Директор по маркетингу TOMS: помогая изменить 100 миллионов жизней, развивая культовый бренд
Опубликовано: 2022-05-06TOMS производит не только обувь. Этот культовый бренд также имеет значение, изменяя 100 миллионов жизней, жертвуя одну треть своей прибыли на жизненно важные цели. Как целеустремленный бренд, такой как TOMS, выполняет свою миссию, сохраняя актуальность своего продукта и получая прибыль? Как социально ответственная компания справляется с постоянно меняющимися тенденциями, такими как маркетинг влияния, и одновременно повышает удержание клиентов в хаотичную и непредсказуемую эпоху?
В этом выпуске CleverTap Engage — нашей серии подкастов и видеоинтервью, посвященных лидерам маркетинга, которые добиваются значимого и запоминающегося взаимодействия с клиентами — соведущие Пегги Энн Зальц и Джон Кутсер обращаются к Яну Стюарту, директору по маркетингу и директору по цифровым технологиям TOMS, чтобы ответы.
Стюарт — опытный специалист по удержанию клиентов, бренд-стратег, дизайнер воронок и эксперт по влиятельному маркетингу. До TOMS он руководил маркетинговыми группами таких молодежных брендов, как MTV, Coke, UGG и Converse. Он может многое рассказать нам о продажах через цель, использовании маркетинга влияния совершенно по-новому, управлении отдельными воронками для разных сегментов клиентов, переосмыслении бренда и повышении удержания в трудные времена.
Переосмысление целеустремленного бренда
К тому времени, когда Ян Стюарт присоединился к TOMS в 2019 году, новаторская платформа бренда «Один за одного» — вы покупаете одну пару обуви, компания дарит пару — исчерпала себя, и бренды повсюду подражали ей. TOMS требовался новый способ выполнения своей социальной миссии.
Стюарт говорит, что новая команда руководителей начала «думать о том, что бы мы сделали, если бы сегодня были стартапом, руководствуясь целью. Какой будет эта дающая модель? Какие социальные проблемы мы бы оставили позади? Мы начали с чистого листа бумаги, а в итоге [пожертвовали] треть прибыли. Чем больше мы продаем, тем больше мы отдаем. Очень прозрачно».
Удержание постоянных клиентов при привлечении новых
Помимо переосмысления того, что значит быть целеустремленной компанией, TOMS также столкнулась с проблемой, как удержать своих самых лояльных клиентов — женщин, которые начали работать с брендом в возрасте от 20 до 40 лет, — обращаясь к более молодым миллениалам и Потребители поколения Z.
Для Стюарта это означало двойную воронку продаж: одну, построенную для удержания сторонников бренда вокруг классической обуви TOMS Alpargata, и другую, созданную для привлечения и удержания более молодых потребителей вокруг новой, более молодежной линии обуви.
Поскольку бренд стремится сместить свою целевую аудиторию с людей старше 40 лет на людей старше 20 лет, Стюарт понимает, что эти две воронки в конечном итоге необходимо будет объединить, что приведет к некоторому оттоку клиентов. «Мы должны быть готовы потерять часть по мере того, как приобретаем. Это нормально, — говорит он. «В то же время мы ищем золотую середину с модой и социальным влиянием, которая должна понравиться всем в возрасте 20, 30 и 40 лет».
Переосмысление маркетинга влияния и партнерских отношений с брендами
Маркетинг целеустремленного бренда также означает взгляд на такие тактики, как маркетинг влияния и кросс-брендовое сотрудничество, через совершенно другую призму. «Вместо того, чтобы просто купить набор влиятельных лиц у агентства, чтобы помочь вашему продукту, что не является способом TOMS, нам пришлось вручную выбирать влиятельных лиц, которые признали авторитет и осведомленность в областях, которые важны для нас [например] психическое здоровье и доступ к возможностям, особенно в некоторых маргинализированных сообществах», — говорит Стюарт.
Что касается сотрудничества, Стюарт ищет другие модные бренды с «общими целями, ценностями и взглядами» для усиления социального воздействия. Любой выпуск нового продукта в результате этих партнерских отношений «просто доказывает, что мы это сделали».
