immer mehr Geschichten erzählt werden, stellt sich die Frage: Wer erzählt Ihre Geschichte? In dieser Folge führt uns Chief Operating Officer der Wikimedia Foundation Janeen Uzzell durch ihre Mission für die Wikimedia Foundation und ihren Kampf für Wissensgerechtigkeit.

Farhan Virji später über die Anpassung von B2C-Supportstrategien für B2B-Teams

Oberflächlich betrachtet können Probleme mit dem B2B-Kundensupport ganz anders aussehen als im B2C-Bereich. Typischerweise können B2B-Angelegenheiten komplexer sein, erfordern die Zusammenarbeit von viel mehr Abteilungen innerhalb des Unternehmens und stehen oft im direkten Dialog mit dem Verbraucher und nicht mit einem Einkaufsteam oder -ausschuss. Trotz dieser Unterschiede glaubt Farhan Virji, VP of Customer Happiness bei Later, dass B2B-Supportteams tatsächlich eine ganze Menge von ihren B2C-Kollegen lernen können. In dieser Folge von Scale by Intercom haben wir mit Farhan gesprochen, um mehr darüber zu erfahren, wohin die Zukunft des Kundensupports führt und wie das Verständnis des Kundenverhaltens dazu beitragen kann, den Umsatz in Zukunft zu steigern.

Will Larson von Calm über den Aufbau einer technischen Führungskarriere

Es gibt viele Ressourcen und Ratschläge, um die Geheimnisse des Karriereweges des Ingenieurmanagements zu lüften. Aber was ist, wenn die Managerrolle nichts für Sie ist? In dieser Folge von Inside Intercom hat sich Brian Scanlan, unser eigener Principal Systems Engineer, mit Will Larson, CTO der Achtsamkeits-App Calm, zusammengesetzt, um über alles rund um Staff Engineer zu sprechen – was es ist, wie man dorthin kommt und was passiert, wenn man es tut Fortschritt über eine leitende Ingenieurrolle hinaus.

Maggie Hott von Webflow über den Aufbau eines skalierbaren Vertriebsteams von Grund auf

Die Skalierung eines Vertriebsteams ist nichts für schwache Nerven – zum einen geht es nicht einmal so sehr um den Verkauf. In der Folge dieser Woche bringen wir Ihnen Einblicke von jemandem, der es nicht nur einmal, sondern zweimal getan hat – Maggie Hott, Director of Sales bei Webflow. Wir unterhalten uns mit Maggie über alles, was mit dem Verkauf zu tun hat – von der Schaffung einer soliden Grundlage über die Einstellung der richtigen Leute bis hin zur Skalierung des Teams in Richtung Hyperwachstum.

Intercom on Product: Behalten Sie die Dynamik bei, während Sie skalieren

Geschwindigkeit ist der größte Wettbewerbsvorteil jedes Startups. Aber wenn das Unternehmen komplexer wird, werden Sie es behalten können? In dieser ganz besonderen Folge von Intercom on Product – aufgenommen zu unserem 10-jährigen Jubiläum – blicken Intercom-Mitbegründer Des Traynor und Intercom SVP of Product Paul Adams auf die Reise von Intercom in den letzten 10 Jahren und denken über Geschwindigkeit nach – wie man sie erhöht, wie zu erkennen, was im Weg steht und wie man alle nötigen Füllstoffe loswird.

Da haben wir es. Ein Jahr über alle drei unserer Podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product und natürlich Inside Intercom. Und das war nur eine kleine Auswahl der großartigen Redner, die dieses Jahr zu uns kamen. Durchsuchen Sie also den Backkatalog nach weiteren fantastischen Gesprächen. Wir haben tolle Gäste für 2022, aber vorerst möchten wir uns bei all den brillanten Menschen bedanken, die dieses Jahr ihr Wissen mit uns geteilt haben. Und danke fürs Zuhören.

Hier ist wie immer ein Transkript der Compilation-Episode:

Bessere Entscheidungen treffen

Liam Geraghty: Hallo und willkommen bei Inside Intercom. Ich bin Liam Geraghty und es ist die letzte Folge des Jahres. In diesem Jahr sind viele unglaubliche Dinge passiert. Der Ingenuity Helicopter der NASA, Teil der Marsmission, führte den ersten Motorflug auf einem anderen Planeten in der Geschichte durch. Endlich fanden die Olympischen Sommerspiele 2020 in Tokio statt. Und hier bei Intercom haben wir 2021 viele Meilensteine ​​erreicht. Das größte, im August, sind wir 10 Jahre alt geworden. 10 Jahre, in denen wir das Internetgeschäft persönlich gemacht haben.

Hier im Podcast haben wir mit CEOs, Pionieren und führenden Experten gesprochen, um ihre Geschichten zu hören und dabei ein wenig Weisheit zu gewinnen. Heute, dachte ich, kurz bevor wir das neue Jahr und all die großen Dinge begrüßen, die 2022 kommen werden, würden wir all die erstaunlichen Erkenntnisse zusammenfassen, die wir dieses Jahr im Podcast gehört haben. Unser allererster Gast im Jahr 2021 war Hubert Palan, der Gründer und CEO von Productboard, einem Unternehmen, das sich auf Produktmanagement konzentriert. Nachdem Hubert Productboard als ein System zum Treffen besserer Entscheidungen beschrieben hatte, fragten wir ihn, in welchen anderen Bereichen er dieses systematische Denken anwendet.

