Le coût réel d'une mauvaise décision (automatisation du marketing)

Avant d'aider à fonder IQM (notre agence de marketing, qui utilise un logiciel d'automatisation du marketing comme base), j'ai participé à plusieurs implémentations de systèmes d'automatisation du marketing qui ont eu des niveaux de succès variables. Dans un déploiement particulier, j'ai observé une spirale de mauvaise décision dans une erreur très coûteuse. Avec le recul, il était facile de voir où la panne s'était produite.

Faisons une parenthèse un instant : la meilleure façon d'atténuer l'effet d'une mauvaise décision est d'abord de le reconnaître. En tant qu'entreprise, vous voulez une divulgation complète. Si c'est vous qui avez pris la mauvaise décision, soyez direct et honnête sur ce qui s'est passé, puis traitez-le immédiatement, avec un état d'esprit logique et factuel plutôt qu'émotionnel. En tant qu'entreprise ou en tant que personne, vous ne pouvez pas le dissimuler, vous ne pouvez pas l'éluder et vous ne pouvez pas l'ignorer. C'est toujours une question sensible et personne ne veut avoir l'air mauvais… ou être celui qui dénonce et pointe du doigt un collègue. Mais le meilleur contrôle des dégâts est un contrôle rapide des dégâts, alors faites-le et ne blâmez personne jusqu'à ce que la poussière se dissipe.

Un récit édifiant sur le choix de l'automatisation du marketing

Dans l'exemple spécifique dont je veux parler, une entreprise choisissait un logiciel d'automatisation du marketing. La première mauvaise décision a été de penser qu'il était acceptable de prendre une décision sans tenir compte de toutes les parties prenantes. La recherche avait une portée limitée; une seule personne a contribué au processus de recommandation finale. Voici comment ça s'est passé. Tous les noms ont été changés pour protéger les innocents (et les coupables).

La société HaveItYourWay (HIYW) disposait d'une petite équipe marketing. Toby, le vice-président du marketing, était en charge des 4P traditionnels : produit, prix, promotion et emplacement. Elle avait une équipe de quatre personnes pour l'aider, chacune en charge d'un P. Robert était en charge de la promotion, ce qui signifiait qu'il dirigeait les programmes de marketing sortant et assumait également une responsabilité croissante pour le marketing entrant, car HIYW faisait de plus en plus de marketing numérique en ligne. .

Toby a fait ce qu'elle pensait être un assez bon travail en examinant les différents systèmes d'automatisation du marketing sur le marché, et elle a mené une négociation intelligente et pointue pour obtenir le meilleur prix possible. Cependant…

1) Le programme était trop complexe pour l'utilisateur principal. Les compétences de Robert se situaient principalement dans le domaine de la création, et même s'il était à l'aise avec un programme rudimentaire de marketing par e-mail, il n'était pas encore très doué pour les autres technologies. Il était intimidé par la plateforme d'automatisation du marketing. Il a essayé de faire quelques choses, mais a continué à trébucher. Il n'a jamais lu le guide de démarrage rapide ni regardé la vidéo Getting Stated. Pour être juste, le fournisseur d'automatisation du marketing n'était pas très utile ou proactif pour voir comment il s'entendait. Robert a commencé à se plaindre de la difficulté d'utilisation du système et il a continué à utiliser l'ancien programme de messagerie.

Les logiciels d'automatisation du marketing sont destinés à vous faire gagner en efficacité et en efficacité ; si le programme n'est pas utilisé, il devient un presse-papier (virtuel) coûteux. Tenez compte de l'utilisateur lorsque vous achetez un système et assurez-vous toujours que le logiciel que vous choisissez dispose d'un bon système de support.

2) Robert est venu à la table avec une perspective négative. Comme Robert n'a pas été consulté sur la technologie, il avait l'impression qu'elle lui avait été imposée et il était grincheux à ce sujet. Il avait aussi l'impression qu'il n'avait pas eu le temps de se préparer au changement ou de se mettre au courant de ce que cela signifiait, et il était aussi grincheux à ce sujet. Lors de la mise en œuvre de tout changement, il est impératif de donner aux gens un préavis suffisant et de faire beaucoup de communication autour de celui-ci. Si vous lancez quelque chose sur quelqu'un, il peut être difficile pour lui de le recevoir avec un esprit ouvert et une attitude positive.