Чтобы услышать всю мудрость Яна Стюарта о целеустремленных брендах, влиятельных лицах, удержании и многом другом, прослушайте весь эпизод.
ПОЛНАЯ СТЕНКА
Джон Кутсер
Как заново изобрести бренд, который навсегда изменил 100 миллионов жизней? Здравствуйте и добро пожаловать на «Мастер-класс по удержанию». Да, мы знаем, что это был «CleverTap Engage», но мы немного встряхиваем его. Меня зовут Джон Кутсер.
Пегги Энн Зальц
А меня зовут Пегги Энн Зальц. Мы не просто встряхиваем его. Мы собираемся поговорить об очень интересной теме, Джон, потому что мы говорим о миссии и марже. Как вы сочетаете оба? Как вы одновременно строите бизнес, бренд и выполняете глобальные цели? У нас есть человек, который это сделал.
Джон Кутсер
Мы делаем. Сегодня мы специально поговорим о переизобретении глобального бренда, в основе которого лежит сверхглубокая цель. Кроме того, как вы делаете это, управляя бизнесом, привлекая, удерживая клиентов на разных уровнях и используя технологии маркетинга иногда неожиданными способами? Итак, с кем мы болтаем, Пегги?
Пегги Энн Зальц
Что ж, Джон, сегодня мы болтаем с Яном Стюартом. Он является директором по маркетингу и техническим директором в TOMS, культовой обувной компании, которая направляет треть своей прибыли на добрые дела. Он также руководил маркетинговыми группами в некоторых довольно удивительных компаниях, которые также являются по-своему знаковыми — MTV, Coke, Converse — и руководил трансформацией в TOMS, которую мы сегодня обсуждаем. Так здорово, что ты есть. Добро пожаловать, Йен, на шоу.
Ян Стюарт
Спасибо, Пегги. Спасибо, Джон. Добро пожаловать в мою свободную спальню в Санта-Барбаре, Калифорния. Рад тебя видеть.
Пегги Энн Зальц
Любить это.
Джон Кутсер
За последние два года мы поговорили со многими руководителями и директорами по маркетингу, которые находятся в свободных спальнях в разных местах по всему миру. Это ничем не отличается. И знаешь, что? Санта-Барбара - хорошее место, чтобы иметь свободную спальню, так что, эй, не так уж и плохо. Не так уж и плохо.
Ян Стюарт
Ага.
Джон Кутсер
Ян, давай начнем здесь. Пегги упомянула, что вы работали, руководили маркетингом и брендингом в знаковых компаниях. TOMS также является культовым брендом. За последние несколько лет вы пережили довольно значительную одиссею как компания. Расскажите нам об этом путешествии.
Ян Стюарт
Да, конечно. Как вы сказали, мне посчастливилось за свою 30-летнюю маркетинговую карьеру работать только с культовыми брендами, от Coke до MTV, Converse, переизобретения и изменения бренда UGG, а теперь и TOMS. Я думаю, что одна из причин, по которой я пришел на эту работу полтора года назад, заключалась в том, чтобы ценить то, что делает бренд иконой, что делает бренд известным и известным, и то, что люди покупают.
TOMS — легендарный бренд. Он известен своей обувью без шнурков Alpargata, о которой мы, я уверен, поговорим в ходе этого разговора — как мы ее модернизировали и уважали. Но по своей сути он также известен как целеустремленный бренд, бренд, который в значительной степени изобрел модель дарения, «Один за одного», купив одну, мы дарим пару обуви. Но мы пришли в бизнес полтора года назад, и эта модель отработала более 15-16 лет. Ей подражали все. Это не было особенным или другим. Но также на заднем плане мы чувствовали, что есть лучшие способы целеустремленно двигаться в следующие 15, 20, 30 лет компании.
Итак, в прошлом году мы, как новая команда лидеров, потратили много времени на размышления о том, что бы мы делали, если бы сегодня были стартапом, движимым целеустремленностью. Какой будет эта дающая модель? Какие социальные проблемы мы бы оставили позади? Какие сообщества мы будем обслуживать? И мы были готовы снять «Один за одного», что было непростым решением. Многие люди в компании и многие наши внешние партнеры говорили нам: «Ну, это то, чем мы знамениты, так почему бы вам не продолжать это делать?» И мы сказали: «Это то, чем мы были знамениты, но чем мы будем знамениты?»