Hubert Palan: Fragen Sie meine Frau, wie ich alles systematisch denke, das macht sie manchmal wahnsinnig. Die Welt ist ein komplexes Problem und die Art und Weise, wie wir Menschen damit umgehen, ist, dass wir versuchen, es in kleinere Teile zu zerlegen. Schauen Sie sich die Weltprobleme um uns herum an. Wir haben gerade eine sehr turbulente Wahlsaison hier in den USA hinter uns, oder wir befinden uns immer noch darin. Wenn Sie an Politik denken, läuft alles darauf hinaus, sich das Land anzusehen, die Menschen zu betrachten, die Kriterien oder die wichtigsten Dinge zu identifizieren, die den Menschen am Herzen liegen, sie zu analysieren und zu sehen, wie das Land segmentiert ist, und dann jedem von ihnen nachzugehen die Segmente mit der richtigen Botschaft, der richtigen Politik, um das hoffentlich zu erfüllen.

„In Notizen zum Kundenerfolg, vierteljährlichen Geschäftsrückblicken und Gesprächen steckt so viel Wissen. Wir können es destillieren, wir müssen es nur herausholen.“

Genauso ist es im Produktmanagement. Es ist die Erkenntnis, dass die Märkte nicht homogen sind, dass sich die Menschen in ihren Bedürfnissen erheblich unterscheiden, und es geht nicht nur um funktionale Bedürfnisse, es geht nicht nur darum, welche Arbeit man in Bezug auf den Nutzen zu erledigen versucht. Es sind auch die emotionalen Bedürfnisse, die sozialen Bedürfnisse. Was macht uns als Menschen glücklich? Und Sie müssen verstehen, wie sich die Gruppen unterscheiden. Um Ihnen ein Beispiel zu geben, dies ist der Podcast von Inside Intercom, richtig? Bei Intercom gibt es verschiedene Zielgruppen, die Sie zufrieden stellen. Es gibt Support-Leute, Vermarkter, Produktmanager, Verkäufer. Es ist wichtig zu verstehen, wie sich die Bedürfnisse dieser Zielgruppen unterscheiden und wie Sie ein Produkt oder mehrere Produkte entwickeln, die die Bedürfnisse der Kunden erfüllen.

Kundenfeedback, das ist also der Input. So lernt man Menschen verstehen. Ich habe bereits erwähnt, dass wir kein System haben, um das Kundenverständnis zu zentralisieren, aber wir haben viel von diesem Input in Systemen wie Intercom, in Support-Tickets und Konversationen und Chat-Threads – da steckt so viel Wissen drin. In den Vertriebs-CRM-Systemen steckt so viel Wissen. Es steckt so viel Wissen in Notizen aus Kundenerfolgen, vierteljährlichen Geschäftsrückblicken und Gesprächen. Wir können es destillieren, wir müssen es nur herausholen. Wir müssen es strukturieren und es dann in Muster und Verständnis umwandeln. Und wieder, ob es um Produktmanagement geht oder um das Verstehen eines anderen Problems in der Welt, es ist dasselbe Problem. Schauen Sie, beobachten Sie, lernen Sie, erkennen Sie Muster und finden Sie dann heraus, wie Sie das Problem angehen werden. Was ist die Reihenfolge? Und letztendlich lösen.

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Das Bürgererlebnis definieren

Liam Geraghty: Im Januar sprachen wir auch mit Amanda Renteria, CEO von Code for America. Sie sind eine überparteiliche, unpolitische 501-Organisation, die gegründet wurde, um die wachsende Kluft zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor bei der effektiven Nutzung von Technologie und Design anzugehen. Amanda unterhielt sich mit Sarah Tran, Director of Brand Marketing bei Intercom, darüber, wie Regierungen Technologie nutzen können, um bessere Dienstleistungen aufzubauen und ihre Bürger zu stärken.

Sarah Tran: Ich würde gerne den Gang wechseln und über die Schaffung von Zugänglichkeit und die Schaffung einer zugänglichen Regierung sprechen. Wir denken viel über Kundensupport, Kundenerfolg, darüber nach, wie Unternehmen ihre Kunden besser unterstützen können, und darüber, wie einige Technologieunternehmen sich dadurch auszeichnen, was wir als proaktiven Support bezeichnen. Ein wichtiger Teil dieser Überlegungen besteht darin, sicherzustellen, dass die Menschen die benötigten Informationen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und an einem Ort erhalten, an dem sie auf diese Informationen zugreifen können. Daher scheint mir, dass Barrierefreiheit ein sehr wichtiger Faktor sein muss, wenn es darum geht, Bürgern Unterstützung anzubieten. Wie denken Sie über diese Zugänglichkeit? Ist es ein wichtiger Faktor, wenn wir darüber sprechen, den Bürgern diese proaktive Unterstützung anzubieten und ihnen die Informationen zu liefern, die sie zum richtigen Zeitpunkt benötigen?

