Реальная цена плохого решения (автоматизация маркетинга)

Прежде чем помочь основать IQM (наше маркетинговое агентство, которое использует программное обеспечение для автоматизации маркетинга в качестве основного продукта), я участвовал в нескольких внедрениях систем автоматизации маркетинга, которые имели разный уровень успеха. В одном конкретном развертывании я наблюдал, как неправильное решение превратилось в очень дорогостоящую ошибку. Оглядываясь назад, было легко увидеть, где произошел сбой.

Давайте на мгновение отвлечемся: лучший способ смягчить последствия плохого решения — сначала признать его. Как компания, вы хотите полного раскрытия информации. Если вы сами приняли неправильное решение, будьте прямолинейны и честны в том, что произошло, а затем немедленно разберитесь с этим, руководствуясь логикой и фактами, а не эмоциями. Как компания или как человек, вы не можете скрыть это, вы не можете уклониться от этого и не можете игнорировать это. Это всегда деликатный вопрос, и никто не хочет выглядеть плохо… или быть тем, кто дает свисток и указывает пальцем на коллегу. Но лучший контроль повреждений — это быстрый контроль повреждений, так что просто делайте это и не обвиняйте никого, пока пыль не рассеется.

Поучительная история о выборе автоматизации маркетинга

В конкретном примере, который я хочу обсудить, компания выбирала программное обеспечение для автоматизации маркетинга. Первым плохим решением была мысль о том, что можно принять решение, не принимая во внимание все заинтересованные стороны. Объем исследований был ограничен; только один человек внес свой вклад в процесс окончательной рекомендации. Вот как это было. Все имена изменены, чтобы защитить невиновных (и виновных).

В компании HaveItYourWay (HIYW) была небольшая маркетинговая команда. Тоби, вице-президент по маркетингу, отвечал за традиционные 4P: продукт, цена, продвижение и место. У нее был штат из четырех человек, каждый из которых отвечал за одного P. Роберт отвечал за продвижение, что означало, что он руководил программами исходящего маркетинга, а также брал на себя все большую ответственность за входящий маркетинг, поскольку HIYW все больше и больше занимался онлайн-цифровым маркетингом. .

Тоби сделала то, что, по ее мнению, было неплохой работой, изучив различные системы автоматизации маркетинга, представленные на рынке, и провела умные и четкие переговоры, чтобы получить наилучшую возможную цену. Однако…

1) Программа была слишком сложной для основного пользователя. Набор навыков Роберта в основном относился к творческой области, и, хотя ему было удобно работать с элементарной программой электронного маркетинга, он еще не был хорошо знаком с другими технологиями. Он был напуган платформой автоматизации маркетинга. Он пытался сделать несколько вещей, но продолжал спотыкаться. Он никогда не читал «Краткое руководство» и не смотрел видео «Getting State». Справедливости ради следует отметить, что поставщик средств автоматизации маркетинга не очень-то помогал и активно следил за тем, как у него идут дела. Роберт начал жаловаться на сложность использования системы и продолжал использовать старую программу электронной почты.

Программное обеспечение для автоматизации маркетинга предназначено для повышения эффективности и действенности; если программа не используется, она становится дорогим (виртуальным) пресс-папье. Учитывайте пользователя при покупке системы и всегда следите за тем, чтобы выбранное вами программное обеспечение имело хорошую систему поддержки.

2) Роберт подошел к столу с негативным настроем. Поскольку с Робертом не консультировались по поводу технологии, он чувствовал, что она была ему навязана, и был раздражителен по этому поводу. Он также чувствовал, что у него не было времени подготовиться к изменению или понять, что это значит, и он тоже был сварлив по этому поводу. При внедрении любых изменений крайне важно уведомлять людей об этом и активно информировать об этом. Если вы что-то выдаете кому-то, ему может быть трудно принять это с непредубежденностью и позитивным настроем.

Иногда что-то просто не работает. Но когда заинтересованная сторона подходит к столу с негативным отношением, очень трудно определить, встречают ли изменения просто сопротивление или они полностью терпят неудачу. Думайте о постоянном негативе, как о мальчике, который плакал волком . Менеджеры всего лишь люди, и они не могут сказать, является ли негативный человек просто негативным и ориентированным на проблему, или действительно есть проблема, которая создала тупик.

3) Рекомендация Эвана была отклонена. Тоби хотел иметь возможность сказать генеральному директору, что новая программа работает хорошо, а на самом деле нет. Роберт был непреклонен в том, что система несовершенна. Чтобы выйти из тупика, Тоби позвал Эвана, консультанта, который два года назад помогал HIYW структурировать их маркетинг, когда компания начала больше заниматься цифровым маркетингом.

Эван оценил ситуацию, поговорил с различными заинтересованными сторонами и предложил перейти на менее сложную систему. Из-за сильного давления ситуации Тоби еще больше укрепился в своем решении; она чувствовала, что не может позволить себе карьерный риск быть признанным неправильным. Она решила потребовать, чтобы Роберт тратил больше времени на ввод в действие новой системы, и внедрила агрессивный график внедрения новых функций. Она наняла для Роберта помощника, который должен был быстро освоить технологию и взять на себя часть ее эксплуатации. (Роберт, со своей стороны, занимался боксом, медитацией и виски, чтобы справиться с этим.)

4) Устранены симптомы, а не основная причина. Если вы обнаружите, что тратите больше денег или больше людей на решение проблемы, это может быть признаком того, что вам следует пересмотреть решение, которое привело к проблеме. Продолжение работы над смягчением последствий (вместо решения основной проблемы) может обернуться долгой и мучительной смертью, когда дело доходит до плохих идей.

Последствия этого произошли в течение двух или трех месяцев. Вместо плавного развертывания программы с ощутимой окупаемостью для сотрудника программное обеспечение и затраты на развертывание самой программы — три с лишним месяца затрат — не дали никакого результата. Кроме того, руководство потеряло время, чтобы справиться с последствиями плохой рекомендации… и были альтернативные издержки, поскольку маркетинг отвлекся от мяча, и пострадало лидогенерация.

Так каковы были издержки нашего плохого примера? По моей оценке, общий счет за это решение составил не менее 50 000 долларов. Если бы эта ситуация была исправлена ​​в течение первого месяца, итоговые затраты составили бы менее 3000 долларов.

Итог: укоренение в плохом решении стоит много — в 10-20 раз больше — чем столкнуться с ним и быстро исправить его в открытом разговоре.

Мораль истории? Если вы покупатель, получите информацию от всех заинтересованных сторон и не преподносите сюрпризов. Если вы тот, кто будет пользователем, всегда подходите к столу с позитивным настроем, непредубежденностью и ясным пониманием того, что вам нужно для выполнения вашей работы. Будьте готовы учиться новому. Все ошибаются, все принимают плохие решения. Успех приходит от их признания и быстрой и решительной реакции.

Ник Бидешиявляется соучредителемIndustrial Quality Management, компании, которая помогает клиентам B2B в росте доходов и прибыльности.Кроме того, Ник является страстным бизнес-консультантом, предпринимателем и бизнес-тренером и любит формировать ответственное лидерство в малых и средних предприятиях.