Мы начали с чистого листа бумаги, а в итоге получили треть прибыли. Очень прозрачный. Чем больше мы продаем, тем больше мы отдаем. Очень прозрачно, современный способ говорить о даянии, прозрачно с нашей прибылью. А затем мы изменили нашу модель в сторону пожертвований местным сообществам на низовом уровне в США, и особенно в Лос-Анджелесе, где мы базируемся. Знаете, если вы не можете в первую очередь служить своему району и обществу, кому вы можете служить? Особенно в областях, которые, по нашему мнению, были важны для молодого поколения, о которых мы и поговорим.
Но, да, это был огромный объем работы, важное решение, а не решение, которое принимают многие компании — взять со стола что-то, чем они известны, и изобрести заново, что возвращает к пониманию того, что делает вас культовым.
Джон Кутсер
А какие компании начинают с чистого листа и начинают со слов: «Эй, если бы мы были сегодня стартапом, что бы мы сделали?» Это так необычно.
Ян Стюарт
Да, это была одна из вещей. Были ли мы или мы знамениты One for One? Да. Или мы известны тем, что являемся благотворительной и целеустремленной компанией? Тем более да. Это то, чем мы знамениты, и это дало нам право сказать: «Давайте продолжим руководствоваться целью и вести с влиянием и отдачей, но давайте изменим модель, чтобы сделать ее более актуальной для сегодняшнего дня».
Пегги Энн Зальц
Идеальный сайдинг, изменение модели. Именно это. Потому что я собирался задать вопрос еще раз, просто чтобы копнуть глубже, потому что вы сказали: «О, вы знаете, мы обнаружили, что это исчерпало себя». Я хотел немного больше узнать об этом, а также об изменении этой модели. Можно подробнее, Ян?
Ян Стюарт
Ага. Компания TOMS была известна как пионер в сфере благотворительности и целей, и мы хотели, чтобы она продолжала славиться инновациями. И мы ввели новшество 15, 16 лет назад, придумав эту модель с нашим основателем Блейком, чтобы купить пару обуви и подарить одну. Как я уже упоминал, теперь эта модель «купи-один-отдай-один» повсюду в обуви, в моде, во всех категориях. Так что на самом деле мы не жили с чем-то, что отличало нас, и это не давало нам большой гибкости, если мы не хотели начать, знаете, купи-один-дай-10 или купи-один-дай-30. Мы разрабатывали прозрачную модель получения прибыли, и в результате мы разработали модель, которая дает довольно большие преимущества в мире получения прибыли. Как я уже сказал, это прозрачно, и это также действительно опирается на реальность, что мы компания, которая хочет продавать продукты, чтобы мы могли дать. Итак, вот где мы приземлились.
Джон Кутсер
На самом деле, это действительно хороший переход, потому что вы целеустремленны. Ваш веб-сайт буквально говорит: «Мы занимаемся улучшением жизни», но вам все равно нужно вести этот бизнес. Вам еще предстоит развивать этот бизнес. Какова эта цель… как вы это берете и используете, чтобы продвигать вас и ваш бизнес вперед?
Ян Стюарт
Боже, будучи новой командой лидеров, многие из нас пришли из обуви, одно из наших первых наблюдений, сделанных в TOMS, заключалось в том, что даяние было фундаментальным для компании, культуры и того, чем мы славимся, но мы должны были быть в курсе. бизнес зарабатывания денег, а бизнес заключался в обуви и туфлях. Мы чувствовали, что компания не уделяла должного внимания модернизации нашего знаменитого силуэта Alpargata, действительно делая его настолько модным и актуальным, насколько это возможно, и просто продавая много обуви. Знаете, люди не покупаются на влияние. Они покупают обувь. Воздействие — это то, что отличает вас от других обувных компаний, а также заставляет потребителя чувствовать себя хорошо при покупке, но вы не можете носить воздействие. Мы перевернули модель компании так, чтобы мы занимались улучшением жизни, это наша миссия, а наша бизнес-модель — обувь.