„Wie schließt man Lücken? Wie erreicht man möglichst viele Menschen?“

Amanda Renteria: Sie sehen gerade jetzt in einer Krise, wie wichtig es ist, Informationen auf vertrauenswürdige Weise an die Menschen zu bringen, und wie wertvoll es ist, eine Strategie für ein Land oder einen Staat festzulegen. Das Problem ist, dass die Regierung darin nicht sehr gut war. Und wir lernen, die Regierung lernt in Echtzeit, warum Sie diese Systeme der Zugänglichkeit, der Kommunikation und des Vertrauens aufbauen müssen. Vieles, was in den letzten, ich würde sagen, über zehn Jahren getan wurde, ist ein Gespräch über die Angst, zu viele Menschen in einem Programm zu erreichen, weil es vielleicht zu Betrug kommt oder vielleicht jemand daraus einen Vorteil ziehen wird. Und wir müssen anfangen, diese Mentalität zu ändern.

Und mit der Pandemie, wenn Kinder nicht zur Schule gehen und remote arbeiten, lernen wir sicherlich alle, wie man Dinge auf eine neue Art und Weise angeht. Die Idee „der Staat soll alle Menschen erreichen“, bedeutet das, dass Sie manchmal hier oder da einen Fehler machen werden? Ja. Aber die Absicht ist, wie schließt man Lücken? Wie erreichen Sie möglichst viele Menschen? Und wenn das die Leitlinie sein könnte, im Gegensatz zu der Angst vor dem Scheitern oder der Angst vor Betrug, hätten wir eine ganz andere Art der Zusammenarbeit. Und ich denke, das ist die Hoffnung für die Zukunft – wenn wir aus dieser Pandemie herauskommen und die Bedeutung von Einheit und guter Kommunikation verstehen. Das ist die wirkliche Hoffnung für die Regierung insgesamt, dass ein echter Schwerpunkt darauf gelegt wird, diesen Dialog mit den Menschen führen zu können und zu wissen, wie wichtig er ist, wenn sich die Regierung entwickelt.

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Erklimmen der Führungsleiter

Liam Geraghty: Im Februar schloss sich uns Karen Peacock, CEO von Intercom, an, die über ihre Erfahrungen zum Thema Führung sprach.

Karen Peacock: Am College habe ich Mathematik, Informatik und Ingenieurwesen studiert. Und damals, und vielleicht noch heute, war von Führung keine Rede. Das stand überhaupt nicht auf dem Lehrplan. Und so absolvierte ich das College mit hervorragenden Fähigkeiten in Mathematik, Informatik und Ingenieurwesen und konnte viele Probleme lösen, und sicherlich keine formale Ausbildung auf der Führungsseite. Ich habe die Sommer über gearbeitet und mich durch das College gearbeitet, um das zu finanzieren, aber immer als individueller Beitragszahler. Meine erste Anstellung nach dem College war bei der Boston Consulting Group (BCG) als selbstständiger Mitarbeiter. Und ich wurde ein ausgezeichneter individueller Mitwirkender. Ich konnte meine Arbeit sehr gut machen. Und als ich zum ersten Mal Manager wurde, wurde mir sehr schnell klar, dass das ein ganz anderer Job ist und ich dafür keine Ausbildung oder Vorbereitung hatte. Und ich war nicht sehr gut darin. Weil ich versucht habe, genau die gleichen Dinge zu tun. Ich habe einfach versucht, anderen Leuten zu helfen, ihre Probleme sehr gut zu lösen. Und ich konzentrierte mich auf richtige oder falsche Antworten im Gegensatz zu „Hey, hier gehen wir hin“. Und ich dachte, es ginge nur um die Arbeit. Und ja, die Arbeit war ein Stück davon. Aber darum ging es sicherlich nicht.

„Es geht um die Menschen und die Vision und den Zweck und die Arbeit, in dieser Reihenfolge. Nicht arbeiten, arbeiten, arbeiten“

Ich war ein paar Jahre bei der Boston Consulting Group und dann ein paar Jahre auf der Business School in Stanford. Ich habe dort viel mehr über Führung gelernt, weil das eigentlich Teil des formellen Gesprächs war. Es hat mir wirklich die Augen geöffnet. Ein paar Jahre später stieg er in ein Startup ein. Ich leite das Produktmanagement und etwas Marketing, und am Ende wurde ich zum CEO befördert, was meine Perspektive auf das, was wichtig ist, völlig erweitert hat. Weil ich plötzlich an alle möglichen Funktionen dachte, und ich war in einem Führungsteam und es war einfach eine ganz, ganz andere Welt für mich.

