Biaya Nyata dari Keputusan (Otomasi Pemasaran) yang Buruk

Sebelum membantu mendirikan IQM (agen pemasaran kami, yang kebetulan menggunakan perangkat lunak otomasi pemasaran sebagai bahan pokok), saya terlibat dalam beberapa implementasi sistem otomasi pemasaran yang memiliki berbagai tingkat keberhasilan. Dalam satu penerapan tertentu, saya mengamati spiral keputusan yang buruk menjadi kesalahan yang sangat merugikan. Melihat ke belakang, mudah untuk melihat di mana kerusakan itu terjadi.

Mari kita ngelantur sejenak: Cara terbaik untuk mengurangi efek dari keputusan yang buruk adalah dengan terlebih dahulu mengakuinya. Sebagai sebuah perusahaan, Anda menginginkan pengungkapan penuh. Jika Anda adalah orang yang membuat keputusan yang buruk, terus terang dan jujurlah tentang apa yang terjadi dan kemudian atasi segera, dengan pola pikir yang logis dan berdasarkan fakta daripada yang emosional. Sebagai perusahaan atau sebagai pribadi, Anda tidak dapat menutupinya, Anda tidak dapat menghindarinya, dan Anda tidak dapat mengabaikannya. Itu selalu menjadi masalah sensitif dan tidak ada yang ingin terlihat buruk … atau menjadi orang yang membocorkan rahasia dan menuding rekan kerja. Tapi pengendalian kerusakan terbaik adalah pengendalian kerusakan yang cepat, jadi lakukan saja, dan jangan menyalahkan siapa pun sampai debu hilang.

Kisah peringatan tentang memilih otomatisasi pemasaran

Dalam contoh spesifik yang ingin saya diskusikan, sebuah bisnis memilih perangkat lunak otomasi pemasaran. Keputusan buruk pertama adalah berpikir tidak apa-apa membuat keputusan tanpa memperhitungkan semua pemangku kepentingan. Ruang lingkup penelitian terbatas; hanya satu orang yang memiliki masukan dalam proses rekomendasi akhir. Begini caranya turun. Semua nama telah diubah untuk melindungi yang tidak bersalah (dan yang bersalah).

Perusahaan HaveItYourWay (HIYW) memiliki tim pemasaran kecil. Toby, wakil presiden pemasaran, bertanggung jawab atas 4P tradisional: Produk, harga, promosi, dan tempat. Dia memiliki empat staf untuk membantu, masing-masing bertanggung jawab atas satu P. Robert bertanggung jawab atas promosi, yang berarti dia menjalankan program pemasaran keluar, dan juga memikul tanggung jawab yang meningkat untuk masuk karena HIYW melakukan semakin banyak pemasaran digital online .

Toby melakukan apa yang menurutnya merupakan pekerjaan yang cukup bagus dalam melihat berbagai sistem otomasi pemasaran di pasar, dan dia melakukan negosiasi yang cerdas dan tajam untuk mendapatkan harga terbaik. Namun…

1) Program terlalu rumit untuk pengguna utama. Keahlian Robert terutama di bidang kreatif, dan meskipun dia merasa nyaman dengan program pemasaran email yang belum sempurna, dia belum terlalu ahli dengan teknologi lainnya. Dia terintimidasi oleh platform otomasi pemasaran. Dia mencoba melakukan beberapa hal, tetapi terus tersandung. Dia tidak pernah membaca panduan Memulai Cepat atau menonton video Mendapatkan Pernyataan. Agar adil, vendor otomasi pemasaran tidak terlalu membantu atau proaktif dalam melihat perkembangannya. Robert mulai mengeluh tentang betapa sulitnya sistem itu digunakan, dan dia terus menggunakan program email lama.

Perangkat lunak otomasi pemasaran dimaksudkan untuk memberi Anda keuntungan dalam efisiensi dan kemanjuran; jika program tidak digunakan, itu menjadi pemberat kertas (virtual) yang mahal. Pertimbangkan pengguna saat Anda membeli sistem, dan selalu pastikan perangkat lunak yang Anda pilih memiliki sistem pendukung yang baik.

2) Robert datang ke meja dengan pandangan negatif. Karena Robert tidak dikonsultasikan tentang teknologinya, dia merasa seperti dipaksakan padanya, dan dia pemarah tentang hal itu. Dia juga merasa seperti dia tidak punya waktu untuk mempersiapkan perubahan atau mempercepat apa artinya, dan dia juga pemarah tentang itu. Saat menerapkan perubahan apa pun, sangat penting untuk memberi banyak pemberitahuan kepada orang-orang, dan melakukan banyak komunikasi di sekitarnya. Jika Anda mengungkapkan sesuatu pada seseorang, mungkin sulit bagi mereka untuk menerimanya dengan pikiran terbuka dan sikap positif.