Итак, мы пришли сюда, и у нас есть весь портфель продуктов. Мы подняли культовый силуэт. Мы отпраздновали это в прошлом году, потому что это то, чем мы известны, — слипоны Alpargata. А затем, через пару месяцев, мы начали выпускать новые современные версии, начиная с июня, с Mallow, современной женской версии, современной легкой конструкции, суперкомфортной, и мужской версии под названием Rover. Затем, в течение этого года в следующем, 2022 и 2023 годах, мы собираемся продолжать отмечать наш продукт, Alpargata. Мы обувная компания. Это то, что делает ТОМС. Это то, чем мы занимаемся — улучшать жизни, которые мы намеревались сделать с помощью нашего влияния. Итак, довольно значительный сдвиг. И, надеюсь, некоторым людям, которые слушают или смотрят сегодня, будет полезно подумать о том, что делает вас культовым. Какой продукт? Какая категория? Чем вы известны, и как вы можете отмечать это и гордиться этим?
Джон Кутсер
Вы в некотором роде уникальны, потому что являетесь директором по маркетингу, вы также являетесь директором по цифровым технологиям, а это означает, что вы не только определяете большую часть стратегии и стратегического направления, занимаетесь брендингом и множеством других вещей, вы также участвуйте в некоторых тактиках в цифровом виде на современных платформах, мобильных устройствах, компьютерах и т. д. и оживляйте их. Какие тактики и инструменты вы используете в маркетинге этого бизнеса, о котором вы говорите?
Ян Стюарт
Я пришел на эту роль в качестве директора по маркетингу. И наш генеральный директор, Магнус, с которым я проработал 15 лет в нескольких компаниях, он гуру продукта, он специалист по продукту. Я маркетолог. Когда я пришел на эту должность, мы увидели огромную возможность сделать что-то, чего раньше не делали или делали недостаточно, и я искренне считаю, что это то, о чем компании должны больше думать, что возлагает на директора по маркетингу полную ответственность. электронной связи, учитывая ее важность как канала, как делового канала. Директора по маркетингу обычно заботятся о бренде, маркетинге, создании активов, маркетинговых планах и расходах, но не владеют конкретно электронной коммуникацией и каналами прямого взаимодействия с потребителем, так что это становится другой командой. Часто в качестве директора по маркетингу вы действительно сосредоточены на ценности бренда, его здоровье и долговечности, поэтому вы все обдумываете. В противоположность этому команда электронной коммуникации думает о вчерашних продажах, сегодняшних продажах и завтрашних продажах. Итак, это очень, очень здесь и сейчас, и немедленно. Часто между двумя программами могут возникать расхождения. Одна команда пытается продать как можно больше сегодня, а другая команда пытается создать долгосрочный бренд.
Имея возможность руководить обеими командами, я могу интегрировать краткосрочные и долгосрочные цели и стараться добиться максимальной синергии, чтобы все, что мы вкладываем в ежедневную работу по электронной коммуникациям, создавало ценность бренда в долгосрочной перспективе. срок, которым занимается маркетинговая команда. Итак, это было особенно важно. Я думаю, что многие решения в электронной коммерции, особенно в перфоманс-маркетинге и воронке продаж, принимаются только для того, чтобы продать что-то, и уж точно не для того, чтобы создать имидж целеустремленной компании. Они делают это для того, чтобы вбрасывать активы в Facebook, потому что другие люди нажимают на них и покупают. Я пытаюсь добиться лучшего баланса между этими двумя задачами, пройти половину пути и построить бренд, продавая как можно больше в краткосрочной перспективе. Как я уже сказал, мы занимаемся улучшением жизни. Так вот какова их роль. Было очень весело строить действительно прочные мосты между бренд-маркетингом и электронной коммуникацией.