Und damals machte ich das, was alle meine Freunde mir als einen schlechten Schritt und einen echten Schritt zurück bezeichneten, weil ich das Produktmanagement geleitet hatte, dem CEO unterstellt war, und ich wurde Senior Product Manager, ohne dass mir jemand unterstellt war. Und es war wie: "Oh, was machst du?" Ich sage: „Nein, nein, ich glaube an dieses Unternehmen und die Vision und die Mission und das, was wir tun, und es ist ein Unternehmen, das in Menschen investiert.“ Also habe ich den Sprung gewagt und dort im Laufe der Jahre immer mehr Verantwortung übernommen. Und habe gerade das meiste von dem gelernt, was ich dort über Führung gelernt habe. Erfahren Sie, dass es um die Menschen geht, und Vision und Zweck und Arbeit, in dieser Reihenfolge. Nicht arbeiten, arbeiten, arbeiten. Und dass es mir viel mehr Spaß macht und mich bereichert, als nur die Arbeit zu machen, um tatsächlich Menschen und Teams zu führen. Und eines der Dinge, die mich am meisten begeistern und inspirieren, ist, wenn Leute in meinem Team erstaunliche Dinge tun, die Dinge so viel besser sind, als ich gedacht oder mir vorgestellt hatte.

Und so verbrachte ich im Laufe der Jahre immer mehr Zeit mit Dingen wie Vision, Zweck und Strategie. Und alle Pfeile zeigten in die gleiche Richtung und am Ende wurde wirklich klar, dass es im Leben um so viel mehr geht, als nur die richtige Antwort zu finden. Und es geht wirklich darum, wohin du gehst? Warum spielt das eine Rolle? Warum ist das spannend? Wo wollen alle anderen hin? Wie können Sie die Menschen um Sie herum am besten inspirieren und stärken?

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Ein Verbündeter im Geschäft sein

Liam Geraghty: Und in dem Sinne, die Menschen um Sie herum zu stärken, kam Zanade Mann, Gründerin des Black Women's Business Collective, im März zu uns, um einige großartige Ratschläge zu geben, wie Sie sich für Ihre Kollegen einsetzen und wie Sie ein Verbündeter sein können.

Zanade Mann: Ich weiß, wie es sich anfühlt, etwas für sein Unternehmen oder eine Geschäftsidee tun zu wollen, die man hat, aber nicht über das nötige Kapital verfügt. Kapital ist wichtig. Und ich weiß, dass die Leute oft sagen werden: „Oh, versuchen Sie, eine VC-Finanzierung oder Angel-Investitionsfinanzierung zu erhalten.“ Das ist für viele von uns keine Option, bis sich diese Atmosphäre für uns öffnet. Und das führt mich zu A, was Verbündete ist. Wir brauchen Zuspruch. Wir brauchen Leute, die Zugang haben. Wir können es nicht selbst erstellen. Sie haben vielleicht die Möglichkeit, um den Zugang herum zu sein, aber wir haben keinen Zugang, was die systemischen Barrieren wären, die Sie zuvor erwähnt haben. Weil es systemisch ist, das schließt uns schon zu 100% aus.

„Für die meisten von uns, die skalieren wollen, brauchen wir Kapitalinvestitionen. Wir brauchen jemanden, der uns herzlich vorstellt, denn das ist einfach die Welt, in der wir gerade leben.“

Dahinter steckt eine kleine Kontroverse, aber wir brauchen diese Champions in bestimmten Bereichen. Wir können sagen: „Oh, weißt du was? Lassen Sie uns unser eigenes Geld zusammenlegen. Wir könnten es selbst tun.“ Und ich verstehe es. Ich habe es in bestimmten Gemeinden gesehen. Aber für die meisten von uns, die skalieren wollen, brauchen wir Kapitalinvestitionen. Wir brauchen jemanden, der uns herzlich vorstellt, denn das ist leider nur die Welt, in der wir gerade leben, mit der Menge an Rassismus und anderen systemischen Herausforderungen da draußen. Wir brauchen jemanden, der uns diese Tür öffnet oder uns sogar Informationen gibt. Oft booten wir unnötigerweise, weil wir es nicht besser wissen. Du weißt nur, was du weißt. Wenn Sie es also nicht wissen, können Sie einen Fehler machen oder sich in eine Situation bringen, in der Sie das nicht tun müssen, Sie können auslagern.

Ich erinnere mich an das erste Mal, als jemand zu mir sagte: „Warum machst du das selbst? Warum lagern Sie nicht aus?“ Und sie erzählten mir von dieser Website: „Suchen Sie sich ein paar Leute, die diese Grafik für Sie erstellen können.“ Weil ich CS4 lernte. So alt bin ich. Die Rede ist von der Creative Suite 4 von Adobe. Und ich war hier drüben, um Illustrator zu lernen, weil ich sagte: „Ich brauche coole Grafiken, damit die Leute mein Unternehmen mögen.“ Das war meine Denkweise. Und dann sagte jemand: „Nein, zahlen Sie einfach jemanden, wenn Sie es haben, zahlen Sie 50 Dollar ein und lassen Sie das Logo für Sie erstellen. Da muss man nicht seine ganze Intelligenz reinstecken. Und ich denke nur: „Oh, okay.“

Aber viele von uns wissen das in diesem Moment nicht. Sie wollen etwas verkaufen: Sie stellen Sheabutter her, sie stellen Seife her, sie stellen Kerzen her. Und sie denken nicht an diese Prozesse, die ihnen helfen, Ihr Unternehmen zu skalieren. Damit Sie nicht darin arbeiten müssen, arbeiten Sie daran. Und das kommt vom Zugang. Geben Sie mir Zugang zu Informationen. Sie müssen mir nicht Zugriff auf Ihr gesamtes Netzwerk gewähren. Ich meine, das wäre auch schön. Aber Sie können mir Zugang zu Informationen geben, teilen, was Sie wissen.