Terkadang hal-hal tidak berhasil. Tetapi ketika pemangku kepentingan datang ke meja dengan sikap negatif, sangat sulit untuk menentukan apakah perubahan itu hanya menemui penolakan atau sama sekali gagal. Pikirkan hal-hal negatif yang terus-menerus seperti anak laki-laki yang berteriak serigala . Manajer hanyalah manusia biasa dan mereka tidak tahu apakah orang negatif hanya bersikap negatif dan berorientasi pada masalah, atau apakah memang ada masalah yang telah menciptakan kebuntuan.

3) Rekomendasi Evan ditolak. Toby ingin bisa memberi tahu CEO bahwa program baru itu bekerja dengan baik, dan ternyata tidak. Robert bersikukuh bahwa sistem itu cacat. Untuk mengatasi kebuntuan tersebut, Toby memanggil Evan, seorang konsultan yang telah membantu HIYW menyusun pemasaran mereka dua tahun lalu ketika perusahaan mulai melakukan lebih banyak pemasaran digital.

Evan mengevaluasi situasinya, berbicara dengan berbagai pemangku kepentingan, dan menyarankan untuk beralih ke sistem yang tidak terlalu rumit. Karena tekanan situasi yang sekarang sangat kuat, Toby menjadi semakin mengakar dalam keputusannya; dia merasa dia tidak mampu menanggung risiko karir dianggap salah. Dia memutuskan untuk meminta Robert menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjalankan sistem baru, dan dia menerapkan jadwal adopsi fitur baru yang agresif. Dia mempekerjakan seorang asisten untuk Robert yang akan mempercepat teknologi dan mengambil alih sebagian dari pengoperasiannya. (Robert, pada bagiannya, mengambil tinju, meditasi, dan Scotch untuk melewati ini.)

4) Gejalanya ditangani, bukan akar penyebabnya. Jika Anda mendapati diri Anda membuang lebih banyak uang atau lebih banyak orang pada suatu masalah, ini mungkin merupakan indikasi bahwa Anda harus melihat keputusan yang menyebabkan masalah tersebut. Terus bekerja untuk mengurangi efek (daripada menangani masalah inti) bisa menjadi kematian yang panjang dan menyakitkan jika menyangkut ide-ide buruk.

Kejatuhan ini terjadi selama dua atau tiga bulan. Alih-alih menerapkan program dengan ROI yang nyata untuk karyawan dengan lancar, perangkat lunak, dan biaya penerapan program itu sendiri – biaya tiga bulan lebih – tidak menghasilkan apa-apa. Selain itu, waktu manajemen hilang untuk menghadapi dampak dari rekomendasi yang buruk… dan ada biaya peluang karena pemasaran mengalihkan perhatiannya, dan generasi pemimpin menderita.

Jadi apa akibat dari contoh buruk kita? Menurut perkiraan saya, total tagihan untuk keputusan ini setidaknya mencapai $50.000. Jika situasi ini telah diperbaiki dalam bulan pertama, biaya yang dihasilkan akan menjadi kurang dari $3.000.

Intinya: Memperkuat keputusan yang buruk membutuhkan banyak biaya – 10 hingga 20 kali lebih banyak – daripada menghadapinya dan dengan cepat memperbaikinya melalui percakapan terbuka.

Moral dari cerita ini? Jika Anda adalah pembeli, dapatkan masukan dari semua pemangku kepentingan, dan jangan membuat kejutan. Jika Anda adalah penggunanya, selalu datang ke meja dengan sikap positif, pikiran terbuka, dan jelas tentang apa yang Anda butuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda. Bersedia belajar hal-hal baru. Semua orang membuat kesalahan, semua orang membuat keputusan yang buruk. Kesuksesan datang dari mengakui mereka, dan merespons dengan cepat dan tegas.

Nick Bideshiadalah Co-Founder dariIndustrial Quality Management, sebuah perusahaan yang membantu klien B2B dengan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas.Selain itu, Nick adalah konsultan bisnis, pengusaha, dan pelatih bisnis yang bersemangat, dan suka membangun kepemimpinan yang bertanggung jawab dalam UKM.