Команда, которая находится посередине между этими двумя задачами, — это команда перфоманс-маркетинга, которая в любой компании — это команда, которая оказывается между двумя задачами, потому что занимается маркетингом. Итак, мы проделали большую работу с этой командой и агентством, чтобы мы все были на одной странице с точки зрения краткосрочных и долгосрочных целей. И, черт возьми, я имею в виду, что сейчас никто не слушает, кто не согласился бы с тем, что прошлый год был самым сложным, когда речь идет о цифровом маркетинге, а именно о том, как ориентироваться в изменении поведения потребителей, когда все ушли в себя из-за пандемии, и , очевидно, все поспешили изменить свои модели расходов с путешествий и ресторанов на покупку товаров в Интернете и на веб-сайтах. В основном, сосредоточив всю нашу энергию и внимание на цифровом маркетинге, и, отдельно, мы также провели капитальный ремонт и построили веб-сайт мирового уровня за четыре месяца, который позже должен был быть построен в течение 12-18 месяцев, начиная со следующего года… или в этом году, извините, 21 год. Итак, мы сделали это в 2020 году. Мы поговорили с нашим агентством, которое дало нам график от 12 до 18 месяцев, и мы сказали: «Ну, вы можете сделать это за три?» Они сказали: «Если мы будем встречаться каждый день, а не каждую неделю», и каждый день мы принимали решения на следующий день, и мы говорили: «Давайте сделаем это». Итак, мы создали невероятно быстродействующий веб-сайт, чтобы быть готовыми к тому, что мы считали недолговечной ситуацией с пандемией. Это оказалось намного дольше, чем мы ожидали. Итак, мы заменили наш веб-сайт и мобильные устройства… Мы изменили акцент для всех команд на цифровую и электронную коммерцию, чтобы ориентироваться в начале пандемии и поведении потребителей.
Затем мы погрузились в сумасшествие цепочки поставок, очень рано для нас. Ранее в этом году, в 2021 году, мы теряли целые контейнеры с кораблей, которые были раздуты и перегружены. В какой-то момент у пяти кораблей были за борт контейнеры, и мы были на трех из них, так что нам пришлось ориентироваться. Были и фабричные пожары из-за перегрузки заводов. Все последствия Covid проявились в районах с заводами в Южном Китае и Вьетнаме. Мы прошли через все это в начале этого года.
Затем мы столкнулись с ситуацией отказа Apple в отношении конфиденциальности Facebook, с которой мы в основном согласились, что, знаете ли, если вас собираются отслеживать, вам нужно знать об этом. Если вы не хотите, чтобы вас отслеживали, у вас должна быть возможность отказаться. Но это привело к большим изменениям в том, как все мы могли нацеливаться на потребителя, особенно с ИИ в машине и поиском похожих целей. Таким образом, нам пришлось очень быстро изменить направление, чтобы сохранить импульс в этой области отдельно от цифрового маркетинга только потому, что все тратили на цифровые технологии, чтобы получить в электронной коммерции цену за приобретение. Цена за тысячу показов взлетела до небес, увеличившись на 50% с точки зрения затрат на привлечение потребителя, поэтому у нас была такая стоимость. Нам повезло, что у нас было достаточно импульса электронной связи, чтобы это продолжалось, и теперь мы просто собираем кусочки и готовимся к следующему году.
Джон Кутсер
Ух ты.
Пегги Энн Зальц
Я имею в виду, Джон, когда он просто рассматривает все это с этой точки зрения, ты просто думаешь: да, это был тот год. Но когда вы слышите все это целиком, вы говорите: «Вау, это потрясающе, что директора по маркетингу и компании находятся там, где они есть». Это было самым сложным.
Ян Стюарт
Серьезно, неудивительно, что мои волосы не поседели, серьезно.
Джон Кутсер
Эй, у тебя есть волосы.
Ян Стюарт
Неудивительно, что твой не выпал. В значительной степени компании прошли через все это, потому что другая вещь, которая происходит, о которой мы все читаем в… Это все новости на первых полосах от изменения климата до цепочки поставок, от пандемии до конфиденциальности Apple и великой отставки. Сейчас мы также управляем чрезвычайно мобильным персоналом и ориентируемся в нем. Все это заставляет вас действительно учиться быть точным руководителем и принимать четкие, краткие и быстрые решения. В этом году не было времени думать больше, чем в настоящий момент, чтобы с уверенностью опираться на весь свой опыт и говорить: «Это не работает. Мы должны сделать это. А если мы этого не сделаем, у нас не будет бизнеса. Поэтому нам нужно действовать очень быстро».