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Wikipedias Weg zu einer vielfältigeren Gemeinschaft

Liam Geraghty: Ein wichtiges Instrument für den Wissensaustausch ist natürlich Wikipedia. Im März kam Janeen Uzzell, COO der Wikimedia Foundation, zu uns.

Janeen Uzzell: Die Informationen auf Wikipedia sind nur so stark wie die Zitate, die sie unterstützen. Deshalb hört man Wikipedianer oft sagen: „Zitieren erforderlich.“ Das stimmt, aber wo ist das Zitat, um es zu untermauern? Es ist auch das, was den Geschichten und Inhalten auf Wikipedia so viel Bestätigung verleiht, weil die Wahrscheinlichkeit, dass die Wahrheit gesagt wird, durch die Zitate und den Nachrichtenwert untermauert wird. Wir sagen gerne: „Was auf der Welt passiert, passiert auf Wikipedia.“

„Es gäbe mehr Geschichten über Frauen, wenn mehr Frauen das Gefühl hätten, Teil der Gemeinschaft zu sein.“

Nun, die Herausforderung dabei ist, dass die Leute sagen werden: „Nun, das ist von entscheidender Bedeutung. Warum gibt es keine Wikipedia-Seite dazu? Diese Person ist enzyklopädisch, sie sind Nobelpreisträger oder etwas anderes. Warum gibt es keine Wikipedia-Seiten darüber?“ Erstens, weil es einen Bias gibt, eine Lücke, die wir schließen müssen, insbesondere was Frauen und den Inhalt von Frauen auf Wikipedia betrifft. Es gibt keine allgemeingültige Methode zur Verbesserung der Diversität, und das stellt eine ernsthafte Herausforderung dar.

Derzeit, im Moment, handeln nur etwa 18 % der Biografien auf der englischen Wikipedia von Frauen. Wir wissen, dass dies nicht den Prozentsatz der Frauen auf der Welt widerspiegelt, richtig? Wir haben also Geschlechterunterschiede gesehen. Es würde mehr Geschichten über Frauen geben, wenn mehr Frauen das Gefühl hätten, Teil der Gemeinschaft sein zu können. Dies geht auf das zurück, worüber ich zuvor über unseren universellen Verhaltenskodex und die Schaffung eines sicheren und gedeihenden Ortes gesprochen habe.

„Die Redaktion von Wikipedia ist eine von Männern dominierte Tätigkeit. Wir brauchen mehr Community-Organisatoren, um Frauen zu sein, wir brauchen Führer innerhalb unserer Bewegung, um vielfältiger zu sein.“

In den letzten Jahren identifizierten sich nur etwa 10 % oder 11 % unserer Mitwirkenden in allen Projekten als Frauen. Letztes Jahr, im Jahr 2020, ist diese Zahl auf etwa 15 % gestiegen, und das ist aufregend und wunderbar, weil wir in die richtige Richtung tendieren. Basierend auf unseren Recherchen sehen wir diese Zunahme des Geschlechts hauptsächlich bei Beitragenden, die in Afrika, Amerika – sowohl Lateinamerika als auch Nordamerika – und Ozeanien leben. Das ist spannend und wichtig, denn das Redigieren von Wikipedia ist eine von Männern dominierte Tätigkeit. Wir brauchen also mehr Community-Organisatoren, die Frauen sind, wir brauchen Führungspersönlichkeiten innerhalb unserer Bewegung, die vielfältiger sind, damit wir einen Raum schaffen können, der die Machtstrukturen verändert, sogar in unserer Bewegung, damit sie repräsentativer für die Welt sind.

Eine andere Sache, die ich sagen möchte, ist, dass Wikipedia eine tertiäre Quelle ist. So sehr wir unseren Beitrag leisten müssen, um sicherzustellen, dass wir eine vielfältigere Gemeinschaft von Menschen haben, müssen andere Medienquellen in der Welt die Geschichten erzählen, die das unterstützen, was auf Wikipedia passiert. Wenn wir eine Geschichte über jemanden schreiben, brauchen wir die Nachrichten, um die Bestätigung dieser Geschichte zu untermauern. Wenn es in den Nachrichten mehr Geschichten über Frauen gäbe: Frauen in der Technologie, Frauen in STEM, Frauen in der Medizin, Frauen im Sport, wenn die Nachrichten mehr von diesen Geschichten schreiben würden; Wenn unsere Medienquellen mehr Zeit damit verbringen würden, die Geschichten von Frauen zu verbreiten, dann würde das auch helfen, Inhalte auf Wikipedia zu bringen. Es ist eine Gemeinschaftsleistung, sowohl auf Wikipedia als auch in der Welt.

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Vertrauen ist immer gefragt

Farhan Virji: Kunden, die ihren Marken vertrauen, geben mehr Geld aus, auch wenn es teurer ist als die Konkurrenz.