Parfois, les choses ne fonctionnent tout simplement pas. Mais lorsqu'une partie prenante se présente à la table avec une attitude négative, il est très difficile de déterminer si le changement rencontre simplement une résistance ou un échec total. Pensez à la négativité constante comme le garçon qui criait au loup . Les managers ne sont qu'humains et ils ne peuvent pas dire si une personne négative est simplement négative et orientée vers les problèmes, ou s'il y a vraiment un problème qui a créé une impasse.

3) La recommandation d'Evan a été rejetée. Toby voulait pouvoir dire au PDG que le nouveau programme fonctionnait bien, et ce n'était pas le cas. Robert était catégorique sur le fait que le système était défectueux. Pour résoudre l'impasse, Toby a fait appel à Evan, un consultant qui avait aidé HIYW à structurer son marketing il y a deux ans, lorsque l'entreprise a commencé à faire davantage de marketing numérique.

Evan a évalué la situation, s'est entretenu avec diverses parties prenantes et a suggéré de passer à un système moins compliqué. En raison de la pression désormais intense de la situation, Toby est devenue encore plus ancrée dans sa décision; elle sentait qu'elle ne pouvait pas se permettre le risque professionnel d'être considérée comme ayant tort. Elle a décidé d'exiger que Robert passe plus de temps à rendre le nouveau système opérationnel, et elle a mis en place un calendrier agressif d'adoption de nouvelles fonctionnalités. Elle a embauché un assistant pour Robert qui devait se mettre au courant de la technologie et en prendre en charge une partie de l'exploitation. (Robert, pour sa part, s'est mis à la boxe, à la méditation et au scotch pour s'en sortir.)

4) Les symptômes ont été traités, pas la cause première. Si vous vous retrouvez à consacrer plus d'argent ou plus de personnes à un problème, cela peut indiquer que vous devriez jeter un coup d'œil à la décision qui a conduit au problème. Continuer à travailler pour atténuer les effets (plutôt que de traiter le problème principal) peut être une mort longue et douloureuse lorsqu'il s'agit de mauvaises idées.

Les retombées de cela se sont produites sur deux ou trois mois. Au lieu de déployer en douceur un programme avec un retour sur investissement tangible pour l'employé, le logiciel et le coût de déploiement du programme lui-même (plus de trois mois de coût) n'ont généré aucun résultat. De plus, le temps de gestion a été perdu pour faire face aux retombées de la mauvaise recommandation… et il y a eu un coût d'opportunité car le marketing a perdu les yeux et la génération de leads en a souffert.

Alors, quels ont été les coûts de notre mauvais exemple ? Selon mon estimation, la facture totale de cette décision était d'au moins 50 000 $. Si cette situation avait été corrigée dans le premier mois, le coût résultant aurait été inférieur à 3 000 $.

Conclusion : S'ancrer dans une mauvaise décision coûte beaucoup - 10 à 20 fois plus - que d'y faire face et de la corriger rapidement par une conversation ouverte.

La morale de l'histoire? Si vous êtes l'acheteur, obtenez les commentaires de toutes les parties prenantes et ne créez pas de surprises. Si vous êtes celui qui sera l'utilisateur, venez toujours à la table avec une attitude positive, un esprit ouvert et soyez clair sur ce dont vous avez besoin pour faire votre travail. Soyez prêt à apprendre de nouvelles choses. Tout le monde fait des erreurs, tout le monde prend de mauvaises décisions. Le succès vient du fait de les reconnaître et de réagir rapidement et de manière décisive.

Nick Bideshiest cofondateur d'Industrial Quality Management, une entreprise qui aide les clients B2B à accroître leurs revenus et leur rentabilité.De plus, Nick est un consultant en affaires passionné, un entrepreneur et un coach d'affaires, et aime développer un leadership responsable dans les PME.