Я думаю, что мы выйдем из всего, чему научились за последние 18 месяцев, как более уверенные лидеры — если мы выйдем из этого успешно. Если мы не выйдем из этого успешно, мы выйдем из него лидерами, которые усвоили много уроков о том, как в следующий раз делать что-то по-другому. Потому что за 30 лет работы в маркетинге у меня никогда не было года с таким количеством макрофакторов.
Для нас в TOMS, просто для того, чтобы проложить путь нашего бренда, полтора года назад мы сделали полную перезагрузку нашей модели воздействия, что было большим делом, чтобы перейти от «Один за одного» к одной трети прибыли. . Мы сделали творческий ремонт, чтобы изменить весь внешний вид. Мы провели ребрендинг с нашим логотипом и товарными знаками. Мы перезагружаем все наши фотографии, чтобы сделать их более молодыми. Мы также меняем все наше творческое направление, чтобы оно стало более разнообразным и обращалось к большему количеству различных сообществ. Внутри мы настроили весь наш бренд на полную перестройку, перезагрузку и перезапуск, что мы и сделали в апреле этого года, что в любой другой год требует огромного объема работы. В любой другой год это большая работа, особенно потому, что мы пытаемся сбросить наш бренд со стареющего потребителя, который пришел к нам 15 лет назад, когда ей было 20, а сейчас ей за 40, и мы хотим быть актуальным для нее, но с юношеским взглядом на бренд. Мы хотим быть брендом, который позиционируется как бренд для 20-летних.
Все это было в игре, это вся внутренняя тяжелая работа, которую мы проделали. А потом нам пришлось закругляться со всеми макросами, понимаете, даже выходить на рынок с этим новым свежим брендом, новой актуальной ударной моделью и всей этой совершенно новой обувью, современной, удобной и легкой. А потом вы сталкиваетесь с цепочкой поставок, пандемией, отсутствием розничных магазинов, исчезновением оптовых партнеров, отказом от Facebook и всем подобным. Опять же, если это не сделало нас всех более жесткими лидерами, то я не знаю, что сделает.
Джон Кутсер
Пегги, ты только что это сказала. Я должен сказать это снова. Иногда мы не осознаем всего того, через что прошли. Иногда мы не помним. Мы так сосредоточены на том, что грядет, что впереди, что впереди, какова следующая задача. Мы не тратим 30 секунд на то, чтобы оглянуться в прошлое и сказать, что 2020 и 2021 годы изменили наше представление о работе, бизнесе, жизни и изменили наше представление о том, что возможно. Вы создали полуторагодичный веб-сайт за четыре месяца, верно? Вы сделали ребрендинг. Вы несколько изменили свою цель, как она выражается. Вы выходите с несколькими новыми линиями, и вы делаете это, как вы сказали, во время великой отставки. Вы в Санта-Барбаре. Ваша рабочая сила находится там, где она находится, и каким-то образом вы всем этим управляете. Пегги, некоторые из нас за последние два года сделали удивительные вещи.
Ян Стюарт
Да, правда. Я думаю, что это был абсолютно ключевой год для того, чтобы делать так много вещей по-другому, учиться на лету и принимать решения на лету, конечно.
Пегги Энн Зальц
Я собираюсь вернуть нас к чему-то менее монументальному, к маркетингу. Некоторые вещи вы сделали по-другому, и их масса, но одна из них, которая была очень интересной, — это совсем другой подход к маркетингу влияния. Все идут в одном направлении. Они ищут популярность или известность. У вас другой подход. Я думаю, вопрос в том, почему вы это делаете и где вы это делаете. Потому что, как вы сами упомянули, вашей существующей аудитории, возможно, понравился бы другой подход влиятельного лица, но вы обнаружили, что путь менее пройден.