„Der Service, den Sie von der Marke erhalten, mit der Sie interagieren, korreliert stärker mit Ihrem Eindruck von dieser Marke als mit dem Marketing und dem Produkt tatsächlich.“

Liam Geraghty: Farhan Virji, Vice President of Customer Happiness bei Later, hat uns im März dieses Nugget darüber gegeben, wie wichtig guter Support für die Kundenbindung ist.

Farhan Virji: Vertrauen bekommt man nicht mehr so ​​leicht, besonders wenn es um Service geht. Der Service, den Sie von der Marke erhalten, mit der Sie interagieren, korreliert stärker mit Ihrem Eindruck von dieser Marke als mit dem, was das Marketing und das Produkt tatsächlich sind. Die Leute assoziieren den Service, den sie erhalten, mit ihrem Eindruck von dieser Marke und sprechen dann darüber. Ich denke also, dass B2C hier einen viel größeren Einfluss hat als B2B.

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Aufbau einer technischen Führungskarriere

Liam Geraghty: Will Larson ist der CTO von Calm, der Achtsamkeits-App. Will hatte einige großartige Einblicke in den Aufbau einer technischen Führungskarriere. Hier haben wir Will gebeten, uns ein wenig über die vier Archetypen von Mitarbeiterrollen zu erzählen, nämlich Architekt, technischer Leiter, Löser und rechte Hand.

Will Larson: Eines der Kernprobleme von Personalingenieuren ist, was ist ein Personalingenieur? Wenn Sie mit Leuten in sieben verschiedenen Unternehmen sprechen, werden Sie einige Überschneidungen feststellen, aber auch viele Dinge, die sich überhaupt nicht überschneiden. Ich habe versucht herauszufinden, wie ich sie so beschreiben kann, dass berücksichtigt wird, dass verschiedene Unternehmen unterschiedliche Arten von Anforderungen haben und Sie daher unterschiedliche Personalingenieure haben. Facebook hat eigentlich diese Vorstellung von, glaube ich, fünf Archetypen, was irgendwie auf ihrem Niveau liegt. Sie haben dies zu ihren eigenen Darstellungen dessen entwickelt, was für sie sinnvoll ist. Aber als ich mit mehr verschiedenen Unternehmen gesprochen habe, habe ich mich in Bezug auf die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Unternehmen, die die Rolle des Personalingenieurs darstellen, für diese vier entschieden.

Wenn Sie sich unsere Branche ansehen, werden einige dieser Ideen wirklich gut verstanden, sind aber in Ungnade gefallen. Nehmen Sie Architekten. Als ich meinen ersten Job in der Technologiebranche antrat, war das bei Yahoo. Und ab einer bestimmten Stufe, ich glaube, es war vielleicht die vierte Stufe, wurde jeder zum Architekten. Und dann sind sie wie ein Senior Architect, ein Principal Architect, dann ein Senior Principal. Ich glaube, es gab 14 Stufen – die ersten drei waren Ingenieure, und dann gab es 11 Stufen Architekten oder so.

Aber die Idee der Architektur ist nicht populär geblieben, weil viele der Leute, die diese Architektenrollen ausfüllten, dies sehr von oben nach unten taten, was nicht das widerspiegelt, was wir seitdem über Führung gelernt haben. Aber die Arbeit ist noch da, sie muss noch geschehen. Also wollte ich darüber nachdenken, wie wir darüber sprechen, was diese Leute tun, aber in gewisser Weise geht es ein bisschen mehr darum, die Rolle vom Level zu entkoppeln. Und so bin ich bei diesen vier gelandet.

„Stabsingenieure sind Führungskräfte, egal ob sie einen dieser verschiedenen Archetypen ausführen, aber sie sind keine Führungskräfte – sie sind ihre eigene andere Art von technischer Führung.“

Kurz gesagt, der Architekt ist normalerweise jemand, der für einen bestimmten Bereich verantwortlich ist. Sie sind also oft ein Direktor, ein leitender Manager, und sie versuchen herauszufinden, wie sie alle Entscheidungen in einem bestimmten Bereich treffen können, sagen wir Datenbanken oder Netzwerke, oder es könnte Frontend sein die Benutzererfahrung (UX) oder vielleicht das iOS-Engineering. Es könnte jeder dieser verschiedenen Bereiche sein. Und es geht wirklich um die Qualität des Codes in diesem Bereich. Der technische Leiter ist in der Regel jemand, der einem bestimmten Team als Partner zugeordnet ist, egal was es zu tun versucht.

Solver neigen dazu, auf das zu reagieren, worüber die Führung wirklich besorgt ist. Zum Beispiel: „Hey, es gibt eine GDPR-Frist, und wir haben keine GDPR-Arbeit geleistet, und wir werden in zwei Monaten am Arsch sein. Wie können wir das beheben?“ Und so denke ich, dass die meisten Unternehmen ab einer bestimmten Größe Teams oder Einzelpersonen haben, die gerade in der Lage sind, sich auf das zu konzentrieren, worum es der Führung wirklich geht. Es könnte Zuverlässigkeit sein, es könnte ein Compliance-Problem sein, es könnte eine Wettbewerbsbedrohung sein, was auch immer. Und diese Leute sind real und wichtig, aber oft werden sie irgendwie ignoriert, weil sie nicht in diese Teamstruktur passen, die wir normalerweise verwenden, um an größere Organisationen zu denken.