Ян Стюарт
Мы возлагаем на себя большие и большие надежды в отношении маркетинга нашего влияния. Мы понимаем, что нас считают брендом, который славится своим социальным влиянием, и мы очень благодарны за это. Мы понимаем, что многие другие бренды следуют нашему примеру, когда дело доходит до вашего влияния. Нас все время просят не просто выступать в подкастах или на круглых столах с компаниями, но говорить со СМИ и говорить обо всем этом. Таким образом, под желанием заново изобрести одну треть прибыли для массового блага, которое поддерживает такие вопросы, как психическое здоровье и доступ к возможностям для маргинализированных сообществ. Это наше намерение отдавать, то есть этот новый способ делать это, который, по нашему мнению, является правильным для мира, в котором мы живем сегодня и в будущем. Маркетинговая команда должна затем продавать с учетом этого. Это не просто наша модель пожертвований, это мантра нашей компании внутри и снаружи. Как же тогда продавать с целью в центре, учитывая, что мы изменили все эти модели? Моя команда и я прошли через все, что вы делаете в маркетинге, и мы бросили вызов: как бы вы сделали знаменитость, как бы вы стали влиятельным лицом, как бы вы наладили партнерство со СМИ и как бы вы наладили сотрудничество, если бы влияние было главной причиной для Делать это? Воздействие, то есть мы хотим оказать влияние на мир. Мы хотим выровнять такие вопросы, как психическое здоровье, которые важны для нас. Как бы вы сотрудничали с психическим здоровьем в центре? Как бы вы использовали влиятельных лиц для продажи продуктов, но в центре внимания было бы психическое здоровье, доступ к возможностям или маргинальное сообщество?
Это создало гораздо больше работы, потому что вместо того, чтобы просто купить набор влиятельных лиц у агентства, чтобы помочь вашему продукту, что не является способом TOMS, это не казалось правильным способом сделать это. Это может быть хорошо для другой компании, но если люди смотрят на нас как на целеустремленного лидера, то просто покупать влиятельных лиц не очень целеустремленно. Нам пришлось вручную отбирать влиятельных лиц, которые признавали авторитет и осведомленность в важных для нас областях, и часть этого заключается в том, чтобы знать, с кем мы не собираемся равняться. Мы сделали выбор в пользу психического здоровья и доступа к возможностям, особенно в некоторых маргинализированных сообществах, а это значит, что мы не собираемся объединяться с влиятельными лицами, например, в области изменения климата, или людьми, которые занимаются правами человека в сфере торговли людьми, или зависимость, например. Мы знаем свою полосу и придерживаемся ее. Это действительно важная часть нашей стратегии: разработать стратегию и придерживаться ее, уточнять тактику, но придерживаться стратегии.
Ручной выбор влиятельных лиц, которые уже находятся в этом пространстве, — очень, очень ручной процесс. В этом году мы работали почти со 100 влиятельными лицами, и каждый из них является пуленепробиваемым, когда кто-то смотрит на этого человека и говорит, он из ЛГБТ-сообщества? Да. Являются ли они сторонниками психического здоровья или доступа к возможностям? Да. Мы присоединились к ним с общими ценностями и общей целью, и они также представляют наши продукты. Это тяжелая работа со стороны влиятельных лиц. Как я уже сказал, нам приходилось делать это вручную, а не просто покупать группы людей. Мы находимся на полпути к тому, чтобы сделать это на более высоком уровне со знаменитостями, и это еще сложнее, потому что вы также имеете дело с людьми, которые очень, очень заметны публично, и мы хотим убедиться, что видимость так же широко признается для их социальное влияние, как и их известность, так что мы в этом процессе.
И, наконец, мы сделали это совместными усилиями, до которых, я уверен, Пегги доберется через минуту. Совместная работа была одновременно и самой сложной, потому что этого никогда не делали раньше, и самой полезной, потому что мы сделали то, чего раньше не делали, а именно, сотрудничали с другими продуктами через призму воздействия.
Джон Кутсер
У нас есть директор по цифровым технологиям, говорящий о том, чтобы делать что-то очень ручным способом, а не масштабируемым. Это должно быть сделано один за другим, чтобы сделать это правильно и целенаправленно. Давайте также поговорим об удержании клиентов и о том, как на этом сосредоточиться. Что для вас способствует удержанию клиентов и как это различается в разных сегментах ваших клиентов?