Und die letzte ist diese rechte Hand, und ich denke, das ist ein wichtiges Konstrukt, weil viele Unternehmen Leute haben, die einen zufälligen Titel haben, oft ein Personalingenieur, aber sie tun fast nicht das, was wir als technisch bezeichnen würden Arbeit, in gewisser Weise. Sie machen fast die gleiche Arbeit wie der Manager, aber sie haben keine direkten Untergebenen. Und wir müssen einen Weg finden, diese Leute anzuerkennen, und deshalb spreche ich mit Rick Boone, Senior Software Engineer und Strategic Advisor des Vice President of Infrastructure Engineering bei Uber, der ein großartiges Beispiel dafür ist. Ich habe auch mit Michelle Bu gesprochen, Payments Products Tech Lead bei Stripe, die direkt mit einer hochrangigen Führungskraft zusammenarbeitet und viele ihrer Führungsaufgaben übernimmt. Und hier, denke ich, wird diese Idee von Management versus Führung wirklich interessant, wo Personalingenieure Leiter der Unternehmen sind, egal ob sie einen dieser verschiedenen Archetypen ausführen, aber sie sind keine Führungskräfte – sie sind ihre eigenen Andersartigen Art der technischen Führung.

Hören Sie hier den Rest des Interviews.

Worauf Sie bei der Einstellung achten sollten

Liam Geraghty: Im September sprach Maggie Hott von Webflow mit uns über den Aufbau eines skalierbaren Vertriebsteams von Grund auf. Dieser Prozess beinhaltet viele Vorstellungsgespräche, also teilte Maggie einige Fragen, die sie stellen sollte, um zu verstehen, ob die Person, die das Vorstellungsgespräch führt, die richtige für den Job ist.

Maggie Hott: Eigentlich bin ich heutzutage in fünf bis sechs Interviews pro Tag, also stelle ich viele Interviewfragen. Aber ich werde einige der Kernthemen ansprechen, auf die ich mich gerne konzentriere. Als erstes würde ich gerne verstehen, was ihre stolzesten Siege sind? Was sind ihre schwersten Verluste? Ich möchte gerne verstehen, was diese Kundenbetreuer getan haben, besonders in diesen frühen Tagen, was über ihre derzeitige Rolle des reinen Verkaufens hinausgeht? Ich frage sie gerne nach den größten Fehlern, die sie gemacht haben, nach ihren stolzesten Momenten.

„Was ich hier suche, ist nicht, ob sie Deals gewinnen oder verlieren können, sondern ich möchte sehen, ob sie die Verantwortung für den Verlust des Deals übernehmen? Oder geben sie anderen die Schuld?“

Etwas, das mir wirklich, wirklich wichtig ist, ist der Blick auf ihre Karrierewege. I've actually found that the most impressive candidates are the ones that are promoted from within an organization and continue to grow from within versus the ones that are leaving and hopping every year in order to get a higher title or pay elsewhere. I also spend a lot of time digging into why people make the moves they did because I actually think it really takes a full year to get good at selling a product and building a pipeline, and it's a bit of a red flag if someone's hopping after a year because it means their pipeline probably wasn't where it needed to be.

Finally, during my interview process, one of the biggest telling signs for when I pass on a candidate is probing into why a deal was lost. What I'm looking for here is not if they can win or lose deals, I'm actually looking to see, do they take ownership of losing the deal? Or are they blaming others? What did they learn from this last deal? How are they using this to improve? And I think above all else, the number one thing that I'm looking for here is a growth mindset.

Listen to the rest of the interview here.

Keeping momentum going as a startup

Liam Geraghty: Speaking of a growth mindset, our very own Des Traynor, co-founder of Intercom, and Paul Adams, SVP of Product, had an enlightening conversation on our podcast, Intercom on Product. It was all about keeping momentum going. They had this chat just as we turned 10 years old earlier this year. Here's Paul.

Paul Adams: Momentum is velocity times mass. Velocity is how fast you're moving. For us in building software, that's how fast we're executing. That's maybe product changes made. And then, it's not just speed, it's speed in a specific direction of the strategy. So you look at how fast we're executing – is everyone moving in the same direction? Are we just executing blindly all over the place?

“Momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it”

That's one thing, velocity as a company. And then, the second thing is mass, which is, “How many people do we have? How many teams do we have?” You can dig into both of those areas and ask, on the mass side, how big are the teams? Are they efficient? What are people doing? How are they making decisions? On the execution side, what are people's expectations of what good looks like? Shipping product changes and not shipping product changes – do they all add up to a strategy? So there are specific things we can drill into.

And the other thing, I often say to people momentum is infectious, and when a company is a high-momentum company, you just know. You walk in the door and you can feel it. The first time I ever walked into the Facebook office, the HQ in Palo Alto circa 2010, I was driving from the Google offices into the Facebook offices, and holy shit, the difference. In the Facebook office, the momentum was infectious. It was in the air. You could just feel.

Des Traynor: Just buzzing. The noise, the pace, people storming from desk to desk getting stuff done.