Ян Стюарт
В настоящее время мы работаем с двумя воронками. У нас есть очень сильная, лояльная база женщин, которые работают с нами долгое время, до 15-16 лет. Она любит покупать свои основные слипоны Alpargatas. Ей нравится покупать сезонные вещи, специальные принты и все чаще наши совместные работы. Мы можем положиться на нее и на миллионы, миллионы и миллионы потребителей, которые чрезвычайно лояльны к нам. У нас прекрасные отношения. Мы знаем, где они, мы знаем, кто они, мы знаем, на что они похожи, и для нас становится очень предсказуемым, когда мы запускаем сезонные принты, цвета и узоры, что она будет рядом с нами. Итак, мы продолжаем использовать программу лояльности и электронную почту, чтобы поговорить с ней. Это здорово, но, поскольку она стала старше, это также не то, на что вы хотите повесить свою единственную шляпу, потому что она пришла в наш бренд, когда ей было чуть за 20, а сейчас, 15 лет спустя, ей не 20 лет.
Это важно, и это большая часть нашего удержания, но часть вещей, которые мы сделали в последнее время, заключаются в том, чтобы начать привлекать новых, более молодых потребителей. Итак, мы получили более низкое удержание воронки для этой дамы, и мы очень ей благодарны. Сейчас мы создаем воронку для нового, более молодого поколения Z, молодого поколения миллениалов, которым мы представляем наш бренд. Она может даже не знать, кто такой TOMS, а может знать нас косвенно, как то, что раньше носила ее старшая сестра, тетушка, мама. Она может знать или не знать Один за Один. Она наверняка будет всё больше знать одну треть прибыли для широких масс. И мы надеемся, что она знает нас не только по той модели, приносящей треть прибыли, но и по новой обуви, которую мы производим. Нам не нужно давать ей урок истории и говорить, что мы знамениты классическими слипонами Alpargata, но мы должны сказать: «Мы сделали современную обувь под названием Mallow. Если вам интересно, он вдохновлен нашими знаменитыми классическими слипонами Alpargata». Но мы говорим с ней так, как будто она не знает, кто мы такие. Мы строим отношения с ней с помощью наших стратегий приобретения, начиная с абсолютной вершины воронки с PR, влиятельными лицами, партнерством со СМИ и сотрудничеством. И мы действительно только начали это путешествие. У нас меньше шести месяцев, как мы с ней помолвлены. Итак, мы все еще работаем на самом высоком уровне, чтобы привлечь ее к бренду и дать ей понять, кто мы, что мы делаем, что мы производим и что мы продаем, а затем мы переместим ее через время.
Все это прекрасно звучит на бумаге. Знаете, нашим хозяевам сложнее объяснить, что у нас есть эта верная дама, но она стареет. Теперь у нас есть новая цель, и она моложе. И если мы правильно настроим таргетинг, будем идти в ногу со временем и будем социально ответственными, то это понравится и некоторым пожилым женщинам-миллениалам. Я верю в моду, вы хотите вдохновлять все демографические группы, все группы, и вы делаете это, будучи молодыми. Итак, мы идем за этой молодой покупательницей, но она не собирается прибегать к нам в одночасье. Вы не можете просто сделать один коллаб, три инфлюенсера и пару рекламных роликов в Instagram, и вдруг все они ворвутся в вашу дверь. Они не ждут, пока мы это сделаем. Это путешествие с приобретением, и мы только начали его.
Итак, нас ждет марафон по закупкам. У нас есть срочность удержания, учитывая всю волатильность рынка. Мы запускаем две воронки, и, в конце концов, в какой-то момент в следующем году они могут начать смешиваться вместе, поскольку этот новый потребитель начинает двигаться вниз через наше новое удержание, и это становится актуальным. Затем мы считаем, что приобретаем любого, кто социально ответственен, независимо от того, когда две воронки могут сойтись вместе, что должно быть интересно, но на данный момент у нас есть нижняя и верхняя, что уникально. Я тоже раньше этого не видел.
Пегги Энн Зальц
Вы сами упомянули об этом. Вы не можете, скажем, дать урок истории или обучить, но вы должны совместить эти воронки. Вы в конечном счете хотите один . Это также о том, как вы говорите с потребителем, клиентом. Это уровень рекламы и маркетинга, но также очень важна эмпатия. Итак, как вы общаетесь с этими двумя группами потребителей? Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.