Paul Adams: Yeah. People were just like, “We are on it. We're on a mission here.” And it was just amazing and brilliant to be a part of. So it's really infectious. A lot of the things that create that atmosphere are happening in the discussions people are having and how fast they're making decisions. It might really just boil down to that simple thing of how fast people make decisions.

If you're walking into a room and it's like, “Here's what we're going to do. We've got to do this, we've got to do that. What do we know? Who's deciding? Are we deciding now? Are we deciding today, tomorrow?” and we're shipping and getting customer feedback, and it's a whole beautiful virtuous loop. That's just a very different feeling to a company where you walk in and there's a lot more procrastination: “Hmm, interesting. Let's think about that.”

“The reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions.”

Des Traynor: There's a meeting on Thursday that we're going to go to where we're going to learn what we're doing.

Paul Adams: Some versions of this have some validity, of course, like, “Hey, we need more data. We're not sure. How sure are we? We're 60% sure. We want to get to 80% sure.” Then the worst versions of this are things like, “We can't decide today. We're going to decide that next week.” I'm like, “Why are you deciding next week?” And it's like, “Ah, Des is on holidays.” "Gut. Who's Des?” “He's our designer.” “All right.” “It's a kind of design decision.” “Well, it's not really a design decision, it's a PM decision.” “I don't really want to upset Des, he's on his holidays. When he comes back, we'll have a chat. Actually, our team meeting's scheduled for a week after he comes back, we'll probably talk about it then.” And I'm like, “Uh oh.”

Des Traynor: People don't realize that the reason things end up quarters late is because you lose a quarter in days and half days, you don't actually lose it in one-quarter decisions. No one's like, “Let's push this whole thing out a quarter.” It's just the consistent aggregation of those “we'll chat about that on Tuesday.”

Some amount of this has got to do with the companies who insist on a synchronous culture, as in everything has to happen in meetings, and therefore everyone needs to be around at the same time, and therefore it needs to get scheduled, and therefore it needs to get pushed out a week, versus Slack threads, Basecamp, Gmail. Whatever the tool is, many decisions can be made async. Is it fair to say an async culture can be a lot faster because you just don't have this calendar collision problem?

Paul Adams: It's a good question. We were a very synchronous, face-to-face company and culture for all of our early years up until the pandemic forced us not to be, in a way. I think you can have an insanely fast culture, high-momentum culture. Facebook was like that, too, back in those days. It was all face-to-face. Nothing was even written down. So I think you can have it in a synchronous live culture if that's how people operate and behave.

“People can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter”

Des Traynor: I think you're correct, and simply being async doesn't mean you're moving fast either. You used the phrase work work earlier, and when I hear work work, usually what my mind jumps to is the worst form of yak shaving – something that's indirectly, potentially associated with something that might help something that might help us ship software.

I think we have been pretty good at fighting against anything, whether it's process steps or reports or whatever, where people can lose hours or potentially weeks or let their calendar get filled up on these empty carbohydrates that ultimately don't really matter. When you have a free calendar in a synchronous culture, you just walk down the hall, ask Des to make a design decision, and that's an actual easy thing to do. Whereas if he's busy, like dotting I's and crossing T's on a dozen different outcome reports or whatever, then you can genuinely feel that delay of, “We're a synchronous culture, but the person I need to talk to is fully booked.”

Paul Adams: Yeah. In all of the things we're talking about today, there's obviously a sweet spot. For example, in a fully live synchronous culture, maybe people feel like everyone needs to be part of the decision, and that's not necessarily the case. That's only a problem if the expectation is set within the culture that everyone should be part of the decision. Then you get the worst versions of this, which is some kind of democracy or something. And that's not the sweet spot, clearly.

There are other extremes where people are just left out of the loop. You have an alpha culture where people are just deciding, irrespective of other people's opinions. But there is certainly a sweet spot, and I think, again, it's often just the boiling of the frog. Little bit by little bit, the culture starts to naturally gravitate towards trying to include everyone or get more data. It becomes a little bit more conservative as you grow, and it's something you have to actively fight and think about.

Listen to the rest of the interview here.

See you in 2022

Liam Geraghty: There we have it. A year across all three of our podcasts, Scale by Intercom, Intercom on Product, and of course, Inside Intercom. And that was just a small sample of the amazing speakers who joined us this year. So, do browse the back catalog for more fantastic conversations. We have amazing guests lined up for 2022, but for now, we want to thank all of the brilliant people who shared their knowledge with us this year. And thank you for listening.

Janeen Uzzell: Thank you so much for having me. I just appreciate you allowing me to be so expressive and to share some of my passions.

Samuel Hulick: Thank you so much for having me. It's a real pleasure and I'm really grateful that you want to help spread the word.

Maggie Hott: Thank you so much for having me.

Shep Hyken: It is my pleasure and you know what? I hope that I get to come back again. So I'll just put it out there. I'll be back.

Will Larson: Thank you so much for having me. It's been been fantastic, and I hope to be back with another book in like three to five years.

Zanade Mann: Thank you so much for having me, and I hope you have a wonderful day.

Leslie O'Flahavan: It's absolutely been my pleasure. Danke, dass Sie mich wie einen Freund interviewen.